也说团队凝聚力

也说团队凝聚力（共8篇）

也说团队凝聚力 篇1

探，犹豫和对自我能力不确定的过程，所以首先需要的是团队对其的接受，包容乃至肯定，成员才会找到归属感。只有有了归属感，团队成员才会愿意去承担团队工作中的相关责任，并下意识的去维护团队的利益和荣誉。团队是成员成长的一个平台，每一位成员都应该带着承担责任的心态，而不是纯粹的学习心态，因为团队是大家的，每一个人都是无可替代的,每一个人都应该肩负起自己的责任来。因为如果成员没有主动去承担责任的想法，认为团队目标的实现只是主管或者负责人一个人的事情，那么也是对自己不负责任的一种态度，从而也否定了自己在团队中独有的价值。所以，从这个意义上说，责任是推动我们个人职业发展的力量。

其次，团队要建立和谐有效的沟通机制。大家办公和生活都在一起，如果感到有什么不舒服的地方，一定要及时沟通，否则会对工作产生负面情绪。当然了，这个沟通的前提，团队成员之间，成员和主管之间，一定要持有“包容，开放”的心态，本着民主的原则，首先要从自身找也原因，然后是实事求是，就事论事，最后是本着解决问题，帮助他人成长的目的来和沟通。

团队要逐步建立并完善自己独有的团队氛围（文化），培养团队成员整体搭配的团队默契，并为每个团队成员的发展构建一个良好的发展平台。团队领导人，应给予每位成员都能拥有自我发挥的空间的同时，更重要的是要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契。要努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性，浅说团队凝聚力-3-

一个高凝聚力的团度，必定是由一群优秀的团队成员组成。当你意识到身边团队成员的优秀并愿意踏实去学习时，你离优秀也就不远了。

也说团队凝聚力 篇2

所谓“文化差异”是指由于文化背景不同导致特定人群之间的价值评判标准和行为准则的不同, 从而使他们对于特定事物具有不同的态度和行为。它作为一种心理倾向在跨文化团队中经常会阻碍管理及日常的工作等。如一些管理者在跨文化活动, 表现出的本文化主义的倾向, 忽视跨文化的差异, 阻碍了群体有效的交流与协作。文化差异会影响跨文化团队的管理, 但不一定是负面的, 主要表现在宗教信仰、价值观、教育水平、风俗习惯、文化敏感性、目标期望等等方面。

团队凝聚力是指一个具有特定结构的团队对其团队成员的吸引力和聚集力, 是以对团队核心组织者及整个团队满意程度为标志的向心力, 是体现团队内部相互依存和协调能力的亲和力。这种固守在团队内部的全部力量, 包括最重要的力量——团队组织吸引团队成员并凝聚力量的能力, 就是管理心理学中赋予“团队凝聚力”的基本内容。

因此, 本论文以团队为研究对象, 以团队凝聚力为研究内容, 从文化视角解释多元化团队的文化距离及文化差异, 揭示团队凝聚力与心理背后的文化差异基础及其影响机制, 力求通过科学的研究方法建立起具有理论及实际应用价值的团队绩效评价体系, 以期对此方面的研究提出建设性的意见。

二、理论与假设

霍夫斯泰德 (H ofstede) 的文化维度理论是分析文化差异的一个理论。文化维度是荷兰国际文化合作研究所所长霍夫斯泰德及其同事在对文化因素进行定量研究时采用的概念。它包括霍夫斯泰德1980年在调查53个国家的11.6万名IBM员工的工作价值的基础上, 发展出基于西方文化的四个文化维度, 即权力差距 (Power D istance) 、不确定性规避 (U ncortainty A voidance) 、个人主义/集体主义 (Individualism versus Collectivism) 和刚柔性 (男性主义/女性主义, M asculinity versus Fem ininity) 。之后霍夫斯泰德在1987年以东方文化构面为基础提出了“儒家思想”的第五个维度, 即长期导向/短期导向 (Long Term O rientation versus Short Term O rientation) 。

权力距离指下属人员 (或两者) 感受到的上级和下属之间的权力或影响力的大小, 指对组织机构中权力不平等现象的接受程度。高权力距离文化中多为层级式领导, 拥有严格的评定工作价值的体系, 决策过程中成员基本上很少有发言权, 只需要完成上级指示, 不愿超越角色多说多做, 以免被视为是挑战领导的权威, 这样就限制了成员对团队事务的参与。因此做出假设:认为拥有高权力距离价值观的成员就比低权力距离价值观的成员表现出更少的组织公民行为, 因此也就不容易产生任务冲突。各团队成员只顾完成自己给予分配的任务, 在相当程度上就减少了相互之间的合作性, 因此会增大彼此之间的关系冲突, 降低团队凝聚力。

不确定性规避表示人们对于不确定的结果或状态的规避程度。在高不确定性规避的社会文化体系中, 人们比较不愿改变、不愿冒风险、畏惧失败, 学会忍耐, 接受不同行为的社会文化, 认为冲突是不愉快的, 从而可以减少冲突, 提高团队凝聚力。

个人主义的文化环境下人们对个人的目标更加强调、重视, 相反在集体主义的文化环境下相对更强调团体的目标。集体主义观念会使得团队成员把亲近的他人作为自我不可分割的部分, 强调作为团队成员必须承担的责任和牺牲, 偏爱团队工作, 注重团队成员之间的融洽及团队的进展, 从而减少冲突, 能够提高他们的行为积极性和团队凝聚力。有研究发现, 集体主义价值观可以通过调节组织不公平感增加员工的团队凝聚力。

对于男性化/女性化维度, H ofstede认为其本质含义在于男女社会角色的不同, 进一步延伸意义是男性化有英雄主义、果断力和物质成功等方面的偏好, 而女性化则表示对人与人之间相互关系、谦和、关照弱者、生活质量等方面的偏好。有研究发现性别取向对团队凝聚力存在显著影响, 女性化特征与利他维度之间存在显著正相关, 男性化特征与公民道德维度之间存在显著正相关。

长期导向暗示人们的目标导向不仅在现在, 更重要的是在未来, 于是接受教育、节俭和毅力等儒家思想倡导的伦理价值成了影响组织凝聚力的关键。儒家坚持的是“忠”与“孝”的伦理.它是坚持固有传统人际关系原则的遵循与永恒。有研究指出, 长期导向的关系交换能为组织带来相当多的利益, 且有助于团队凝聚力的提升。

因此, 可以建立假设H:文化差异对团队凝聚力有显著影响, 具体如下:

