营销决策

营销决策（精选8篇）

营销决策 篇1

多年来，我们看到很多营销人员勇敢尝试去应对这些挑战。但是大部分人囿于企业内部结构或能力的限制，无法有所建树。销售和营销部门总是各执一词，冲突不断，核心战略则会因为跨部门执行而失败。事实上，营销人员所需的技能通常存在于其他部门，诸如IT或者分析中心。

营销人员的期望和企业的能力存在差距，这给企业造成巨大的压力，迫使它们改变原有的营销方式。但应从何处改变?近几年，一些领先企业采取了一种创新的方式，重点加强营销部门和其他相关部门间的联系―比如促进营销与最高管理层、IT、销售、财务等部门的沟通。

通常，部门之间缺乏沟通，会导致工作停滞。遇到复杂问题时，各部门间的职能划分更会模糊不清，造成工作在部门间相互推诿。一些有先见之明的企业创建了一种新型营销组织，它的互动性更强、协作性更强，能够增加营销价值，提高效率。

决策导向视角

在面临组织结构障碍时，决策团队通常会试着重绘组织结构图。不过，这最多只能算不完整的解决方案，因为它可能导致更多“部门竖井”的出现。

一些先行者发现，更有效的方法是找出为成功产品或者服务营销所需的、最重要的决策，然后着重提高这些决策的效率。总体来说，那些营销成功的企业管理者都在决策过程中设定了更多的规矩，比如，明确营销部门和其他相关部门的职责划分以及制定如何进行决策的标准。他们的方法并不复杂，但需要各方建立一种新的思维模式，需要各方一同重新思考如何进行决策，以及如何合作。为确保工作顺利进行，一些企业还需要考虑调整内部架构。但是以决策为导向的视角可以帮助他们在过渡期为重组和发展打下更牢固的基础。

有三种与营销相关的跨部门决策：

战略和规划决策涉及调整营销目标以及与业务和客户战略保持协同;同时营销和销售重点要统一。这类决策通常要解决的问题是：

・我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持?

・最优预算是多少，如何正确分配媒介和渠道?

・测试和学习计划的内容是什么?

执行类决策此前一直属于营销人员的工作范畴，但如今这项工作比过去更具挑战性。如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，而营销工具的激增和数字技术的发展使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下：

・我们应该在营销时突出哪种产品特色?

・我们应该怎样激励客户，让他们去尝试或者购买我们的产品?

・如何分配传统和数字营销手段的比例?

运营和基础能力类决策，包括所有在成功营销中越发重要的新能力。涉及的问题包括：

・如何评估、购买、管理新的营销技术和工具?

・数字和传统营销的整合应该达到什么程度?

・整合对数字营销能力的本质及定位意味着什么?

更广泛地说，营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成，哪些实行自动化操作，哪些外包给其他公司。

这些决策无法仅靠营销一个部门完成，它们需要各部门共同协作。有的需要CEO或者总经理的支持，有的需要销售、产品管理、定价、分析，或者其他和营销相关的部门密切配合。(见“衔接处的决策”)这时我们应该“开发”“衔接地带”：当营销和其他部门密切合作，执行关键决策时，这样做可以突破组织形式上的瓶颈，更快更高效地完成任务。

根据大多数营销部门的经验，开发衔接地带说起来容易做起来难，会遇到许多阻碍。这些阻碍包括部门间的分歧，以及部门间缺乏共同的承诺和准则。比如，当我们问营销和相关领域的人在决策中扮演何种角色时，他们的答案五花八门，甚至相互矛盾。

有一个典型的例子，在一家汽车制造企业的欧洲分部中，针对在新产品中保留哪种特色性能，营销人员和产品开发员都认为自己有最终决定权。不出所料，该问题一直悬而未决，产品预计的发行日期一再延迟。(见保罗・罗杰斯和玛西亚・布伦科在《哈佛商业评论》1月刊发表的文章“谁拥有决定权?”)

如何开发衔接地带

营销应如何改进部门间衔接地带的决策环节?一家国际金融服务公司努力寻找在多种产品线上分配营销预算的最佳方案，但零和博弈的本质和股东间矛盾的目标，使方案的制定充满争议。

该公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程：先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。

决策X光可以诊断决策制定过程的每个细节。在此案例中，首先，一个团队通过采访和调查，从主要参与者处收集有关营销预算分配决策的信息。之后，该团队详细描绘出决策的过程，组织研讨会议，和参与者一起讨论收集到的信息。一系列问题随之浮出水面：人们并未明确各自在决策中的角色――谁是决策者、谁负责提供分配方案，在这些问题上人们各执一词;决策的过程缺乏基本规定，既没有贯穿始终的方法和指导分配的原则，也没有明确说明所需数据的类型;会议结束时通常不能得出关于下一步的清晰结论或共识;毫无疑问，决策的质量和效率都欠佳。

决策复位需要重新设计决策过程，提高效率。在这里，团队召集配置决策需涉及的高管，包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组，重新设计决策过程。一位直接向CMO汇报的营销代表负责领导工作组。

在一连三个研讨会中，该组从各个方面审视决策。它们的任务是详细阐明新决策流程涉及的内容、人物、方法和时间。

定义内容――我们决定的是什么?这涉及要在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。

阐明人物意味着定义并认同每个参与者在决策中的具体角色――谁来起草建议方案，谁来提供信息，谁来实际做决策等等。

决定方式和时间意味着在以下方面达成一致：资源配置的方法和标准、参与者需要提供的数据和决策时限。

上述这些改变充满争议，因此，重新设计决策过程需要大量时间和智力投入。角色定位尤其需要经过多次讨论才能得到参与者的认同。但这样的投入物有所值，因为新的决策过程有更强的纪律性，也更有效。最重要的是，决策可以获得参与部门的认同。

最后，公司在重新预测下一个季度预算时对新方法进行试点，以便评估决策的步骤和角色，以及资源配置的结果。不是所有事情都会按计划进行，但是团队成员能够根据实际情况调整步骤和角色。最后，他们重新设计整个决策过程，作为下一预算周期制定过程的一部分。如今，该公司的市场资源配置和业务战略更加一致。而且，预先确定角色可以极大提高决策的速度。

“三步走”方法可以更广泛地应用于衔接地带的营销决策。为证明这一观点，我们来看看三个重要的协作关系：营销和战略;营销和销售;营销、IT和数据分析。

营销和战略。在很多公司，营销基本就是营销战术的规划和执行。比如，营销部负责开发电视或者纸媒广告，但最终决定权在高管、业务部门负责人或产品经理手中。如此狭隘的营销角色定位在一个永不停滞、快速多变、渠道众多的世界中是低效且危险的。这会让各部门在公司的重要事项上无法形成统一意见。

当杰夫・琼斯(Jeff Jones)在以CMO的身份进驻塔吉特(Target)时，该公司的营销部门延续着其“变魔术”的决策传统--极高的创新性，同时其决策带有很强的主观性。琼斯希望保留创造性，同时采用系统方式来限制此前的主观性。系统方式包含技术工具、数据和架构，这样就可以持续不断地为塔吉特的产品提供强大的营销支持。这需要一种新的战略思维，琼斯将之归纳为3条原则：提高流量，深化投入，强化顾客对品牌的支持。每一个重要的营销提案至少要体现其中之一。

琼斯和他的团队改变了运营模式，开发出一个更有序的决策流程。他们设计了名为“战略概要”的工具――一个标准模板，用来规划每一个重要的营销方案或产品宣传。“概要”特别强调关注公司的业务难点。它还包括以下内容：对目标客户的清晰定义;对客户行为的深入分析;对相关市场、竞争对手和客户趋势的简洁描述;对营销挑战的准确表达以及对理想客户和业务结果的明确陈述。每项内容不超过两页。典型的营销方案有大量的数据和有限分析构成，但“概要”却大不相同。它的作用体现在：无论管理者需要做出任何决策，这些“概要”都可以提供明确的信息和标准。

为达到预期效果，塔吉特还规定了决策的角色和过程，用以帮助制定并运用每一个“概要”。首先，领导团队要参与研讨会议，就品类营销、招商、媒体策略、客户洞察、创新等领域的高层决策权达成一致。之后，由一个工作组设计并记录“战略概要”的过程，利用真实的营销方案来测试之前确定的决策权。团队通过研讨会来评估试点中可行和不可行的内容，并做出调整，最后将整个方法推广开来。

在塔吉特，品类营销人员现在负责设计“概要”，他们明确知道要从广告商、媒体策略和客户洞察那里收集何种信息。他们确定了每个营销会议应该做出的决策、参会人和决策权的划分、还有每位参与者应提供的信息。“战略概要”提供的统一性、明确度和透明度，协助塔吉特的品类营销团队有效地同销售团队合作，一同实现公司的业务目标和更广泛的营销战略。团队成员必须有创意策略和媒介组合方面的营销专家，这样能确保更顺利地规划和执行大型市场活动，同时，这也有助于更快地开展工作，减少不同意见的反复出现。

