PMC计划程序（精选7篇）
1-1 部门作用
生产部是按计划生产出令客户满意产品的职能部门。为达到低投入、高 效率、低损耗地生产出高品质产品之目的，生产部坚决贯彻推行ISO9001质量管理系统，依据生产计划、有组织、有秩序地进行生产
1-2 生产部组织架构
1-3 工作范围
1-3-1 生产经理负责生产计划执行、落实，以及上下级之间、部门之间的信息沟通交流和组织安排生产部全面工作。
1-3-2 经理文员负责对内外文件管理、派发、签收,协助经理跟进生产进度及对外联络。
1-3-3 生产主管负责车间的正常生产组织安排,确保生产依计划要求执行与完成,对生产车间涉及的人机。
1-3-4 生产统计员负责统计生产部各类报表收集与输入电脑系统,对车间作业指导书收发与相关文件的分类整理及存档管理，生产进度跟催及协助车间主管日常工作。
1-3-5 领料员负责全车间的领料、补料、退料及成品入仓工作。服从车间生产主管安排，并配合主管跟进生产计划实施情况。协助主管监控车间生产劳动纪律，并做好每周车间会议记录及发放工作。
1-3-6 生产拉长/领班负责监督员工按《作业指导书》操作，依计划组织安排生产线具体工作及现场5S管理及日常维持，并统计做成日报表向主管报告生产状况。
1-3-7 生产替位协助拉长生产前准备、物料供应及整理、整顿，配合拉长工作及顶位。
1-3-8 修理工不良品的维修及相关维修信息的记录。
1-3-9 员工服从拉长安排，按《作业指导书》保质、保量完成生产任务，同时进行安全生产操作。
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Standard Success Groups Ltd.标准志成集团有限公司
生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 213 生效日期 2005-4-18
1-3-10 PE负责生产过程中生产流程、工艺及品质改善活动推动与跟踪确认，同时统筹组织相关部门对新产品进行生产工艺、流程检讨与改善。
2-0 岗位职责
2-1 生产经理责任和权力：生产经理需向厂营运经理覆命，并承担下列责任和权力。
2-1-1 负责生产计划执行、落实和调整，协调生产部全面工作，并落实公司各项工作计划。
2-1-2 确保生产过程所有物料或装配过程所必要的制造、检验文件得到有效控制。
2-1-3 严格推行与维持ISO9001质量管理系统正常运行。
2-1-4 确保所有物料、半成品、成品及人工等各种数据误差均得到适当调整和核实。
2-1-5 安排培训生产部所属管理，整体素质和工作质量，定期作出改善计划洞察找出原因与改善。
2-1-6 及时处理生产异常问题，保证生产正常运转，严格控制产品质量参照《运作控制程序》，审阅有关生产统计表，确保生产效率和物料损耗，达到公司相关要求。
2-1-7 负责督促部门所领用仪器设备之正确操作与保养工作。参照《生产设备维护与保养控制程序》。
2-1-8 保持与各部门的协调沟通，以及各种信息交流工作，并组织每周部门文职人员例会，总结生产部工作情况，上报厂营运经理。参照《信息沟通控制程序》。遵守公司规章制度，以督促本部门执行。
2-2 经理文员岗位职责
2-2-1 每周根据PMC部下达的“生产单位作业计划表”，及时分派到车间，并跟配合部门经理跟进生产车间生产计划实施情况。产品完工后，监督各车间迅速清拉和对单，并及时汇报部门经理。2-2-2 跟进各车间物料控制、生产进度和损耗情况，及时记录并汇报部门经理。按生产计划、生产通知单及时了解生产线物料到位情况和生产进度情况，随时掌握生产线成品入仓情况。
2-2-3 管理、领用、发放部门使用的各种文件，并做好记录，向生产经理提供所需的生产月报。参照《质量记录控制程序》和《质量文件控制程序》。
2-2-4 准确及时地传达公司及部门的最新要求，做好每周会议记录。
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 3/13 生效日期 2005-4-18
2-2-8 协助生产部经理做好部门之间、上下级之间的信息收集、交流工作，并填写“信息联络处理单”。
2-2-9 遵守公司规章制度。
2-3 生产统计员岗位职责
2-3-1 生产统计员在部门经理领导下，进行统计工作。
2-3-2 认真、准确和及时统计生产线呈报的各类报表，将“生产日报表”的相关数据及时准确地并输入公司电脑系统及生产部“日/周/月生产统计表”中。
