项目技术管理策划（推荐8篇）
期的成功。
关键词：工程项目；管理；实施；策划
1引言
项目管理（项目管理论文）成功的关键，首先要明确人们对项目所有人的期望，以及项目交付的成果必须达到什么水平才能使业主满意。项目管理是在规定的时间内、在一定的费用内，交付符合技术规范要求的成果，因为项目工程的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失，对于施工企业项目来讲就有可能造成亏损。本文专题探讨项目施工阶段的管理策划。
2基本概念
项目实施管理策划是项目管理实施之前，针对项目本身的特点对管理目标、管理方法、管理措施和手段进行科学分析和论证的方法。因此，要对项目进行管理策划，必须先了解项目管理的内容。
3项目施工阶段管理内容
施工准备工作项目施工准备工作包括以下六点：a）技术准备包括施工方案及重大技术措施；
b）现场临建准备工作；
c）制定人力资源（人力资源论文）计划；
d）项目组织机构设置；
e）主要材料和设备需求计划；
f）资金准备和投入计划。
工程进度管理
工程进度管理包括以下四点：a）节点工期控制；
b）施工进度计划、阶段目标；
c）工期保证措施；
d）进度检查和进度纠偏。
工程质量管理
工程质量管理包括以下三点：a）制定质量目标；
b）质量保证体系建设；
c）制定质量保证措施。
工程成本管理（成本管理论文）
工程成本管理包括以下四点：a）施工预算编制，确定目标成本；
b）工程项目变更点预测；
c）工程索赔管理；
d）工程结算管理。
工程安全管理
工程安全管理包括以下四点：a）安全生产目标制定；
b）安全保证体系建设；
c）工程重大危险源识别、分析，并形成项目安全评估报告；
d）安全保障措施。施工现场管理施工现场管理包括以下三点：a）文明和绿色施工管理；b）环境管理；
c）现场检查管理制度。
工程风险管理
工程风险管理包括以下三点：a）施工项目风险初始识别清单；
b）工程风险评估；
c）降低工程风险对策；
需要说明的是，这里的工程风险是一个统称，简称为技术风险和非技术风险，如设计方提供的施工图纸不能满足施工计划要求、施工机械不足、施工方案不符合当时施工条件、天气因素、施工人员、材料供应不足等。
工程合同管理
工程合同管理包括以下三点：a）对合同主要条款，组织重要施工人员进行会审；b）合同条款职责分解及要求；
c）分包和设备材料采购合同。
工程信息管理
工程信息管理包括以下四点：a）信息管理工作规划；
b）信息管理与信息交流控制流程（分内部和外部）；
c）信息处理与反馈；
d）信息存档与保密。
4施工阶段的项目管理策划
针对上述项目管理内容，接到项目后，应对施工阶段涉及到的管理内容，逐一分析论证，了解业主情况，考察项目所在地风俗人情，阅读招标文件、合同文本、施工图纸等，编制工程项目管理策划书，对项目管理内容分类策划。
施工前准备
根据工程内容、数量和特点确定项目组织机构，施工方案中，重点关注分析施工项目难点，编制人力资源计划，根据施工进度编制材料设备需求计划、资金需求计划，以上计划在工程实施过程中需适当修正，建议项目驻地位置离施工现场不要太远。
工程进度管理
工程进度计划是项目管理策划的重要工作之一，是项目工作的基础，根据工程特点、业主要求、各相邻标段的施工生产能力、合同工期和当地的自然环境等综合考虑制定。工程进度计划应根据工程特点确定节点工期和阶段目标，不能采用头脑风暴法来确定，而应依据各种条件的权重采用矩阵法分析各种因素的重要性后确定，使节点工期、阶段目标计划符合现场的要求，同时达到资源配置最优项目成本最小化原则。
工程质量管理
工程质量管理在项目施工阶段策划应占有重要的位置，并应做到以下六个方面：a）根据工程特点、施工图纸的要求，确定项目质量控制要点和质量控制目标；
b）制定工程项目质量通病清单；
c）制定工程项目各类施工配比优化目标；
d）建立项目质量保证体系；
e）建立项目质量管理奖惩办法；
f）分解总体质量目标，明确各部门各岗位质量责任制。
工程成本和目标成本
工程成本策划是项目管理策划的核心内容，项目成本决定了项目成败的关键，在项目开始就应做好整体成本评价，得出项目可行性程度指标，即目标成本。
项目开始时，应认真做好施工图
纸、工程合同会审、材料价格调查，并了解地方政府对项目的要求，结合项目进度计划、分包形式、人力资源配置、机械设备资源调查和配备的要求、主要材料价格涨跌预测、工程项目潜在变更因素分析等，通过对影响成本的各类因素数据的收集和分析，编制施工预算成本说明，最后形成目标成本。目标成本是项目经营管理的重点控制对象，施工过程中要及时修正并说明增减成本的原因和理由，施工过程中的修正就是每月的经济活动分析、账务成本控制等。
工程安全
项目管理策划中的工程安全应做好以下六个方面：a）项目重大危险源识别并做好清单；b）项目安全评估工作；
c）项目临电方案；
d）项目安全应急预案；
e）建立项目安全责任制，确立安全目标；
f）实施项目安全教育培训制定安全操作规程等制度和操作书。
工程合同管理
项目管理策划中，合同管理应做好以下三项工作：a）做好合同文本审核工作，按国家招投标范本中规定的优先顺序进行审定，明确项目的权利和义务，找出项目的变更点，进行工程量清单的复核工作，形成项目工程量清单，建立初始项目可变更台账；
b）项目与分包队伍之间，做好项目分包形式策划工作，确立分包合同范本，寻找意向分包队伍并进行登记；
c）制定项目资源配置计划，进行各类资源市场调查，建立各类资源购销和租赁合同范本。工程风险管理
工程风险管理是项目管理策划中的总结，就是对上述各策划项目中存在的潜在因素进行风险分析，利用数理统计方法，对项目实施过程中存在的各类风险进行评估，找出风险系数重大、较大、次大、较小的因素，综合形成项目风险体系，根据工程进度计划，分列出不同阶段的风险控制内容，在项目实施过程中进行风险控制。
工程信息管理