营销和销售。这两个部门是“天敌”，缺乏沟通是常态，更不要说相互合作。几年前，一家国际技术企业就处于这种情况。跟大多数B2B公司一样，它非常依赖销售人员，靠他们获得大客户的订单，增加收入。营销人员负责推广产品，设计资料协助销售代表。不幸的是，这些资料通常无法满足销售人员的需求，很多销售人员拿到材料后会自己修改甚至重写。一项公司内部调查显示，为了满足自身需要，销售人员每周要花一天的时间在公司系统内查找资料，而不是联络客户。这种行为不仅浪费资源，还导致了宣传资料从外观、语气到内容都不一致，使公司打造独特品牌的努力付诸东流。

此时，决策导向型策略再次发挥作用。首先，管理者重新划分销售部门(或销售支持部门)的职责，该部门由销售主管负责。管理者特许它跟营销部门密切合作。其次，明确决策权和决策流程。销售部门根据客户主任、专家、售前经理等不同销售人员的需求，为所有宣传资料设定标准。营销部门则针对不同类型的内容，为每一份资料设计模板，但最终决定权在销售部门手中。销售部门需监督每份资料的视觉，保证品牌视觉的一致性。各个产品团队负责提供产品性能和价值定位的信息。这样，在目标明确又能够获得必要数据的情况下，营销人员可以设计出既让销售满意，又满足品牌需求的资料。

现在，宣传资料满足了销售人员的需要，他们因手中那些实时更新，能够反映销售部门信息的材料而充满自信。这样销售人员能有更多的时间进行销售，这必然可以提高公司的收益。

下面的例子是关于消费包装品(CPG)产业的。一直以来，CPG行业的营销人员尝试通过持续不断的产品介绍来推销自己的产品。但这造成了周而复始的难题：产品的泛滥不止充斥货架、给消费者造成困惑，而且给销售造成障碍。销售人员总要努力把客户的注意力集中到新产品上。更糟糕的是，零售商对新发布的产品通常反应冷淡，或根本不买账，因为他们已经没有多余的精力来应对。

如今，几家欧洲CPG公司尝试用新的决策方法来推销新产品，也就是重新界定决策的过程和人选。产品营销团队认为渠道合作伙伴面临的货架空间限制从一开始就存在;因此，团队从渠道商那里收集数据，了解他们想在一个商店里占多少空间，消费者会在他们的产品前停留多长时间。这时，销售人员也非常重要：他们能针对产品推广计划中隐藏的局限性、产品实用性等提供一线信息。这些都会成为重要的考虑因素，有时甚至会成为产品发布和市场策略的筛选条件。根据此前的信息重置决策过程，营销人员可以更好地把握推广新产品的时机，提高产品成功的几率。

营销、IT和数据分析。具有营销优势的企业越来越依赖科技：客户关系管理系统(CRM)，大数据分析，营销优化工具，还有很多专业软件。长期以来，IT部门负责研发并管理大多数技术，分析中心负责挖掘和加工数据。但这一切很快改变了。

比如，下面提到的诺德斯特龙(Nordstorm)营销部门的演变过程。该公司首要的年度战略目标一直是提高客户体验。但是在过去，它的中央营销部门仅仅充当执行者，处理各个品类的招商计划。而且，各个团队只关心自己负责的部门和产品线，没人从全局了解客户。

如今，公司面临新的挑战，比如要在四个销售渠道(诺德斯特龙百货、特龙百货特卖场、Nordstrom.com和HauteLook)追踪客户，吸引他们参与。公司在应对这些新挑战时，采取了比以前更复杂的分析和测试手段。它了解到，多渠道购买产品的客户比单一渠道购买产品的客户更具终身价值。同样，在主线产品消费100美元的客户比在其他产品上消费同样金额的客户有更高的终身价值。这一分析促使公司的营销人员将客户定为工作重点，而不再是产品类别或者品牌。布莱恩・丹内利(BrianDennehy)是公司新任CEO，他采取了一个更积极的测试-学习理念，其核心是以获取客户的能力、渠道间的客户迁移和客户终身价值等标准来衡量营销效果。

为了加速开发这种强大的客户洞察力，诺德斯特龙将许多分析活动的责任和决策权交给营销部门，让它和IT部门合作。现在，为获得所需的分析能力，营销部同IT部门写作，共同评估和挑选技术。当然，IT部门在决策中仍然扮演重要角色，它必须从互联性、安全性和网络稳定性3个方面评估技术。为营销分析和IT部门重新界定决策权，明确各自职责的方式确保了诺德斯特龙快速升级重要营销工具和技术的能力。

每一个营销组织或许都会发现有一些衔接地带尤为重要。我们只讨论了营销和另外三个部门的衔接。它们的重要性因公司的差异而各不相同，一些公司会发现完全不同部门间的衔接地带从而创造出新机遇，比如营销和产品开发，甚至和财务部门。企业无法一次性开发所有衔接地带。但那些能区分最重要决策、学习如何有效决策的公司，其营销能力一定会发展得更好、更强大。(柴茁/译安健/校钮键军/编辑)

营销决策 篇2

计算机技术与企业管理的结合是企业管理发展历程中的重要一步, 在管理信息系统发展的各个阶段, 许多管理信息系统在耗费了大量的人力、物力、财力之后夭折了, 或者根本没有实现原定的系统开发目标, 这是长期以来一直困扰着人们的一大问题。现在人们日益深刻的认识到, 社会系统离不开应用环境。管理信息系统技术的复杂性、资源的密集性和用户需求的多样性仅是问题的三个方面, 涉及管理思想、管理制度与方法、权利结构和人们习惯的变化则更为重要。将企业日常工作中的一些简单信息交由计算机数据技术处理加工, 大大解放了人力资源, 同时也提高了管理工作和数据处理的精确性。因而在企业管理中形成了逐渐完善的企业管理信息系统 (MIS) 。企业管理信息系统在发展和完善的过程中主要形成以下几种特点和现状。

1.1 系统收集、存储、传递大量的数据

企业日常管理工作中产生大量的琐碎、复杂数据, 这些数据客观的反映了企业经营管理的现状, 显然, 收集和加工这些数据会大大提高企业的管理效率。这些收集的数据来源于组织内部, 形成的信息也多为组织内部管理服务。但是这些数据太过庞大复杂, 如对大型企业而言, 巨大的数据量不利于决策, 反而影响工作, 而且根据信息系统的类型, 不同的信息系统分析方法和管理方式也有所不同。因此, 企业管理信息系统应加大对这些数据信息的处理, 帮助企业提高营销决策的精确性。

1.2 企业管理信息系统随时代变化

国家经济政策的变化和管理制度的变革要求计算机数据处理方式适时调整, 企业管理信息系统逐渐发展和完善。这些时变性主要体现在行业状况和企业外部环境变化上。当前信息技术的发展变化大大提升对信息和数据的处理和管理效率。企业管理信息系统应及时了解和更新信息数据, 并将其应用到企业的管理工作当中, 辅助企业进行决策, 帮助企业实现其规划目标。

1.3 新、旧系统的承接与发展

企业原有的MIS数据库信息不能将组织内部各级管理通过网络有效的连接起来, 而且早期的系统处于孤立单调的状态, 各业务部门之间的数据信息协调不一致, 所采用的应用平台及数据库系统也不相同。怎样将现有的、零散的、独立的信息整合起来并有效利用, 对企业做出正确的决策和改变企业的经营方式有很大的帮助。

2 营销决策技术面临新挑战

企业市场营销提升企业市场占有率, 影响着企业未来发展。企业若想获得广大的发展前景, 就需提升营销决策技术并面临新的挑战。营销决策技术应当具备选择权。过往消费行为, 消费者是被动地位, 没有充分的选择权。随着全球经济一体化, 消费者的消费心理和购买行为发生变化。社会生产技术的进步和生产能力的提高使商品数量和种类日益丰富, 消费者拥有更广阔的选择空间。因此, 企业的营销决策技术也应当面临充分的选择权。

营销决策技术应当与企业营销活动相符合。决策技术的提高可以让企业营销活动更好的实施。提升企业品牌忠诚度。在互联网时代背景下, 互联网的扩散效应是异常强大的, 企业的每一个微小错误都可能让企业面临倒闭破产的风险, 企业管理者应加大他们对错误的认知程度。与此同时, 对这些错误的更正也可以挽回企业品牌形象和良好的口碑。