2-3-3 对车间相关生产作业文件、统计报表和工具、文具用品进行分类整理存档，向车间主管提供所需的生产资料、统计资料及相关生产数据。
2-3-4 负责组织各车间拉长、助理拉长，培训统计知识。
2-3-5 核实当日“生产日报表”，并在下月初前两天内统计出当月生产情况汇报部门经理。
2-3-6 遵守公司规章制度。
2-4 生产主管职责
2-4-1 严格执行生产部下达的各项指令，在部门经理领导下进行工作，组织本车间依据生产计划执行生产，保质、保量地按期完成生产任务。
2-4-2 指导拉长提前备料，及时做好开拉及转拉前准备（含：员工、生产设备、工治具、物料、作业指导书、生产排拉）工作。依计划及时对车间放假及加班表进行申请。
2-4-3 对车间劳动纪律、环境卫生、物料摆放的管理，对所有生产现场物品进行分类、标识、隔离并摆放在指定区域，使工场整齐、清洁、确保车间安全生产,参照《标识与可追溯性控制程序》及《5S管理规定》。
2-4-4 负责监管本车间所有仪器设备的正确使用和适当保养，指导相关人员安全用电，杜绝违章操作，参照《生产设备维护与保养控制程序》。
2-4-5 审阅并整理本车间相关的记录和文件，按要求及时处理，同时做好保持上下级 之间以及协作伙伴之间的信息交流沟通工作。
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 4/13 生效日期 2005-4-18 2-4-6 有计划地对本车间相关员工定期进行培训，以提高整体素质和工作效率，参照《人力资源控制程序》。
2-4-7 对生产线出现的异常情况，迅速找出原因，制定出相应的整改措施，并汇报给部门经理，参照《不合格品控制程序》、《纠正和预防控制程序》。
2-4-8 严格按《作业指导书》操作，若发现指导书内容与实际不符时，须通知PE工程师进行确认并签字，方可进行生产，同时汇报给部门经理。另外，特殊工序生产安排参照《运作控制程序》，当有新产品开拉时，须尽快通知工程相关人员到现场予以跟踪指导。
2-4-9 确保生产效率的提升和物料损耗的降低，符合部门相关目标及公司相关要求。
2-4-10 定期组织本车间拉长日常监察及开周会会总结（含：生产效率、品质状况、生产损耗率、生产纪律及5S等）各项管理工作达标状况，确定不足项目，分析原因，制定对策进行改善。将上级通知准确及时传达到各拉及全体员工。
2-4-11 督导各拉生产完工后清拉、清单及退料工作，同时组织领料员将成品入仓参照《产品防护控制程序》。
2-4-12 遵守公司规章制度。
2-5 生产拉长/领班职责
2-5-1 服从生产主管安排，接单后及时组织做好开拉及转拉前准备（员工、生产设备、工治具、物料、作业指导书、生产排拉）工作，准备过程中发现异常立即上报车间主管。
2-5-2 负责生产前根据《作业指导书》对作业员工进行培训与训练，确保员工正确理解及生产作业。
2-5-3 依据《作业指导书》及工程部提供的样板与IPQC拉长协调做好首板，经IPQC主管检验合格后方可正式批量生产，特殊情况需部门经理签名认可参照《首板制作程序》。
2-5-4 负责本生产拉生产组织，确保每个生产工序均严格按《作业指导书》操作，确保工序生产能力平衡及产品质量、生产效率、损耗率达标；同时负责对管辖生产线及物料区的整理、整顿、清扫、清洁、作业员劳动纪律和安全生产方面的管理工作。
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 5/13 生效日期 2005-4-18
2-5-5 负责使用物料遵循先进先使用的原则，每一订单完成后，对物料的清理和补退，并及时清拉和对单。
2-5-6 凡存放的半成品必须有“半成品记录卡”以便识别，同时确保各类物品按指定区域摆放。
2-5-7 按产品包装要求(作业指导书)培训包装员工对成品进行包装,确保产品包装符合要求。
2-5-8 当日计划生产数量必须当日完成及时填写“生产日报表”，并交主管核实。
2-5-9 完成全部生产工序之成品，正确填写“成品转移单”随同成品及时摆放在成品待验区等待接受QA检验。
2-5-10 对生产过程中产生的损耗，用书面形式上报车间主管。同时督促员工合理使用仪器设备，并监督员工做好相关保养工作参照《生产设备维护与保养控制程序》。
2-5-11 遵守公司规章制度。
2-6 领料员岗位职责