H 1:权力距离与团队凝聚力呈显著负相关关系。

H 2:不确定性规避与团队凝聚力呈显著正相关关系。

H 3:集体主义与团队凝聚力呈显著正相关关系。

H 4:男性化与团队凝聚力显著负相关关系。

H 5:长期导向与团队凝聚力呈显著负相关关系。

三、实证分析与假设检验

本论文通过调查问卷的形式来验证以上假设, 调查研究分为两个阶段。第一阶段为前期访谈和小样本问卷调查, 目的在于早期发现研究设计及测量工具的缺点并做修正, 从而预测测量工具的可行性以及调研问卷设计的效度和信度。第二阶段利用修正的调研问卷进行大规模的调查研究, 采用电子调研问卷和纸质调研问卷两种形式, 对各种类型的团队总共发放450份问卷, 问卷回收383份, 问卷回收率为85%。

相关分析是说明客观事物相互间关系的密切程度, 并用适当的统计指标表示出来的过程。M ultiple R为相关系数, 当相关系数为0.3-0.69时, 变量间呈“中度相关”;0.7-0.99呈“高度相关”;1呈“完全相关”;当相关系数为正值时, 变量间呈正相关;负值为负相关。在一般研究中, 由于实验误差的关系, 完全相关很少出现。R 2为决定系数, 可以用来评估变量间的解释能力。

本论文使用Pearson相关分析法研究各个文化差异本论文维度与团队凝聚力的关系, 结果如表1所示。

资料来源:本调研数据分析所得注:*Correlation issignificantatthe 0.05 level (2-tailed) .**C orrelation is significantatthe 0.01 level (2-tailed) .

权力距离与团队凝聚力的相关系数为-0.480 (p<0.05) , 即在0.05的显著水平上, 权力距离与团队凝聚力呈显著负相关关系, 故假设H 3a成立;集体主义倾向与团队凝聚力的相关系数为0.602 (p<0.01) , 即在0.01的显著水平上, 集体主义倾向与团队凝聚力呈显著正相关关系, 故假设H 3c成立;长期导向与团队凝聚力的相关系数为0.592 (p<0.01) , 即在0.01的显著水平上, 集体主义倾向与团队凝聚力呈显著正相关关系, 故假设H 3e成立。

不确定性规避与团队凝聚力 (r=0.072, p=0.188) 、男性化倾向与团队凝聚力 (r=-0.025, p=0.654) , 故假设H 3b和H 3d均不成立。

总结如表2, 我们要高度重视权利距离、集体主义倾向、长期导向这三个文化维度, 从而提高团队的凝聚力。

四、研究建议

组织要发展, 需要建设高效的团队和提倡团队精神, 团队凝聚力又是团队文化的主心骨, 具有高凝聚力的团队, 既可以增强团队竞争力, 对整体组织的发展又起着很大的协调和稳定作用, 从而为组织的进一步发展创造良好的条件。经上述实证研究后提出了如下几个构建高凝聚力团队的建议:

1. 进行文化维度分析, 识别不同文化差异

不同的文化背景, 决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要协调管理好具有不同文化背景的成员, 就必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式, 也就是对团队中存在的两种或多种文化进行分析, 找出文化特质, 以便在管理中有针对性地采取措施, 减少文化冲突和矛盾, 推进文化融合。

2. 合理构建团队成员

从实证研究的结果来看, 文化差异与团队凝聚力关系紧密, 确实会影响团队凝聚力, 在考虑团队成员组成时, 要重点考虑区域文化差异, 这也启发我们在团队成员的挑选上具有同样技术能力、专业水平时优先选择其中的几个价值观、合作意识相似性的的人进入团队, 从而保证组成的团队拥有相似的价值观, 倡导权力距离差距小, 强集体主义倾向、强长期导向的团队文化, 从根源上尽量回避团队中关系冲突的产生, 提高团队凝聚力。

3. 领导应以身作则和率先垂范

对领导班子凝聚力的研究表明, 团队绩效很大程度上依赖于团队领导者之间的意见一致性和高度合作, 领导者应有意识的提高合作意向并体现出来, 以身作则, 有很强的团队精神, 时时处处以团队利益为重, 为团队其他成员利益着想。会协调好各方面的关系, 不独断专行, 注意使用、培养、爱护、信任团队成员, 会给予他的下属充分的信任, 对团队工作提供指导和支持。在处理领导与下属之间、团队与团队之间, 以及团队内部的工作时, 能以事论事, 真正做到公平、公正。有利于缩短团队的权力距离, 形成团结合作风气, 提供团队凝聚力, 最终最大限度地调动员工参与团队管理的积极性和创造性。

4. 进行跨文化管理和文化整合创新, 实现“多元文化”团队到“单一文化”团队

跨文化管理是解决地域文化冲突的有效机制, 文化整合创新是跨文化管理的核心。对于异质文化, 通过设计切实可行的管理机制和管理方式, 如跨文化理解、培训、沟通、建立共同愿景等方式, 尤其是最大限度挖掘和利用组织资源的潜力和价值, 从而最大化地提高团队整体凝聚力;异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透, 继而融为一体, 形成新的具有跨文化特色的团队文化。经过整合创新, 原有各方的成员文化既失去了自身一些特质, 又从异质文化中吸收了一些新的特质, 从而形成一种新的团队文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点, 也重新平衡了成员和团队两方面的力量, 使得所有成员的价值观、愿景、行为以及在一定程度上对医院团队文化产生影响的理念都趋于一致, 使“多元文化”团队演变为“单一文化”团队, 有利于提高团队凝聚力。

摘要：本文以霍夫斯泰德的国家文化模型的文化维度理论为基础, 采用理论分析和实证分析相结合的方法, 试图探讨文化差异和团队凝聚力之间的关系。通过相关分析验证得出团队的权力距离、集体主义倾向和长期导向这三个文化差异维度会显著影响团队凝聚力, 最后提出应用性的建设团队高凝聚力的建议。

关键词：团队,文化差异,团队凝聚力,文化维度

参考文献

[1]陈志霞.知识员工组织支持感及其影响[M].北京:中国经济出版社, 2006

[2]刘畅.组织行为学概论[M].北京:清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2007

[3]陈祥槐.地区亚文化差异及其对员工激励的影响[J].科研管理, 2006, 9

论团队凝聚力的三大纽带 篇3

关键词：团队凝聚力利益纽带制度纽带文化纽带

市场競争依靠竞争力，而一个企业的竞争力很大程度上源自于该企业的团队凝聚力。遗憾的是，缺乏团队凝聚力一直是困扰现实企业的不解之题。如何有效提升团队凝聚力也成为管理学界和管理业界的“哥德巴赫猜想”：从东方儒家的“仁”本思想、法家的赏罚之法、道家的无为而治，到西方泰罗主义的“胡萝卜加大棒”、行为科学的“心理疗法”、文化学派的理念引导，古今中外的各路大家无不费尽心机，孜孜求解。其实，这些大家们的思路和观点，归纳起来，就是三大纽带：利益纽带、制度纽带和文化纽带。利益诱导，吸引并点燃员工的热情之火；制度约束，规范并引导员工的行为方向；文化熏陶，影响并同化员工的价值取向。三剑合一，三位一体，三管齐下，打造并维系企业的团队凝聚力。