3 市场营销决策的影响因素

企业市场营销, 通过定价、促销活动, 并运用各种渠道把产品和服务提供给现实顾客和潜在顾客。在市场营销活动中, 市场需求预测极为重要。但市场需求预测中的产品市场需求量受到很多因素的影响, 不同的产品有不同的影响因素, 包括以下几点。产品的价格:在所有的营销组合因素中, 产品、分销和促销三要素多余企业现金流的流出有关, 而只有价格要素才决定企业的现金流入。产品价格的变动, 影响市场需求量, 有助于了解价格和销售量之间的关系, 正确制定产品销售价格。价格变动对企业的微观环境产生影响。产品的质量与种类:产品质量可靠, 性能稳定, 产品种类繁多, 消费者放心购买且选择品种多。销售网点数量:销售网点越多, 分布越广, 消费者需求量就越大。消费者的爱好和收入:消费者的收入不同、习惯爱好不同, 某种产品的需求量也会发生变化。基于以上情况必须建立市场营销决策支持系统, 企业在市场竞争条件下制定最佳促销决策方案, 提高企业竞争力, 获得企业长远发展。

4 结语

企业的营销决策往往会决定着一个企业的成败, 好的营销决策必定会促进企业良性发展, 而失败的决策会导致一个企业的破产甚至倒闭。基于互联网时代背景, 企业自行维护和开发管理信息系统对企业营销决策有着深远意义。

参考文献

[1]晃钢令.营销战略策划[M].上海:上海财经大学出版社, 1998.

[2]美·菲利普科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社, 2006.

女性消费市场营销决策 篇3

关键词：女性消费市场;女性消费心理;营销策略;市场新趋势

中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）03-0178-01

一、金融危机背景下的女性消费市场情况

（一）女性消费市场扩张受阻，美丽产业商机难觅

金融危机爆发前，女性消费市场的特点比较突出：在新的消费品出现时，对于原有消费品的冲击并不明显。近二十年的女性消费热点从服装、化妆、美容，到瘦身、整容等不断发展，但是新热点的出现，对前者并不会产生冲击，甚至有着相辅相成的效果。比如最先兴起的美容业，并未受到后来风生水起的瑜珈馆的影响，有的店铺甚至合而为一，为顾客提供多种选项服务，生意可谓一个好字了得。但是金融危机爆发之后，女性消费市场与其它消费市场的差异性减少，美丽产业深受打击：过去烽烟四起的减肥大战，现已偃旗息鼓;化妆品市场虽然把概念炒得风风火火，但依旧难以像过去般吸引美女们的关注。美丽产业随同家电产业、汽车产业等等一同陷入了从未有过的低迷，商机飘渺转瞬而去。

（二）女性作为家庭消费主力呈现疲弱乏力

女性在消费市场中的地位比较特殊，比如已婚女性，她们除了关心美容化妆减肥瘦身产品之外，柴米油盐牙膏洗涤等家庭日常生活用品也与她们紧密相关。在金融危机的经济环境下，作为消费主力的女性消费者，她们勤俭持家的消费心理占据了上风：美丽产品筛选货比三家，日常用品选购精打细算，家庭耐用品的购买追求质优价实。这种心理牵制了购买行为，由此导致女性消费市场疲态加剧。

但是我们也要看到，任何事物都有两面性。需要特别指出的是，金融危机在对女性消费市场和美丽产业予以重创的同时，城市女性现代服务需求却呈现增长趋势，健康服务、咨询服务、教育服务、婚庆服务、金融保险服务，已悄然成为目前城市女性现代服务消费呈现扩展的5个新领域。

二、金融危机背景下女性消费市场营销的战略思路

（一）在营销体系中分析研究不同年龄层次女性消费者的购买行为

（二）营销战略从品牌效应回归到产品品质

金融危机以前，企业对女性消费市场的营销策略主要是“品牌效应”：广告轮番轰炸，明星处处亮相，与此同时把高昂的广告费用直接打入产品价格。在金融危机经济环境下，女性谨慎的消费行为，导致女性消费市场的品牌推广策略受阻，产品的品牌效应难以达到预期效果。所以，企业的营销策略必须从品牌效应回归到产品品质上来：把原本用于广告制作的费用转投入到提升产品的品质当中，通过产品的品质赢得市场，这才是应对金融危机的新思路。

（三）大力开展社区服务，拓展女性市场空间

尽管金融风暴抑制了部分女性的消费欲望，但是消费刚性需求仍然存在。比如，小区健身、教育辅导服务以及社区医疗门诊等。因此，根据城市女性对于社区服务的多种需求，大力开展社区服务，拓展女性消费市场空间。

三、笑傲危机开拓女性消费市场的营销策略

（一）积极调整企业发展战略

金融危机对女性消费市场虽是“寒冬”，但是企业不必对此反应过度，而应潜下心来冷静分析目前的经济环境、经营风险;分析女性顾客的消费心理和消费行为;调整企业发展战略，制定能有效规避金融风暴并适合企业自身发展的营销策略;对企业内外部资源的开发利用方面进行重新评估合理配置。在女性消费市场疲软的特殊经济环境下，企业亦可适当放缓脚步，以静制动，适时出拳。

（二）打破传统思维，将“三八妇女节”演化成“美女月”开展营销活动

按照以往商家常规的营销思路，尽管女性是商业消费的主力，但“三八妇女节”一直被视为排在“春节、国庆、五一”等“一线节日”之后的“二线节日”。然而在金融危机背景下，企业面对内需不畅、市场低迷、女性消费市场“保增长”越来越严峻的形势，应该打破传统，将单一的短时间节点型促销的“三八妇女节”赋予更多的内涵，比如将“妇女节”演化成“美女月”来进行主题促销。将过去处于“二线节日”的“三八妇女节”升格为“一线节日”展开营销活动，也不失为金融风暴下女性消费市场的突围之道。

（三）实施两大新型营销模式

1、体验营销模式

（1）社区体验模式是指企业在社区开办产品的顾客体验连锁店，免费给顾客体验产品，经过一段时间后根据顾客需求销售产品。該营销模式主要是让顾客充分接触产品，在亲身体验产品的基础上产生购买欲望。所以，即使产品价格不菲，消费者的购买欲仍然很高，甚至令消费十分谨慎的女性消费者在有意无意间成为产品的广告传播者。比如“喜来健”、“国康”等企业成功营销。

（2）家庭体验模式是指以家庭作为体验产品单元的营销模式。该模式整合了社区体验销售模式的优点，避免了社区体验营销成本高的缺点。比如对家庭保健类产品的销售，企业可以通过在社区开办服务站筛选目标顾客，然后以超低价用租赁的形式让顾客把产品带回家体验。这就等于将产品体验活动由企业体验中心搬到了顾客家中，减少了建店费用和员工工资等成本。企业每月只需举办一场主题会议，有机结合会议营销的现场效应，即可充分调动顾客的购买积极性。

2、健康管理营销模式

该模式最早产生于美国，是伴随保险业的发展而产生的行业管理模式。在我国，这种健康管理营销模式可以运用于女性消费市场的美丽产业中，使其成为金融危机环境下女性消费市场的有效营销方式之一。女性消费者特殊的心理特点决定了她们在任何经济环境中，包括经济环境极不乐观的金融海啸中，她们中的大多数仍然是一如既往地注重美貌注重健康，尤其是具有一定消费能力的知性女性。所以企业应该紧紧抓住这一很有潜力的消费群体，根据她们的消费心理，在美丽产业中加入保健产业元素，使女性消费与健康检测、健康疗养、健康指导、健康产品、健康服务等有机结合。企业在营销形式上也要注意整合其它营销比如会议营销、体验营销等形式的优点。

参考文献：

[1]谢文辉，胡晓凡.美丽经济 [M].北京：中国时代经济出版社，2006：56-58

[2]杨晓燕.中国女性消费行为理论解密 [M].北京：中国对外经济贸易出版社，2003：29-30

[3]赵春菲.巧赚女人钱 [M].吕博，译.北京：中国经济出版社，2010：22-28

[4]布里吉特·布伦南.女人为什么买东西 [M].北京：中国轻工业出版社，2010：53-87

[5]陈楠.消费向她看[J].商务周刊，2010，21：16

[6]王曼，白玉苓，王智勇.消费者行为学[M].北京：机械工业出版社2010：203-206

市场营销人员，找到决策者很关键 篇4

在此，笔者有以下心得和体会：

首先，第一个正式接电话者(或者是拜访客户时，第一个正式接待自己的人员)是关键人物，通俗的讲，也就是客户中的决策者。

这里补充说明一下“第一个正式接电话者”。“第一个正式接电话者”与“第一个接电话者”是有非常重大的区别的。

比如说：某个工程项目，我们获悉其公开电话，然后拨打电话过去，寻求合作。对方有人接电话，这个接电话的人就是“第一个接电话者”。我们向这个接电话的人询问该工程项目由谁来负责，请他来转到具体负责人那里。

如果接电话的人员正好是负责这个项目的成员之一，那么我们就和他进行深入沟通。这个时候，这个“第一个接电话者”就是我们的“第一个正式接电话者”，也就是我们所认定的客户中的决策人。

反之，如果接电话的人员不是负责该项目的成员，那么他就将电话转到具体负责人那里，这个具体负责人才是我们的“第一个正式接电话者”。

第一个正式接电话者，要么就是该项目的全权负责人，要么就是该项目的对外统一联系人，而不管是那种情况，都是我们“外人”所能接触到的唯一的对口联系人，而且这个对口联系人还是确实在负责这个项目的实施。

对于我们来说，他们就是“决策者”!也是我们必须公关拿下的“决策者”!