2-6-1 服从车间主管安排，在车间主管领导下开展工作。
2-6-2 根据生产计划及时了解物料收领情况，持生产物料领用单到仓库领取所需物料，并核对名称、规格、电脑编码及数量等相关项目是否正确，如有异常（如：欠料、错料、少料等）情况，须及时向车间主管汇报并抄送生产部经理。
2-6-3 熟悉了解生产情况，保证生产前一天将生产用料领到生产线确保生产连续性，并做好欠料记录、追踪、反馈工作。
2-6-4 做好车间补退料工作及周转回收箱退仓；及时督助各拉清单、交单，并做好记录。协助主管督导各拉正确摆放、标识、使用物料工作。
2-6-5 每日将车间生产完成经QA PASS的成品按期及时入仓，同时填写《成品付仓单》交仓库签收，将完成的生产单交统计员集中保管,具体参照《产品防护控制程序》。2-6-6 遵守公司规章制度。
2-7 替位岗位职责
2-7-1 服从拉长安排，根据生产计划及时掌握了解物料到拉情况，配合拉长做好替位工作职责。
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 6/13 生效日期 2005-4-18
2-7-2 核对名称、规格、电脑编码及数量等相关项目是否正确，如有异常情况，须及时报拉长与生产主管。
2-7-3 协助拉长做好生产工具、治具的收发工作,并做好相关收发记录。
2-7-4 协助拉长做好生产线及管辖物料区域的5S日常整理、整顿工作，拉长、员工离岗替位。
2-7-5 作储备拉长享有拉长级的日常培训机会。
2-7-6 遵守公司规章制度。
2-8 作业员工岗位职责
2-8-1 所有员工服从拉长的安排，配合IPQC人员的工作，遵守工场劳动纪律。
2-8-2 所有员工生产均须严格按《作业指导书》要求操作，懂得识别相关工位之合格品与不合格品，对不合格品进行标识、分隔。
2-8-3 所有员工负责本工序2米范围内的工作台、地面干净、整洁，确保工位上的物料、工具正确摆放，下班时须清理好自己身边的物料和工具，不用的交给替位或拉长处理。
2-8-4 所有员工遵守公司的安全生产守则及操作规则，不得违章操作，未经许可不得擅自更换工位或随意离岗。
2-8-5 所有员工正确操作使用各种仪器、设备，并做好相关保养工作，不准随意调换仪器、仪表。
2-8-6 包装员工对包装的产品型号、数量、外箱资料的填写进行全面检查确认，确保符合产品包装要求。
2-8-7 修理员在PE工程师指导下，参照所对应的作业指导书，对各种不良品进行分析修复并记录；维修后的半成品或成品，须由IPQC监督检查，检验合格方能转入下一道工序，并遵守公司规章制度。
2-8-8 修理员要配合生产助理拉长做好“产品维修日报表”并上交相关人员审核。
2-8-9 调模人员在PE工程师指导下，负责对全车间之相关设备进行维护、调试和保养。
2-8-10 并遵守公司规章制度。
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 7/13 生效日期 2005-4-18
2-9 PE岗位职责
2-9-1 服从生产部经理安排与调度,履行生产部经理工作安排与总结报告。
2-9-2 新产品试产跟踪及试产问题统计与总结,组织新产品试产总结会议。
2-9-3 对生产过程中相关生产的品质、效率、损耗等异常进行原因分析及对策制定，组织、督促、跟踪对策的实施与效果验证。同时将有效对策与IE沟通，转变成标准作业文件指导生产。
2-9-4 对新员工进行入厂培训及上岗前的技能训练。2-9-5 对成熟产品的生产流程及生产工艺定期检讨制定改善对策,提高生产效率及生产品质。
2-9-6 指导修理工对新产品维修方法及调机员使用新设备。
3-0 并遵守公司规章制度。
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 8/13 生效日期 2005-4-18 3-0 生产工序流程表
3-1 标准 EI火牛生产流程
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 9/13 生效日期 2005-4-18 3-2 联合电子车间生产流程图
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 10/13 生效日期 2005-4-18 3-3 联合塑胶车间生产流程图
