营销年度目标（通用11篇）
然而，目前很多企业在制定年度营销计划时常犯有“老板拍脑袋”，目标制定不合理;营销计划无落实，喊得凶、抓得松;资源匹配不合理等错误，导致企业年度经营目标难以达成。
笔者根据多年对数十家企业咨询服务的经验，总结出一份完整、优秀的企业年度营销计划制定所应包含的六大体系，即为目标体系、策略体系、组织体系、政策体系、管理体系和预算体系。
1、营销目标体系
销售目标：销售数量、销售增长率、销售额、销售额增长率、回款额、回款率、销售计划分解(按产品线、区域、人员、时间四个维度量化分解)等
财务目标：销售收入、毛利润、财务费用、管理费用、经营费用、净利润、净资产收益率、经营性现金流、应收帐款管理、应收帐款周转率、存货周转率等
市场目标：市场开发率、产品覆盖率、市场开发进度等
2、策略体系
营销模式、产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略、新产品上市策略、新市场开发策略等
3、组织体系
整体组织架构、各部门组织架构、各岗位职责及任职要求、各岗位编制、招聘计划、人员培训晋升体系等
4、政策体系
绩效考核政策(奖金、提成等)、渠道政策标准(返点标准、市场开发费用、市场支持费用等)、推广政策标准(广告、终端生动化、临床推广等)、促销政策标准
5、管理体系
考勤制度、薪酬管理制度、财务管理制度、会议制度、汇报制度、人员选用育留退制度、保密制度等、办事处管理制度、报表管理体系及各种管理表格等
6、预算体系
制定年度部门经营预算计划、季度部门经营预算计划，根据上述各种计划预算相应费用，编制预算表。
一个优秀企业之所以能够获得成功，必然有其自身的因素与条件。
本文总结了目前一些优秀企业年度营销计划制定的共性和规律，将影响企业年度营销计划制定的关键成功要素总结、归纳为“六性法则“”即为“目标的科学性、策略的合理性、思想的统一性、利益的一致性、过程的可控性，资源的匹配性”。
帮助企业管理者制定系统化的企业年度营销计划。
一、目标的科学性
很多企业年度经营目标决策规律是老板拍脑袋、高层拍胸膛、经理拍屁股(走人)。
这种“三拍决策” 在产品同质化和市场透明化的今天，年度经营目标完成的计划很难如愿。
时值年底，会常听到一些企业老板喊出诸如明年销售目标要确保增长30%、力争增长50%的口号，这只是一种口号，而不是目标，只是企业老板鞭打快牛意识作用下的一厢情愿而已。
口号不 是目标，倡议不是管理，布置不等于完成。
很多民营企业老板拍脑门定目标，目标决策成了老板的一言之堂，仅凭积淀的经验和知觉本能的判断来制定企业的年度经营目标，目标的制定缺乏科学的市场调研、分析、预测的研究。
销售目标的失真，从而直接或间接地影响到公司的资金周转、生产计划、材料采购等计划的制定，以及绩效考核体系的运行，致使企业年度经营目标的达成渐行渐远。
制定年度目标，切忌“拍脑袋”，年度目标的制定，必须建立在对企业的资源和能力做出准确的判断，对行业的发展、竞争趋势做出准确预测的基础之上。
年度目标应具体化、体系化。
应根据行业发展趋势、业务发展状况、产品竞争状况、区域开拓情况、任务期限，按子公司/事业部/业务单元、产品线、市场区域及年度、季度、月度逐级分解，且必须在各个层面上制定具体的量化目标，以便于跟踪、检查、评估与调整。
企业根据自身状况，确定各考核因素的系数，进行综合考核。
明确达到销售目标所需的资源(人力、物力、财力)，并对一年内公司资源的变化情况进行预测(替代品的出现、市场规模的增长或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等)，制定应对市场变化的可行性举措，确保年度销售目标保质保量的完成。
二、策略的合理性
企业通过调研与分析，制定切实可行的营销策略和方案，为企业年度经营目标的达成提供策略和方法，是促进年度经营目标得以完成的重要保障。
企业有了可行方案，销量增长300%也是可行的;如果没有可行方案，销量增长1%也可能只是一个愿景。
年度经营目标不能只有指标，没有措施，不能只有口号，而没有可供实施的方案。
因此，企业根据目标制定配套的实施策略和方案，才能保障年度经营目标的实现。
策略的合理性，体现在策略的正确性与可行性两个方面。
策略的`正确性要求企业的决策者对所属行业、市场和企业有全面正确的理解和强有力的掌控能力，保证企业所有员工的思想、行为以正确的方向和速度向一个明确的目标迈进;策略的可行性体现在营销策略是脚踏实地的、可以落实的、可以发挥效能的，并能够对可能的风险进行必要的控制。
三、思想的统一性
一个企业年度营销计划的实现是有很多有利因素聚集、整合在一起才能达到的，比如管理制度、管理团队、销售网络、品牌形象、广告推广等等，这些都是有形的部分，与企业的经营思想建相比，后者则是企业发展的灵魂，是企业的内在部分，企业的内在思想决定了外延部分的走向和结果。
员工思想不一致，步伐不协调，是很多企业导致年度营销计划失败重要因素。