有些营销新人，接触客户时，总想着直接去联系客户的老总。问题是：老总并不是我们想见就见得到的;老总的手机号码等联系方式，我们也很难获取;同时，更重要的是，老总有老总该负责的重大的工作，涉及到这些“琐碎、细节”的小事情(对于老总来说，我们跟踪的单子/项目就是一个很小的事情)，老总是放手让下面具体负责的人员去负责的，老总不会所有事情全盘干涉和介入。所以，我们的营销新人，辛辛苦苦找到了客户老总的电话，最后却发现还是得重新去逐一“公关”下面员工!

而且，在此过程中，“下面员工”也会感觉到我们营销新人对他们工作的不认可和地位的不尊重，所以他们内心也是非常有想法和异议，那等到我们的营销新人再去“求”他们时，他们也很难给予好的脸色!

所以，营销新人“妄想”借助老总来成交单子的念头是不太现实的，除非你本来就认识客户的老总，而且私交颇深，那才有可能!

笔者现在的做法是：要求每个营销人员，高度关注和重视“第一个正式接电话者”;不管这个人员是对方的老总、还是下面的一般员工，都要抱着十二分的诚意和热情，尊重、重视别人!即便这个人员说“我就是下面一个打杂的”、“办事的”，我们也是一样的态度。这样做的效果，经过多次实践，非常好!

其次，寻找客户中的“决策者”，严禁“遍地开花”。

简单的说，就是跟踪一个单子/项目，我们不能四处公关，上下乱窜，将大量的人员都变成这个项目的“决策者”。一旦这样做了，那么危害将是非常大的：

大大增加了公关成本。由于我们人为的确立了众多“决策者”，必然导致我们的人力、物力、财力大大增加，最终表现在一起，就是公关成本剧增，而且无法控制上线。但是，每个项目的利润总是有限的，公关1人与公关10人的费用成本有天壤之别，即便我们最后拿下项目，最终也可能赔本亏钱;而如果没有拿下项目，那么前期投资更是打水漂。

“决策者”多了，必然发生“撞车事件”发生。大家都知道，稍微大一点的企业或者单位，内部人员的勾心斗角都是非常厉害的。如果我们确立的“决策者”多了，而且每个“决策者”都进行公关，看上去是“多重保险”，实质上却是将我们自身陷入到一个风浪旋涡中了!最后，很有可能，每个“决策者”都会对我们退避三舍，并且“狠狠打击”、“落井下石”。这样的例子相信大家都经历过多次。

“决策者”多了，公关的“机密”很容易就全盘暴露出来。这时，连最廉洁清明的“决策者”都不敢对我们的产品进行重点推荐了――因为担心被他人给误会成“拿了我们的好处，所以帮我们说好话”!即便事实上这个人就是说一个公道话!

所以，现在笔者比较推崇的一种做法是：每个单子/项目，我们最多人为的确定1-2名“决策者”，这样公关成本较低，而且效果很不错!如果是一些特殊的、大额的单子/项目，也要将“决策者”人数严格进行限定，不要闹得满天下人都知道，“决策者”最后遍地都是，这样可是很不好的。

最后，加强公关“决策者”，有求必应，快速反应!

确定了对方的“决策者”，接下来我们的工作就是加紧公关这些“决策者”，然后重点突破，拿下单子。

在此阶段，笔者建议，做好下面三项工作：

认定他!认定这个决策者，不要放松自己的立场，不要因为偶尔听到一点风吹草动就“见异思迁”。这个观点非常重要。我们尊重、重视这个“决策者”，这个决策者同样会“心知肚明”、感应得到，他也会“投桃报李”、尽全力为我们争取拿下单子的。一旦我们内心犹豫、摸棱两可，“决策者”也会对我们失望的!“认定他。拿到了单子，说明我们选择是正确的;拿不下单子，也交了一个朋友”!这是笔者的观点!

持续跟进。确定“决策者”后，持续不断的联系、跟踪该决策者，让对方感受到我们的诚心和全程的贴心服务，解除对方的后顾之忧(对方也担心我们说话不算数，或者是产品服务不到位;但是通过我们的全程跟进和贴心服务，对方内心会更加信任我们)，从而更好的为我们争取拿下单子。

有求必应，快速反应。这里所指的“有求必应”主要指的是：客户那边提出具体的需求或者要求，我们必须提高我们的反应速度，第一时间给予明确的答复，包括按照客户要求，及时提交全面的解决方案;24小时为客户解答疑难问题;客户随叫随到，悉心为客户做演示讲解……我们所做的这些工作，最后都会变成“决策者”向他们上级强烈推荐我们的强有力的证据!这就属于典型的“相辅相成、紧密配合”的范例!

将上述工作都做到位了，我们剩下的工作就是严守承诺，让客户、让有功之人都满意!这就是商业合作的真谛!

理性决策和直觉决策的关系讲稿 篇5

决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为;决策是管理中经常发生的一种活动;决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。决策中有理性的思维，也有非理性的情绪，从而引发了很多人对理性决策和直觉决策孰优孰劣的讨论。

理性决策

理性是一种在大脑清醒，无任何感情色彩下的一种状态。任何问题，在加入感情以后往往会偏离你在理性状态下的思考路线。理性决策通俗来说便是，你站在了一个旁观者的角度来思考问题时候的答案。当发生任何事的时候，在思考解决时。只以问题为中心，而没有参加自己或者能波动到你的人的情绪，那时候的答案是最理智的。以旁观的角度来思索自己的问题，你便能理性。

定义：具有完全理性的决策者所做的完全客观的和合乎逻辑的决策理性决策论又称完全理性决策论。说到理性决策从某种意义上来说就是一个理性决策模型，简称理性模型(rational modal)它起源于传统经济学的理论，传统经济学理论是以“经济人”的假设为前提的，舍弃了一些次要变量，使问题的分析得以简化，形成有效的分析框架，能用来解释经济中的诸多现象。

经济人具有最大限度的理性，能为实现组织和个人目标而作出最优的选择。“经济人”是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。经济人有两大特征:一是自私。即人们的行为动机是趋利避害,是利己的。二是完全理性。即每个人都能够通过成本—收益或趋利避害原则来对其所面临的一切机会和目标及实现目标的手段进行优化选择。

理性决策的重要假设

1、决策者面临的是一个既定的问题-----决策问题是清晰的

2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序-----决策目的是给定的、单一的并且是明确的

3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定---决策者认知能力是无限的

4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好不会随着时空的变化而变化-----决策者的偏好是明确的、稳定的

5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者-----决策制定过程不受时间和消耗的约束

理性决策在实际中必须具备的基本条件

1、决策过程中必须获得全部有效的信息，这能让决策的问题清晰，决策的目的变得单一明确

2、寻找出与实现目标相关的所有决策方案，即有可供选择的两个即以上方案

3、能够准确地预测出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果。

4、非常清楚那些直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其所占的相对比重。

5、可以选择出最优化的决策方案

决策评价

缺点：从理论角度看，最有优决策并不是不可行的，然而社会现实不等于理论假设，理性决策模型的假设条件遭遇到诸多障碍，人们逐渐发现政策实践中的许多现象都难以解释。其原因不在于它的逻辑体系，而在于其前提假设有问题。因此它遭到了许多学者的强烈批评。其中最突出的是查尔斯〃林德布洛姆与赫伯特〃西蒙。

林德布洛姆指出:决策者并不是面对一个既定问题，而只是首先必须找出和说明问题。问题是什么，不同的人会有不同的认识与看法。

1.明确这一问题的症结所在，往往十分困难。因为不同的利益代表者，会从各自的利益看待这些问题，围绕着通货膨胀存在不存在，若存在，其程度和影响怎样，以及产生通货膨胀的原因是什么等问题，人们都会有不同的回答。

2.决策者受到价值观的影响，选择方案往往会发生价值冲突。比较，衡量，判断价值冲突中的是与非是极其困难的。靠分析是无法解决价值观矛盾的，因为分析不能证明人的价值观，也不可能用行政命令统一人们的价值观。