一、利益诱导，挠到痒处，点燃员工的热情之火

对利益的追求从来而且永远都是人们行为的动机和动力之源。这反映了人性最根本的本质，古今中外的思想大家对此也都并不讳言：孔夫子直言不讳：“贫与贱，皆人之所恶也；富与贵，皆人之所欲也。”荀子也明确指出：“人生有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争。”司马迁更是一针见血：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往；利之所在，群聚如蛆。”西方经济学鼻祖亚当·斯密认为：“人们在社会经济生活中所表现出来的完全的自利性与利己心，不仅是自然的和正当地，而且是推动经济社会发展的动力之源。”马克思说：“人们奋斗所追求的一切都与利益有关。”又说，“把人和社会连接起来的唯一纽带，天然必然是需要和私人利益。”恩格斯也明确指出：“每一既定社会的经济关系首先表现为利益关系。”

利益之于行为的诱导性由此可见一斑。在一个企业中，利益诱导的意义就更为突出。实际上，人们加入企业的主要目的就是为了通过企业这一平台、借助团队的力量去实现单独依靠其个人所无法实现的目标。因此，一个企业如果没有相应的利益引力，要想吸引员工并维系团队凝聚力，是难以想象的。一代枭雄曹操所谓“军无财，士不来；军不赏，士不往”，直白生动地说明了利益引力的重要性。所谓“礼赏不倦，则士争死”，“重赏之下，必有勇夫”，等等，都表达了同样的意思。

然而，利益的表现是多方面的，人们对利益的追求也是多元化的，一个企业却不可能面面俱到。这真是个问题。问题的求解倒也不难，其关键就在于你要确切地知道你的员工究竟需要什么。换言之，你要善于找出员工们的“利益之痒”，然后挠到他的痒处。虽然我们经常说“欲壑难填”，但在现实生活中，限于条件，人们对利益的追求不可能面面俱到，必然各有侧重。一般而言，人们的需求一般包含从物质到精神的三个层次（马斯洛认为有五个层次）：第一个层次包括物质的、经济的、生理的、安全的需要，这属于生存方面的需要；第二个层次包括情感的、心理的、社会的、归属的需要，这属于心理方面的需要；第三个层次包括尊重的和自我实现的需要，这属于精神方面的需要。不同的人及同一个人在不同的情形之下，其需要的焦点或重点会落在不同的需要层面上：有的人或有的时候更侧重于物质或经济方面；有的人或有的时候更侧重于情感或心理方面；有的人或有的时候则更侧重于自我实现等精神方面。这些需要的焦点或重点就是员工们的“痒”处。你知道了他们的这些“痒”处，然后想办法对症下药，因势利导，投之以“萝卜”或“白菜”，“挠”到他们的“痒”处，员工们自然舒爽无比，热情激增，干劲十足。相反，如果你不研究员工们的需要，你的激励方式就总与他们的需要焦点“驴唇不对马嘴”：他们要“桃”，你却总是投“李”；他们要“萝卜”，你却又总是投“白菜”，激励效果当然不佳，往往事倍功半，甚至白费工夫。其实质是：你用于激励的东西因与员工的需要焦点相左而变成了“保健因素”（最多只能让员工没有“不满意”，而不能让员工“满意”，即处于一种既没有“不满意”又没有“满意”的状态），你所期望的激励效果当然要小于你的激励投入了。真正的激励高手，是将“保健因素”转化为“激励因素”，以使激励效果事半功倍，而不是相反。这就要求管理者要用心研究员工的需要及其变化，并根据员工的需要及其变化来制定激励措施，才能收到投“桃”报“李”的好效果。

二、制度约束，管到痛处，引导员工的行为方向

如前所言，人们本质上是“利益动物”（不管其利益是表现在物质、经济方面，还是表现在心理、精神方面），受利益的驱动去行动。在自然状态下，人们的行动是指向其自身利益的。如果企业成员的行为不受任何约束，则必然指向成员的个人利益目标，而不会指向企业目标。而对于企业而言，利益诱导的目的就是要让员工的行为和热情指向企业目标。因此，由于上述原因，仅有利益诱导，却并不能保证达到这一目的，必须要有相应的制度的配合才行。制度的主要功能就是要通过强制的措施安排将员工的行为引向企业目标。问题是，员工是否服从以及在多大程度上服从制度的强制作用？这决定着制度的有效性。这就需要搞清楚员工为何要服从你的制度安排。既然人本质上是“利益动物”，受利益的驱动去行动，显然，对于一切与其利益无关的东西，他都不会感兴趣。这就是马克思所说的“把人和社会连接起来的唯一纽带，天然必然是需要和私人利益。”因此，要想人们服从你的指挥，就一定要围绕其利益做文章。制度设计也不例外。当一项制度安排不能与员工的利益挂钩时，必然会被员工置之不理——谁会理会一项与自己毫无关系的制度呢？！这就是说，制度安排一定要触及员工的“痛处”才会有效。这个“痛处”和前面所说的“痒处”是一致的，那就是员工的切身利益。激励时挠到员工的“痒处”，约束时管到员工的“痛处”，双管齐下，恩威并施，才能收到引导员工行为方向的效果。这正如荀子所言：“赏不行，则贤者不可得而进也；罚不行，则不肖者不可得而退也。……若是，则万物失宜，事变失应。”当然，“管到痛处”的前提是“罚得有理”。“管到痛处”是要将制度与员工的切身利益相挂钩，让员工敬畏制度，最终发挥制度的效应。但如果制度执行不合理，甚至制度本身就不得人心，虽然的确是触及了员工的切身利益，管到了员工的“痛处”，但最终只能导致员工的“痛恨”，而不是“痛定思痛”进而“痛改前非”。这样的情况在现实中比比皆是。这就是因为“管到痛处”失去了“罚得有理”这一前提，结果是员工满肚子的“冤气”和“怨气”。而且，在制度及其执行不合理和不得人心的情况下，越是管到员工的“痛处”，员工的“冤气”和“怨气”就越大。长此以往，企业必然人心涣散、离心离德。

三、文化熏陶，落到实处，提升员工的认同程度

利益与制度捆绑在一起叫做“胡萝卜加大棒”：用“胡萝卜”吸引并激发员工的工作热情，用“大棒”将员工的工作热情引向企业目标。这种方法效果直接而明显，但成本较高且难耐周期影响，其效果易随经济与企业境况而变。在经济增长、企业景气时，企业资金充盈，“胡萝卜加大棒”有利于迅速积聚人气、调动员工的积极性；但在经济下行、企业式微时，则效果有限。企业拿不出那么多的“胡萝卜”来吸引和刺激员工，而一旦失去“胡萝卜”的诱惑，制度也就难以奏效。所以我们看到，很多企业在经济增长、企业景气时，人气旺盛，一派欣欣向荣的祥和景象，但一旦经济衰退、企业式微时，则很快人去厂空，一片蕭条。

