领导干部怎样用人

领导干部怎样用人（推荐8篇）

领导干部怎样用人 篇1

2003-2-12 9:41:38(来源:东营日报)尹文昌阅读113次

江泽民同志指出：“我们的事业需要大批人才，如果选人用人问题解决不好，工作就得不到落实，我们的事业就不能成功。”选好人，用好人，不仅是领导干部的一项政治责任，而且是开创中国特色社会主义事业新局面的基本保证。

那么，领导干部怎样选好人，用好人呢？

要有察人之功。人才是创业之本。领导干部要尊重知识，尊重人才，求才若渴。按照“四化”方针和德才兼备的原则，广开渠道，拓宽视野，多领域多层次考察识别人才。既要坚持党管干部的原则，又要走群众路线，到经济建设主战场和科技教育第一线选拔人才，听取群众评议，让群众举荐，优秀人才就会脱颖而出。要按照选拔任用干部的条例和制度办事，用科学的方法，历史地、全面地、辩证地考察选拔人才，既要看到他的优点长处，也要看到他的缺点短处，坚持看主流，看大节，看发展，真正做到公正无私的选人，选出群众公认信赖、能够担当重任的贤才。

要有用人之力。用人贵在任贤用能。要以党的事业、人民的利益为重，真正把那些德才兼备、实绩突出和群众公认的人及时选拔到领导岗位上来，克服那种拉帮结派、以人划线、任人唯亲的错误倾向。要打破论资排辈、求全责备、迁就照顾和凭个人好恶等陈旧落后观念的束缚，大胆选拔一批优秀年轻干部，敢于启用新人。根据工作需要和个人的特点专长，合理安排工作岗位，定责放权，达到责权一致，人尽其才，才尽其用。要把培养使用和管理结合起来，政治上关心，工作上支持，生活上保障，为其创造良好的工作生活环境。要处理好任与免的关系，对那些经过实践检验是劣才和庸才的，应及时降职或免职，不能让事业迁就人，解决干部能上能下、能入能出的问题，建设一支高素质的、朝气蓬勃、奋发有为的干部

队伍。

要有育人之举。对干部和人才，既要使用，又要管理，注重教育和培养。要采取入学深造、挂职轮岗、短期培训等形式，加大干部和人才的培养力度，着重帮助他们加强党性修养、理论学习和实践锻炼，全面提高自身素质。要加强思想教育和工作指导，帮助他们解疑释惑，明确方向，发现问题及时指出，错误倾向及时纠正，使他们健康成长。要加快干部人事制度的改革，健全并落实干部的选举、招考、任免、述职、考核、奖惩、轮换、弹劾、辞职、退休等制度，切实抓好各级干部的日常管理，建立起组织监管严密有效，个人自警自励的干部

教育管理机制，把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来。

要有容人之心。领导干部应以无私的精神，坦荡的胸怀，全心全意支持基层干部的工作，满腔热情地帮助年轻干部成长，团结和带领群众前进。一是容人之短。金无足赤，人无完人。用人要用其所长，避其所短，不要求全责备，以偏概全，防止埋没和浪费人才。二是容人之过。人吃五谷杂粮会生病长灾，干事业的人也会有缺点、犯错误。对工作中犯错误的同志，不要抓住不放，无限上纲，一棍子打死；只要认识并积极改正了就好，要给人以总结经验教训，将功补过的机会。三是容人之能。青出于蓝胜于蓝，一代更比一代强，这是客观规律。对优秀人才，要力排众议，敢于破格任用。特别是对那些才能出众的年轻干部和自己的部下，要甘当人梯，积极推荐到更重要的岗位上去，为他们超过自己而高兴，绝不能嫉贤妒能，压

领导干部怎样用人 篇2

一、院长如何决策

所谓院长决策, 是指院长在领导活动中, 依据卫生政策和卫生院管理的客观规律及本区域和本院的实际情况, 借助于一定的手段和方法, 对未来要实现的目标以及达到目标的途径、方法进行设计、规划、选优的过程。

日本管理专家松下幸之助说:“在事业经营上, 决策是很重要的一件事。要做一件事, 首先要决策, 然后才去推行。更何况在一个组织中, 一个团队里, 大家都是根据负责人所作的决策去推行, 因此, 决策就成为一项重要事情的关键。”由此可见决策是院长工作的核心。

(一) 决策的方法

1. 定性分析, 经验决策法。

它是靠内行和决策者的正确思想方法及已掌握的资料、信息, 凭借丰富的经验和对未来有依据的综合分析判断, 直接选取认为最好方案的方法。适用于问题不太复杂, 备选方案多, 方案优劣易辨别的决策。

2. 集思广益, 民主决策法。

俗话说“三个臭皮匠, 赛过诸葛亮”。院长的决策必须善于发扬民主, 坚持走“从群众中来, 到群众中去”的路线。在决策过程中, 要广泛听取职工意见, 集思广益, 在此基础上进行决策。这样既汇集了大家的智慧, 又有利于统一思想认识, 同心同德地去实施。

3. 权衡利弊, 比较决策法。

俗话说“不怕不识货, 就怕货比货”。一项决策有几个方案, 到底哪个方案更合理、更科学, 只有通过比较才能鉴别各种方案的利弊、优劣, 从而产生最佳方案。

4. 沙里淘金, 筛选决策法。

在讨论决策方案时, 大家七嘴八舌、众说纷绘, 仁者见仁, 智则见智, 这就要看院长的分析、判断和综合能力了。这要求院长客观冷静地进行分析鉴别、去粗取精、去伪存真、沙里淘金, 把各种好的意见集中起来, 作出正确的决策。

5. 摸石过河, 试点决策法。

对一些关系卫生院生存发展的重大问题, 几经讨论仍然拿不准或基本看准了, 仍由于缺乏经验, 感到没有把握, 就不要急于决策或实施。在时间、条件允许的情况下, 可以边试验边决策, 摸着石头过河。通常做法是先进行试点, 总结经验教训, 不断完善, 再推而广之, 以减少急于求成, 盲目拍板带来的损失。

6. 分析计算, 数学决策法。

就是通过对影响决策目标的各种因素之间的数量关系, 用数学方式进行决策的一类方法。如基建投入的决策等。

7. 快刀斩乱麻, 应变决策法。

在正常情况下, 决策应按正常程序进行。但是由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性, 常常会发生一些突如其来的事情, 在这种情况下, 在有限时间内, 院长要发挥自己的应变能力, 根据尽可能搜集到的有限信息, 作出果断决策, 并迅速付诸实施。