随着公司再度壮大，怎么加强公司凝聚力，提高执行力，使企业运营更快捷高效，核心问题是公司领导层和执行层的思想是否统一!思想不统一，容易产生分歧;思想不统一，容易造成隔阂;思想不统一，容易发生变异。
思想不统一，容易胡思乱想“百花齐放”。
小到基层员工思想，大到高层管理的思想，必须要有一个统一的思维模式，在思想上统一了，才能在行动上一致。
企业如何实现统一思想，统一哪些思想，摒弃空洞的空号，明确目标呢?首先，召开团队的领导层会议。
结合企业战略目标、企业内部资源状况和外部市场竞争情况，制定年度营销计划。
明确年度的经营目标、明确组织架构、明确计划与预算、明确岗位职责与分工，明确经营策略和绩效考核。
其次，召开团队管理层的会议。
再次针对年度经营计划进行学习和讨论，大家可以发表各自的意见，为年度计划出谋划策。
中层管理人员他们是团队的中流砥柱， 对企业年度计划的经营思想和领导层必须保持高度的统一，只有这样才能够清晰的传递到一线作战的人员，才可以对团队的销售策略执行到位和监督到位。
承上启下的中间力量，保障一线团队思想统 一，目标的有效达成。
最后，召开启动大会或年度誓师大会，对企业年度营销计划进行学习宣贯，使企业的每一位员工明确企业的战略目标，企业年度经营目标，自身的岗位职责与任务分工、个人的任务指标、达成目标策略方法和考核要点等。
四、利益的一致性
利益是激发人员达成目标的原动力，合理的利益分配制度让人工作振奋，而不合理的利益分配制度则使人工作消极。
设计公平、公正、公开、适合本企业利益分配体系，则是企业能否实现年度经营目标的核心与关键。
有些企业对销售的考核过于直接，那就是完成任务。
一个月完不成任务，你就拿不到基本工资，连续两个月不完成任务，就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务，就要直接走人。
导致销售人员不愿花精力去培养市场，造成销售工作出现压货，拿钱，走人的恶性循环。
销售服务断档，销售政策不连续，朝令夕改，出尔反尔，企业信誉下降，致使企业年度销售目标难以实现。
企业的经营过程，是所有者、管理者与普通员工的三方合作与博弈的过程。
所有者都希望企业获得跨越式快速增长，倾向于大幅提高年度目标、大幅度提高经营利润，倾向于降低费用投入比例。
而管理者和员工更加倾向于有一个合理的年度目标、更好的激励政策，倾向于增加费用投入以实现目标。
所有者倾向于兼顾企业的长期目标，而管理者可能更加注重于实现企业的短期目标。
因此，只有在企业长期战略与短期目标做到有机结合，只有三方的责任、权利和利益得到充分的体现，才能形成无往而不克的合力，有效地贯彻落实企业战略与年度计划。
五、过程的可控性
不管营销思想多么正确，目标多么合理，行动方案多么可行，如果决策层、管理者没有将这一整套的方针方法有效地贯彻下去，没有有效地指导下属按照企业的统一部署去落实，所有思想、目标、策略、方案都是空中楼阁。
当企业制订一个年增长80%的销售任务时，我们一定要确保业务员每天做的工作是为了实现80%的增长目标，做对销量增长有贡献的工作。
需要企业加强过程管理和目标管理，狠抓工作落实。
很多没有完成年度目标的企业，总是听到业务员为自己找借口，如产品不如竞品、价格高、促销力度小、广告太少等，经理们往往无言以对。
是因为销售经理对业务员在市场做什么?业务员是否处于工作状态?是否在做“对销量增长有贡献的工作”一无所知。
销售经理缺乏对业务员的行为进行有效的过程管理，导致团队执行力差，没有领导力的提高也就不会有业绩的提高。
营销管理的重点不在于对销售结果的评估，而在于计划实施的过程管理，及时发现销售过程中的问题并予以解决。
管理层应定期检查下属的落实情况，及时发现下属的行动偏差，督促下属改进、调整工作方法，完成既定目标。
企业应在每一季度或单元对营销目标、策略、行动方案的落实情况做出恰当地评估，及时发现行动结果与阶段性目标及总目标的距离，及时发现问题，采取弥补措施。
且应密切关注市场发展动态，必要情况下，对目标、策略、方案做出适当调整。
六、资源的匹配性
企业年度营销计划根据各业务、各产品、各地区的市场状况与营销目标，合理配置企业的人力、财力资源，达到资源配置的有效性。
人力资源，是企业的核心资源，但很多企业中，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现岗位职责界定不清，人员冗余;人员没有合理配置，人才浪费;没有形成人才梯队，后备人才不足;人员素质不高，缺少发展动力。
而其原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司年度营销计划所需人才结构的深入了解。
企业根据年度营销计划制定人力资源规划之前，需要审视企业的战略、年度营销计划、组织结构，梳理岗位等信息，进行工作分析，从而制定符合未来企业发展战略和本年度营销计划开展的人力资源计划。