文化则不同。文化的核心是价值观与理念，用文化维系团队凝聚力，其纽带是价值观与理念的相融或共享。形成共享的价值观和理念并非易事，但一旦形成，便威力无穷：一则，共享价值观和理念的形成源于员工的文化认同，一旦员工认同企业文化，则极易与企业“抱团”，并形成团队精神；二则，基于文化认同的“抱团”是一种心甘情愿的追随，与基于利益诱惑及制度约束而形成的“抱团”相比，不仅具有“成本优势”，而且更为持久和不易改变。当初日本企业之所以能在“二战”的废墟上迅速崛起并在其后长达20余年的时间内称雄欧美市场，与其基于文化认同的团队精神密不可分（在日本称为

“社风管理”）。欧美企业在上世纪80、90年代重振雄风，也与其在70年代末借鉴日本企业的“社风管理”所形成的企业文化密切相关。特别是杰克·韦尔奇时期的美国通用电气（GE），之所以能顺利走出80年代初期的亏损阴影并在其后实现近20年的持续增长，也与其“价值观管理”不无关系。在历次经济危机中，我们也可以看到，快速“趴下”的企业基本上都缺乏能够被员工认同的企业文化，而在危机中屹立不倒甚至逆势而上的企业则普遍拥有被员工认同的共享价值观，并拥有基于此的团队精神。这种分野现象几乎在每一次经济危机中都可以看到。

用文化维系团队凝聚力的关键是要让文化落到实处，让员工认同企业文化。这可从如下几个方面着手考虑。其一是营造家文化，培养和增强员工的归属感。而且越是在经济不景气时期，越是要让员工有归属感和安全感，这样更能提高他们对企业的认同感以及与企业共度难关的使命感和责任感。“二战”后日本经济复苏时期，正是家文化及其所带来的员工高归属感成就了日本企业长达20余年的辉煌。相关研究报告也显示：员工归属感高的公司，其财务回报要大于那些在这方面较弱的公司。其原因就在于，有良好归属感的员工工作更积极，拥有更高的工作效率，更能充分利用资产，能够为股东带来更多的回报。其二是树立心系员工、同舟共济的理念。这是企业获得员工认同的重要前提。毕竟，员工进入企业的主要目的，是要借助企业这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标。企业家应当抛弃“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，转而树立“民为贵，社稷次之，君为轻”的“民本”理念，视员工为患难与共的伙伴。历史的经验也反复证明：民者，水也；君者，舟也。水能载舟，亦能覆舟。使之“载舟”、避免“覆舟”的关键就在于，在“民本”思维框架下，做到“顺民心”、“合民意”。如此，方能“令民与上同意”、“上下同欲”而胜。因为，“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心。”有一家企业，在金融危机中几近倒闭，老板将企业最后的一点资金拿出来发给员工当路费，说感谢大家一直以来的支持，现在企业不行了，很对不起大家，剩下的这点钱，权当是大家最后的工资。员工们深知老板的为人和企业的境况，不仅不接受钱，还纷纷拿出自己的积蓄交给老板，说平时老板对我们的好我们已经感激不尽了，知恩要图报，此时企业有难，我们拿钱走人，这不是要将我们置于不仁不义之地么？！我们不走了，也不要工钱，有福同享，有难同当！硬是分文不取，自掏腰包，抱团努力，终于使企业走出困境。现在，这家企业早已成为全球知名的小家电制造业龙头之一。其三是企业家要起带头引领作用。一要有人格自信，二要有能力自信。人格自信源自于人格魅力。所谓“自觉而觉他”、“自度而度人”，所谓“以己昭昭使人昭昭”，所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”，等等，都是在说明，作为企业家，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有资格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之气”、“合人之力”，赢得员工的仰慕和追随。能力自信则源自于卓越的能力。卓越的能力是企业家吸引力的基础。历史经验反复证明：事成则言顺，言顺则名正。一个具备做大事、成大业潜质和能力并且也的确取得了一些卓越成就的企业家，自然能让员工在心悦诚服中对其言听计从，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的企业家是有前途的，与这样的企业家同舟共济是值得和有出路的。

也说团队凝聚力 篇4

7月15日－16日，为庆贺华瀚集团成立暨公司成立六周年，同时为了增强新老员工的团队凝聚力，华瀚集团组织员工参加了以“挑战自我，凝练团队”为主题的第四次拓展训练，活动由明阳天下教育（GROUP）北京拓展训练学校具体组织实施，华瀚投资集团有限公司全体员工及华瀚集团下属8个子公司的部分中高层管理人员共168人参加了此次活动。

做一个优秀的领路人

有一个拓展项目，是一个“聋哑人”领着一个“盲人”穿越路障，最终到达目的地。领路人是无微不至的帮助甚至于背着“盲人”走呢，还是有效地引导，让“盲人”自己学会走，值得我们去深思。去培训的都是华美的主管和主秘，现在带着几个人或十几个人的小团队，以后要带几百人的大团队，我们的角色就是个领路人。我记得有一位战友分享说，她每天要给所有销代打电话询问工作情况，主任团队的大小事情他都得过问，他还得负责团队大半业绩，所以每天心力交瘁，苦恼万分。她一个人做销代组长、秘书、带组主任、主任和主管的几乎全部工作，有时候压力所致情绪失控。当然，从工作角度上讲，她异常的负责任。从另外一个角度，她就是那个无微不至背着“盲人”走路的领路人。对于“盲人”来说，这样的领路方式“盲人”并不领情，因为即使这次到达了终点，未必下次能顺利到达，因为走路的方法没学会，就如同帮新战友卖房而不是指点他如何卖房。现在很多团队“以结果为导向”变成了“以业绩为导向”，会卖房的专门卖房，其他人只能整天约电话，难道“结果”就是“业绩”吗？我认为好的结果是人才的层出不穷。华美对于很多人是充满魅力的，因为这里是成长的摇篮，可以学到能力出人头地。

团队凝聚力 篇5

刘 阳

团队精神是高绩效团队的灵魂，团队精神的最高境界就是凝聚力。团队要想在激烈的竞争中立于不败之地，要想使成员积极工作、奋发向上，对团队有信任感和依靠感，必须加强团队的凝聚力，使团队成员更好地完成工作任务，提高工作绩效，实现团队和成员的共同发展。

一、团队凝聚力的基本构成

团队凝聚力的构成因素很多，它涉及到团队的生存氛围、团队的目标、团队带头人的气质、成员的组成、团队的人文环境以及团队规划、制度、规则等等诸多方面，概括起来，通常有如下几项要素构成：