随着社会的发展, 建设项目规模越来越大, 集成化程度越来越高, 所涉及的项目管理内容多且复杂, 包括技术、经济、市场、法律和管理等。在项目管理实施前, 管理部门不重视项目管理策划, 缺乏对项目管理进行系统性、整体性的考虑, 没有制定具体的管理制度, 编制具体的项目管理的纲领性文件, 不能提供技术、经济等全方位、多层次、宽领域的服务, 在项目实施过程中, 管理目标不明确, 管理内容缺乏针对性, 应对突发的工程事件的意识及能力不足, 经常出现工程变更, 导致投资、工期等得不到有效地控制。因此, 项目管理策划对项目管理成功起到至关重要的作用。
1. 项目管理策划的概念
“凡事预则立、不预则废”, 策划就是对未来的事件做出当前的决策。项目管理策划及项目的管理设计, 是进行项目管理的“中枢神经”, 其作用类似于施工阶段的施工组织设计。是指在项目管理实施之前, 通过对项目的目标进行分析, 结合项目的具体特点, 对项目的管理措施、手段及方法等管理活动进行系统性、整体性的分析论证, 制定具体可行的管理制度和纲领性的文件。
在项目管理过程中, 许多部门通常认为项目管理策划等同于施工组织设计, 或者将施工组织设计进行稍微的修改变为项目管理策划。这是没有正确的认识的项目管理策划的内涵, 简单地将项目管理策划、施工组织设计、项目管理计划混为一谈。项目管理策划与施工组织设计及项目管理计划在资源分配、进度计划安排、施工方案等方面具有一定的相通之处。但是从各自的作用、包含内容、管理目标、使用的管理方法手段、关注的重点等方面都明显不同。通过表1以及表2可以明显的对比出项目管理策划与施工组织设计以及项目管理计划的差别。
通过对比可以看出, 项目管理策划具有“指南针”和“路线图”的作用。施工组织设计和项目管理计划是执行项目管理策划的支撑性文件, 是实现项目管理策划目标的方法和手段, 必须在项目管理策划管理思路的指导下进行编制, 保证项目管理目标的实现。
作为指导项目各项施工管理工作的纲领性文件, 起到的是“指南针”和“路线图”的作用, 施工组织设计作为执行项目管理策划书的支撑性文件之一, 必须围绕着项目管理策划书确定的管理思路, 为实现策划目标而服务。
2. 项目管理策划的原则
项目管理策划是实现工程建设全过程项目管理目标的保障, 项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。为了保证项目科学、有序的顺利完成, 实现项目管理目标的最优化, 在项目管理策划过程中要坚持针对性、系统性、程序性、科学性的原则。
2.1 针对性
不同项目管理策划虽然形式大同小异, 但是由于不同的工程项目所处环境条件 (自然环境、社会环境、合同条件、资源限制等) 不同, 项目管理团队不同, 面临的风险也不尽相同。因此, 进行项目管理策划必须要根据项目自身特点, 集合外部环境条件, 经过科学详细的分析调研, 制定针对性的方案措施, 才能保证项目管理策划的实施效果。
2.2 系统性
项目管理的成功需要各个参与单位对项目各个方面进行配合, 在进行项目管理策划时候需要将整个项目作为一个有机整体, 从系统的角度出发, 保证项目管理策划的完整性和可实施性。
2.2.1 工程技术系统
工程项目往往涉及内容多、专业范围广, 包括房建、市政、景观绿化、桥梁、人防、设备安装等, 涉及通风空调、给排水、电气、智能化、电梯 (扶梯) 、消防、安保等, 由此形成了一个复杂的工程技术系统。各个专业之间只有相互协调配合才能保证项目的顺利实施。
2.2.2 组织系统
工程项目的实施需要由多个参与方来完成, 将形成了一个多层面、多方的工程项目组织, 如建设设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应商以及其他外围的施工单位等, 由此形成了一个复杂的动态的项目利益相关者系统。如何协调相关利益单位之间的冲突, 保证项目效益最大化, 是项目管理策划过程中必须考虑的。
2.2.3 管理要素系统
项目管理需要对工程项目的范围、投资、进度、质量、安全、合同、信息及档案、知识、采购、风险等各个方面进行有效的管理。这些因素形成了一个由多个管理对象的管理要素系统, 各要素之间的促进以及制约关系对项目管理成功与否至关重要。
2.3 程序性
工程项目实施过程是一个复杂的过程, 需要根据客观规律、相关法律法规、技术标准及规范, 按照一定程序有序的进行, 这是确保本项目顺利实施的关键和保证。项目管理策划需要对整个项目的全过程进行考虑, 制定合理可行的项目建设管理工作计划程序、报建审批程序等。
2.4 科学性
工程项目的实施过程需要有科学理论方法进行指导, 遵循建设工程有关制度。而制度是工程项实施理论和方法提炼和总结后所形成的具有规范化的科学方法。制定科学合理的招投标管理、合同管理、质量管理等相应的制度, 使得工程项目能够在法律法规和相关制度下能够有序、有效地实施, 保证项目管理的效果。
3. 项目管理策划的内容
项目管理策划最终结果是形成一套合理可行的纲领性文件, 即项目策划书。不论项目管理策划书的形式如何, 其主要内容可以用5W1H概括, 即Where (工程地点及环境) 、What (项目的目标要求及范围) 、Who (什么人做, 各自的责权利) 、When (项目的起止日期) 、W h y (何种方法来实现管理目标) 、How much (项目所花费用) 。
对于项目管理策划应该是全过程的, 包括项目的决策阶段、实施阶段及竣工移交阶段。
首先对项目需实施前的准备工作进行策划。对项目的招标文件及项目管理合同进行分析, 明确项目管理范围、业主需求等管理因素, 分解项目目标。确定项目管理组织结构, 制定项目管理规章制度。通过WBS (项目结构分解) , 明确项目管理的主要任务, 找出项目管理过程中重点、难点、里程碑事件及风险因素, 结合项目实际情况, 制定相应的应对措施。
然后, 制定详细的措施保证进度、质量、投资三大目标的实现, 提出具体的设计管理、招投标管理、协调管理、合同管理的方法、手段以及工程变更管理控制措施。最后确定工程竣工验收的内容、程序等。
4. 结语