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 11/13 生效日期 2005-4-18 3-4 联合电线车间生产流程图 编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 12/13 生效日期 2005-4-18 3-5 联合环形变压器车间生产流程图
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生产部工作指引 受控状态
文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 13/13 生效日期 2005-4-18 4-0 参考文件：
标识与可追溯性控制程序
运作控制程序
生产设备维护与保养控制程序
首板制作程序
不合格品控制程序
质量记录控制程序
产品防护控制程序
质量文件控制程序
纠正和预防控制程序
人力资源控制程序
信息沟通控制程序
5-0 参考记录
生产日报表
产品维修日报表
生产统计表
半成品领用单
成品转移单
半成品记录卡
退补料单
成品付仓单
生产物料领用单
浸油烘烤表
生产单位作业计划表
补料单
生产进度跟催表
程序设计为用户设计了密码, 只有专管材料计划用户才能打开这一程序。基层单位在作材料计划时候, 输入用户名和密码, 将会进入材料计划Formain主程序界面, 在这一界面里面包含了月份材料计划、单位领导签字、经营区科长审核、市场化办公人员审核、分线领导签字、年度预算指标、月份预算指标、月份预算总额、下拨材料费总额和累计消耗总额。
在这一界面里面, 基层单位材料员通过点击月份材料计划, 将本月的材料计划填入月份计划表里面。然后有本单位经营区科长审核签字后, 通知分线主管领导审核签字, 审核完毕后通知市场化办公人员进行审核, 市场化办公人员通过查阅矿业公司物资数据库以及根据生产情况, 审核基层单位材料计划的准确性, 避免多报、瞒报造成材料的积压, 占用资金。在这一界面里面还可以查询年度预算指标、月份预算指标、本年度累计消耗。
材料员点击本月材料计划后进入下一个界面, 这一界面里面包含了以前上报的材料计划, 通过点击上月材料计划可以查询上月上报了那些材料计划, 避免本月重复上报材料计划。在这一界面里面还可以点击材料编码查询, 查询材料材料编码。而且还能够调阅公司各库房物资数据库, 查看公司各库房的物资数量。
2 登录界面程序代码
由于篇幅有限其他程序略。
3 程序界面设计 (图1、2、3)
4 数据库连接
随着我矿信息化平台的建立, 为公司经营管理创造了有利的条件, 前后将市场化精细化管理系统、物资供应管理系统、各单位的小库物资管理系统纳入信息化平台。利用市场化精细化管理子系统生产单位根据每天的生产情况对员工的收入进行日清日结, 通过三天一公布的形式, 员工能够了解自己一天挣了多少钱, 提高了员工工作的积极性;利用物资供应管理系统, 各单位可以从网上查询库存情况进行申请领料, 从网上可以查到自己消耗了那些材料、还剩余多少资金, 这样有利于引起单位对消耗材料的重视。利用小库物资管理数据库, 各单位可以查询自己急需的物资, 利用材料计划审核程序, 市场化办公室人员通过对各单位小库内存放物资的查看有利于对各生产单位使用材料的掌握以及在审核单位材料计划的时候心里有数。这样控制库存储备, 降低储备资金占用;减少现场的物资管理环节, 根据仓储时间、存货数量, 提高供应效率, 加快物资使用周转率, 降低临时计划, 提高计划的准确率。
结束语
我矿业公司通过使用本程序以后, 提高了材料计划的准确性, 减少了多报、瞒报的现象;减少了库房材料积压现象, 降低了材料资金的占用。而且减少了每月打印材料计划的费用, 做到了无纸化办公。
摘要：针对材料计划审核过程当中出现的一些问题以及市场化办公室人员在审核材料计划时由于对各库房库存材料不清楚以及对生产情况不太掌握的情况下、基层单位每月上报材料计划时, 多报、瞒报。造成材料丢失、浪费、积压现象出现。作为一个煤矿企业, 每月消耗的材料将近上千万元, 如果不遏制这种现象的发生, 将会有大部分的材料积压, 占用资金。为了解决这一问题, 用visual basic语言编写了材料计划审核程序。
关键词：积压,材料计划,visual basic
参考文献
[1]薛小龙.visual basic核心开发技术从入门到精通[M].北京:电子工业出版社.