(二) 院长决策的基本步骤

科学的决策是成功的一半。院长在进行决策的时候, 除了要符合决策的目的性、可行性、经济性、合理法、应变性等在有效决策过程中应达到的要求外, 还应遵循科学决策的步聚。一盘来讲, 一个合理的决策程序, 可依次分为六个步骤。

1.及时发现问题——2.确定决策目标——3.拟定备选方案——4.选择理想方案——5.实施决策方案——6.修正决策方案。

(三) 院长决策的原则

1. 务实性原则。

就是围绕现实问题, 现实需要去决策, 反对脱离自身环境, 现实条件去追求超越现实可能的目标。

2. 民主性原则。

就是要听取员工的意见, 集中大家的智慧, 同时处理好民主与集中的关系。否则, 就会出现要么个人说了算, 要么是一盘散沙做不成事的现象。

3. 科学性原则。

就是要尊重科学, 运用科学手段决策。切忌主观凭意气, 以个人的爱好、情绪决策。一旦发现失误, 要有勇气立即改正。

4. 系统性原则。

决策必须系统全面、严谨规范, 克服孤立、静止、片面的方法看待问题。

5. 灵活性原则。

因事物是错综复杂、千变万化的, 所以应防止刻板、保守和简单化。

6. 创造性原则。

在决策中须摆脱各种落后观念、习惯势力以及偏见的束缚, 勇于探索、开拓和创新。

7. 可行性原则。

决策要切实管用, 解决实际问题。能达到既定目标, 要有针对性和可操作性。

8. 时效性原则。

决策须做到及时不误, 顺势应变, 确保效果, 追求效率。有些事情往往“过了这个村就没有这个店了”。

9. 价值性原则。

决策力求用最少的人力、物力、财力和时间, 去获取最大的社会、经济效益。

1 0. 界度性原则。

决策必须高度注意政法规范的范围界限和现实可能的边际, 由此注意决策的界限和分寸, 可以适度临界, 使决策达到最大可能的限度。

二、院长如何用人

请记住一句名言, “赢在会用人”。合理使用人才, 是院长领导活动的中心环节。为达到合理用人的目的, 院长需要掌握一些基本原则, 这些原则贯穿于院长用人的全过程。唯有遵循这些原则, 才能发挥好每一位职工的作用。

(一) 量才用人, 职能相称。

根据能力大小, 给予适当的职位。以岗定人, 使之各得其所。

(二) 扬长避短, 各尽所能。

人才各有优点与缺点、长处与短处, 应将人才安排在适合发挥其所长的位置上, 且忌乱点鸳鸯谱。古人讲:“骏马能历险, 犁田不如牛;坚车能载重, 渡河不如舟;舍长以就短, 智者难谋生, 生才贵适用, 慎勿多苛求”。就是这个道理。

(三) 用人不疑, 疑人不用。

用人不疑的关键在于充分信任下属, 发挥其积极性, 放手让他去工作, 产生激励的作用。第一, 使下属产生心理上的安全感, 增强工作自信心, 去大胆独立地开展工作;第二, 使下属对卫生院产生归属感和认同感, 为卫生院的利益而努力工作;第三, 使下属产生责任感, 激发起主动性和创造性, 增强克服困难的勇气和力量。

(四) 合理搭配, 整体效能。

人才作用的发挥, 离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的, 只有在群体中才能发挥作用。一个卫生院中有不同层次、不同专业、不同年龄、不同气质的人, 院长就是要将这些不同类型的人才进行合理组合、搭配, 让其相互补充, 相互启发, 形成人才的最佳效能。这就是系统论中的“整体大于部分之和”的原理。

(五) 五湖四海, 宽以容才。

所谓五湖四海, 就是不分地域、不分亲疏、不分宗派、广纳贤才。有德有才就要大胆任用。所谓宽以容人, 就是要容人之长, 不搞“武大郎开店, 高我者不用”。容人之短, 用人之长;容人之言, “忠言逆耳利于行”。只有这样才能出现人才济济的局面。

(五) 合理流动, 量才适用。

对人才既不能采取“关在笼子里不放”的“卡”的办法, 也不能采取“不让外人来抢饭碗”的“保”的办法。人才合理流动有利于对人才的合理使用, 也有利于人才自身的健康成长。

(七) 爱护人才, 关心帮助。

邓小平曾指出:“对那些真正有本事的人, 在工资级别上可以破格提高。”“凡是人才……真正行的, 要提高他们的物质待遇。”对人才应在学习、晋升、晋级、任用方面提供机会, 对他们生活上的具体困难尽力解决, 以体现组织对他们的关心和爱护。

(八) 重视培养, 用养结合。

邓小平曾指出:“有计划地对大批干部、工人进行正规教育, 提高他们的政治水平, 文化水平、技术水平、经营管理水平, 就是一种能够收到很好效果的智力投资。”在养和用的关系上, 养是前提, 只有培养出人才, 才有所用;用是归宿和目的, 如果只养不用, 则人才无法发挥作用, 如果只用不养, 知识老化, 能力必然弱化。

总之, “得人者兴, 失人者崩。”院长使用人才, 一定要有爱才之心, 识才之眼, 求才之渴, 用才之能, 容才之量, 护才之魄, 举才之德, 育才之责。

民企老板该怎样用人 篇3

我的一个客户，是青岛一家知名的民营企业，双方已经合作了6年。合作之初，公司的年产值2.4亿元，在管理制度、团队建设方面都有了一定的基础。在一年时间内，该公司引进了管理咨询，老板也多次去北京、上海学习，同时进行营销总监、市场总监、人力资源总监等高管人才的引进。引进人才后，经过3年努力，该公司的年销售收入达到4.2亿元。我与该老板既是合作伙伴也是朋友，所以不时会通通电话或见面喝茶聊聊。交流中，我经常感受到老板对职业经理人的不满意，例如：对于个人利益太计较了，没有站在公司角度考虑问题；营销总监个性太强，在会上发表不同的意见，和老板唱反调等等。作为服务商，我也经常会与推荐到企业的高管交流，同样能感受到他们对老板的一些不满意。我预感营销总监可能会成为第一个离开的人，果不其然，3年后合同到期，他向企业递交了辞职信。诚然，企业不会因为一个人的离开而停滞不前，但是，这个营销总监走后，企业从内部竞聘提拔了一个上岗，两年多的时间过去，这家企业的年增长率都没有超过两位数。