项目管理的成功需要科学合理的项目管理策划进行指导, 有效地项目管理实施控制, 二者相辅相成。项目管理策划作为项目管理实施控制的纲领性文件, 几乎对项目管理成功起到决定性作用。成功的项目管理策划包括了项目管理的各个方面, 从而使得项目各个实施阶段衔接更加紧密, 资源分配更加合理, 保证了项目管理的顺利实施。项目管理策划还需要通过项目实施过程进行检验, 对于项目管理策划在实施过程中遇到的问题, 应该认真分析, 提出具体合理的解决方案, 总结经验, 为下次的项目管理策划提供参考和借鉴。
摘要：文章从项目管理者的角度对项目管理策划的概念及重要性进行了阐述, 指出项目管理策划与项目管理计划的异同, 提出了项目管理策划过程中应遵循的原则以及项目管理策划主要内容, 为编制项目管理策划文件提供借鉴和参考。
关键词：项目管理策划,编制原则,编制内容
参考文献
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关键词：城乡建设；工程管理项目；策划
1.工程管理项目策划
工程管理项目策划是对工程项目在符合法律、法规以及相关制度的条件下，为达到目标项目管理效益最大化和风险最小化为目的的管理策划。对城乡建设项目管理的策划就是把相应的城乡建设意图转换成定义清晰、要求明确、目标合理且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据，项目策划的意义在于其工作成果令项目的决策和实施有据可依。
1.1确立组织构架
确立组织构架是管理整个工程项目实施的前提。在对目标项目特点、规模和目标分析的基础上，应当合理编制并用组织结构图来表示项目管理机构的组织构架，建立权责清晰、科学有效的管理组织。在城乡建设管理项目中通常采用项目式组织结构模式，这种模式是以项目为中心的垂直组织结构，它避免了组织松散的缺点并且增强了组织对环境的适应性，使得管理团队紧密有效地组织在一起。
1.2进行项目分解
进行项目分解是管理整个工程项目实施的核心。在城乡建设管理策划中必须首先制定工程项目的总目标，它是目标项目实施的行动指南。通过信息收集和功能分析合理分解并细化总目标，形成可以具体执行的任务，为建立工程管理组织形式、明确组织成员的责任提供基础。从而落实制定的具体任务、完成整个工程项目。
1.3实施合同分解
实施合同分解是管理整个工程项目实施的基础。而项目实施的过程的实质是合同履行的过程，项目管理的本质是通过组织、指挥和协调确保各项任务履行。城乡建设项目管理与合同关系紧密，因此必须有针对性地对合同实施分解并建立相应制度去管理。
2.工程管理项目内容
通常情况下，对于城乡建设中工程管理项目，其工作内容主要有：申报审批管理、工程设计管理、施工过程管理和进度管理。
2.1申报审批管理
城乡建设项目中申报审批管理必须按照法定的管理权限严格执行审批程序，必须严格监督城乡建设项目的施工，必须严格申请对目标项目的验收，要求建设单位做好相应的防护措施。
2.2工程设计管理
所谓工程设计管理是一项复杂的工作，是工程项目管理的一个重要组成部分。在城乡建设项目中，做好设计管理工作的作用是十分巨大的，主要表现在保证项目整体质量和降低工程造价两方面。城乡建设项目在实施之前，一定要先拟定任务书，以便有效的管控城乡建设项目的投资成本。
2.3施工过程管理
项目施工过程管理包括了项目投标阶段的管理、施工准备阶段的管理、施工阶段的管理、收验阶段的管理及保修阶段的管理。城乡建设项目施工过程中的管理，不但对控制工程进度和工程质量起到一定的作用，还能有效保证工程的经济效益和社会效益。在城乡建设项目施工过程中，进行全面科学的施工管理是城乡建设项目必须积极考虑和认真实施的重要工作，应得到高度重视。
2.4进度管理
在城乡建设项目中，进度管理的第一项任务就是确定进度管理目标，其次就是设定施工进度计划，确定进度目标、编制施工进度计划。对进度目标可以按时间分解，分解进度中阶段至少应精确到月、分部至少精确到周、分项至少精确到日；亦可按单位工程分解为交公分目标、按承包的专业分解为完公分目标。
3.工程管理项目策划特点
在城乡建设中工程管理项目中项目策划具有一定的特别性。具有创新性，不墨守成规，结合城乡建设的特点可以进行创新；具有客观性，要求策划必须实事求是、有理有据，不做主观臆断；具有可行性，要求策划方案具备经济性和易实施性。为达到项目预期，根据各种有效信息和现实情况，围绕项目目标，做出构思和规划、设计合理的行动方式，从而形成科学有效的决策。
4.结语
城乡建设中工程管理项目的策划效果贯穿于工程项目建设的全过程，其有效性直接关系到工程建设中各方的经济效益。其需要全方位、全过程进行资源的有效配制、整合和管理，所以加强项目管理的策划是必要的。在实际中要结合城乡建设的特点并合理创新做出科学有效地做出策划。明确重点和难点，不断提高城乡建设工程管理的水平，达到效益最大化和风险最小化。
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咨询师团队深入企业展开问卷调查、召开座谈会，与企业负责人深度交谈，把脉企业管理现状，确定项目重点和难点，制订项目实施方案。
主要事务工作：
1、实施现场调研，系统全面了解公司管理的现状和问题;
2、讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题;
3、问卷调查统计，与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题，并确定所要解决的问题;
4、研究拟订流程规范化管理实施的总体思路，并拟订《流程规范化管理实施方案草案》
工作有形成果：
(1)《企业流程规范化管理实施方案草案》;
(2)《企业流程规范化项目进度建议》;
二、组建项目小组
咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8~15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。