3.有人认为“公共利益”可以作为决策标准，林德布洛姆批评了这种认识，认为在构成公共利益要素这个问题上，人们并没有普遍一致的意见，公共利益不表示一致同意的利益。

4.决策中的相关分析不是万能的。决策受时间与资源的限制，对复杂决策讲，不会做出无穷尽的，甚至长时间的分析，也不会花费太昂贵代价用于分析，或者等待一切分析妥当再作决定，否则会贻误时机。

优点：1.理性决策前能全盘考虑一切行动，以及这些行动所产生的影响；2.决策者根据自身的价值标准，选择最大价值的行动为对策，从而可以达到以下效果：3.使决策的结果一定是正确的，在决策的过程中以及决策后避免负面的情绪，并且缩小了认知的努力，而且，决策结果的可辩解程度最高

直觉决策

定义：1.直觉决策（intuitive decision making）是以决策者的经验为基础，在决策者认知模式、实施，情感决策环境等因素的综合影响下，通过情景估计对决策问题进行整体把握并通过逐步挖掘的过程来找到满意方案，最终做出决策的一种决策模式

2.研究者对管理者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同的直觉，分别为基于经验的决策、基于认知的决策、基于价值观或道德的决策、影响发动的决策以及潜意识的心理过程

直觉决策法是一种定性决策方法。直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解，是一个无目的、无意识的非理性、非逻辑的过程,就连当事人也对它的迸发感到突然、意外和神秘。

直觉决策的过程

在管理过程中，绝大多数决策是用直觉决策法作出的，但直觉决策法往往得不到管理者的重视。在人类的行为方式中，最复杂的是直觉，最简单的也是直觉。直觉过程是人脑高速分析、反馈、判别、决断的过程，体现为敏锐的洞察力。直觉思维可以分成几个即相互独立又相互联系的程序。美国耶鲁大学心理学教授罗伯特〃斯登伯格认为，它们是：

A.选择性编码：从众多杂乱的原始信息中提炼，浓缩有效信息； B.选择性组合：将选出的信息组合成有机整体； C.选择性比较：将经过组合的新信息与已掌握的旧信息进行比较。在实际过程中，这三步是一下完成的。

产生直觉的能力并不完全是天赋的，它可以通过后天的努力和锻炼逐渐得到增强。直觉决策的次数越多，管理决策者的经验越丰富，直觉决策的效果越好，管理决策者的水平越高。

直觉决策特点

①寻求满意方案。直觉决策寻求的是满意方案而不是理性决策中的最优方案； ②整体性。直觉决策的过程往往是对决策问题的整体把握而不是细枝末节的思考；

③参考点原则。决策者根据自己的知识和经验为参考点推测和把握评估方案效果；

④逐一排除。相对于理性决策方案的比较，直觉决策中的决策是对每一方案的逐一比较并排除较差的方案；

⑤满意决策。决策者容易在发现第一个满意方案后就形成决策，而不论这个方案是否是最优方案；

⑥创新性。直觉决策可以免受理性决策思路的束缚而发掘出更有创新思想的决策方案；

⑦时效性。直觉决策的时效性强。

决策者在进行直觉决策时，除了应对突发事情，一般情况下的直觉决策方案都会经过理性决策的验证。爱因斯坦关于相对论的最初思想来源于直觉判断，但从直觉到完整的理论却花了爱因斯坦10年的时间去探索。作为直觉决策的决策结果，应该有相应的理性因素加以论证，亦即直觉决策只有和理性相结合才能取得更好的决策效果。

直觉决策的应用

1、用于启发思路。直觉往往能给人带来新的思路，根据它很可能找到解决问题的好办法。

2、用于解决急事。关键时刻，没有多少时间思考，只能靠平常的功力生成的直觉来办事。

3、用于快速解决问题。有些事情虽然不是急事，但还是要尽量提高效率，这时候就可多用用直觉思维。

4、用于无关紧要的事情。这些事情办坏了，也没有多大的影响，基本上凭直觉解决就可以了。

5、用于解决难题。许多难题一下子是难以解决的，可暂时放开，有空就想一想，一段时间后，往往可以获得灵感而解决问题。因为：大脑经过长期的思考某一问题之后，智力灶处于高度亢奋的状态，脑海里储存的许多相应的信息在自然的反应，当反应达到一定的程度时，就产生了灵感。这里的有空想一想，就是把脑海里解决某个问题的信息活跃起来，以利于产生灵感。

6、用于解决长远上的大问题。对许多长远上的大问题，既有必要做些计划，又不可为之花费过多的时间和精力，这种情况下，可在有空时想一想，让大脑自然运作，以求得到较多的、较好的灵感。将这些灵感收集、整理，为以后解决问题提供依据。

高手都有灵敏的感觉，这是长期的经验积累、知识积累及感觉磨炼的结晶。比如，高手之间的比赛，双方几乎不可能作长时间的思考，多数情况下只能凭借感觉处理，这时感觉的灵敏度直接影响到胜负。

决策过程

确定决策目标

决策目标是决策者进行决策的依据，也是决策行为的出发点和归宿，这里的决策目标除了客观上决策应该达到的标准，还包括决策者主观上所期望达到目标的可能性程度，即期望值。情景估计

在复杂而不确定条件下决策时，决策者会对决策环境中有限的决策依据进行推敲，并根据这些有限的依据进行决策。情景再估计

如果情景不是以前所熟悉的，或者是无法估计的，则需要寻找更多的信息，对决策环境进行再估计，从而避免盲目决策。确定待选方案

在这一阶段，决策者的直觉和主观判断将发挥重要作用。决策者依据自己的知识、经验以及对于环境的预测，充分发挥自己的直觉判断能力以及由此可能激发的灵感，挖掘出可行的方案。相对于理性决策来说，直觉决策在这一阶段具有发散性思维的特点，能够广泛搜集各种信息、排除明显不合理的方案，从而预选出少数可行的方案。方案评估

由直觉决策产生的待选方案需要经过理性评估，用比较成熟的决策技术和方法证明其可行性。确定决策方案

从待选方案中选出满意度最高的方案作为决策方案。

卡内曼和其他学者的研究表明，直觉思维依赖的是启发式、参考点方法，即以其他事物作为参考点而获取某事物的信息。卡内曼从经济学的角度说明直觉决策者关心的并不是财富的绝对水平，而是相对于某一参考点水平的变化，即人们更看重的是偏离参考水平的变化量而不是绝对水平，而且在直觉判断中，人们显示出了回避损失的特征即侥幸心理。仅从这一点来看，直觉决策的决策结果在实施前需要进行科学的检验。

决策主体在决策时需要进行两种认知分析。第一种是对环境的认知分析，包括环境对决策者提出的挑战、环境的不确定性与复杂性等。第二种是决策主体对自我的认知分析，包括了解自身的行为特点、决策偏好、认知风格、思维模式等。纵观决策主体的决策过程，偏好、心智成本、信息、非理性等因素贯穿于整这个过程，并影响着决策的每一个阶段。这些因素有的是积极的，有的是消极的，综合起来最终形成了决策主体的理性程度不同。

理性决策和直觉决策的关系

对企业来说，决策是头等大事，如何投资、如何融资、如何组织生产经营活动等，所有这些决策都关乎企业生死。由于决策是如此重要，以至于领导者不能出现一丁点错误。为了防范决策错误，人们开始设想：如果所有的决策过程都能够实现标准化，那么就可以做到万无一失了。文件和档案的出现原因就在于此。信息的标准化其实就是理性决策模式，按照这种模式，领导者可以像科学家那样，就某些决策问题设计出精致的数学模型，并且按照这样的模型进行决断。理性决策模式不需要领导者的人性面，因为决策过程已经转化为一个机械的计算过程，其中不会包含任何的情绪、伦理和其他感性因素。如果领导者也把自己嵌入到一个高度标准化的决策模式当中，那就没有任何的创新机会，也就无法应对千变万化的企业环境。

一些杰出的经济学家们开始认识到，理性决策模式不能忽视领导者的人性面。这不仅是信息方面的要求，而且也是人的本性使然。理性决策模式并不符合人的本性。从人的本性来说，实际上是理智和情感的复合体。无论是凭借经验还是依赖外在的框框，都是人们面对复杂环境而自身能力又有限的时候，做出的理智应对。决策者无法成为一台机器，必须重用直觉。直觉经常被当作领导者犯错误的诱因。但行为决策理论中，直觉不等于冲动。冲动是一种纯粹的非理性的心理活动，而直觉则是大脑非常有效的一种理性决策方式，只不过和传统的理性决策模式相比，直觉的理性程度低一点，用西蒙的说法就是“有限理性”。所以，直觉是讲道理的，是凭借多年的经验累积所产生的悟性。正因为如此，直觉有很多时候和电脑运算一样效果好。决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。