从这个案例中，我希望与民企的老板们在用人方面做一些分享与交流。

首先，老板要清楚自己的职能。“搭班子，定战略，带队伍”是柳传志的九字真经，老板是企业最大的人力资源负责人，老板把人用好了，企业也就做强了。三国的刘备，文不过诸葛，武不过关张，但兄弟们愿意追随刘皇叔，一起打天下。每个人都有优缺点，时间长了，蜜月期过了，缺点也就越来越明显了，老板要有识别人才长短板的能力，用其所长，避其所短。

其次，用人要看主流，用制度和流程来规避人才使用中的风险。我对这个离职的营销总监比较熟悉，他是青岛本地人，在营销推广、业务团队和经销商团队管理上是有能力和优势的。他原来就职的企业平台也比这家企业大，而且是属于大类中的同行业，所以各方面优势都很明显。当然，企业业绩的增长，绝不是这个营销总监一人的能力和功劳，而是老板整合资源、大家共同努力换来的。作为老板，怎样用制度和政策引领人才发挥其潜能，是一门学问。我近期看了《褚时健》这本书，褚时健在玉溪卷烟厂的成功，就得益于他会用政策引导大家向他需要的方向努力。营销以业绩来说话，给人才政策，让他制订方法，公司来审批、市场督察和考核，有了业绩就应该及时给予肯定和奖励。客观地说，3年的业绩发展，这个营销总监是有功劳的。如果老板只看到其个性强，说话不能按老板的意思来表达，那么，需要问一句：你要是的人才还是奴才呢？

第三，学会换位思考，用“心”管理。职业经理人不是老板，硬要让他用老板的思维来考虑问题，这本身就是不科学的。聪明的老板会用好赏识之心。公司给你客户支持，给你资源、费用，做出成绩及时肯定与鼓励。“士为知己者死”，经理人因为有了老板的欣赏，会更加努力表现自己的才能，为企业贡献自己的才智；同时无形中，经理人也会把这种赏识方法用到对同事或下属身上，发挥每个人的主观能动性，激发他们的潜质，在企业内部创造一个健康、和谐的局面。老板还应有服务之心，“功由下始，责由上担”，企业在经理人出现一些问题时，不是责备，而是帮助、鼓励，经理人就会更加努力付出。企业老板对待经理人，还要有恒久之心，给经理人时间和犯错的机会，只要方向是对的，公司可以等，不要太急躁。

另外，民企老板要有梯队人员培养的概念和计划。你今天聘请了一个高管过来，这只能解燃眉之急，这个人才能跟着企业长期发展最好，但作为老板，一定要用战略发展的眼光来考虑用人计划，要有第二梯队或者内部人员培养计划，以防人员离开后，给企业的业绩和市场带来不良影响。上述这家企业在人才储备上就出现了问题，导致后面两年的发展没有达到预期目标。

企业用人是一项长期工作，老板是企业最大的人力总监，人员会随着市场、企业的发展进行变换和波动，变换才是企业永恒的主题。真心希望民企老板们在人才使用上能未雨绸缪，做好预算和计划，让企业走得更稳、更远。

领导用人艺术探析 篇4

领导艺术是指领导者在履行领导职责的各种活动中表现出来的、具有创造性的技能和技巧。主要的领导艺术有用人、用权、激励、决策、说话等，其中领导选人、用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置,而领导的选人、用人的方法和艺术主要包括选人用人，培养凝聚力和适当授权让员工充分发挥其主观能动性三个阶段。慧眼识人，善用人才，才能使组织立于不败之地。

【关键词】

领导艺术用人凝聚力激励灵活授权无为而治

领导用人艺术探析

“领导艺术是指领导者在履行领导职责的各种活动中表现出来的、具有创造性的技能和技巧。是领导者知识、智慧、才能、经验、风格和气质等因素的综合反映，是领导者根据不同环境，结合个人特点对科学领导方法的具体运用。”①主要的领导艺术有用人、用权、激励、决策、说话等，其中领导选人、用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置, 慧眼识人，善用人才，能使组织立于不败之地。下面我便从“吹嘘呼吸，吐故纳新” 即领导选人用人阶段，“ 气聚则生，气亡则死” 即培养凝聚力阶段、“ 无为而尊，有为而累” 即领导适当授权，充分发挥员工主观能动性阶段三方面谈谈我个人对领导用人艺术的浅陋见解。

一、吹嘘呼吸，吐故纳新

吐纳一词最早见于《庄子·刻意篇》：“吹嘘呼吸,吐故纳新,熊经鸟申,为寿而已矣,此导引之士,养形之人,彭祖寿考者之所好也。”意即吐出浊气，纳入人体所需之清气，以帮助培蓄人体内部之真气，达到修真养性、延年益寿之目的。世人多以医学养生的眼光去品味这句话，孰不知站在领导学的角度去看，也能较好的诠释领导的用人艺术。“故”可视为组织中出现“在其位不谋其政”、“未老先衰”消极怠工、缺乏创新与主见等影响组织发展前景行为的成员，或者组织中不适合其所在职位的成员；“新”则可以看作“武艺出众”、“才华横溢”、“敢于创新，善于创新”的新世纪复合型人才。“吐故纳新”既为以新进人员替换老员工，或者置老员工于新的职位。

“吐故纳新”的核心是人才，而人才，则是组织兴起和发展的关键。唐太宗指出：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。”而用人，则是关键中的关键，正如诸葛亮曾说：“非得贤难，用之难”。要想人尽其才，就必须恰当用人，发挥其特长。而要想恰当用人，领导者又必须深知人才的特长和缺

① 梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版，第159页。

陷。清代魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可用人，不可以教人。”《史记》中也记载，汉高祖刘邦在登上皇位时，就自己之所以能战胜强大的楚霸王项羽的原因时说过：“运筹帷幄，决胜于千里之外，出谋献策，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也。”所以，领导选人、用人，需要“吐故纳新”，知人善任，才能扬其所长，才能体现出其真正的价值。