所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。
主要事务工作：
1、成立公司流程规范化管理项目领导小组，选拔公司流程规范化管理系统设计师，组建公司流程规范化管理领导小组办公室;
2、确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司流程规范化管理项目实施过程中的职责，制定公司流程规范化管理项目实施计划。
工作有形成果：
1、《企业关于实施流程规范化管理项目的决定》;
2、《企业流程规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定》;
3、《企业流程规范化管理实施项目计划控制甘特图》。
三、开展学习培训
系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术，并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。
统一思想、统一认识，让全体管理人员系统了解流程规范化管理的理论思路。
四、梳理现行流程
系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。
工作有形成果;
1、企业三级流程目录60-80个之间;
2、企业四级流程目录200个左右。
五、完善管理基础(设计、通过一级、二级流程)
梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案(即企业运行的一级流程)，调整完善企业岗位设置(即企业运行二级流程)。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。
主要事务工作：
1、讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》;
2、清理核算公司的各系统的基本事务工作，讨论分析优化系统事务工作的关系，确定各个基本系统事务工作的组合办法;
3、讨论确立公司单位、部门和岗位，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》。
工作有形成果：
(1)《公司决策三维体系管理文件》;
(2)《公司组织架构图》;
(3)《岗位配置图》;
六、设计三级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。
主要事务工作：
1、对照公司运行的基本事务工作系统，梳理公司运行流程;
2、讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》;
工作有形成果：
《公司运行三级流程图》60-80个左右。
七、设计四级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。
主要事务工作：
讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，绘制《系统工作流程图》。
工作有形成果：
《系统工作四级流程图》200个左右。
八、征求意见、撰写四级流程说明文件
系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时修改说明文件。
工作有形成果：
《系统工作四级流程说明文件》200个左右;
九、讨论审批
项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。
工作有形成果：
1、《企业流程图及流程说明文件汇编》;
2、《企业流程优化管理制度》。
十、宣传培训(咨询师团队离开企业)
企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。
十一、贯彻试行(可聘请专家顾问跟踪)
企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。
十二、不断完善
随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。
——瑞盛·云栖谷三期开盘庆典活动策划
五年弹指一挥间，瑞盛•云栖谷已经走过了辉煌的五载春秋,即将迎来三期升级作品——栖美岸。在这五年的峥嵘岁月中，瑞盛地产一直秉承着“勇于创新，积极进取”的企业宗旨和“以人为本”的建筑理念，为创造利于人们居住的美好生活环境而不断努力。云栖谷是瑞盛地产目前的鼎力之作，它依伴着博才小学、湖南工业职院、南方大学，有浓厚的文化底蕴。瑞盛地产沉淀的博大精深的文化底蕴筑就了今天的云栖谷，它的成立和启动也标志着公司踏上全新历程的开始。举办这次三期开盘庆典活动，可借力发展,开创更为关广阔的天地。
一、活动目的与意义
此次开盘庆典活动是为栖美岸进行造势宣传，制造舆论，提高知名度。以便更多的人了解云栖谷这个楼盘的主要营销人群，了解该楼盘的一些优劣势。邀请业主与有意向的客户一起参与活动，促进业主与客户进行交流，以事实说话，向客户宣传楼盘，带动楼盘的销售。
二、主题
云栖谷的销售是面向家里有小孩以及用以养老的人群，因此，推广主题应与销售策略相互呼应，突现云栖谷的地理优势，同时向参与者展示其适合人类居住的优美环境。因此，将其主题确定为：我家住在公园里，学校就在公园旁。
三、活动对象和规模
本次活动的主要对象是家里有小孩以及用以养老的人群和具备消费能力及购买能力的客户。为了发挥媒体的传播作用，邀请一定数量的新闻记者和公司原开发项目的业主。多种媒体一起上，掀起立体广告攻势。大范围、全方位、高密度传播售楼信息，激发购买欲望。
四、活动时间与地点 时间：12月30日（待定）
地点：云栖谷销售大厅及云栖谷16栋1楼的游乐场（均为室内）