营销决策 篇6

社会学院 103班 李荣强 58号

摘要：公共决策作为人的一种谋划、选择和决断活动，往往因人的因素，特别是领导者的素质使决策活动出现偏差，偏离预期的目标和要求。目前已形成的诸多决策技术方法，未能完全解决公共决策的有效性问题。在决策中，理性人和感性人交织在一起，体现这些人性化特征的领导者素质，从根本上影响和改变着公共决策。因此，要实现公共决策的科学化与民主化，领导者素质及其在决策过程的作用与影响，无疑是非常重要的。关键词：领导者素质；公共决策；公共管理活动；科学化和民主化

领导者的素质是领导者进行公共活动不可或缺的因素，公共决策作为公共管理活动的一部分，必然受到领导者素质的影响。虽然在决策科学化与民主化的要求下，决策过程中的各项工作并非都由领导者亲自去做大量的是交给智囊团的专家们去完成，特别是“决策技术”，原则上都是专家们的工作，领导者只是组织和领导整个决策过程，并在最终决策中拥有拍板决定权。也就是说领导者的主要责任是严格掌握公共决策程序并发挥相应专家的作用。公共决策过程中领导行为是否具备有效性，直接取决于领导者自身素质的高低。

一、关于领导者素质和公共决策

领导者素质是指充当领导角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件，是在一定的心理生理条件的基础上，通过学习、教育和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。它包括领导者的身体素质、心理素质、政治思想素质、道德品质、文化专业素质，领导和管理能力等。领导者素质具有时代性、综合性、层次性等特征。而公共决策是指公共组织在管理社会公共事务过程中所做出的决定，它是公共管理的首要环节，贯穿于整个公共管理过程的始终。对公共决策的研究与探讨，对于加快我国公共决策科学化、民主化和法制化的进程，提高制定公共决策的质量，有效实现公共决策目标是非常必要的。

二、领导者素质在公共决策中的作用

公共决策是公共行政组织领导者的一个基本职能，但是领导者是不能随意进行决策的，他应该按照科学决策的原则，发现问题、确定目标、全面分析所领导的组织状况、能力、条件、以及相关组织之间的影响制定方案，再进行综合评价，选择进行决策，在整个决策过程中，贯穿了领导者的意志活动。但是并非领导者所具备的所有素质都对公共决策产生作用。领导者的知识素质、洞察能力、思维能力、价值取向、利益取向、政治观念等素质对于领导者进行公共决策的作用大一些。而领导者的决策能力、组织指挥能力、应变能力以及领导者的道德素养、责任感、使命感则相应的对领导者进行公共决策活动的作用小一些。而领导者的技能素质和领导者的进取心和勇气则对领导者进行公共决策的影响作用相对十分小，而对其他公共管理活动产生重要作用。

（一）领导者的知识素质的作用分析

知识能塑造人的性格，领导者的知识素质，是构成构成公共决策成功不可缺少的因素。在关键时刻，领导者的知识储备的数量可使决策绝处逢生，也可以使决策前功尽弃。现代社会生产的高度知识化和技术化，社会生活的开放化和现代化，都对领导者的知识提出了更高要求。领导者经常面对方方面面的事，接触形形色色的人，没有广博而深厚的知识是寸步难行的。知识素质是领导者进行公共决策成功的重要因素，在决策的各个阶段都起着重要的作用。

（二）领导者能力素质的作用分析

领导者的能力素质包括智能素质和技能素质，领导者的技能素质对公共决策的作用甚微。

1、领导者思维能力的作用

领导者思维能力包括回溯性思维能力、预见性思维能力、创新性思维能力、决断性思维能力和具体性思维能力。

（1）在决策问题的发现阶段，领导者主要运用的是回溯性思维能力。回溯性思维是在对结果的认识和分析的基础上，回过头去寻找问题的发生原因，其实质是对结果的过去和历史的认识，对事物因果联系的寻求。所以说对于问题产生的原因，领导者主要运用回溯性思维去发挥。

（2）确定决策目标阶段，领导者主要运用预见性思维。所谓领导者的预见性决策思维是指领导者根据事物发展的特点、方向、趋势所进行的预测、推理的一种思维能力，是思维能动性的表现。公共决策目标就是在给定的条件下解决问题所要达到的满意结果。目标的确定就是根据领导者对事物未来的预见，预见不是对事物发展的任意想象，而是客观地揭示事物的未来。任何一项根据领导者预见思维确立的目标，都不能与事物的客观发展规律相违背，否则就会最终导致决策的失败。

（3）决策方案的拟定阶段，领导者发挥创新性思维，在拟定方案的过程中对于常规性的问题，通常可以使用经验思维或常规思维，即具体使用算法法和目标手段分析法来解决问题，但是公共决策针对的是错综复杂的社会现象，其中存在着大量的、复杂而又无常规性解决思路的问题，这时领导者就需搜索法，启发式搜索法这类具有创新性思维特点的思维方法来解决公共问题。创新性思维从揭示事物的本质出发，冲破了经验俗套的障碍，克服了思维定式的束缚，能提供新颖的思维成果，对于拟定方案十分重要，它往往可以得到更好更新的设计方案。

（4）决策方案的评估选优阶段，领导者发挥决断性思维。决断性思维的逻辑顺序是分析利弊到比较优劣再到综合决断。所谓综合决断是指在评估选优决策方案时，应遵循单个评价标准：真实标准、价值标准和可操作性标准。在选择决策方案时要综合考虑各方面的利益关系，包括全局利益和局部利益，短期利益和长远利益，经济利益和社会利益的关系，不但要权衡方案带来的效益，还要权衡方案的外部性，评估决策方案是一个综合决断思维过程，综合性是决断思维的主要特点。

（5）决策方案的试运行与追踪决策阶段，领导者发挥具体性思维，这时领导者应具有具体性思维，决策方案的试点实施成功与否直接决定了方案的普遍实施并最终解决公共问题，领导者要了解决策方案实施的条件，方案的实施的阶段，方案实施的层次以及实施方案的各种有效措施。这一阶段的主要特点是具体性，它的这一点决定了领导者必须以具体性思维作为指导。

2、其他智能素质的作用

（1）洞察力。一个高明的领导者能超前地把握事态发展的趋势并能敏锐准确地抓住问题的要害。领导者要有敏锐的洞察力，要能辨别出急需解决的、关系重大的公共问题并将其纳入公共决策议程，形成公共决策问题。

（2）决断能力。这是要求领导者在公共决策过程中面对政策问题能够审时

度势，不失时机地确定决策目标，快速形成和抉择方案的能力。这久要求领导者要有决断的魄力，善于排除干扰，果断决策。

（3）组织指挥能力。领导者的组织指挥能力包括平衡协调能力、说服解释能力、合理分析授权的能力、控制局势的能力、激发团体活动的能力等。领导者不仅要随时解决实施过程中新出现的各种问题，而且要追踪原来决策目标，进行不断修正与调整。同时也要把握决策的整体目标，善于分解决策目标，制定出切实可行的分阶段决策方案，不仅如此，领导者还要熟悉下属的才能，善于调用不同特长的人去实施不同决策方案。

（4）应变能力。无论在开始发现问题确定决策目标阶段，还是决策方案的试运行与追踪决策阶段，都可能遇到意想不到的情况，复杂多变的决策情境需要领导者有较强的应变能力，能够对不断变化的情景做出迅速反应，进行灵活的决策修正与追踪决策。

（5）利益整合能力。随着社会的发展，利益的多元化成为趋势。领导者的重要职责,就是要把分散的利益甚至有冲突的利益要求整合为利益共识，顾及到各种利益要求，并据此来确定政策目标。

（三）领导者价值取向的作用分析

领导者的价值取向是领导者对客观管理情境的的一种意向和心理倾向，领导者价值取向包括宏观和微观两个部分。宏观价值取向是指领导者以自己的价值观为核心，对事物进行社会性、经济性、政治性、审美性评判时所产生的心理倾向，这种取向以社会规范为原则，它是领导者的价值观为核心，对客观事物与自身的需要满足性、风险意识性、独立自主性、利己性、短期效果性等的关系进行评判时所产生的心理倾向。

领导者价值取向中的利益取向、价值观、政治信念、道德素养、责任感、使命感对领导者进行公共决策产生作用。领导者在公共决策过程中对信息的评估是基于特定的价值取向的，他们会基于公共利益，将一些“主观”的“感情色彩浓厚的”的信息尽量排除在公共决策过程之外，信息的取舍是领导者没有意识的活动，因为领导者的道德要求，还有后天的教育，已将不利于公共利益的信息、问题，不纳入自己考虑的范围之内，因此这类问题是不能进入决策过程的。另一方面面对领导者对信息有意识的进行分析和了解，也会将不利于公共利益和当前不