【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员
【授课方式】案例分析＋知识讲解＋互动研讨＋现场答疑
【课程背景】
生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；
（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；
（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；
（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；
（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；
（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；
（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】
在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。【课程大纲】 第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（MTS）的特点
b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点
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c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分
a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式
6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点
第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标
3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例
7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例
第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 3.合同评审关键管理因素 4.预测与产销计划 5.预测模式及实务预测方法
6.如何组织生产规划会议协调生产计划 7.主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用 8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式 9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例 10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划 11.案例：某化工集团的计划管理案例
第四部分：主生产计划的编排 1.主生产计划编排流程及组织要求
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2.主生产计划的基本形式
3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法
8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例 9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法
第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式
4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施 8.用友的ERP软件实施要点案例
9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
第二部分：物料需求计划的制定 1.通用性、常规性材料需求计划的制定
2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定 3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 4.零件生产与外协加工生产计划的制定 5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催
案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例 集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例
第三部分：物料采购 1.实用的订购方法
a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity）b.经济订购批量法（EOQ法）
c.固定时订购法（Fixed Period Requirements）d.净需求订购法（Lot For Lot）
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e.复仓法与订购点法 2.库存的分类
3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 4.物料在库天数分析和计算 5.库存积压资金的原因分析
6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）
7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 8.某工厂材料库存周转率分析案例 9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例
第四部分：库存控制(Stock Control)1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经
4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点
6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则
【老师简介】
赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士），国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证（CMA），高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训（2年）经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性；擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领域的咨询和培训；擅长SPC，QCC、全面品质管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等课程培训；
【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升