作为一个组织领导者，要想成功的展现其“吐纳”艺术，就必须遵循领导使用人才的原则。《领导学通论》中概括为以下七个原则：1.峰值年龄原则。即“人才的‘最佳时期’，是从他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年龄’为止。”因而，领导者需注意发挥人才的“最佳时期”；2.扬长避短原则。首先要着眼于人才的长处，其次要短中取长；3.职能相称原则。一是人才的能级要与岗位性质相配称，二是人才的能级与岗位的层次、难度相匹配；4.大胆使用原则。即对那些确有才能并可独当一面的人才要大胆启用，放手让他们在其职权范围内开展工作，施展才华；5.宽厚待人原则。即要善于团结不同观点的干部一道工作，要善于创造一个民主宽松的气氛；6.关心培养原则。即对干部、人才既要使用，更要从各方面去关心培养；7.换岗流动原则。即对干部进行换岗流动，发挥他们的作用。②

二、气聚则生，气亡则死

继“吐故纳新”之后，即领导者选好合格的人才以及配入恰当的职位之后，则进入领导用人艺术的第二阶段：“聚气”阶段，也就是培养凝聚力阶段。“凝聚是领导主体将被领导者紧紧地凝聚在一起，相互合作和相互支持，协调一致，为实现领导目标而共同奋斗的组织措施和人际措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能夺取领到的胜利。”③道家思想中把道视为气的从属，并且认为有气则有道，道与气相互依存，不可分离。《慎盲·五行篇》中说：“元气者，天地万物之宗统。有元气则有生，有生则道显。故气也者，道之体也，道也者，气之具也。”那么，如果把“道”视作组织群体，“气”则正好对应着组织活力深层次的动力——组织凝聚力④，它是组织成员之间的“粘合剂”，是一个组织是否有战斗力，是否成功的重要标志，对组织行为和组织效能的发挥有着重要作用。

分析组织凝聚力的强弱，离不开一下几方面的因素：“ 1.加入一个群体的难度越大，群体的凝聚力越强。因为加入群体的难度越大，群体成员加入群体的主动性就越高，进而凝聚力就越强；2.群体受到外部的威胁或压力越大，群体的凝聚力越强；3.群体成员在一起的时间越多，群体的凝聚力就越强。群体成员之间较多的在一起交流，会使相互之间吸引的纽带更加牢固；4.群体的规模越小，凝聚力相对越强；5.群体越成功，凝聚力越强。成功地群体中成员的②梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版，第111页。

③黄斌，任丽梅：《权威与魅力》，第二版，企业管理出版社，2003年10月，第127页。④张德，吴志明：《组织行为学》，3版，东北财经大学出版社，2011年1月，第292页。

忠诚度更高，更愿意留在群体之中”⑤。作为组织领导者，必须充分了解并掌握以上因素，培养组织凝聚力，提高组织成员的主人翁意识和责任感，使成员个人目标与组织目标相一致，并产生实现组织目标的特定行为。

领导者分析了组织群体凝聚力的影响因素后，就应当针对相关因素制定相关政策和措施，从而展现其“聚气”的领导艺术。而激励则是领导提升组织凝聚力的重要手段和方式之一。激励是指创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。领导者在运用激励手段提高组织凝聚力时，应从四各方面考虑决定，以求达到激励的目的。即“1.领导者应从研究和满足员工的需求方面来调动组织成员的积极性；2.组织设计的报酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性；3.应当从目标设置上研究如何调动积极性。要确定合适的目标，使目标具有一定的挑战性，由此激发员工内在的动机；4.强化动机。即利用报酬系统的强化作用促使人们自觉的去维护组织的利益，从而实现和满足个人的需求。”⑥符合实际的激励手段是组织提升凝聚力的关键，而凝聚力的提升又是组织发展与进步的基础。因此，组织领导者必须具体问题具体分析，根据组织的实际情况制定出恰当的的激励政策，以达到组织高度凝聚的目的。

三、无为而尊，有为而累

当组织展现出高度凝聚时，则进入领导用人的最后一个阶段，即道家思想中的“无为而尊”阶段，也就是灵活授权，充分发挥人才主观能动性阶段。《庄子——在宥篇》曰： “何谓道？有天道，有人道。无为而尊者，天道也；有为而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也。”郭象注曰：“君位无为而委任百官，百官有所司而君不与焉。”⑦意即无所事事、无所作为却处于崇高地位的，就是天道；事必躬亲、有所作为而积劳累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作为一个领导者，必须学会做善弈者，“谋势”不“谋子”，必须时时记住自己的工作职责，不干预下一层领导层次的事，不越级指挥。要善于运用化繁为简的思维方法和领导艺术，灵活授权，做到大事揽住，小事放手，真正实现“无为而无不为”。

而所谓领导授权，就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。通过授权，领导者可以借助于他人的专长，弥补自己的缺陷，从而使问题得以解决，使工作顺利进行。正如毛泽东曾指出：“任何一级的首长，应当把自己注意的重心放在那些对于他所指挥的全局来说最重要、最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上”⑧领导者授权于下属，要充分信任他们，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，充分的发挥其主观能动

⑤张德，吴志明：《组织行为学》，3版，东北财经大学出版社，2011年1月，第154页。⑥ 刘银花，姜法奎：《领导科学》，3版，东北财经大学出版社，2011年2月，第352页。

⑦【晋】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南华真经注疏》，中华书局、1998年版、228页 ⑧ 毛泽东：《毛泽东选集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176页。

性。对他们的工作除了进行必要的指导和检查以外，不要去随意干涉。因为信任人、尊重人，可激发下属的自尊心、责任感和主人翁意识，从而更好的产生一种凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，这是领导者应遵循的一条基本原则。

一个聪明的领导者，应懂得灵活授权，借力成事，让下属有充分发挥才干的机会与场合，并妥善地驾驭与保护好人才，真正实现“无为而治”。《老子》中写道：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意即最高明的治国之道，是人民感觉不到有国君的存在;其次，是国家的国君受到人民爱戴，人人称赞他;再其次者，是国家的人民畏惧他们的国君;而最糟糕的国君，则是让人民反感，随处都能听见人民的咒骂。所以老子将管理的最高境界总结为 “无为而治，道法自然”，这是一种至高的领导艺术。需要强调的是，“无为”并非“不为”，而是有为蕴涵在无为之中，无为驾驭在有为之上，即“无为而无不为”。要求领导者以一种“无为”的态度去“为”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓关键，把精力放在“掌舵”而不是“划桨”上。只有这样，领导者才能更好的驾驭人才，才能展现其至高的用人艺术。

正所谓“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，博大精深，运用之妙存乎一心。它即是一种管理方式与手段，更是一门高雅的艺术，需要人们不断去研究，学习和开拓。