在科学的人力资源规划方案基础上，还应进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计薪酬体系和绩效考核体系，为企业年度营销计划实施，提供系统的人力资源保障体系。
财力资源是企业系统的组成要素之一，是每个企业不可缺少的经营资源。
企业在进行投入——转换——产出的生产经营活动中，必须有一股资金流，企业要用资金购置设备，购买材料， 发放工资，支付销售与管理费用等。
企业年度经营计划需详实的按照年度营销计划目标制定详细的费用预算。
企业年度营销计划资金配置，需要从严从紧控制，但计划预案内的费用需要尽快给予落实，特殊费用申请办理，原则应以销售为龙头，以销售为中心，优化财力资源配置，保障年度营销计划的顺利实施。
企业的一切经营活动都是以年度营销计划为导向逐一展开了，投入大量的人力、物力、财力资源促使企业经营目标的实现。
如何根据市场发展、行业政策、竞争对手的情况，制定符合企业的年度营销计划呢?企业可以参考“六大体系”和“六性法则”明确自身的优势与劣势，取人之长，补己之短。
充分借鉴成功企业的经验与教训，快速、健康地推进自身企业的发展。
日前在中国医院协会主办,拜耳中国医院发展基金协办的强化医疗服务监管,提升医院服务效能院长高层论坛上中国医院协会发布了《2009年患者安全目标》。中国医院协会在卫生部医政司指导下,曾先后发布了《2007年患者安全目标》与《2008年患者安全目标》,着力构建最基本的患者安全保障体系,目标明确、重点突出、可操作性强,特别是作为“全国百姓放心示范医院”动态管理第二周期的考核目标,在全国500余所示范医院中落实患者安全目标,有力地配合了卫生部医院管理年活动和推动了医疗安全管理的工作。中国医院协会在总结实施二年来患者安全目标实际经验的基础上,结合当前我国医院质量管理的实践,经修订与完善,形成了《2009年患者安全目标》,为了便于落实,还将发行2009年《患者安全目标手册》,以便于各级各类医疗机构采取切实有效措施,通过持续改进,保障患者安全。中国医院协会要求各会员医院从2009年3月至2010年3月,结合本院实际情况,全面落实《2009年患者安全目标》中的要求,旨在进一步提升医院质量与安全管理持续改进的力度。
2009年CHA患者安全目标包括:(1)严格执行查对制度,提高医务人员对患者身份识别的准确性;(2)提高用药安全;(3)严格执行在特殊情况下医务人员之间有效沟通的程序,做到正确执行医嘱;(4)严格防止手术患者、手术部位及术式发生错误;(5)严格执行手卫生,落实医院感染控制的基本要求;(6)建立临床实验室“危急值”报告制度;(7)防范与减少患者跌倒事件发生;(8)防范与减少患者压疮发生;(9)主动报告医疗安全(不良)事件;(10)鼓励患者参与医疗安全。
据悉,中国医院协会将适时举办实施“患者安全目标”相关的培训,提供自我评价的文件。《实施2009年CHA患者安全目标主要措施与适用范围》等资料可到中国医院协会网站查阅。
在咨询过程中，我们常需协助客户企业制定年度目标，以便完成KPI绩效指标体系设计和考核推行，然而随着企业外部环境变化急剧，不确定因素增多情况下，企业年度目标制定常演变成一种耗时费力的讨价还价，变成老板与经理人的博弈。作为第三方的顾问，如果没有深入了解企业情况，顺从老板意志设立过高的目标，将会影响企业中高层的积极性和绩效体系的实施，导致企业激励机制失效。在企业业绩受外部环境影响的情况下，如何制定企业科学的年度目标?个人认为需要利用历史数据、构建动态的分析预测模型来进行科学的目标决策，引导双方达成共识。
首先，需要帮助企业进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划。
年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标，因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。因此必须明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3—5年战略目标规划，在此基础上再制定年度目标。但一般企业进行战略规划往往不知从而人手，受知识、条件所限对其敬而远之，笔者根据实践经验，建议用“PEST+SWOT工具组合”进行战略梳理，通过宏观环境的分析，评估所处行业的发展趋势及对公司影响，并达成经理团队共识。然后结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，选取最关键因素，最后回到企业本身进行SWOT分析，制定阶段性的重点经营目标和管理目标，比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、研究能力的目标等。
其次，参考往年财务数据。建立关键目标的动态分析模型。