五、活动组织及内容 经过一类列慎重的考虑，综合各方面因素，最后决定活动安排大致分为三个部分，即上午举行新闻发布会，中午进行厨艺大比拼，下午进行一系列的趣味比赛。形式多样，内容丰富，体现本公司的创新精神。
1、根据策划期内时间段的特点，推出具体行动方案。行动方案细致、周密，操作性强又不乏灵活性。同时还考虑了费用支出，一切量力而行，尽量以较低费用取得良好效果为原则。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点，抓住旺季营销优势。
2、本次活动面向有小孩的家庭或养老人群、意向大客户、业主、新闻媒介朋友、开发商工作人员和代理商公司员工
3、活动采用新闻发布会、厨艺大比拼、趣味比赛三种形式贯穿进行：
a． 新闻发布会：邀请企业家协会领导致辞，由开发商代表回顾企业成就，并对项目做宣传介绍。
b． 厨艺大比拼：云栖谷注重打造一个温馨和睦适合人类居住的家园，厨艺是最能体现“家”这个定义的，能够完美的诠释本次活动的目标人群。参赛者在厨艺比赛的激烈角逐中，深化友谊，促进交流。凡是对厨艺感兴趣的活动参与者特别
进行现场秩序维护工作，促进发布会的安全有序正常的进行。
厨艺大比拼、趣味比赛：比赛场地通过拱门，悬挂项目的宣传布幅、双叶广告，重点投放，少而精。了解厨艺比赛中参赛者所需的原材料，并提前充分地做好准备。准备好趣味比赛所需的麻布袋、绑腿带子、眼罩、提示板、奖品、奖状、奖金等等。安排工作人员进行现场秩序维护工作，并在场外安排医护人员防止人员受伤。并在进行活动前先在政府部门进行报备。
九、费用预算 固定成本 主持 服装
安保维护人员 主题
装饰布置
彩挂布置 标记
入场 图标
动感标志
美术和印刷工作
节目单 灯光 音响 视频 管理费
制作、运营、监控 固定成本总额
可变成本
新闻发布会邀请函 食品 饮料
活动需要物品
可变成本总额
应急计划
总计
十、效果评估
1.0目的和适用范围；
为规范建设工程项目施工过程策划的管理，特制定该程序；本程序适用于公司所承包工程项目施工过程策划的管理工作。2.0.编制依据：
GB/50430，10.2条款，GB/19001，7.1条款，Q/SY1002.1，5.5.6，5.5.7条款，GB/28001，GB/24001，4.4.6条款。
3.0．职责：
3.1．技术发展部是本程序的归口管理部门，负责组织工程项目施工的策划管理工作。
3.2各施工单位和项目部具体负责施工策划文件的编制及报审工作。
3.3．质量安全环保部负责项目HSE作业计划书的审批管理工作。4.0．程序内容：
4.1组建施工项目部
4.1.1由公司领导依据发包方要求和公司资源现况研究决定，聘任项目经理，组建项目班子，项目部的组织机构和岗位设置必须满足项目质量管理、HSE管理及生产运行管理的要求。
4.1.2由项目经理负责,组织制定项目部各部门及岗位的管理职责，拟定施工队伍及项目施工所需的设施和其他资源计划，并报公司主管部门审核，公司主管领导审批。
4.2.工程要求和设计文件的获取：
4.2.1.由经营计划部向项目部传达施工承包同的要求,详见<投标及合同管理程序>，下达施工计划。
4.2.2.由技术发展部负责提供设计文件和标准、规范，并建立发放记录。项目部接到设计文件和标准、规范后，要及时发放到参加夲项目施工的相关部门和单位，并建立相应的收发记录。
4.3.施工策划文件编制前的准备工作：
4.3.1.由项目部技术负责人负责，组织项目部相关部门和単位认真审阅施工图纸，了解工程概况、结构、工艺及施工要求，对发现的设计文件中“错、漏，碰、缺”等问题进行记录、汇总。
4.3.2.由项目经理组织项目部相关部门和施工单位,对施工现场进行认真地勘察，了解现场的地形、地貌、水文、地质构造、气象、交通状况、社会依托、周边及地下原有设施的分布等信息，并由技术负责人记录现场勘察的结果。
4.4.项目施工策划文件的编制：
4.4.1.策划文件的编制依据：
工程承包合同的要求。
施工图及其他设计文件。
适用的法律法规、规范标准的要求， 施工现场的勘查结果。
公司资源现状。
公司对项目的管理要求及相应的管理制度。
4.4.2.施工策划的主要内容：
工程项目施工策划文件要含盖如下方面的要求：
项目施工的目标指标。
项目的组织机构和职责。
施工管理所依据的文件。
人员、技术、施工机具等资源的需求和配置。
场地、道路、水电、消防、临时设施规划。
施工阶段的划分、施工布署及施工进度控制计划。
各关键工序、分布、分项工程的施工控制措施或施工方案。 HSE风险控制的策划。
与重大风险相关作业的专项施工方案。
突发亊件的处置措施或方案。
施工质量的检查、检验及试验活动的安排，检查验收的淮则。 对违规事件的报告和处理。
与工程相关方的沟通方式。
质量管理和技术措施。
施工过程应建立的各种记录。
公司相关的管理要求。
4.4.3.工程项目施工策划文件的编制：
由项目经理主持，项目技术负责人组织编制项目施工的策划文件；施工策划文件由以下文件构成：
1).施工组织设计；施工组织设计的编制程序及内容要求按照《施工组织设计管理办法》和《施工组织设计编制模板》的规定执行。
2).施工方案和专项施工方案；由项目技术负责人组织,各专业技术人员和HSE管理人员参加,依据施工组织设计的总体安排和项目风险识别评价的结果，识别确定重要的分部分项工程和与重大HSE风险相关的作业活动,针对确定的重要分部、分项工程的质量、进度、风险的控制要求,编制施工方案；针对与重大风险相关作业活动HSE风险的控制要求，依照相关法律法规和标准规范的规定，编制专项施工方案。
3).质量检查、检验计划；由项目部技术人员按照《施工质量检查、验收管理程序》的规定进行编写。
4).项目HSE作业计划书；由项目HSE管理人员依据本项目风险识别评价的结果及控制要求进行编制。
5).公司相关的管理制度.4.4.4.项目施工策划文件的审批：
项目施工策划文件编制完毕，由项目经理审核，施工组织设计、施工方案和专项施工方案报技术发展部审定，HSE作业计划书和质量检查、检验计划报质量安全环保部审定；所有策划文件经公司主管部门审定后，由项目部报工程监理和发包方审批；对工程监理和发包方提出的意见,由项目部负责修订并报监理方和发包方验证确认。