【参考文献】

[1]梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版。

[2] 黄斌，任丽梅：《权威与魅力》，第二版，北京，企业管理出版社，2003年10月。

[3] 张德，吴志明：《组织行为学》，3版，大连，东北财经大学出版社，2011年1月。

[4] 刘银花，姜法奎：《领导科学》，3版，大连，东北财经大学出版社，2011年2月。

[5]（晋）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南华真经注疏》，北京，中华书局，1998年版。

[6] 毛泽东：《毛泽东选集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饶尚宽/ 译注：《老子》，北京，中华书局，2006年9月1日。

领导者的用人艺术 篇5

一、“知人”—领导者的择人艺术

领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。择人艺术就是要“知人”。“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“选择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”。因而“知人”就成为领导者用人的第一要素和前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力，才是用人艺术最终落脚点。

要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，管理学家汤姆?彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，领导者要广泛地了解他人的长处。如果只关注人的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了。一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其长处发掘出来并加以合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，制定出人才的机制，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。

管理大师韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。

二、“善任” — 领导者的人才管理艺术

经过 “知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，这还要第二步“善任”，因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。那么，领导者何以才能做到“善任”人才？这要做到：

1、领导者须“人尽其才”

对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度。面对复杂化的环境，领导者只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。

何以做到“人尽其才”？一是领导者不搞集权，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。二是建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。三是敢于提拔开拓进取的人才，大胆使用各种合适的人才。四是加强人才管理，要做到把重视人才使用和重视企业发展放在同等重要地位

2、领导者用人也要“疑”

俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的环境，却不得不“用人也疑”。这是因为：（1）一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色；（2）多变的环境使领导不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长；（3）人才应是与时俱进，员工目前不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大致命伤。

尽管存在种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者挖掘和运用知人善任的艺术，寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。通过有目的地对员工进行长期各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。

海尔的张瑞敏对“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。

3、保持与下属的友好关系

领导者保持与下属的友好关系至关重要，在知识经济时代，企业需要对内外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的工作要更多地注意领导者与员工建立友好的关系，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往不但不能产生良好的心理气氛,反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这

种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可缺少的一环。

所谓“先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门复杂精细的领导艺术，需要领导者在实践中不断地探索和总结。择人艺术保证了企业有才可用，而人才管理艺术则可人尽其才，这两个方面互为前提、互为保证，缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。

领导者如何用好三种人才

每个领导者身边都有很多人才，用好这些人才，实现领导与人才的完美配合，是一个领导者事业成功的重要条件之一。但是，人才是一个具有多样性的群体，要想用得其所，靠领导一厢情愿不行，靠刻意拉拢也不行，而必须“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸怀全局、足智多谋，能够独当一面的人才。这样的人才在一个单位为数不多，却举足轻重，因此，领导者首先要用好这类人才。一是大才大用。领导者要善于按贡献大小，对单位里的大才该晋升的晋升，该重奖的重奖，不搞论资排辈和迁就照顾，大胆把最重要、最艰巨、最有挑战性的工作任务交给他们，使其才能得到最大限度的发挥。这样既可使他们拥有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。当前，人才已成为人们关注的焦点，在一些单位经常出现上级调人才、同级抢人才、人才“跳槽”的现象。在这种情况下，有的领导者由于爱才心切，往往会采取压、堵、骗等方法保人才，但结果并不理想。因为每个人都希望自己能有更大的发展空间，优秀的人才尤其如此。若领导压着不让走，肯定会使其产生逆反和怨恨心理，继而影响实际工作，同时也影响了其他人情绪。可以说，压一人，伤一片，压才不如放才。因此，有远见卓识的领导者应认识到，放才是对人才的另一种关心，截留人才等于抽掉了他们继续登高的梯子。三是要学会留才。要留住人才，领导不仅要为人才提供适合其生存和发展的便利条件，还要注意营造良好的留心环境，要真心实意地与他们交朋友，在相互沟通中掌握他们的心理动向，及时帮助他们解决难题，化解思想顾虑，让人才体会到组织的关怀，能看到自己的发展前景，明白自身的职责。

二.傲才

傲才大多是放荡不羁、出言不逊、难以相处的人。对此类人才，领导者要有宽阔的胸襟和开放的思想。首先，要去伪存真。木秀于林，风必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。傲才往往会成为大家攻击的主要对象。有道是人言可畏，在有的单位，有的领导因不辨真伪，偏听偏信，对傲才或横加制裁，或打入“冷宫”，结果人言虽然平息了，但人才也流失了。因此，领导者要正确对待人们对傲才的议论，一方面对傲才要常提醒，勤敲打，多批评，对其确实存在的问题要严厉指出，督促改正，对那些毫无根据的飞短流长则要明察秋毫，以正视听；另一方面要多给傲才提供与群众接触的机会，让他们在相互沟通中彼此多一些理解，进而增强单位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，领导者应充分保护和认同人才的个性，使其个性、特点、才华得到发挥。另一方面，领导者还要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以调教，引导他们长傲骨，去傲气，知进退，不自满。

三.潜才

浅谈行政领导的用人艺术 篇6

学院：社会学院班级：082班姓名：俞婷婷学号：0816310

1摘要：行政领导者，社会公共事业的组织指挥者，任何一项社会事业的实施与成功，都离不开行政领导者的组织指挥。然而行政领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于行政领导者的用人艺术。用人是领导的基本职能之一，也是实现领导决策的组织保证。用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。因此研究领导者的用人艺术是领导科学的一项重要内容。

关键词：行政领导用人艺术

领导用人，主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。

领导用人的环节很多，它包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励、举荐与保护等。同时，领导用人的类型也十分广泛，领导活动涉及政治、经济、军事、科学、文化、教育、卫生等各个领域。因此，领导者要根据不同领域和不同工作岗位的需要，选拔和使用多种多样的人才。不论是在哪个用人环节，也不论是选用何种人才，领导者都必须从事业出发，坚持正确的用人原则，发挥人才的最佳价值。

我国古人曾经说过：为政之要，惟在得人。用非其才，必难治政。领导者科学地选人用人，就能保证事业的兴旺发达；反之，不重视人才或者用错了人，必然使事业遭受损失甚至导致失败。在社会迅速发展的当代，特别是在我国加入WTO的今天，世界国与国之间的竞争，实质上是科技和人才竞争，要建设一个具有高度文明、高度民主的现代化的社会主义强国，更需要有一大批有文化、懂科学、善管理、会经营的优秀人才，要使优秀人才脱颖而出，行政领导必须更新用人观念，改变思维方式，真正解放思想，彻底从“左”的思想禁锢中解放出来，努力树立与社会主义市场经济的新时代适应的人才观念，大胆启用一代新人，这是摆在每个行政领导面前的重大课题。