【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。
一、战略规划能力
1.参与企业战略目标的制定
当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算BOSS比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。
如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。
再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用EXCEL做两天图表分析，当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。
2.企业团队文化的搭建
未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。
通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”
宝洁公司总裁也说“:假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。
因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。
3.统筹的人力资源规划
企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。
企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励
员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。
因此不要再说我们PMC部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。
二、运营管理能力
1.要懂企业管理目标的分解流程
目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。
经营目标：销售额？利润？市场占有率？……
管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成销售额，利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门KPI）：产品不良率，产品质量合格率，产品周转率，收入目标，培训管理目标，市场目标，项目研发目标，客户服务目标，PMC管理目标，成本管理目标，费用管理目标……
2.要懂企业系统搭建流程
BOSS跟我们分享了一个概念，说一个企业的发展离不开三个东西：系统搭建、团队搭建、战略思维。
如果做一张图，顶层设计是我们企业的经营方向，最终级目标是为了完成什么，那么最底层也就是最基础层地基，我相信就是系统搭建这个环节。
什么是系统呢，就是让企业管理能走得通的路，如果用大树来做一张图，树根就是系统搭建，主干就是团队搭建，树木的最顶端就是战略思维。
3.要懂PMC机制建设
要想马儿跑得快，必须要让马儿吃的饱，还要吃的好，这个PMC机制就是要让马儿有明确的方向，而且你到达这些方向，你会收获什么，在你付出努力的时候，企业会支撑你什的么。
一个人才需要给他机会历练，企业需要对人才进行培养，进行激励，企业薪酬福利是坚强的后盾，企业的培训机制是提升的保障，企业的绩效管理机制是激励你跑的更快的方向。
三、要有职场参谋能力
1.需要协调平级之间的沟通关系：沟通是一个重要的纽带，缺少了他，就等于闭门造车，纸上谈兵，现如今的团队最为重要的相互沟通和了解，我们要做好供需平衡。
2.需要给予上层领导参谋：我们可以做一个治国的宰相，也可以做一个战国的军师，要懂战略布局，要有运筹帷幄的能力.3.具有领导团队的能力：一个管理者必须有带领团队的能力，必须具备影响他人的能力.4.有主导项目计划的推动能力：在团队建设中，执行力是关键，我们要学会运用管理工具来推动整个项目计划的进行.如何做好战略目标规划
一个公司没有战略目标，会是一个什么样子的状态，拍脑袋，走哪算哪,理想主义，没有方向，四处乱撞，可想而知到年底总结的时候，你会遇到非常多的不足，甚至发现前期做了非常多的无用功,浪费了人力成本,浪费了时间成本,走了不必要的弯路.当然战略目标的规划一定是自上而下来制定的。
老子曾说过:“知人者智，自知者明。”自知很重要，隋代思想家王通也说:“自知者英，自胜者雄。”只有自知，才能自胜，我们只有不断地发现自己的弱点、缺点，才能不断地战胜自我、超越自我。
企业同样如此。
一、确定企业战略目标
制定企业战略目标规划，首先要运用一个专业工具，SWOT分析。
我们要分析企业的优势在哪里？
我们要分析企业的劣势在哪里？
我们要分析企业的机会在哪里？
我们要分析企业的威胁在哪里？
优势（S）：优势继续优化，继续创新，让优势继续稳固甚至更上一层楼；
劣势（W）：是我们要规避或者回避的一个方向，不要轻易去触碰自己不擅长的东西；
机会（O）：方向，可能会去做或者去尝试的一个方向。
威胁(T)：你的竞争对手要分析，你的竞品要分析，寻找差异化管理方向，弱化降低你的威胁。
二、确定企业经营方向
根据SWOT企业战略分析数据，第二步要考虑企业的经营方向。
1.构建企业核心价值：
企业的发展最终为了什么，我们最终要打造什么样的企业，必须给他定义，而且这个定义是持久不变的。
本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化;
美国CE（通用）公司的核心价值观：以极大的热情全力以赴地推动客户成功；
麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值;
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机;
阿里巴巴的核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业;
2.分析解读真正的用户需求
互联网思维重点考虑的是用户体现感受，都是为用户服务，那么作为我们时尚行业，我们终端客户也是用户，那么从市场定位方向上来看的话，用户体验反馈，用户数据分析，用户的需求收集都将是市场部门的工作重点。
你企业的产品研发定位也是围绕用户需求来的，做任何战略方向，最终都是围绕这个大数据来的。
3.定企业经营方向
俗话说：没有思路，就没有出路，企业没有方向，就等于无出路。
经营方向分为：产品方向，管理方向，业绩方向，战略方向….三． 分解企业的管理目标
和制定管理目标，必须要用到两个工具，一个是PDCA的管理循环，一个目标的制定要遵守Smart原则。
1.团队共创
管理目标的分解，离不开团队，我们不是一个人单打独斗，而且要让整个团队知晓我们公司的核心经营目标有哪些，我们自己团队要做到几个维度的工作才能达到企业的经营目标，因此自上而下的分配，逐层分解。
让团队所有的人都清楚目标是怎么来，我们如何才能携手一起来完成这些目标。
当然，会议的模式不能在沿用以前那种汇报的方式，我们要重点分析如何才能达成，怎么样做才能达成，做到什么样的标准才算。
2.确定部门核心目标
围绕总的经营目标，结合企业的各种工作盘点，然后制定部门的核心实施目标。会议上重点采集相关联部门的改善意见，只有争取相关联部门的改善意见，所有的问题点才能形成一个管理闭环，才能按照鱼骨图的骨干核心目标往一个方向使劲。
3.分解计划、季度计划、月度计划