4.5.项目施工策划文件的动态管理
各项目部要依据施工项目的进展及客观条件的变化，对施工策划文件实施动态管理；当工程设计、发包方要求发生变化或施工机具、材料、设备、环境等因素发生变化时，项目部要对变化的要求和因
素进行评审，对施工策划文件做出及时地调整，调整后的文件报发包方和监理审批确认。
4.6.产品生产单位产品实现过程的策划：
4.6.1.各产品生产单位要针对产品生产的工艺过程和控制要求对产品实现过程进行策划，编制相应的策划文件。
1).金属结构厂要针对压力容器生产的控制要求，编制《压力容器制造质量保证手册》、HSE作业指导书、生产过程配套的工艺文件。
2).防腐保温工程公司要针对每种防腐产品的工艺过程和控制要求，编制相应的作业指导书，明确作业的工序、各工序及岗位的操作要求、检查验收方法、检查验收标准及HSE控制措施。
3).砼搅拌站、沥青砼搅拌站要确定产品生产的主要过程和工序，明确各工序、岗位的操作规程、质量检查验收方法和标准、HSE风险控制措施，编制相应的作业指导书和工艺文件。
4).各生产单位编制的产品生产策划文件经本单位主管领导审定后报公司相关的专业主管部门审批，其中有关技术质量的策划文件由技术发展部审批，HSE作业指导书由质量安全环保部审批。
4.6.2.各产品生产单位在进行新产品生产前，要对其实现过程进行周密策划，策划的内容包括：
产品的质量目标和要求。
产品实现的过程、需要的文件及资源。
所需要的验证、确认、监视、检验及试验活动，产品质量验收标准。
为实现过程和其产品满足要求提供证据所需的记录。 HSE风险的识别评价和预防控制措施。
策划的输出要形成文件，经本单位主管领导审定后报公司主管部门进行审批。
5.0.相关文件和记录：
《施工组织设计管理办法》
根据建设方要求和统一部署, 公司新承建的神华国华永州发电厂一期 (2×1000MW) 工程建设目标为创国优金奖;“疆电东送” (哈密大南湖) 煤电基地-兵团红星2×660MW超超临界空冷燃煤发电机组项目、湖北华电江陵发电厂一期2×660MW超超临界项目建设目标为确保国优争创鲁班奖;苏宝顶风电项目和哈密东南部烟墩第四风电场项目实现年内创国优工程。面对要求如此之高的项目工程, 不仅是机遇更是挑战。
2 做好项目资料管理创优策划的建议
对工程实体质量是考验, 对作为凭证性、参考性的项目档案来说也是考验。如何做好项目资料管理创优策划, 对项目档案最后的收集与整理起到重要作用。
下面提出几点意见:
领导重视、统一认识、各负其责:
(1) 建设单位应履行创优主体责任者的职能
《火电建设项目文件收集与档案整理规范》 (DL/T 241-2012) 中明确规定建设单位职责为:
(1) 设立档案管理机构, 建立项目档案管理体系;按照集中统一领导、分级管理原则, 落实项目档案管理领导责任制, 并对各参建单位的档案作进行监管、检查、指导和协调, 确保项目档案管理与项目建设同步。
(2) 制定统一的管理制度和业务标准, 将项目文件的形成、收集、整理的要求及归档范围纳入各参建单位和部门的责任制, 实行全过程质量管理, 保证项目档案的完整、准确、系统、有效利用与安全保管。
(3) 将项目文件收集、整理和档案移交内容纳入合同管理。应在合同中设立专门条款, 明确各参建单位竣工档案的编制质量、移交时间、套数、归档及违约责任。
(4) 组织监理单位对各参建单位提出的变更执行情况进行汇总、审核, 并提交设计单位编制竣工图。
(5) 按归档范围负责收集、整理及归档自身在项目建设活动中形成的文件, 并对设计、施工、调试、监理等参建单位移交的竣工档案汇总整理、系统编目、编制检索工具。
(6) 应负责组织项目档案的移交审查, 申报及组织档案专项验收工作。
在工程建设前期, 经常遇到的就是报送文件格式问题。各类监理典型表式虽有固定表格, 但因项目不同, 内容仍需要进行修订与明确。一些项目因前期无业主、监理牵头负责, 导致表格填报不规范, 如工程名称不规范, 单位工程名称不一致, 文件编号不合要求等, 最后重新返工, 有的甚至到工程中期表格仍有变化, 造成较大的浪费。希望业主能督促监理单位在工程开工初期即能将典型表式包括详细填写内容 (工程名称、文件编号等) 确定下来, 并召集施工单位进行集体宣贯和正式行文约定。
(2) 项目部内部应上下协同, 明确并履行总承包或承包单位职责
总承包单位职责如下:
(1) 应按合同约定的总包范围, 按照国家、行业有关档案管理规定对项目档案进行管理。
(2) 应设立项目档案管理机构和建立档案管理网络。
(3) 制定管理制度, 对各分承包单位的档案管理实行监管、检查与指导。
(4) 负责对各分承包单位移交的竣工档案进行审核、验收, 保证项目档案管理与工程建设同步以及项目档案的完整、齐全。
(5) 按照合同约定的总包范围, 收集、整理本单位在工程建设活动中形成的档案, 并将各承包单位形成的档案一同汇总、整理、编目, 经监理单位审核后向建设单位档案部门移交归档。
(6) 按国家、行业有关档案管理规定, 收集、整理项目总承包范围内形成的档案, 经项目总工程师审核后向本单位档案部门移交归档。
承包单位职责如下:
(1) 按合同约定, 收集、整理各自承建范围内形成的施工、调试项目文件, 经监理审核后向建设单位移交。
(2) 凡有工程分包时, 应对分包单位形成的项目文件进行审核确认, 履行签章手续, 并对移交归档的项目文件质量负责。
(3) 项目文件管理, 应以单位工程为单元, 建立文件包管理制度, 对施工过程形成的项目文件实施质量管理。
(4) 单位应按《电力工程竣工图文件编制规定》 (DL/T 5229) 规定收集、确认施工中已实施的设计更改文件作为竣工图编制依据。
(5) 按国家、行业有关规定, 收集、整理合同范围内施工、调试中形成的档案, 经项目技术负责人审核后向本单位档案部门移交归档。