(一)团队共同的目标

一个团队为完成某个任务或项目，首先需要确定成员一致认可的具体目标。一个好高骛远的目标，会让人觉得不踏实、不可靠、没有追随的价值，继而使团队成员分心离德，导致军心溃散。所以，这个目标必须在力所能及的范围之内，有一定的真实性和可操作性。但这个目标又不能轻易实现，必须有一定的难度，使得立志干一番事业的人值得为这个目标奋斗。一个好的目标，会让团队在实施中，既觉得有难度，又会觉得比较可行，经过全体成员的通力合作和不懈努力则可以实现，而且目标的实现，能带给大家成就感和荣誉感。团队共同的目标必须经过团队的充分讨论、补充和认可，从而上升为团队的共识。也只有通过全体成员的讨论和认可，才能让每一个成员都把这种行动和规划，看成是自己为自己制定的，而非别人为自己制定的，从要我干，到我要干，这就是团队的共同目标向团队凝聚力的 懈地学习，使自己逐步形成儒雅的风度、潇洒的仪态、自如的表情。气质反映出一个人的基本素质、受教育程度乃至被人信赖的程度。它有一种自然的难以替代的亲和力和凝聚力。

(三)团队成员志趣相投自愿组合

一个凝聚力强的团队，其成员组成必须是完全自愿的组合。团队成员有着相同的抱负和目标，目标志趣不同的一群人，就谈不上凝聚，所谓道不同不相为谋也。在团队中尽管每个人的习惯爱好不尽相同，但团队成员都愿意为共同目标的实现，自觉地限制自己的非主流志趣，并调整自己的志趣与大多数成员的主流志趣逐步趋同，为团队的前程，也为自己的前程，团结一致、全力以赴去奋斗。

(四)良好的外部环境

所谓外部环境，是指形成团队的社会需求和上级领导的认同度与支持力度。当前，团队建设的重要性已成为各级领导和志士仁人的共识，从定员定责，经费保障，政策配套，奖惩措施等予以全方位的指导和支持。团队成员在如此良好的外部氛围中，既获得了社会与领导认同的自豪感，又有自觉责任重大的紧迫感。良好的外部环境如同在粘合剂上施加外力，使团队凝聚力愈压愈强。

(五)完善的规则

一个优秀的团队并不是简单的“人的集合体”，而是通过团队的规则与精神，将每一个团队成员的优势与能力充分而合理地凝聚在一起，形成一种远远超越个体力量简单相加的效果。每一个成员的行动都不能是盲目的、随心所欲的，必须将自己的行为加以约束和限制，遵循一定的规则和方向，这种规则和方向就是根据团队的目标和整体利益而共同制定的各项制度、条例、规定等等。团队全体成员共同遵守共同制定的规则、权力及义务，并以此规范约束自己的行为，从而形成一个战斗力、凝聚力极强的群体。一个无组织、无秩序、无规则的团队往往人心涣散、四分五裂，其结果也只能是全军覆没。

二、团队的组织凝聚力的重要意义

团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。通常，团队凝聚力总是以意识形态存在，其重要性具体表现如下：

（一）团队凝聚力使成员产生归属感

出于对得到物质和精神满足的需求，人总是希望自己在社会中有一个确定

的位置，这就是归属感。成员对团队的归属感，就是成员将自己在社会中的位置具体定位在所处的团队，认识到团队对自己的重要性，是自己各层次需求得以满足的保障，自己的命运与团队休戚相关。凝聚力使团队成员产生强烈的归属感，并为成为团队的一分子而骄傲，愿意把自己作为这个团队中的一分子提出来，跳槽的现象相应较少。

（二）团队凝聚力是成员良好合作的基础

合作意识是个人希望和他人在一起建立合作、友好关系的一种心理倾向。成员在工作中互相帮助、友好相处、密切配合，这是现代团队最显著的特点。在团队中，人与人之间的关系是平等的，为了实现共同的目标，要求人与人之间相互理解、相互信任，成员的合作就是基于这两点产生的自尊、互尊，相互承认个人价值，懂得团结与合作对团队的重要性，以及相互关心、互相帮助的意识。

（三）团队凝聚力使成员对工作产生责任感

责任感就是成员意识到自己对团队建设需尽的职责，并乐于为团队的发展而尽职尽责。它是一种自我约束与自我监督的宝贵意识，具体包括做好本职工作；节约原材料、能源；勇于探索，勤于技术革新；爱护团队财产，遵守团队的一切规章制度。

（四）团队凝聚力使成员对团队产生自豪感

凝聚力强的团队，为成员的成长与发展、自我价值的实现提供了便利的条件，领导者、团队周围的环境和其他的成员都愿意为自身及他人的发展付出。自豪感就是成员以团队为荣，认为自己的团队有令人羡慕的对社会的贡献、良好的声誉、美好的形象和可观的收入而产生的荣耀心理。这种积极的心理毫无疑问能激发工作的欲望，使人在工作中处于较佳的精神状态。

三、影响凝聚力的因素

（一）外部威胁和攻击

从外部看，当团队面临威胁时，无论团队内部曾经出现过或正在出现问题、困难和矛盾，只要这个团队还存在一丝向心力，成员之间也会立即求同存异，放弃前嫌，一致对外。特别是当团队内部每个成员都面临生死存亡的威胁和压力，任何人没有单独逃避的可能时，团队的凝聚力会大大增强。尽管有时这种威胁只持续一小段时间，但对实现团体的目标却有莫大的帮助。在受到外部威胁时团队

通常会变得凝聚力更强，但如果团队成员认为实力悬殊，他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，人心自然会涣散。另外，如果团队成员认为外部攻击仅仅是因为团队的存在而不是个人的原因引起的，只要团队放弃或解体就能终止外部的威胁或进攻，团队的凝聚力同样也会下降。

（二）领导方式

美国心理学家温勒等人曾做过实验研究，比较了民主、专制和放任三种领导方式下的实验小组的团队气氛。结果表明，开放、民主型领导方式下的小组，成员有充分表达自己意见的机会，有较强的参与意识，成员之间团结协作、互相友爱，活动交往积极性高，因而有较高的凝聚力，工作绩效也十分出色。而专制型领导方式下的小组则不同，领导独裁、武断，不接受别人的意见，成员没有参与团队活动的机会，包括集体活动、决策，所以成员内心对这个团队非常不满意，牢骚满腹，彼此之间推卸责任，甚至进行人身攻击。这类团队的凝聚力自然无法与前一类相比，当然工作绩效也绝不可能高。至于放任的领导方式，团队本身就如一盘散沙，人心涣散，凝聚力不强，团队成员各自为政，整体绩效也就无从谈起。