往年数据是年度目标决策的重要因素之一，根据住年数据我们可以获得对现有能力的客观评估，以确定比率型指标的发展走势。我们可以通过建立销售增长一利润模型来展示整个利润系统中个变量之间的联动关系，在研讨时只需要在固定几个核心变量，然后设定销售成本率、管理费用率、销售费用率以及税率等因素的值，再根据战略规划确定销售增长率和年利润这两项最关键目标，就可反推实现利润各项指标和策略。此过程不但可以采纳管理人员的意见，同时还罗列出运作状态良好时的目标(乐观值)，以及无法预测、通过努力还是能达到的目标(悲观值)，从而得出不同外部条件影响下的年度执行目标结果预测。
第三、通过分析协商决定大致框架后，老板和经理人之间就大致达成共识了。
此时，目标还是期待值，需要将目标下发讨论，进一步明确实现目标的条件，论证其可行性。具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助；然后经过整合预测，确定总体计划差距，再对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估；最后通过部门主管的参与和承诺，制定出企业的年度目标就有了坚实基础。如果企业有良好的数据管理基础，可导入完整的经营计划及预算管理流程，操作步骤如表3。
第四，目标分解和绩效计划制定。
年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI，然后各部门的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统各部门级的KPI，确定评价指标体系及考核激励办法。这时可引导各部门主管和员工一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据，鼓励全体员工共同努力达成。
综上所述，有了科学的目标制定工具和方法，企业年度目标制定过程就是对企业战略和能力进行综合分析，有力保证目标达成；同时在此基础上KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
一、热线电话的接听、记录、信息统计工作
1、xxxxxxxx热线电话是景区花费重金打造的对我宣传的窗口，热线电话的接听标志着公司的服务水平及整体素质，接线员必须严格要求，语气柔和，热情主动的向客人推荐公司的产品。
2、认真记录来电信息，统计客户资料，进一步细化来电客户群体，为营销部建立客服中心打下坚实基础。
二、做好各团队的预定工作
预定中心接收外办、内部、电话预定，并认真制作下发预订单。做好团队到店前的各项准备工作，为团队的顺利接待做好基本保障。
三、做好各类数据分析
根据每月的业绩信息，统计分析出市场的基本东西，为市场营销提供全面、真实、及时的信息，以便市场部制定营销决策和灵活的推销方案。特别是节假日期间、以及宾馆各专项销售任务时。
四、做好客户回访工作。
定时对客户进行电话回访。一方面，向客人推荐我们的新活动新项目，另一方面也向客人征求意见和建议，使景区更上一层楼。同时，也是客人觉得公司很有诚意，更有益于市场做大做强。 针对性的对客户档案宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行回访外，在年终岁末或重大节假日及客户的生日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福等个性化服务。以加强与客户的感情交流，听取客户意见。
五、 团队建设
营销部现有预定员5名。经过岗位的锻炼，已基本掌握预定工作流程。但业务技能及专业精神方面仍有提升空间。为了保障工作顺利高效地实施，部门还需要通过关于景区知识、项目价格、导游讲解等方面强化关键工作流程、制度来培养组织执行力，以更好的发展客户、保留客户!同时要强调团队精神，互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。
六、密切合作，主动协调
在与景区其他部门结合工作时候要密切配合，根据客人的需求，主动与其他部门密切联系，互相配合，充分发挥营销中心的强大功效，创造最佳效益。互相配合，充分发挥营销中心的强大功效，创造最佳效益。
一、本年度主要经济目标
(一)收入XX万元。
(二)利润XX万元。
二、XX年度重点工作
(一)积极开发市场，增加客源，提升入住率。
(二)用好宾馆这个平台，开展多种经营，努力增加收入。
(三)根据XX市的有关规定和宾馆实际情况，完成价格调整。
(四)持续培训，提升员工业务操作技能和服务水平。
(五)完成地毯铺设和拖鞋更新。
(六)加强内部管理，完善内控程序，严格执行公司收支两条线制度，确保款、票、班次交接等与实际相符。
(七)保质、保量、保进度地完成上级领导要求的其它工作。
三、经济政策及考核办法：
(一)完成年度收入和利润指标，在保持上年薪酬发放不变的前提下(年终奖为XX个月岗位工资)，增发XX万元奖励宾馆经理。一般员工的奖励公司另行研定。