行政领导用人艺术贯穿于整个领导过程和领导活动的各个方面，其内容十分广泛，现将主要内容概述如下：

（一）授权的艺术

授权是由上级主管或权力者妥授下属以一定责任与理事权，使下级在其领导、监督下有相应的自主权和行动指挥权。针对工作的重要性、领导者的水平和下属的工作能力等不同情况，可分别采用以下几种授权方式：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。要选好“受权者”。具有以下特点的人，往往是受权的理想人选：一是大公无私的奉献者，他们做工作从不讨价还价，不计较个人得失；二是不徇私情的忠直者，他们办事认真，也敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行也敢于直言；三是勇于创新的开拓者，他们是“实干家”，开拓能力、成事能力很强；四是善于团结协作的人，他们在实际工作中协调能力强，善于理顺人际关系，凝聚力强；五是善于独立处理问题的人，他们善于独立思考，能提出有价值的独立见解，善于处理复杂棘手的问题；六是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求改正机会的人。

（二）激励的艺术

所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发人才工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。人的行为是受人的思想动机所制约的，而思想动机又来源于人们对社会的需求。美国行为学家马洛斯提出了人的需要有以下五种：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我现实需要。这五种需要是依次排列，逐级提高的。人的需求内容和程度不同，激励的方式也应该有所不同。侧重于物质需求的，宜采用物质方式予以奖励，对上进心、荣誉感很强的人，则通过正面表扬、发奖状、授予光荣称号等方式给以奖励。领导者必须爱护人才，关心人才，帮助人才。要放手工作，使他们敢于负责，同时又要适当地给以指导，使他们在自己的本职岗位发挥最大的积极性；要给他们

以学习的机会，使他们在政治上、理论上和工作能力上不断提高；对他们错误予以正确对待，既要严肃批评，又要说服教育，帮助他们改正错误；要关心他们的困难，体贴他们辛苦，对他们的生活予以必要的照顾。邓小平指出，对那些真正有本事的人，在工资级别上可以破格提高。凡是人才，真正行的，要提高他们的物质待遇。对人才的爱护、关心和帮助，一方面能使大批的人才不断涌现出来，为领导所用，为社会主义现代化建设服务；另一方面对人才的工作热情是一种巨大的激励，能极大地调动人才的积极性，使他们的作用得到最大限度的发挥。

用人不疑，保护人才和支持人才，也是一种强大的激励手段，因为人被信任，他就会有一种强烈的责任感，自信心便油然而生。尤其是上级对下级的信任，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在身体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我工作的程度。

（三）扬长避短的艺术

扬长避短，人尽其才，这是当前使用各类人才的最基本原则。要达到人尽其才，才尽其用，充分有效地发挥各类具有不同专长的人才的作用，就必须扬其长，克其短，扬其精，舍其粗。具体说来主要有以下三种取长方法：第一，个体取长法。即根据人才在某一方面的突出才能来加以使用的方法。这种方法可以使人才的最佳才能在短时期内得到较好的发挥。第二，群体取长法。即对人才群体在通过类比和科学分析的基础上，充分发挥每个人才的最佳才能。这种方法避免和克服了个体取长法中存在的，不能动用宏观比较的观点来正确看待人才的特长和特“短”的不足，兼顾了个体的最佳才能和群体的最佳才能，从而使人才的特长得到最科学、最充分的发挥。第三，提前取长法。即动用发展变化的观点，来科学分析人才的各项基本素质，然后根据每种素质的发展势头，提前选择最有可能成为最佳才能的的某一项基本素质，并以此作为使用某个人才的决策依据。

（四）适才适所的艺术

所谓适才适所，是指要把适当的人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，他才有可能干得最好，把自己的能力全部发挥贡献出来。

适才适所，是一条重要的用人艺术，由于不同的人之间在学识、专业、经历、品德、志向、智力、体质、性格等方面都存在着很大的差异，因此，要想使每个人都最大限度地发挥积极作用，就必须遵循适才适所的艺术规律，也就是说，要尽可能把每一个人安排在最适合于他的岗位上。只有这样，才能避免用非所长，用非所学，用非所好，用非所愿等不合理的用人现象。做到用人所长，用人所愿，专才专用，偏才偏用，大才大用，小才小用，实现人尽其才，才尽其用。

（五）鼓励人才冒尖的艺术

所谓冒尖，就是指一些人才由于他的才智，更由于他的勤奋工作，在工作中一下子做出重大成就或突出的贡献。人才冒尖很不容易，其成就都是辛勤劳动的结晶。在一些风气不正的地区和单位，冒尖等于冒险。冒尖人才最易受嫉妒、诽谤、攻击和污蔑。由于冒尖者在人数上居少数，在精力上又一心扑在工作上，无暇顾及“自卫”和“攻击”，因而他们最易被“小人”和“庸才”掀起的舆论恶流所吞没。因此，作为行政领导者，应该鼓励人才去冒尖，造成一个人人争当先进的良性竞争局面。

鼓励冒尖的最好方法，除了口头表扬外，还要给冒尖者职务、工资等物质上、精神上的适度奖励。奖励冒尖人才，就等于为广大群众树立了榜样。高明的行政领导者，不仅深知鼓励冒尖的巨大激励作用，而且还善于掌握鼓励的时机、分寸、范围和“量级”。

总之，培养造就人才，是各级行政领导者的一项战略性的任务；而人才的培养，又是一个多层次、多学科、多形式的体系。只有从我国的实际出发，充分利用各种条件，采取各种有效形式和途径，广泛动员全社会的力量，尽可能增加社会投资，才能快出人才，多出人才，出好人才。

参考文献

《政治学原理》王惠岩主编，高等教育出版社

《国家公务员治理概论》徐颂陶主编，文化艺术出版社

《中国行政治理学》周世逑、苏玉堂主编，中共中心党校出版社《现代治理学》李兴山主编，中共中心党校出版社

领导用人应注意哪些问题 篇7

一、防止高分低能, 注意实际才干

没有文化, 没有知识, 绝不是高素质人才, 但判断一个人是不是人才, 也不能仅看其文凭高低、考分多少, 更需要能力。中国的科举考试推行了上千年, 但总有些考中的进士, 举人并不适合做行政领导工作, 而历史上科举考试中的状元也就是考分最高的人, 成为有作为的政治家、能吏的更是少得可怜, 一个人是否有才能, 其在实际工作中的表现是关键, 如果不去考察其在工作中的政绩和具体能力, 一味地看文凭、看考分, 不仅对那些能力强而不善于考试的人不公平, 还会助长投机取巧和弄虚作假的歪风。