（三）团队成员的需要

马斯洛的需要层次理论把人的需要从低级到高级分为五层，在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。要让一个薪水很低的人经常参加娱乐活动，一般很难，他往往把更多的精力放在如何多挣钱上，首先满足自己的生理需要。在五个层次的需要中，社交需要也叫归属需要，是建立在生理需要和安全需要基础之上的，只有当社交需要得到满足后，才会进一步产生尊重需要和自我实现需要。从这一点上来说，团队的凝聚力与团队成员的五层需要均有关联。共同的目标、共同的期望是形成一个团队的首要条件。团队的目标如果与个人的目标一致，就会具备吸引力和号召力，这时团队成员就愿意合作完成任务，凝聚力也会增强；反之，如果个人目标与团队目标不关联，这时团队成员间的合作就会减少，感情趋于冷淡，凝聚力也会降低。在设置团队目标时，应尽量具体、明确和量化，尽量不使用模糊词语。目标应具有一定的难度和挑战性，并使团队有信心经过努力后能够完成目标。如果团队一贯具有良好的表现，一直能为实现团队目标而努力，团队成员对于自己作为团队的一员而感到自豪，从而

就会激发团队成员更加努力，并能够吸引优秀的人才加入团队。

（四）团队规模

团队的规模太大，成员相互接触的机会较少，彼此间缺乏了解，容易造成团队的沟通障碍，也易造成意见分歧，容易出现人浮于事、互相扯皮、推诿责任和办事拖拉的情形，从而降低团队的凝聚力。若团队规模太小，又会影响任务的完成。因此，团队的规模，应既能保证团队的工作机能，又能维持团队的凝聚力。通常团队的人数应该保持在10人到15人之间较好。

四、保持并促进团队的凝聚力的途径

在积极引导下，高凝聚力的团队将创造出出色的工作绩效，凝聚力使团队得以完成个人无法完成的目标任务，通过共享知识、技术及领导能力，让团队变成重新构建团队面貌的一个基本出发点。因此，如何有效地保持并促进团队凝聚力，就成为提高团队整体绩效必须考虑的问题。

（一）让成员获得较高的工作满足感

在凝聚力较高的团队中，成员对工作的责任感通常都很强。共同的利益价值观使他们能在达成目标之后获得一定的工作满足感。同样，在这样的团队中，成员之间彼此容易接纳、相容，因此增强了友谊和吸引力。

（二）提升领导魅力

领导者是组织的核心。一个富有魅力和威望的领导者，会自然成为团队的核心与灵魂，全体成员会自觉不自觉地团结在其周围。反之，则会人心涣散。一个团队是否能取得高绩效，很大程度上取决于领导者自身的人格、知识、胆略、才干、经验，取决于自己能否严于律己，能否敬业、精业，能否与成员坦诚相待、荣辱与共等。

（三）建立科学的团队管理制度

建立一整套科学的制度，使管理工作和成员的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。一个团队，如果缺乏有效的制度来规范，就会出现盲目和混乱，无法创出高绩效。

（四）促进团队内部良好的沟通交流

良好的沟通和协调可使团队成员通过信息和思想上的交流达到共同的认知。有效的沟通和协调能及时消除领导者与团队成员，以及团队成员彼此之间的分歧、误会和成见。正如沃尔玛总裁所说的：“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成 一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一“。丹佛大学StephenErbschloe所做的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓，最主要的两个原因就是：交流的贫乏和行政上的混乱。使交流成为一个团队、一个公司里的优先事项，并且让每个成员都知道你重视交流；为成员提供同管理层交谈的机会；建立信任的氛围。这是优秀的团队要达到有效的沟通协调至关重要的三个条件。宝德公司的“扁平化”管理及有效的沟通工具，为宝德公司这个优秀团队的形成提供了绝佳的利器。

（五）提供个人发展机会

在某公司担任物料部副主管职位的一位职员，刚为公司完成了库存管理电脑化的工作。如今有一个机会可以跳槽到另一家公司，待遇、福利各方面都比较好，但是现在的公司不肯放人，他不知道如何是好。仔细探究之后，才知道他要跳槽的主要原因。原来，他现供职的公司是一家家族团队，职位升迁空间很小，而他要跳槽过去的那家公司却为自己的工作团队设立了没有上限的晋升制度，前途一片光明。由此可知，如果一个团队不能让成员看到未来的远景，是不可能得到人心的。

（六）具有良好的激励机制

一个团队始终以高昂的士气、忘我的精神来达成团队的目标，是管理上始终追求的境界。在团队内，同样要实行”赛马”机制，通过”赛马”，让优秀人才得到锻炼并脱颖而出。使团队内每个成员都有一个开放的空间，每个成员手中都有一张地图、一个指南针，发挥自我的最大潜能，每个成员的精力（energy）、兴奋（excitement）、热情（enthusiasm）、努力（effort）和活力（effervescence）这些“E”元素都被激发出来。

（七）建立一个以团队为基础的评估和奖酬体系

传统的以个人为导向的评估和奖酬体系与团队的精神是不一致的。计件工资、现金发放、工作轮换和晋升等激励个人表现的方式，并不适合于团队。因为在团队中应该鼓励相互协作而不是相互竞争，强调的是集体利益而不是个人利益。强调团队的责任心，集体主义精神，对增强团队的凝聚力有着积极的作用。

合理竞争会增强团队凝聚力，当团队之间开展竞争时，各自的团体内部就会产生压力和威胁，迫使所有的成员自觉地团结起来，减少内部分歧。能够忠于自己的团队，维护团队的利益一致对外，以避免自己的团队受挫、受损。这样团

队成员间的关系就变得密切起来，大家同舟共济、共赴使命，团队的凝聚力也就得以提高与加强。

致谢

我的这篇毕业论文的完成，首先应当归功于我的指导老师孙老师。因为是 参考文献

[1]赵国栋

团队精神的作用[J].中国石油团队，2008，（6）[2]侯洁

职业教育中团队精神的培养[J].成人教育，2001，（7）

[3]方凤玲 团队精神中的博弈分析[J].西安航空技术高等专科学校学报.2005，（6）

[4]刘让同、聂建斌、崔世忠

加强教学团队建设的实践与探讨[J].内江科技，2008，（7）

[5]李昌新、刘国瑜

基于教师教育专业发展的高校教学团队建设探讨[J].中国高教研究，2008，（6）

[6]洪宜淑

打造和谐共赢的团队[J].经济科学出版社.2009,(8)[7]李强、感恩

团队凝聚力培训 篇6

如何做好团队的建设，一直都是困扰我们人力资源管理的老难题。形形色色的个体，组成了不同风格的团体，而不同风格的团体有组成了我们的企业。因此团队建设的好与坏直接影响了我们企业的运作与发展。而在我们的企业里，有以一下三种团队问题尤为的突出：

一、“部门”与“部门”间的问题

如果说企业是一盘棋，那么每个部门便是棋盘上纵横捭合的一个个小格子，而我们每个人便是一颗颗棋子。如果想下好这盘棋，赢得最后的胜利，只靠哪一个人或者某一个部门的努力是远远不够的。必须要从全局出发，所有的部门、所有人共同努力，紧紧围绕企业目标，相互协作，相互配合，才能做到寸土必争，以致最后取胜。而部门之间一些推诿、一些冷言冷语、一些小的矛盾争执，却很容易破坏企业里原有的融洽的气氛，打破部门之间的平衡，造成公司内部，各部门沟通不畅、效率低下等问题。