(二)完成年度收入指标并超额完成利润指标，按超额利润部分的XX%提取奖励，其中的XX%奖励经理，XX%奖励一般员工。
(三)未完成年度利润指标，除不增发年度奖励外，另扣发经理个月岗位工资。
(四)所有新计提奖励的XX%与年度收入指标挂钩考核。如完成年度收入指标，则该部分奖励不予扣减。如未完成年度收入指标，则该部分奖励扣减XX%后再按本责任书明确的分配办法分配。
(五)本部门《XXXX年度安全、消防、维稳责任任务书》具有年度工作否决权。
四、其它说明
(一)所有奖励均为税前收入。
(二)未尽事宜另行商定。
(三)经理的责任津贴按公司规定实行季考核后发放。
(四)经营考核期间：XX年XX月XX日到XX年XX月XX日。
公司总经理：XX
酒店经理：XX
XX年XX月XX日
师德修养： 继续学习《中小学教师职业道德修养》 ，增强自身的职业道德意识和修养， 爱岗敬业、尽职尽责，依法执教、严谨治学，对学习有困难等情况的学生做到 不歧视、不讽刺、不体罚或变相体罚每一个学生。热爱尊重学生且严格要求。 作学生的知心朋友。 ，要循循善诱、耐心教导，全面关心学生的身心健康。进行 严格的管理和教育，对不同学生要因材施教。坚持以身作则，言传身教。与同 志们团结协作，和睦相处，共同干好工作。以身作则，为人师表，努力提高自 己，使自己的师德修养水平提高到一个崭新的高度。
业务进修计划：
1、认真学习新大纲和新的课程标准，掌握所教年级的教学要求和教学重点。
2、在平时坚持第周练习三笔字，坚持在校说普通话。
3、坚持每周看一本好的教学杂志，每学期学习一本教育理论著作。
4、认真备课、上课、总结，积极参加教学研究，学习先进、实用的教学方式和 方法，提高自身业务水平。
5、努力学习现代教育技术，提高操作能力，更好的为教育教学服务。
1 临床科主任目标责任年度考评的具体做法
1.1 考评内容
在分析各临床科室工作性质和特点,并广泛听取临床科主任意见的基础上,按照《医院管理评价指南(试行)》的具体要求,设计了包括工作量、工作效率、工作质量、技术水平、行政管理、经济管理、教学科研7个一类指标,69个二类指标的科主任目标责任年度考评指标体系[1]。
1.1.1 工作量指标。
包括年门(急)诊人次、年出院病人数、住院病人中市外患者比例提高率、年手术台次、四级手术比例。
1.1.2 工作效率指标。
包括平均住院日、择期手术患者术前平均住院日、百床手术率、专科检查及报告单在承诺时间内完成率。
1.1.3 工作质量指标。
包括各项知情同意事前谈话、法定报告传染病报告率、病人满意度、合理收费、基础护理合格率、特护与一级护理合格率、甲级病案率、门诊病历书写甲级率、病历书写及时率、申请单书写规范性、处方书写合格率、各类医疗证明、报告卡准确填写率、术前讨论制度执行率、手术分级管理制度执行率、重大手术报批制度执行率、手术准时性、手术记录24小时内完成率、入/出院诊断符合率、治愈好转率、药品收入占总收入比例、医院感染漏报率、特殊诊疗操作人员资格和安全管理合格率、手术前后诊断符合率、无菌手术切口甲级愈合率、无菌手术切口感染率、术后并发症发生率、成分输血率等方面的内容。
1.1.4 技术水平指标。
包括三甲医院技术项目要求、开展新技术、新业务、新技术临床应用报批制度执行率。
1.1.5 行政管理指标。
包括及时完成医院指令性任务、无违法违纪案件、科内员工对科主任的满意度、科室人员各类应急预案知晓率、各类晋升职称人员完成下乡与质量管理培训、独生子女及时办证率。
1.1.6 经济管理指标。
包括年成本下降率、仪器设备使用率、门诊病人平均费用增长率、住院病人平均费用增长率。
1.1.7 教学科研指标。
包括申报科研项目数、发表论文数、“三基”优良率、住院医师规范化培训应试率、继续教育学分达标率、教学任务。
1.2 考评方法
1.2.1 质量考评部牵头,全院职能部门参与。
临床科室是组成医院的元素,临床科室管理浓缩了医院管理的各个环节,对临床科主任进行考评也应该是一个全面、综合的考评。医院各职能部门参与临床科主任的考评,既能提高考评的效率和可操作性,也便于各职能部门开展管理工作。我院由质量考评部将各临床科室考评目标按各职能部门的职责范围进行责任分解,各职能部门各负其责,每月对分工内容进行检查考核及简要分析,最后汇总到质量考评部,并向科室反馈存在的问题,限期整改。质量考评部将数据汇总制成临床科室质量综合考核表,报分管院领导审核后送财务部与各科室奖金挂钩,同时分析全院及各科室质量情况,注重发现共性问题及质量隐患,确定近期质量管理重点并针对性地采取措施加以解决,克服单纯检查、扣分的倾向。
1.2.2 日常检查考评与年度考评相结合。