是很迫切急需解决的问题，排除在公共决策过程之外。

三、提高领导者素质和能力的途径

领导者进行公共决策是在领导者及被领导者的参与下，为解决公共问题而进行的目标、途径、对策的选择和决定。领导者的知识素质、能力素质、价值取向都可以在实践中不断学习和锻炼，是能够日夜完善的。领导者的素质对于决策的成败起着关键作用，因此要推进公共决策的科学化与民主化进程必须提高领导者的素质。

（一）提高学习能力，提升知识素质

读书学习是提高领导者素质和能力的重要途径。通过读书学习，可以获得所需要的各种知识，汲取和借鉴前人、他人的丰富经验。在读书学习中，作为领导者要克服畏难情绪，坚持把读书学习机为自己每天不可缺少的生活内容；要理论联系实际，根据社会主义现代化建设的要求、现代科技发展的趋势和本单位工作的实际情况来确定学习内容；要采取正确的、实用的、适于自己特点的学习方法，注意知识结构的合理性、知识内容的针对性和知识回的广泛性。

（二）培养和具备良好的思维能力

由于影响领导者进行公共决策的因素涉及到政治因素、经济因素、科技因素、文化因素的呢过诸多因素，因此，要求领导者在错综复杂的条件下，培养和具备良好的思维能力，领导者不能单用传统的思维方式来思考问题，不能仅仅凭经验进行公共决策。

（三）全面提高领导者的领导技能素质

任何人都能提高自身的领导效力的一个重要原因，就是有许多领导工作会涉及到技能，而技能作为领导者素质的重要组成部分，领导者要发挥组织协调能力，充分发扬民主，认真听取各方面意见，提高领导者自身的领导技能，在公共决策过程中能发挥更大的积极作用。

参考文献：

[1](美)詹姆斯•E•安德森.公共决策[M].北京:华夏出版社,1990;

[2](美)赫伯特•西蒙.现代决策理论的基石.北京经济学院出版社,1998;

[3]宁骚.公共政策学[M].北京:高等教育出版社,2005;

[4]陈振明.政策科学[M].北京:中国人民大学出版社,1998;

[5]韩云.领导者素质取向的制度性约束.中国政治,2002;

[6]朱秦.影响公共决策的个体心理偏差及其整合.理论探讨,2002;

[7]孙学玉.公共行政学论稿.人民出版社,1998;

基于数据挖掘的企业营销决策体系 篇7

在日益复杂和激烈的竞争环境,企业如何制定有效的营销决策以占据一定的市场地位成为企业面临的重大问题。理性的决策离不开信息的支撑,因此营销活动中信息的收集与分析在营销决策中起着决定性的作用。

随着数据库技术的成熟和信息应用的普及,企业的生产、经营和销售规模急剧扩大,伴随而来的是营销活动中的数据不断地膨胀,如顾客购买历史记录、消费与售后服务记录,等等。企业亟须从积累的海量数据中获得有价值的信息,用以进行销售分析、市场预测和产品决策等来获取利润增值。然而现有一些信息处理系统中的常用数据分析工具却无法给出精准的答案,这些系统可以高效地实现数据的录入、查询、统计等功能,但无法发现数据中存在的关系和规则,无法根据现有的数据预测未来的发展趋势,也不能对数据所包含的内在信息进行提取,导致了“数据爆炸但信息和知识贫乏”的现象。因此,现阶段企业营销活动中迫切需要解决的问题,就是从海量数据中提取出隐藏在其中的有用信息来支持企业营销决策活动,而数据挖掘是解决这一问题的有效技术,在制定企业营销决策体系中具有重要的意义。

二、数据挖掘的基本理论

(一)数据挖掘的概念

数据挖掘(Data Mining,简称DM)是指从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中,提取隐含在其中的、人们事先不知道的,但又是潜在有用的信息和知识的过程[1]。从商业角度方面对数据挖掘定义:一种新的商业信息处理技术,其主要功能是对商业数据库中的大量业务数据进行抽取、转换、分析和其他模型化处理,从中提取辅助商业决策的关键性数据[2]。可见,数据挖掘是集统计学、人工智能、计算机等内容于一体的交叉技术,是一类深层次的数据分析方法,可以为商业决策提供有价值的信息并辅助决策。因此,数据挖掘技术在商业活动中具有相当的潜在发展性,尤其是在企业营销决策体系和营销管理系统中的应用性很强,将会对企业营销活动和决策、发展起到非常重要的作用。

(二)数据挖掘技术

数据挖掘过程一般由五个步骤组成:一是选择。数据挖掘过程所需要的数据可能从不同的异构数据源获取,因此,第一步就是从各种数据库、数据仓库、文件和非电子数据源中获取数据。二是预处理。由于数据源、数据类型以及度量的多样性,初始数据中可能会有一些不规则数据,可能会有一些错误的或者缺失的数据。因此,错误的数据需要修正或删除,但缺失的数据必须补充或者预测。三是转换。为便于挖掘,从不同数据源获取的数据必须转换成统一的数据格式,一些数据可能需要编码或者转换成更容易使用的格式。四是数据挖掘。基于所执行的数据挖掘任务,这一步骤就是对转换后的数据应用所建立的模型(算法)来产生相应的挖掘结果。五是解释/评价。数据挖掘的结果如何提交给用户是一个非常重要的问题,数据挖掘结果的有用性主要取决于这一步,通常使用各种可视化工具和图形用户界面来展现结果。具体过程如图1所示。

从数据分析的角度,数据挖掘实现的功能可以分为:描述式数据挖掘和预测式数据挖掘。描述式数据挖掘以简捷概要的方式描述数据,主要是发现模式;预测式数据挖掘则通过分析建立模型并试图预测新数据集的行为,例如数据描述、关联、分类、聚类、估计与预测、序列发现等。广泛应用于数据挖掘中的运算法则主要有决策树方法、神经网络方法、遗传算法、统计分析方法、模糊论方法、可视化技术等[3]。

三、数据挖掘与企业营销决策体系

市场营销理论经历了从产品导向到顾客导向,再到竞争导向的转变;从只关注产品,到被动性适应客户需求,再到从更高层次以更有效的方式建立新型的主动性关系[4]。企业要达到此要求,可以在营销决策体系制定中采用数据挖掘方法和技术,在迅速变化的市场环境中,建立快速反应的营销策略,维护和开发客户关系,满足顾客的需求,确立市场地位。

企业在制定营销决策之前,营销者需要研究消费者市场和消费者行为,进行市场细分、目标市场选择和定位,进而制定营销策略。因此,可以将数据挖掘方法和技术引入,通过收集和分析顾客数据等市场信息,寻找市场机会,分析出各个层次的细分市场,并制定对应的营销策略,这一过程如图2所示。

企业在制定营销决策过程中引入数据挖掘的方法和技术,搜集、编辑、整理、分析出有效的信息,为营销决策提供相应的支持,为客户提供个性化的产品和服务,建立良好的客户关系,体现了现代营销观念的精髓,有助于企业在市场竞争中取胜。

四、基于数据挖掘的营销决策体系

数据挖掘技术有效地帮助营销决策人员透过表面上无关联的顾客数据和其他相关信息,挖掘出数据之间的内在的有意义的联系,从而辅助营销人员制定相应的营销决策体系。营销决策人员通过对大量的客户数据、交易数据、财务数据等进行分析,利用数据挖掘的技术和方法获取有效的规则、信息等,并对这些信息进行有效的利用和管理,从而进行理性的营销决策。数据挖掘在营销决策中的应用模型如图3所示。

(一)客户分析

通过销售量、销售额在不同客户类型上的分布情况,确定为企业创造高利润的重点客户、增长最快的客户群体、发现流失或即将严重流失的客户群体等[5]。(1)客户行为分析。利用分类和聚类对客户的历史数据进行分析,得出客户在消费习惯、生活方式等方面的特征,根据客户行为分析获取的客户特征有效地对客户群体进行细分,按照不同客户群体的特征实施相应的市场营销活动和客户服务,获取客户满意。(2)客户流失分析。根据已有的客户流失数据,建立客户属性、服务属性、客户消费情况等数据与客户流失概率关联的数学模型,根据这一模型来监控客户流失的可能性。如果客户流失的可能性过高,采取促销等手段防止客户流失的发生,更好地维护与客户的关系。(3)客户忠诚度分析。客户忠诚度的分析主要通过对客户消费情况等数据建立客户价值模型,获得客户价值。有针对性地对高价值客户进行优质服务,维系客户忠诚。

(二)客户关系管理

结合数据挖掘信息和客户分析结果,实现企业客户关系管理的理念和目标。有了数据挖掘技术和结果的支持,营销决策人员通过客户行为分析、流失分析、忠诚度分析等制定客户分类、客户获取、客户保持、客户价值提高等客户关系管理的各个方面策略,与客户建立长期关系,随时了解客户的动态与需求变化等来提升客户购买力,为客户创造价值。