资料工作不是资料员的事, 而是整个项目层面的事。项目部从上至下应对资料的重要性形成共识, 齐抓共管, 配备数量充足、满足施工要求的资料员队伍, 并给予一定的待遇;加强与建设方、监理方的协调与沟通, 形成合力。
3 对照创优要求, 从细节着手, 强化过程管控
(1) 在工程初期应组织各专业公司技术人员、质检员和分包单位工程技术人员进行资料交底学习, 对涉及本工程的单位名称、工程名称等填报细节做统一要求, 防止因这些错误造成的大批量资料返工。还应将资料填写中容易出现问题的地方及常见问题特别指出, 保证技术资料填写统一、规范。
(2) 项目部要有相应的通用表式填写指南。
(3) 项目部应分机组、按单位工程出台《作业指导书、方案措施编制计划一览表》, 原则上应保证每台机组、每个单位工程至少有一份作业指导书或方案、措施。
(4) 项目部技术人员应根据设计院出图计划, 将设计图纸划分至每个单位工程, 并将信息反馈至资料室, 以便资料员按单位工程对图纸审查纪要、设计变更单汇总表等进行整理。
(5) 按照合同约定和《火电建设项目文件收集与档案整理规范》收集范围, 对应收集的项目文件进行责任划分并正式行文, 明确责任部门、立卷部门和立卷责任人, 原则上立卷责任人在资料未移交前是不能调离的 (最好交纳一定额度的资料风险保证金) , 以防出现推诿、扯皮和真空地带。
(6) 根据建设方对项目文件管理要求, 经过整理和加工, 编制适合本项目部的项目资料管理办法, 对文件收集份数、归档文件质量、卷内文件排序、项目文件编号规则等细节问题做详细说明。
(7) 对分包单位应加强管控, 在签订分包合同时, 必须明确资料收集与整理的义务及责任和原件移交份数, 并按承包金额比例, 交纳资料质量保证金;严格管控分包单位进退场, 退场、分包工程结算必须经项目资料室核实资料已移交后并签字;分包单位资料员应为具备相关资质的从业人员, 并提供资质复印件备案。
(8) 项目部应建立资料审核责任制度, 分包单位指定专人对资料的完整性、正确性、系统性进行自检;项目部建筑公司指定专人对资料的技术质量进行复检, 项目部资料室进行最后验收, 层层把关, 每个单位工程必须有相关人员签字才能正式移交。
(9) 项目部月生产调度会应要求资料主管参加, 并将反映的各分包单位资料情况列入会议纪要中, 不合格的及时要求整改。
4 结束语
综上所述, 衡量建设项目的管理是否满足科学化、程序化、规范化和可追溯性要求的一大重要标识, 即为其是否具备一套完整的工程项目管理资料。项目资料管理“创优”, 必须做到领导重视、统一认识、各负其责, 同时对照创优要求, 从细节着手, 强化过程管控, 最终实现工程资料管理质量的有效提升。
参考文献
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[2]马峰, 雷冬梅, 梁金韬, 等.电力建设工程内业资料管理[J].科技创新与应用, 2016 (6) :182~183.
[3]沈源.浅议“大建设”体系下电力工程档案全过程管理[J].建材与装饰, 2012 (25) :104~105.
一、科学策划需求分析环节，全面准确确定培训需求
培训需求是培训项目策划的基础。其唯一目的是确定真正的需求，即找出能力差距，确定消除差距办法，才能对培训项目立项，策划设计。
培训需求确定一般由用人单位领导、各专业(工种)系统专家、人力资源开发专家、员工代表等参加，采取座谈讨论、调查问卷、观察了解等方式进行。也有的企业委托专业咨询机构负责。
一般过程是：
首先分析确定应有能力要求：根据科研生产经营管理目标、质量方针、培训方针，依据内部外部资源分析确定某岗位对知识技能态度的要求。如岗位标准、岗位资格培训考核大纲对知识技能的要求，组织技术变化(新设备、新工艺、新材料及方法应用等)要求、顾客产品标准规范对人员资格要求，以及国家、行业技术标准对人员资格要求等。
其次要对员工现有能力绩效状况进行评价确定。现有能力状况信息可包括，岗标、岗位资格培训考核大纲对职工知识、技能的考核结果，培训效果评价结果，职工工作质量和效率(如检验记录、问题报告等)，以及领导对员工工作考核记录或认定意见等。
第三要把现有能力与应有能力要求进行比较以确定能力差距。并对差距成因进行正确分析判断，当确定用培训办法消除能力差距时，可形成文件说明能力差距、培训目标及预期培训效果等。需注意的是，培训需求有近期远期、群体个体、主要次要的分别，应以近期、群体、主要为原则确定培训需求。
二、精心设计策划培训项目
按照系统观点考虑，本过程输入应是培训需求确定络果及相关培训资源(教师学员、设备、经费等)：通过确认目标、设计内容及方式方法、选编教材、确定考核评价方法等，输出培训计划或方案。
(一)培训目标确认。明确的目标可以增强学员的学习动力，也为考核提供了标准。
对目标首先要定位。不同的培训项目，培训层次目标不同。如国家经贸委“工商管理知识培训”认知部分培训，目标主要是掌握相关知识，而企业生门口工雇员转岗营业员的培训，应分别在知识睦、技能、态度等三方面设定培训目标。
其次目标要具体、明确。具体，就是要根据培训对象、层次、类别设定清晰培训目标。比如某项操作技能应会培训，目标是描述参训者在培训结束后会做什么，而不是知道什么，避免使用“了解”、“掌握”、“知道”等字眼，使用“能制造、安装、装配、演示”等字眼，明确，就是确定评价标准，来衡量、判断培训结果是否达标，培训目标是否实现。
再次要考虑目标实现可行性。即培训目标制定到“必须跳起来才能摘到桃子”的程度，有些技能目标需要较长时间，态度目标涉及改变人们观念，可能目标实现需更多时间。
(二)确定内容。根据培训目标的性质、能力差距层次等设计内容。
一要突出能力培养。能力培养要注意一个能力内化的过程，要注重态度品德、职业心理、经验历练、行为规范等养成教育。能力要通过反复历练形成。
二是培训内容安排循序渐进。不同阶段可能采用不同的培训方法及内容。
三是新颖和超前。培训内容设计一方面要使知识技能站在当今科技发展前沿：另一方面要摈弃陈旧，追求新知识新理念，这也是吸引学习者积极参与的重要手段。