只有抓好日常检查考评,才能确保年度工作质量。日常检查由相关职能部门组织,采取专项检查和季度大检查两种方式。为配合医疗行业动态及上级主管部门文件的要求,相关职能部门针对性地组织质量专项检查。质量考评部与医务部常态组织三级医师查房、交接班、会诊、疑难及死亡病例讨论、手术讨论制度、知情同意书签署等主要医疗规章制度执行情况的专项检查。此外,还组织了医技检查申请单质量、医院感染控制及抗生素使用情况等专项检查。专项检查针对性强,重点突出,以点带面,在消除医疗隐患、确保医疗安全方面发挥了很好的作用。为全面掌握各临床科室的工作质量情况,我院每季度进行一次全院大检查。大检查由质量考评部组织,医院党政领导带队,由医院首席质控师、财务人员、临床药师、业务管理部门工作人员等组成多个检查组,检查各科室的病历质量、抗生素使用情况、科室管理与核心制度执行情况、收费合理性等内容。全院大检查结果在全院中层干部会议上通报,并在OA网上通告。
年终考核和年度考评由考评委员会负责,考评实行一票否决和综合评分相结合的原则。在临床科室没有违反一票否决项目的前提下,对科室进行综合评分,其中日常检查考核占40%(日常检查扣分累计超过控制线分,年终考核另加扣10分),年终考核占60%。日常检查考核和年终考核两项累计总得分为年度考评得分,考评结果报院长办公会议审核、确定。
1.2.3 考评结果与科主任绩效挂钩。
依据年度考评得分,临床科主任年度履职成绩分优、合格、基本合格、不合格四级。年度履职优者,予以重奖;年度履职合格者,予以达标奖;年度履职基本合格,予以告诫处罚;年度履职不合格(或日常检查考核有一票否决项)者,予以解除科主任聘任。科主任年度考评成绩记入科主任任期目标责任考评。
2 实施临床科主任目标责任年度考评的初步效果
通过实行临床科主任年度目标责任制,充分调动了临床科室的工作积极性。科主任为了达到或超过责任制中规定的工作量、医疗质量指标等,会想方设法地挖掘科室的业务增长点,鼓励科室员工大力推进科技创新,不断推出各种方便病人的措施,吸引更多的病人。同时,为了降低科室的成本开支,科室员工也自觉地节约用水、用电以及各类消耗用品,来降低科室的运营成本。此外,由于日常检查考评直接记入科主任年度考评,且每个月的质量考评结果与科室奖金挂钩,促使科主任加大了对科室医疗质量管理的力度,增加了科室成员自觉提高质量、确保医疗安全、努力做好本职工作的意识。通过实施临床科主任目标责任年度考评,并坚持严格考核及时反馈整改,形成了质量管理人人有责、上下一致、齐抓共管的良好氛围,使各科室的管理水平及业务水平不断提高,医院综合实力不断增强。
3 实施临床科主任目标责任年度考评的体会
3.1 科学的年度目标是科主任目标责任年度考评的前提
目标的制定要具有合理性与可操作性,这是实施目标责任考评的基础,否则,目标管理就只是一种形式。科室年度目标的制定应从医院整体目标出发,根据医院总目标,再制定相应的政策目标、策略目标、实施措施和科室的考核体系。医院总的年度目标值要依据上级行政部门的指令性任务、医院发展趋势以及现有的条件,通过科学测算确定[2]。在制定医院年度目标后,我们再对医院年度目标进行分解,确定各临床科室的年度目标。对于法令性指标(如法定传染病漏报率)或上级行政部门有明确要求的指标值(如甲级病历率等),各科室采用相同的质量目标值;对于上级没有明确数值要求的指标,我们结合科室近三年的工作量数值、软硬件变化情况、医院支持力度,并与科室反复沟通,确定各临床科室年度工作目标值。
3.2 抓住考评重点是科主任目标责任年度考评的关键
临床科主任考评指标涉及面广,每个考评指标都有其重要性,都应当抓好,但我们不能不分主次,不分轻重缓急,眉毛胡子一把抓,而必须抓住中心环节,抓住考评的关键或重点。从二八定律的角度分析,目标管理应是针对医院的重大问题点(约20%的问题点),增加这些指标的考评分值。在我院实行科主任年度考评的实践中,重点考评的指标有年出院病人数、平均住院日、手术准时性、各种核心制度执行情况、病人满意度、科内员工满意度、“三基”优良率、申报科研项目数、发表论文数等指标。如平均住院日直接反映了科室医疗服务效率,也体现了科室的医疗质量和管理水平[3]。
3.3 信息化管理是科主任目标责任年度考评的重要保障
临床科主任目标责任年度考评涉及到医院管理的方方面面,是一个复杂的系统工程,通过实行信息化管理,能够使考评人员从繁琐、重复性的工作中解脱出来,提高工作质量和效率[4]。如医院网络办公系统方便了各科室间的信息传递,各职能部门的考评信息能及时汇总到质量考评部,同时各种考评信息、质量通报也能在网络办公系统上公告,便于科室整改反馈。医院统计报表管理系统为职能部门制定年度目标、开展考评工作提供了极大的便利,科主任也能及时查询科室目标完成情况,采取针对性措施,确保科室完成年度目标。
摘要：介绍了厦门市第一医院对临床科主任在科室工作量、工作效率、工作质量、技术水平、行政管理、经济管理、教学科研等七大方面进行年度目标责任考评的做法。体会到制定科学的考评目标、确定考评重点、借助信息化管理手段在科主任年度目标责任考评中的重要作用。
关键词：临床科室,目标责任管理,年度考评
参考文献
[1]徐周佳,万红,周美华.公立医院临床科室实行经济目标责任制的构想[J].中国卫生经济,2005,24(11):72-75.