在整个会议中，依然利用团队写作共创的能力，共同按照工作的重要程序以及先后顺序进行排列，哪些模块放在第一个季度来完成，哪些模块放在第二个季度来完成，依次类推。
4.重点关注计划的实施推行
提升哪些能力是我们急需的
一、识别各级的DNA
企业创始人的DNA：
对外：品牌宣传能力，融资能力，资源整合的能力
对内：精神领袖、定战略的能力、团结人的能力
企业HR管理的DNA：
对外：企业文化宣传的能力，PMC整合的能力，谋划企业方向的能力
对内：领导力，参与战略制定的能力、团队沟通协作的能力
二、简化事务性工作
1.专业的人做专业的事
我们部门的年终总结PPT，是我的人事专员做的，我布置任务，提出需求，非常完美的呈现出了我想要的架构，数据上她比我专业，因为她天天和各种报表打交道，提交到我这里的报表我只做分析，从数据看现状，从现状找改善点。
我们部门的计划汇报PPT，是我的人事主管做的，提前定好方向架构，提出我的需求，方向就不会跑偏，我只做布置要求和审核。
能用系统不用人工，能用计算机不用人脑，因为人会犯错，而机器和系统基本不会。
2.适当放权
很多事情不要紧紧抓在手里，其实下属需要机会和平台，即使你认为他们做不好，但是一定要给他们犯错的机会，不然他们永远找不到方向，我们都是在犯错和不足中成长。
在团队中，你是个教练的角色，你的目标是如何带领团队共同成长，而不是独胜将军，自己的能力那不叫最终能力，团队的能力才是最高发展目标。
3．永远不要怕被人超越
师傅留一手的方式早已成为过去式，我们要擅于用各种不能能力的人员，只有这样你才能逼自己永远不会被淘汰，你能擅于运用更多的人才，发展他们的潜能，个人所长仅仅是个人的，你能运筹帷幄所有人的特长那就是一种全新的本领，这种能力不是人人都具备的。三． 提升方向
未来的管理人员要具备站得高、看得远、抓得准、创新的思想和格局。
1.全局观：首先要给自己定位，你工作是为了什么，是为了自己的职业成长，心态很重要，要及时调整好，我们在企业中定位是要和企业一同发展的，而不是为了单单实现自己的能力，而是和企业一同前行。
2.情商管理：职场生存的制胜法宝，职场发展核心是学会与人沟通，从信息沟通、情感的沟通，最终达成目的沟通。现代社会不能靠一个人单打独斗了，而是靠团队。
3.人脉资源：
招聘靠什么？靠资源，靠人脉
背调靠什么？靠资源，靠人脉
培训渠道选择考什么？靠资源，靠人脉
学习提升靠什么？靠资源，靠人脉
……..4.战略思维：
有战略思维的人不一定是领导者,但是领导者,必须具备战略思维能力,思维是一种创新理念,人与人之间的差距在于视野上的差距,眼界不同,站的高度也不同.中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,那么未来我们HR的竞争力也取决于你的思维高度.5.领导力:
作为管理层我们要具备影响他人的能力,他是一种自身综合管理能力和综合素质体现.6.PMC专业基础要扎实
技多不压身，作为HR人，知识是一个必需品，就比如你要喝汤，首先先要放水才行。
无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。
作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源？
一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。
工作计划两种形式
1、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）
2、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。
2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。
3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。
4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
制订好工作计划须经过的步骤
1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。
2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。
3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。
4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。
5、在实践中进一步修订、补充和完善计划
工作计划的表现形式
1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。
2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。
3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。
工作计划的一般格式
▲标题
1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称；计划时限；计划内容摘要；计划名称。
2、计划单位名称，要用规范的称呼。
3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。
4、计划内容要标明计划所针对的问题。
5、计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。
6、如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。
7、如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。
▲正文
1、情况分析（制定计划的根据）。
制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。
2、工作目标、任务和要求（做什么）。
这是计划的灵魂。计划就根据要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
3、工作的方法、步骤和措施（怎样做）。
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。
写好工作计划四大要素
1、工作内容：做什么（WHAT）--------工作目标、任务。
计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
2、工作方法：怎么做（HOW）---------采取措施、策略。
要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。
3、工作分工：谁来做（WHO）-----工作负责。
这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。
在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。
4、工作进度：什么时间做（WHEN）------完成期限。工作计划写作的注意事项
写好工作计划五大原则：
1、对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。
2、切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。
3、集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。