二、“大公司”与“小团体”的问题

要想增强企业员工的团队意识，很重要的一方面就是要在职工中树立大团队的概念。企业就像一台机器，各个部门则是机器上不可或缺的每一个重要的配件，而仅靠某个部件是不可能使整台机器正常运转的。而企业内部却经常出现拉帮结派、搞小团体主义的行为，在小团体内部可能其乐融融，但对整个公司的发展却是有进害而无一利。

三、“人”与“人”之间的问题

随着社会的发展，世界变的越来越小，很多企业中的员工都来自五湖四海。单位里虽然汇聚了全国各地的精英，但也存在一个问题，地域的不同会使大家在风俗习惯、生活方式上都有很多不同的地方，这些不同则可能会导致员工之间思维方式上存在一些差异，而思维方式的差异则直接导致了行为方式的差别，这样就会使职工之间在日常工作中产生一些这样那样的矛盾，这对企业的团队建设也是一个不利的因素。

为了有效的解决以上的问题，打造一个积极向上的巅峰团队，宏图拓展凭借着多年的摸索，为各位人力资源的朋友们精心设计了一套专业的团队融入的拓展课程。这套课程通过换位思考、打破人与人之间的隔阂、增加团队信任感等多维度的精心设计，使我们的学员充分的体验到“团队”的意义，多维度的了解了自己的同事，化干戈为玉帛，增进彼此之间的友谊，增加了我们团队的战斗力，成为一个积极向上的巅峰团队！关于宏图拓展

高校科研团队凝聚力建设浅谈 篇7

一、国内外对团队凝聚力的研究

国内在普遍意义上的凝聚力结构影响因素研究中, 一些学者提出一些比较系统性的概念集合。关培兰认为影响因素应该包括群体成员在一起的时间、加入群体的难度、群体规模、群体成员的性别构成、团队以前的成功经验、群体的领导方式等。这些因素的提出和国外学者Debra L. Nelson和James Campbell Quick在组织行为学研究中的观点类似, 且概念上更加细化。对这些影响因素也有许多其他学者做了更加针对和细致的研究。例如, 李晨光 (2003) 也认为高校科研团队的领导行为对科研团队的整体运行有重要影响作用。马军 (1993) 在凝聚力影响因素研究中, 除了对成员年龄、组织规模、组织结构、外部环境、目标达成程度、领导作为作了研究, 还特别强调了外部社会环境影响因素的作用。刘敬孝 (2006) 对国外个体、群体、组织三大层面凝聚力进行研究, 在对凝聚力众多影响因素进行归纳时特别提出了“群体资源的分享”一项。

国外学者对团队凝聚力影响因素的研究中也有一些新的观点。O·Jeff Harris和Sandra J·Hartman合著的《Organizational Behavior》详细讨论了群体决策和领导方式对于凝聚力影响的作用, 认为领导采用什么样的领导方式对于一个团队向心力大小有很不同的影响作用。Chung-Fah Huang (2011) 主要从群体、组织两个层面研究了面对灾害等问题时凝聚力作用下应急效率问题, 在文中凝聚力的分解中强调了团队领导人的领导方式对凝聚力的影响作用, 此外还强调了团队的成员构成个体特征对凝聚力也产生影响。在团队成员个体特征对凝聚力影响研究方面Van Knippenberg 和Schippers (2007) 和Webber, Donahue (2001) 对这些也有论述, 主要探讨了团队成员的性别比例和年龄比例的不同对团队活力的影响。意大利学者马丁·霍格 (Martin Hoegl, 2005) 在这方面认为对于一个科研团队虽然没有“最理想的团队规模”的说法, 但可以根据团队具体任务要求来确定团队成员人数的多寡, 相比之下规模较小的团队运作会更好一些。欧美学者S·Kozlowski和Ilgen (2006) 在强调团队规模对凝聚力的影响的同时, 也认为团队层级是凝聚力影响因素之一。Clanton Harpine在《Group Cohesion: The Therapeutic Factor in Groups》中, 对于他认为的影响一个团队凝聚力的因素进行了详细的分解, 强调了内部结构建设和合作的意义, 提出了准入门槛因素的影响作用。此外还有其他的影响因素, 比如“科研声誉”, 它是产生科研“权威”的重要条件, 也是促成科研“马太效应”良性循环的前提, 使科研人员有较强的动力去追求良好的声誉 [2] 。

笔者将影响凝聚力大小的结构型因素总结为七项:准入门槛、团队领导者、成员流动性、团队硬件、团队成员多样性、团队规模、团队层级等。同时调查结果表明, 对团队凝聚力影响最大的因素依次为:团队领导者、成员流动性和团队硬件。

二、提高高校科研团队凝聚力的对策

1.团队领导者重视成果模块分工。

高校科研的团队领导者是必须具备统筹管理协调能力和战略眼光的团队灵魂人物, 而且在性格方面还需要具备良好的人文素养, 能够在团队合作过程中发挥表率作用。在科研团队内科研成果是高校科研团队运行的核心目的, 也是团队目标得以实现的标志。在大多数团队中, 科研成果的显示形式, 是以团队领导人为主, 各个成员的成果是团队整体结果的一部分。在团队成果享有上, 以领导人为主, 各个成员处于从属的位置。这也是现有的团队运行机制中容易引起成员情绪的地方。这种成果显示方式弱化了团队的凝聚力, 削弱了团队科研活动的可持续性和团队存续的稳定性 ( 陈新锋, 2011) 。改变这样的情况最好的方法就是团队领导者在进行团队分工的时候, 注重科研成果模块化, 也就是把整体的科研目标划分为若干个独立的可以形成成果的组成部分, 然后使每一个团队成员在负责各自的部分内容的前提下再进行交互合作。在这种分工下, 每一个团队成员的成果是一个独立的模块, 既可以自成一家, 也可以在成员之间组合。可以显著提高每个成员的科研动力和成就感, 从而提升团队整体凝聚力。

2.通过激励降低团队成员流动性。

从一般意义上讲, 一个经常发生成员流动的团队, 凝聚力必然是松散的, 团队的合作默契必然是比较欠佳的。因此为了降低流动性, 就需要考虑多种留住人才的方法。根据各种激励理论所形成的具体的激励方法, 并参考美国著名的管理学家劳伦斯·彼德 (Laurence J. Peter) 在《彼得原理》中总结的各种激励方法, 针对高校科研团队这一研究对象, 通过归纳总结得出6种激励方法:一是物质激励。对贡献卓越的部分成员或适当时间对所有成员发放适当的物质奖励。二是授权激励。对核心成员或有能力的成员, 授受一定管理或其他权利。三是目标趋近激励。有效协调团队和成员个体的目标一致性, 使团队的目标达成也成为个人发展的里程碑。四是肯定赞美法。在日常工作中领导者或学术带头人应该对成员的工作多加肯定和赞扬。这对成员个体是个直接的心理激励。五是参与法。准许一些成员参与到更加重要的工作中来, 实现其自身价值和自身发展。六是教育培训法。将提升成员个体科研素质的教育培训作为激励和促进其发展的机会, 充分利用起来。