二、以岗位需求选人, 注意因材施用

天下无全才, 所以才有通才与专才之分, 通才意味着什么都通也都学得不深, 且现实生活中的通才并不多, 更多的是专业之才。须知, 人才不是标准件, 这个行业或专业的人才在另一个行业或专业不一定也是人才。领导工作要求领导者具备特殊的领导才能, 并不是所有的人才都适合做行政工作, 人才的情商、智商、胆商等都可能成为其当好领导的制约因素。因此, 领导在用人方面, 必须考虑岗位要求、人才的“三商”等综合条件, 因材施用, 不能认为所有人才都可以做好官, 也不能将不适宜当干部的人都视为非人才, 从而做到人尽其才、才尽其用。

三、在关注业绩的同时, 注意发现人才潜能

以业绩为标准判断一个人的优劣无疑是相对公正的, 一个人在其岗位上干出的业绩是其能力的重要体现。但领导必须懂得, 一个人的业绩是各方面因素共同作用的结果, 人的能力有大小强弱之分, 尽心尽力取得业绩与游刃有余取得业绩, 具有本职区别, 并非所有在某个岗位上干得不错的人都可以做更大的事, 负更重要的责任。北宋有个官员叫樊知古, 当转运使时, 名声很好, 后被提拔为户部尚书, 虽尽力工作, 仍无法胜任, 只好辞职。事实证明, 领导者用人不仅要看其能否做事, 还要看清其能做大事还是能做小事, 这样才能避免人才浪费。当然, 要做到这一点, 一是领导者要善于了解一个人的潜在才能;二是要建立人才能上能下的机制, 使大材小用, 小材大用的现象及时得以纠正。

四、观其表、看其行, 注意其变化

现实中, 大多数人才能够珍惜名节, 重视修养、终生进取。但也有一些人会随着环境、地位、年龄等变化而变化。有的人会随着地位的变化, 而变得腐化, 而有的人却能洁身自好。因此, 领导者必须知人懂变, 不能一次选择就万事大吉, 而要立足于防范, 加强对人才的管理、教育、监督, 使之尽可能往好处变, 而不是往坏处变。

五、把握科学的用人原则, 注重用与领导者观点不同的人才

领导者要敢于抛弃那些有独到思想见解、喜欢提不同意见的人视为“反骨”或不配合工作的落后观念, 树立唯才是用的用人观, 大胆提拔不唯命是从、敢于提不同意见的人才, 是领导者真正需要的人, 敢于说真话实话、善提不同意见的人往往是领导需要的人。因此, 一个想有所成就的领导者, 必须学会用有独到见解, 敢于提异议的人, 这样才能使自己保持清醒, 使干部队伍充满活力。

六、要注意用善, 更要注意防恶

人才有优点, 也有缺点;有善, 也有恶。领导者要善于看人才的长处, 容忍人才的缺点, 但对其缺点必须严加防范。个人的缺点只要不影响事业, 应该予以宽容, 如果其恶的一面超过了限度, 就会害国、害民、害己, 即便再有能力也必须弃用。因此, 领导者在用人时, 不仅要看其在一时一事上的表现, 更要看其对事业、对国家忠诚与否。正所谓大奸似忠, 大伪似真, 奸邪之人越是有才, 对国家和事业的危害越大。对此, 领导者必须注意观察, 善于识别善恶, 及时去邪恶, 用善良, 这才是真正的会识才用才。

此外, 在用人方面还要重视科学授权和物质、精神激励手段的运用。授权本身就是一种激励。因此, 领导者要按照责权利一致原则、授权有度原则、相互信赖原则、保留主要权力原则、有效控权原则实施科学授权, 建立科学的业绩评价激励制度、分配制度, 使有才能、有贡献的人在物质上获得实惠, 在精神上获得荣誉的满足, 只有这样才能使哪些想做事、想成事的人具有施展才能的舞台。

浅谈企业领导用人艺术 篇8

关键词：领导领导者 用人艺术

企业中的工作是千头万绪的，若仅靠领导者们亲力亲为，显然是不现实的。那么领导者怎样发挥员工的作用，即如何联系与发动群众，调动下属的积极性，激发员工的热情，提高大家的能力，是关系到企业成败的一个至关重要的问题。

(一)领导、领导者的含义

所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下，为实现目标而努力的过程。

领导者是指组织中发挥领导作用的人，有时简称为领导。从以上的定义中我们能够看出，领导是与人打交道的工作，是领导者通过指挥、带领、引导和鼓励等用人方式来影响部下，调动部下的积极性，进而实现企业目标。由此，领导者的用人方式与企业的成败紧密相连。

(二)领导者用人艺术探讨

领导者该如何用人?笔者以一个被领导者的身份，结合多年的所见、所闻、所思、所感，总结了四个方面的领导用人艺术，体现如下：

一、领导者要重视员工培训

现实中，有的企业具有较高的学习能力，因而能够与时俱进；相反，有的企业因学习能力较差，只能在市场中垂死挣扎，并最终难逃被市场所淘汰的命运。而学习能力的高低取决于领导与员工的素质。经调查发现，很多企业常常只注重领导素质的提高，却忽视了对广大员工的培训。其实，这是一个错误。因为企业真正面对市场实现其价值的是员工而不是领导!员工与领导的关系相当于演员与导演的关系，影视剧好不好看，导演的作用固然重要，但观众是通过演员的演技来评判的!所以领导者要重视员工的培训。

对员工的培训，可从以下几个方面做起：

(一)领导要从思想上重视培训员工的必要性

一个企业之所以能够存在与发展，是由于它们能被顾客所接受、承认，而面对顾客的是员工，企业只有培训好员工，他们才有能力照顾好顾客，进而顾客才会照顾好企业的利润。但实际中，企业常常把很多的受教育的机会让给领导，使领导变得都很优秀，但领导者往往独善其身，并没有100％的把能力传输给部属，以至于部属所受的教育机会比较少，平时又没有被指正与训练，因此员工面对顾客与市场，显得力不从心。所以，领导者们应该把受到的教育、培训转化到员工身上去，让员工受到相应的教育与训练，这样，他们才有能力去面对市场，有效地掌握客户，从而成功地获取利润。所以成功的领导者不是自己成功，而是想办法让你的员工成功。