[2]吴向红,曹静,朱小燕.中医医院质量目标管理方法探讨[J].中国卫生质量管理,2007,14(6):9-10.
[3]金玉善,肖良成,黎湛兴,等.实行综合目标管理责任制,缩短平均住院日[J].中国医院,2008,12(10):77-78.
关键词：广电；完成；目标利润
一、引言
广电分公司既面临经济增速进一步放缓，总公司对分公司考核目标持续提高；又面临市场深入开放，商业模式变革，无线与光通信技术长足发展及以利润为中心的考核方式变化等挑战；同时又面临政府鼓励大众创业，万众创新；鼓励文化产业发展，鼓励新媒体融合的新机遇。面对上述新时势、新常态，笔者就广电分公司如何完成年度目标利润浅谈个人看法。
二、强化全面预算
广电分公司应强化全面预算，以年度目标利润为依据，预算分公司总收入、总业务、总投资、总成本，再根据分公司各责任单元经营能力进行逐项分解与落实，通过严格预算执行、分析、考核，及时纠正偏差，将公司的经营目标渗透到生产经营各个环节，以保证年度利润目标的实现。
全面预算中需要特别注意以下几个方面：一是既要考虑年度目标利润，又要紧紧围绕总公司战略规划，不能只顾眼前利益；二是应本着实事求是的原则，注重投入产出分析；三是坚持先有收入预算及对应的业务计划，在此基础之上配置投资预算，最后编制成本费用预算的逻辑，以提高全面预算的质量。比如分公司预算安装收入500万元，先要将目标任务分解到相关责任单元，各责任单元将任务要落实到具体区域、具体楼盘、具体责任人、收入将实现的月份上，再考虑区域及楼盘信息并结合网络现状，计划相关投资方案，最后配比恰当的安装成本费用。
三、收入方面
（一）巩固并做大基础收视业务。目前广电经营主要是网络经营，规模化经营，只有新增更多的用户，承载更多的业务，才能摊薄固定成本，实现盈利。以某分公司2014年数据为例，分公司固定成本为5745万，其中折旧摊销2458万，人力成本2249万，网络运行成本878万，日常运行成本160万。如果以20万用户计，户均年运行成本为287.25元；如果以24万用户计，户均年运行成本约240元，可见巩固并做大基础收视业务收入，保持现有存量用户，扩大新增用户规模，对企业营运尤为重要。
（二）调结构，重点抓好数据专线等增值业务。广电分公司发展增值业务会产生较多新增收入，新增的成本较少，边际贡献较多。如以广电分公司发展666元产品为例，新增增值收入426元，市场拓展费用增加约87元，机顶盒摊销约140元，客户关怀成本约30元，边际利润可达169元，边际利润占收入比为2537%，而分公司2014年总体销售净利率仅为45%。分公司一是可以考虑持续推进党员远教产品，重点发展教育、卫生、公安、烟草等集团客户；二是针对酒店、银行、商业连锁店等发展数据专线业务；三是与当地政府、宣传部、电视台签订合作协议，将地方电视节目纳入广电产品中，有利于提高地方电视节目的知名度，同时也会增加分公司增值业务收入。
（三）全力争取安装收入及一次性赔偿收入。一是这类业务不具有可持续性，稍纵即逝；二是根据现有规定，这类业务一般可计入当年收入，为当年贡献利润；三是这类业务收入毛利率较高，对分公司利润贡献大。对于安装业务，分公司也可考虑提前介入小区新安装和改造升级，使分公司从单纯的有线电视线路安装业务向弱电总包和建筑智能化、小区智慧化业务转型。
（四）要加大拓展创收力度，拓宽收入来源。分公司可从以下几个方面着手：一是合理利用现有资源优势在营业厅和站点开展电视机、有线电视器材销售、终端设备的维修等方面大胆探索，增加经济收入。二是聚焦和发力智慧城市、社会治理信息化、民生服务信息化、农村信息化、传统行业信息化改造等新型业务。三是在集商客市场既要实现传统业务模式的规模化快速发展，又要实现新业务模式的突破，创造有别于现有主营业务的新型商业模式和盈利模式。
（五）强化用户管理、市场营销及收入内控管理