值得注意的是，设计内容要考虑明确的矢口识技能法规标准要求，还要考虑一些不言而喻的知识，如价值观、道德标准、参与精神、质量意识等。涉及非技术或非智力因素，如心理拓展、人格拓展培训等应是培训重要内容。
(三)设计形式、方式方法。本过程一般指依据培训目标性质、内容以及资源状况选择适当的培训形式(脱产、半脱产、业余、长短期等)、方式(包括内训、外训、学徒等)方法(包括现场即时培训、非现场课程、棚附、案例分析、角色扮演、集中讲授等)。方式一般具有概括性，而方法较具体，一种培训方式(现场即时培训、非现场课程、专题研讨等)可以运用不同的培训方法(非现场课程方式可以采取研讨或案例法等)；通常方式方法是统—‘的(如案例教学、角色扮演法等)。
1、设计形式考虑因素
时间安排以客体(用人单位)和生产经营需求，以短期业余、内训为主、外派为辅的原则：地点就近办班，突破空间概念，如现场、办公室、试验室、网络、电视等。同时要择优选址：教学设备齐全先进；训练工位够用，食宿方便等。
2、设计方式方法考虑因素
必须因人制宜，教无定法，没有最优的，只有最适合的教法，关键要看“疗效”，掌握“度”。即，以传授知识效率，学员处理人际关系能力提高程度：学员解决现场实际问题能力提高程度，学员参与程度，矢口识技能巩固程度等方面为尺度。并考虑学员接受程度、能力水平、培训时间、人数等要素。
如研讨式培训法较适合管理类培训项目，对学员基础要求较高，主动参与性强。教师起到主持人作用(沟通协调总结)。研究讨论的问题也是课题，通过培训班最好能解决问题或找出方法。要求建立学员畅所欲言，全身心投入的氛围；教师通过组织研讨，归拢问题找出共性，理出思路，必须具备组织协调能力。
(四)选编教材。教材分应知应会(理论与实践)，一般用现有资源节约成本，或根据需要自编。对理论教材，不可单纯强调知识体系越多、越深奥、完整、系统、条理就越好。应以形成能力必备的知识为准，讲直接效益。
实践教材比应知教材更靠近“能力”，要不拘泥形式，使学员喜闻乐见，产生学习冲动效应。如：可根据需要采用案例教材、卡片式教材、音像多媒体教材等。
(五)选聘教师。教师是重要的培训资源。
聘用标准和出发点：一是理论造诣深、联系实际。院校教师掌握前沿理论，但少有机会接触现场，实践欠缺，兼职教师现场经验丰富，掌握生产技术，对理论没有系统了解和研究。项目主持人应该研究如何使之优势互补完成培训任务。二是熟知成人乙理。培训对象中青年感觉敏锐、注意力、意志力较强、善于抽象创造性思维，同时理解力较发达，可能专注、毅力等差，而较大年龄员工记忆思维、反映衰退，但其勤勉、集体主义、纪律等优秀品质是有助于学习的优势，因此教师必须清楚其特点因人施教。三是教学方法具有创新或挑战性。教师讲授的东西信息量饱满、工艺、理论方法等不是最先进也是本行业较先进的。而月-与其他教师讲授具有衔接互补性。
(六)了解学员。包括学员背景，如学历、职务工种等：学员性格兴趣特长等特点：学员人数，根据人数组班或分组。另外，培训项目主持人应主动开发生源。定期深入基层沟通，使办学单位领导心中有数；同时做好宣传，设计规划培训项目等信息，及时与基层办学单位沟通，并因势利导，做好咨询服务。
三、培训方案的实施设计
本过程就是把设计的培训方案伺·诸实施，形成培训结果输出。要把握四个环节：
一是做好培训准备。如安排好食宿交通、预定教室等；对学员登记注册，通知上课时间地点，使学员有充分的学习准备；培训者或教师要检查教学资料，做好合作者角色分工，设计清晰明确的教学活动过程；除必要教学设施外，还要搞好教室布置，可根据参训者人数、培训的活动形式、课程的正式程度及培训者希望控制程度等采用传统的成排布置，正规及改进的U型，矩形等。
二是进行课程介绍。阐述培训项目主题，对课程(目标、课程、考核安排)及规章制度作简要介绍，培训实施者自我介绍以及学员互相介绍，形成轻松愉快的学习氛围。
三是在授课中协调学员学习活动。对研讨或其他活动讲清规则要点，努力记每一个学员成为主角，增强积极参与主动性，使活动与学习紧密结合。
四是课程回顾总结。内容包括：综合整个培训的知识技能：取得学习情况反馈(评价或测验)，讨论学员培训成果(论文、总结、报告等)，使培训与实际工作应用联系起来。
四、科学设计效果评价
本环节目的是通过评价培训效果确认培训是否有效，并找出存在问题，制定措施，不断改进培训。
评价方法采用问卷、座谈、现场调查等。并注意从长期、短期、全方位方面开展评价。所谓长期，就是学员经过培训后，对绩效和生产率改进(知识能力行为变化情况)作出评价。所谓短期，是学员经过培训后，对其知识技能接受程度进行评价。所谓全方位，就是对教学双方(学员、教师、主持人等)以及全过程(需求确定认可度、目标制定准确度、内容及方式方法满意度、实施过程接受度、效果评价本身真实性有效性等)进行评价。
一是对培训项目实施过程评价，主要是对策划设计方案进行评价。一般培训项目实施结束后3-5日进行。学员对培训内容、方式、授课质量及授课效果等方面满意与否可发调查表，快速简洁了解学员对培训的反映。
二是培训考试考核评价，主要是对培训实施过程的评价。可通过考试、考核(或论文、总结报告等方式)，对学员知识、技能接受或掌握程度进行评价：对教师授课、培训组织者提供培训支持等情况的评价，以认定是否达到培训办班目的。
三是培训结果评价，一般在培训后3-6个月内进行。对受训者培训前、后，在实际工作中矢n识、能力和行为变化情况的调查分析所作出的评价，以验证培训结果是否有效。可跟踪调查走访客户，对学员培训前后工作中表现对比，有助于增强客户对培训的信任，使学员在培训结束后仍然得到你的帮助。
四是培训结果持续评价，一般每12个月进行一次。针对持证上岗人员，在资格证有效期内，通过对其从岗要求满足程度的调查分析所作出的评价，以验证从岗资格是否持续保持。
五是经济效果评价。劳动生产率提高、产品质量提高、单位成本降低、顾客满意度提高等。
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