3.重视高校科研团队的硬件建设。

建设高水平的科研团队、培养高素质、创新性人才都离不开实验室的先进实验设备, 尤其对于科研内容比较前沿的工科专业高校科研团队, 这个因素至关重要, 因此, 对团队的硬件建设必须重视。在这个方面可以分两个方面进行落实:一是在团队内部, 需要合理安排使用团队内部资金。科研经费的运用是科研团队的重要工作, 是科研团队正常运转的重要保证。而大多数科研团队在这方面存在问题, 例如经费使用都掌握在团队领导者手中, 支配存在主观性、随意性, 欠缺规范化和约束力。在这个方面必须进行改进和优化, 将团队硬件的改善放在优先考虑的位置。二是在团队外部, 需要高校对团队的鼓励与扶持。高校科研管理部门应该建立科学的团队运行监督机制, 对校内的科研团队进行包括经费报销、科研进展、科研成果等内容的监督与评价;对于校内优秀科研团队提供物质和精神上扶持与奖励, 改善团队的科研条件。

4.增强高校科研团队成员的多样性。

对高校科研团队成员多样性的增强主要分为两个方面:一是重视成员专业素质上多样性。科研团队应该在选择团队成员的过程中, 重视成员在知识结构、思维方式、人文素养等方面的多样性。在团队共同研究内容和共同研究方向的前提下, 优势互补的团队成员可以从不同研究视角、不同知识背景进行解读和研究。这样的团队组合更容易进行科研创新, 产生优秀科研成果。并且在成员优势互补的情况下, 团队成员之间的替代性降低, 每个个体的存在感得到提升, 成员合作会更加默契, 对彼此产生更多的尊重和认同感, 使得团队凝聚力整体得到提升。二是重视成员个人特征上的多样性。在个人特征上, 团队内最好也有多样性的存在, 因为一个科研团队如果在成员的年龄、性别、成员性格等个人特征上太过趋同, 会很难发挥团队合作优势。例如, 团队内部的性别比例过于失衡, 会影响团队整体的优势发挥。也有学者以模型构建的方法对性别比例进行实证研究, 认为一个团队中女性比例占30%, 是团队整体智慧和整体优势能够得到最好发挥的情况 (梁巧转等, 2000) 。

摘要：提高高校科研团队竞争力和创造力的前提是要提高高校科研团队的凝聚力。文章针对高校科研团队凝聚力的结构型影响因素进行分析, 并提出针对性的凝聚力提升策略。

关键词：高校,科研团队,团队凝聚力,因素排序

参考文献

[1]赵海信.高校科研团队建设的研究[J].科技进步与对策, 2007, 24 (8) :188.

浅谈团队精神与企业凝聚力 篇8

摘要：企业的发展与团队精神、企业凝聚力是密不可分的，企业文化的发展与企业的发展息息相关，企业有好的团队精神和凝聚力，企业的整体目标才能顺利地实现。

关键词：企业团队精神凝聚力企业文化

企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。

所谓企业的凝聚力，就是一个行业或一个企业具有的优良紊质所形成的吸引力。具体地说，企业的凝聚力，能有产生使内部的员工充分发挥积极性、创造性及磁石般的吸引力。影响企业凝聚力的因素很多，主要的经营管理水平，政治思想工作状况，劳动条件，分配制度、福利、待遇。职工队伍素质等，这种综合性地提高企业素质的工作即被称作凝聚力工程。

一个企业要想实现长远发展，就必须增强企业的凝聚力，使企业员工团结共进，众志成诚，每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟墙中的一块砖，是企业不可缺少的一份子。企业要及时了解员工的需要，并尽可能给予满足。根据企业员工的生理需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合企业的实际情况，适当增加成员收入、缩短工作时间、定期进行体检等。根据企业员工的安全需要，如防止意外事故发生、职位保障等需要，应依照国家有关法律法规，建立健全法制本企业劳动保险制度、离退休制度、用工制度等。根据企业员工的社交需要，应开展经常性的各种娱乐活动，建立企业互助金制度等。根据企业员工的尊重需要，如对职称、职位、权力的需要，应建立健全人事考核制度、晋升制度、奖励制度等。根据企业员工的自我价值实现需要，应努力为其提供合适的工作岗位以及继续学习的机会。安排一些具有挑战性的工作，吸收其参加企业发展研究、制定计划等。每个员工都把自己当作企业的主人，把企业当作一个大家庭，只有这样才能真正体现企业的凝聚力，发挥每个员工的积极性和创造性。

凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力的源泉，而只有步调一致。凝聚力的作用才能有效发挥。如何步调一致呢，团队要逐渐形成自身的行为习惯及行事规范才能做到。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起到辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范来要求自己，形成团队良好的风气和氛围。当团队成员为自己是宏伟城墙中的一份子而感到骄傲、自豪和欣慰的时候，人的自我价值便得到了实现，人人都愿意为自身及他人的发展所付出。在这个阶段保持和引导团队内的人际关系和谐共处、相互依存，尊重个性、彼此宽容，互敬互重、真诚待人，彼此信-任、遵守信诺，相互帮助，互相关怀，能力互补、同舟共济。利益共享、责任共担的团结精神是十分重要的，每个成员都要从自我做起。

在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，加强企业成员之间的沟通。企业成员的沟通包括信息沟通与情感沟通。通过沟通，可以促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相溶性。成员之间沟通的方式很多，既可以通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心等。沟通使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。

作为一个施工企业，增强企业的凝聚力。还应注重加强工地文化建设，明确工地文化建设项目是企业文化建设的核心内容，有力的提升企业的凝聚力。首先，从思想观念着手，引导广大干部、职工牢固树立抓好工地文化建设的自觉性和责任感。一是把搞好工地文化建设与树立公司市场新形象、赢得用户新信誉、形成企业改革发展新局面紧密联系起来。同时，引导广大干部职工充分认识到刨建优美整洁的现场施工环境就是为用户提供优质服务的一项重要内容。二是组织开展市场意识教育。公司利用各种方式大力开展市场意识教育，引导干部职工充分认识，施工现场是施工企业展示实力的重要舞台，是树立企业良好形象的有效载体。在市场经济条件下，没有任何用户会把工程交给一家连施工工地现场都管理不了的企业。其次，把握时机，大力推动工地文化建设项目。在积极转变干部职工对工地文化建设项目认识的基础上，公司多次组织人员深入工地建设。感受工地氛围，开展创建”文明工地”活动，进一步推进工地文化建设，并通过文化成果充分展示企业形象和实力。

团队精神的培育是对管理者的要求。团队合作对企业的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。