(二)领导者培训员工的有效方式

培训员工的途径很多，这里主要介绍几种在实践中经常被忽视而又非常重要的几种方式，总结如下：

1．注重启发员工的思想。安排员工工作，不仅要告诉员工要达到什么结果，更重要的是告诉他为什么这样做，其指导思想是什么?否则员工这件事知道怎么做了，下一件事情可能还会犯错误。

2．随时、随地、随人启发教育员工。是指不管在什么时间、什么地方、什么人，领导发现员工出现差错，最好在当时召集相关的人员进行案例的剖析并指正。这样一方面可以避免为此拿出较多的时间来开会，同时避免问题的继续蔓延；另一方面现场解决问题直观且说服力强，会给大家留下深刻印象。

3．允许员工犯错。人无完人，员工犯错，从某种程度上来说是公司应该支付的成本。这绝不是在纵容犯错，而是因为人一旦犯错了，能从错误中受到深刻的教训，是一个很好地改进机会。这时最关键的是马上交给员工正确的方法，让他纠正错误而不是一味地进行批评。这样，员工今后可能就不会犯类似的错误!否则，一棒子打死，员工除了得不到教训外，并不能自发的改进，甚至会从此胆小怕事。

4．积极支持员工迎接挑战。企业要发展，创新是核心。而创新意味着员工要去尝试未知的领域，这其中不可预知的因素很多，风险很大，所以创新是需要勇气的。这时，领导的支持显得格外重要，尤其在员工犹豫不决时，忐忑不安时，领导的一句赞美，一个竖起大拇指的手势，都会让你的员工勇往直前，不畏艰难。在这样的氛围下，工作上的创新才会不断涌现，企业的竞争力才会不断加强!

二、领导者要科学激励

现实中，有的企业员工热情高涨、精神饱满，而有的企业员工出工不出力、敷衍了事，这里涉及到一个激励的问题。

激励就是激发鼓励，调动员工的积极性，让员工以饱满的热情投入到工作中去。组织绩效与员工的积极性密切相关，美国的一项研究报告指出，实行计时工资的员工仅发挥20％-30％能力，就可以保证其职业而不被开除，而在受到充分激励时，员工的能力可发挥至80％-90％，激励的重要性从中显而易见，但要达到一个理想的激励效果，以下原则不可忽视：

1．发现和体现差别。即发现员工在能力、行为及绩效方面的差别，并在用人和物质利益的分配方面拉开距离，奖优罚劣，忌搞平均主义。这样，才能调动员工的工作积极性，营造健康的、积极向上的氛围。

2．及时激励。即指员工一旦取得规定的成绩，能立即从公司得到物质或精神上的分享，这种立竿见影的效果会促使员工再接再厉；否则，随着得到分享的时间的延长，根据经济学中的边际效用递减规律，他的工作热情也在递减，直接影响到激励的效果。

3．激励要因人制宜。人们有不同的需要、不同的认知、处于不同的环境条件下，因此激励的方案要根据不同的群体乃至个人精心设计。为此，可以实行“弹性报酬制度”，对有突出贡献及表现优良的职工提供一个人奖励“菜单”，他们可以根据自己的需要选择奖金、公司股票、带薪休假、低价住房、特种保险、公司特价商品等等，在奖励费用总值保持不变的前提下，尽量让每个人满意，以获得更好的激励效果。

三、领导者要善于授权

在现实中，我们经常看到有的领导陷于日常事务忙得不可开交，无暇顾及企业的长远发展，而企业的员工却悠闲自在，无所事事。这实际上涉及到一个授权的问题。

任何一位领导者，其时间，精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能事必躬亲，承担起实现组织目标所必需的全部任务。授权可以使领导者的能力在无形中得以延伸。也就是说，领导者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。

对于如何授权，我们可以从以下几个方面的授权艺术来加以认识：

1．因事设人，视能授权。要根据完成的任务来选人，授权的大小和范围应以被授权者的才能和知识水平的高低而

定。

2．权责明确。授权时，必须向被授权人明确所受事项的任务目标及权责范围，这样，不但有利于下属完成任务，而且还可以避免下级推卸责任。

3．逐级授权。如果越级授权，上层领导把本属于中层领导的权力直接授予基层领导，这必然会导致中层领导的被动，不利于他们积极性的发挥。所以职权只能授予直接下属，不要越级授权。

4．适度授权。授权过少，往往使下属权力太少，积极性容易受到挫伤，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。因此，授权要适度。

5．适当控制。在授权过程中要适当控制。如果主管人员授权后，仍频繁地检查工作，是授权不足的表现，也反映了对下级的不信任。有效的主管人员在实施授权以前，应先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作标准和报告制度，以及在不同的情况下迅速采取补救的措施。

四、领导者要提高个人魅力并善于挑选支持者

现实中，有的领导者安排工作，一呼百应，群情激昂，而有的领导者，下属反应冷淡，追随者无几，这实际上是一个领导者的影响力问题。该问题往往取决于领导者是否有个人魅力及与下属的关系。

(一)领导者需具有个人魅力

领导者的权力可归纳为两种：一种是组织所赋予的正式权力；一种是与领导者个人有关的权力，包含由专业技能或专业知识而产生的专家权和与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的个人的影响权。一个人可能没有正式权力，也没有专家权，但只要具有个人的影响权，就会使别人认同他、景仰他、崇拜他，以致达到要模仿他的地步，从而赢得组织成员发自内心的长时间的敬重和服从，这对打造团队凝聚力极具帮助。这是任何一位想提高领导效能的领导所应该努力掌握的权力!

(二)领导者要善于挑选支持他的下属

企业的工作是依赖下属去完成的，领导与下属的人际关系如何将影响到领导效果。作为领导，应该善于挑选支持他、追随他、拥护他的下属。这样，大家会上下团结紧密，同舟共济，容易克服前进路上的障碍，而且领导的意图也能被下属很好的理解并彻底的贯彻，增强企业的执行力，从而为企业的发展奠定基础。

综上所述，优秀的领导者不仅要学会怎样让人做事，而且要让人积极地去俄不仅能不断提高下属的能力，而且能让他们团结在自己的周围。如果领导者能领悟到以上几个方面的领导艺术，定会激发起员工的士气，增强企业的竞争力。

(作者单位：青岛职业技术学院管理学院)