4、突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。
5、防患未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。
编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动企业经营者与PMC的积极性，反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的经营计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。
要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”
另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。
还有，在工作计划的执行过程中，销售经理要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。
工作计划写出来，目的就是要执行。执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”，计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
1、首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。
2、其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。
记者注意到, PMC把HyPHY产品系列的功耗率降低作为宣传重点, 遂特此采访了PMC-Sierra副总裁兼通信产品事业部总经理Travis Karr。
据Travis Karr介绍, OTN是业界替代SONET/SDH的首选技术, 能为IP业务提供高度优化的传输功能。不过, 由于现在仍缺乏可在边际网同步协议支持电信级以太网、视频、存储局域网 (SAN) 、OTN以及SONET/SDH的低功耗、低成本服务网关, 因此拖延了全球技术转型的步伐。
经过部门全体成员的努力，在公司领导的指导和各部门的配合下，2016年PMC部门的工作取得一定的成绩。与2015年相比，各项指标完成率均有较大提高。
一、订单完成率达成情况
1.外贸及克莱外销单15与16年计划达成对比表
2.2016外贸外销及克莱订单完成情况数据分析
（1）外贸外销1-11月完成率平均85.44%，超出目标值0.44%，与15年相比上升6.98%。克莱外销1-11月完成率全年84.33%，距离目标值差0.67%，与15年相比上升10.2%。（2）16与15年同期完成率相比，16年相对有所提高，有一定进步，但还有提升空间。3.内销成品计划达成情况
（1）内销成品因以存货的方式销售，从16年7月份开始没有再统计车间的计划完成率，但对销售量好的常规产品有作销售量统计和分析,并随时留意系统最低库存预警，超出最低安全库存的及时安排生产。
4.2016年订单达成率低的原因
（1）总体上看，相比2015年的达成率，虽有明显上升，但还不是太理想。有相当数量的订单交期比较长，有的货期一推再推，牵涉的部门比较广，原因有很多：（详看附表一）
①外购材料不能按期到货（最主要原因之一）
②外购材料到货不及格，需退换货（最主要原因之二）
③车间产能不足，不能按评审时间完成
④各分公司（特别是LED分公司）订单很多不能按评审时间完成⑤机台设备有问题导致不能生产
⑥仓库查错库存或委外加工迟发
⑦外销部相关资料确定迟或更改频繁
⑧研发技术问题，生产叫停
⑨PMC物料跟踪不到位
二、2016年PMC已经完善的
1.2016年针对生产运作过程中出现的问题，在相关上级领导的支持和各部门的配下，PMC部完善了以下工作流程制度：
（1）镀色流程--在何总的大力支持下，经我部主导、起草、编制，经各相关部门共同讨论、确定，制定了委外加工“镀色”的运作流程，这一流程的制定，对订单达成率提升起到了非常大的作用，改善了镀色交期长，不按期交货，出货前才发现产品未加工或仓库漏发外等现象！
（2）吸卡流程--在娄副总的大力支持下，经我部主导、起草、编制，经各相关部门共同讨论、确定，制定了委外加工“吸卡”的运作流程，这一流程的制定，改善了供应商送货无标识，单与实物数量不相符，仓管员收货时未单对实物核对数量，有单必签，时有签了单的没实物，没送货单的物资已到货。差补数时有明天要出货，今天还有需补数的规格未清出来上报或没有人愿意上报，因急出货，要公司加班派车送货到吸卡厂，大大增加了生产成本，严重影响出货期等现象。
(3)灯头试验数量规定--改善了车间做灯头试验时，不管来货数量大小，为方便生产线，试验数量很随意，时有非常规灯头因做试验数太大，导致所需订单没有灯头使用，需重新申购，不但增加了生产成本，还延误了订单交期的现象。
(4)中灯印字报告--外销订单型号多杂，数量小，零散印字品种太多，车间印字一天要换5-8次模，加大了生产难度，经与销售部协调同意，订单数量小于3000只的全部用激光印字。提高了生产效率。(5)内销成品促销计划--搞促销没有预测计划，导致大量欠货，在我部的提议下，何总主导开会，要求内销部当月促销的计划，需提前两个月下达。同时我部也随时留意系统库存最低预警信号，一旦低天最低安全库存，即时安排生产，补充安全库存，对常规卖得好的产品，销量一周查询一次，对销量超出预测量或即将达到预测量的型号，提供给市场部，提醒其下达增补计划。大大减少了内销欠货的现象。
三、2016年PMC做得不足的地方
1.毛泡类的外购材料跟踪不到位，因系统运用不完善，各部门数据不连接，PMC部在跟踪材料到货情况时难度较大，对未按我部要求时间到货的材料不能及时发现，要花大量的时间在系统查找。2.外购包材类跟催困难，因包材类采购模块未运用系统，全部到货信息需向采购或仓库逐一查询，无论是工作效率还是信息准确率都很低。
3.外购中灯采购模块虽有入系统，但不能按期交货的太多，因相关部门未纳入考核，导致我部跟催过程难度大。
4.毛泡因灯丝不能按期交货，导致时有欠毛泡的现象，或灯丝到货一厂未及时安排试验，导致不能按排产时间上线生产，故毛泡迟交。
5.因PMC没有参与装配排产，故在生产方面具体做什么的先后顺序不在PMC掌握之中，故偶尔有物资到货的用不上，没到货的急需。
6.内销成品因制度的限定，PMC按规定做库存计划，整体库存较高，促销又时有某一规格出现欠货的现象，预测计划做得不准确所致。
7.因考核制度的不完善，PMC内部成员总体积极性不高。
四、2017年计划和工作目标
1.缩短外贸外销和克莱外销订单交期，达成率目标90%，比16年提升5%； 2.内销成品安全库存设置合理，减少出现欠货事宜； 3.控制库存物资存量，降低生产成本；
4.提高PMC内部员工士气，激发员工工作积极性； 5.但提高订单完成率的前提，建议公司完善以下工作：
（1）完善系统供应链、生产模块，各部门数据连接，将人工查询改变为系统生成后自动查询，节省人力物力的同时，提高工作效率和质量；
（2）完善原材料供应商交期长，不能按期到货，到货出现质量问题影响订单交期的管理模式；
（3）完善各部门（包括分公司）与生产相关的考核制度，一旦造成订单延误，将追究相关部门责任的考核制度；
（4）完善内销成品销售预测数量下达随意，与市场实际销量脱节，要么欠货，要么库存量大的现象；
（5）完善PMC内部人员考核制度，推动员工积极性，改变其默守陈规的办事风格；
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