(三)产品策略

通过产品的销售量分布及趋势分析、客户对产品需求的差异分析、销售量变化趋势分析等调整产品策略和销售方案。进行描述式数据挖掘,例如根据历史数据,分析节假日前后各地区各产品需求的变化,确定各地区对各产品的需求的变化情况,提前制定产品生产计划,做好产品投放;发现一些关联规则,如发现对手企业的同档次品牌的促销或投入市场,与企业品牌销售量下降的关联规则,采取针对性相应措施等,确保稳定地占有市场。

(四)促销策略

通过对促销方式、广告促销量的变化,并结合客户群体的特点和需求,制定广告的内容、投放地点、投放时段、投放方式等内容,采取合适的促销方式及产生的预测效果,取得更好的促销效果。

(五)交叉销售策略

根据关系营销理论,企业可以通过对已有的客户进行交叉销售,获取更大的利润。交叉营销就是指向现有的客户提供新的产品和服务的营销过程。它的目标是达到双赢的结果,即客户和商家都可以从中获益。客户获益是由于他们得到了更好更贴切的服务质量,商家则因为增加了销售量而获利。例如,在美国花旗集团Citicorp和旅行者集团Travelers这两个集团的并购中,Travelers希望能增加保险产品的销售额,而Citicorp希望增加在金融服务上的销售量。这两个集团在合并了它们的客户群之后,都增加了向对方现有客户群提供自己的产品和服务的机会。同时它们也希望可以为顾客提供金融服务和保险产品的一站式服务,这样双方的营业额都可以有所增加[6]。

数据挖掘技术可以较好地帮助企业实现交叉销售。在企业所掌握的客户信息,尤其是过去的购买行为信息中,包含这个客户决定重复购买行为的关键因素。根据客户的行为信息进行建模,然后依据所建立的客户预测模型对客户的可能反应进行评分,与客户关系管理系统中的营销自动化模块进行结合,销售人员可以根据评分有针对性地向客户推荐新产品或新服务,最终实现交叉营销。

(六)市场估计与预测

传统的市场预测方法过于简单粗略,预测与实际情况常常偏差较大,使得企业为资源优化配置所作的努力效果大大减弱。通过数据挖掘的因素分析、判断分析、偏差分析等做出的模型,与时间序列分析结合,提供与实际更好吻合的市场估计与预测结果。

五、结语

数据挖掘在商业管理、营销、决策中的应用将不断发展,但也面临很多问题和挑战,如数据挖掘方法的效率有待提高,尤其是超大规模的海量数据挖掘的效率;开发适应多数据类型、噪声的挖掘方法和技术,以及解决异质结构数据源的数据挖掘问题等[7]。未来,在不断发展的数据挖掘技术支持下,企业营销决策将会更加有效。

参考文献

[1]Jiawei Han,Micheline Kamber.数据挖掘:概念与技术[M].范明,等,译.北京:机械工业出版社,2001.

[2]范小军,王方华.数据挖掘在营销领城中的应用[J].外国经济与管理,2001,(12).

[3]Witten I.H.and E.Frank.Data mining:Practical machine learning tools and techniques.New York:Elsevier.2005.

[4]王德清,严开胜.现代市场营销学[M].重庆:重庆大学出版社,2005.

[5]李莉平.数据挖掘技术在现代市场营销中的应用[J].云南财经大学学报,2006,(5).

[6]戴艳红.基于数据挖掘技术的交叉销售分析[J].中国管理信息化,2007,(6).

营销决策 篇8

2006年6月，豆瓣获得第一轮融资，开始公司化运营。紧接着，2009年下半年挚信资本和联创策源投资豆瓣1000万美元，2010年9月，豆瓣获得第三轮融资，挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金投资豆瓣5000万美元。

无数用户以豆瓣老粉儿为荣，无数红人从豆瓣诞生。但这些都不能阻止豆瓣“商业化”的不看好与坎坷。

早期上线的阿尔法集市早已下线，同期的豆瓣东西，长期被用户诟病“失望感”扑面而来，仿佛豆瓣就该和所有金钱气息隔绝。这既是豆瓣多年苦心经营出的品牌气氛，也是悬在这个产品头上的达摩克利斯之剑。

然而豆瓣的“性冷淡”风格广告和线上品牌活动，却意外地收到诸多网友好评，甚至在进行用户调研时，广告成为“用户最喜欢的功能之一”。爱看广告成为豆瓣让其他网站望尘莫及的“特殊成就”。

商业化真的很远？

不得不提的是豆瓣的风格。

若要评估起它的性格，基本上算是比较分裂的两个产品。

第一个豆瓣，完全和“文青”、“精神世界”这些字眼无关，甚至算得上是积极入世的。这个豆瓣效率高，界面简单，逻辑清晰，不浪费任何人的时间，目标坚定，成长迅速，认准一件事情就努力去做，是个行动力强的大力水手。

另一个豆瓣，则觉得世间诸事多是无意义的，人与人的隔阂就像与你一起读书的网友那么深，那么远。工作很无聊，沟通很无趣，如果可以选，只想避世到桃花源，看看散书看看风景，静静地躲在互联网一角过无业游民的生活。

第一个豆瓣，是它在杨勃眼里的样子；另一个豆瓣，则是它在用户心中的模样。难怪玩豆瓣的人大多都没有孩子——他们自己还像个孩子，豆瓣就成了一干互联网流浪儿的“孩子岛”。第一个豆瓣还在现实里不辞辛苦，霸道地包养着亿计用户的乌托邦，给他们终日发梦的奢侈机会。可惜的是，无论你多么喜欢这里，豆瓣还是有越来越多的服务器，网站工作人员和水电费。

面对现实，豆瓣需要盈利。

打通购买决策？

除了图书导购，豆瓣模仿了亚马逊付费的“豆瓣阅读”；除了音乐“金羊毛计划”，豆瓣还开发了可包月、包年免广告的豆瓣FM；豆瓣电影不只可以买票，还要选座，就像点评团购网站一样；同城版块，不能只让各地的小众咖啡馆赚杯咖啡钱，豆瓣自己也要售票收钱；豆瓣东西，豆瓣集市这些仿美丽说、蘑菇街的板块肯定不能少；大家不是喜欢拍好看的照片上传到自己主页吗？新推出的“一拍一”服务，预约摄影师拍照，文艺也能流水线作业……这个“精神角落”的网站越来越多地开发了支付接口，付费服务功能，也许不再那么乌托邦，但对用户来说，也真的更实用了。

豆瓣在披荆斩棘地让自己进入用户的“消费决策”当中。不只是走进注册用户的内心，豆瓣也在努力窥视核心用户的钱包。

关于消费者的购买决策，《营销管理》一书中提出了购买决策的五阶段模型。分别是：问题认知、信息搜寻、方案评估、购买决策与购后行为。

显然，购买过程早在实际购买发生之前就开始了，并且购买之后其影响还会持续很久。消费者的购买并非总是依次经过全部五个阶段，他们可能越过或颠倒某些阶段，例如当你买一只牙膏，可能直接掠过了信息搜寻与评估。但是对于书籍、电影票、和音乐会等等，消费者一般倾向于经历完整购买决策过程，决策五阶段框架则考虑了所有可能的因素。

通过近十年的时间坐拥上亿注册用户，百万日活用户的豆瓣，无数人每天在上面浏览书籍、电影，在页面上比价，相当于无数潜在消费者在进行他们的问题认知、信息搜寻和方案评估，那么再提供一个购买链接，何乐而不为呢？

找准盈利点

豆瓣开发的支付服务功能，多数都不是它的原创。甚至，一部分市场已经趋于饱和。

但豆瓣掌握的是用户问题认知、信息搜寻、方案评估和购后行为阶段的注意力，大力开发各项导流和购买功能，其实就是帮这些用户们打通购买决策这“一键”之遥而已。

豆瓣近年的商业化步骤，迎合了用户掏钱包付费的真实需求。哪怕是电商感满满的豆瓣集市和一拍一，可供购买的商品几乎百分百契合了豆瓣核心用户的气质，让这些在“孩子岛”做梦的“伪孩子们”欲罢不能。

话说回来，还有好多互联网创业者哀嚎着：我的产品日日烧钱不挣钱，它有那么多日活用户，它有那么个性的界面，超赞的用户体验，丰富的UGC内容和新奇的功能……难道真的只能靠low逼格的广告和开个微店牺牲体验，来兑现钞票吗？

那么，看看豆瓣是如何进入用户的消费决策的。这是一个瞬息万变的时代，用户注意力既宝贵又有时效性，如果想把你的用户转化为消费者，你必须有所行动，而且要快。