1.强化用户管理。以BOSS系统为支撑，对现有用户数据信息进行全面清理，进行动态管理与分析。推行网格运营责任制，充分发挥社区经理营维作用，强化用户关怀，特别是重点区域、重点行业、重要客户，建立定期拜访制度，建立快速响应机制。了解客户收视习惯、收视需求，解决用户关切，增强用户愉悦体验。了解客户流失原因，唤醒睡眠客户，深度挖掘客户消费潜力，增强业务渗透率与续费率，提高用户在线时长和活跃度，提高用户贡献值。
2.强化市场营销。一是加强市场宣传推介，如通过广告、新闻事件、新媒体（包括微博、微信、APP客户端等）加强企业及产品宣传，提高品牌知名度及美誉度；二是要加大产品促销力度，利用好重大节假日、重大赛事，结合当地政府重大活动开展地推、扫楼、扫单位促销活动；三是扩大合作营销渠道，如家电卖场、代理商、银行等，充分發挥电子渠道功能，扩大销售网点；四是做好售后服务，强化网络支撑。
3.加强收入内控。一是规范合同谈判、公免、调账、退赔业务的审批权限；二是规范日清月结、BOSS与EAS同步、加大发票与业务稽查力度；三是加强应收款管理，防止发生坏账损失。
四、成本方面
（一）强化成本意识，合理资源配置。一是分公司应大力强化成本意识，强调全员参与，从我做起，从身边事做起。凡是没有预算的不报销，对节约成本费用的给予以奖励，对超支部分予以严格考核。二是分公司应合理资源配置，向生产性经营支出倾斜，控制非生产费用；对增值业务、新业务、高毛利业务、战略性资源加大投入力度。
（二）加大成本费用管控。一是将可控费用指标下达给各责任主体；二是将日常办公、运维支撑、市场营销与服务等成本费用，以及项目投资、折旧摊销分板块划分到业务管理部门，由分管领导负责；三是对重大项目、非预算项目，低于合理投入产出的项目实行事前审批；四是预算内例行项目细化报销标准与定额管理。比如户均运行维护费用、差旅报销、公务用车、人均办公费用拟定开支范围与标准。
（三）合理采购与支付，降低运行成本。一是对常用物资及服务，实行年初统一招标，确定价格，指定合格供应商；二是集中支付油费、电费、电话费、维修费用，取得价格折扣；三是提前业务安排，加强与市场及技术部门互动，降低库存材料储备量，减少紧急采购成本；四是对外取得发票时，取得合法的增值税发票，减少成本开支。
（四）加强日常审核与监管。一是严格按财经制度把好审批关，关注业务发生的真实性、准确性及合法性；二是对支付给个人的青苗赔偿、地摊物管、零星劳务等特殊事项严格报销手续。要求业务部门建立详细台账。三是加强后续审计与监督制度，对违规违纪行为严格查处。
五、投资方面
（一）摸清家底，盘活存量。一是分公应对现有资产进行清查，对闲置设备进行清理，盘活资金。二是根据市场变化情况合理调配网络配置，动态优化组合，提高网络资源利用利用率；三是做好日常维护与保养、减少维修成本。
（二）提高新增投资的有效性。一是合理把握投资方向，因为广电技术更新快，不同技术方案对投资及后续运行成本影响极大；二是合理控制投资总额，应与分公司年度预算收入及网络状况结合，防止过度投资；三是实行项目负责制，对立项、预算、设计、采购、施工、验收、转固、后评价、处置等所有环节实行闭环管理，以获取最大的投资效益。
六、结束语
[2013]1号
2013年度安全生产目标
公司各部门：
为了确保公司生产安全和员工人身安全，进一步搞好公司的安全生产，提高安全管理水平，贯彻执行本单位的安全生产方针，落实安全生产基础工作和基层安全生产责任制，现特制定我公司2013年安全生产目标如下：
安全方针：安全第一，预防为主，综合治理，持续改进。安全生产目标：
1、通过安全标准化考评验收，提高公司安全管理水平。
2、不发生重大安全生产事故以及其他影响恶劣的重大安全生产事故。
3、不发生死亡事故。
4、不发生重伤事故。
5、年度轻伤事故不超过10人.次（含工伤）。
6、重大事故隐患整改合格率100%，一般事故隐患整改合格率90%以上。
7、安全设施完好率95%以上。
8、特种（设备）作业人员、安全管理人员持证上岗率100%。
以上年度目标要求各部门认真学习和领会，并据此确定安全工作目标结合本部门的实际进行分解实施，各级签订安全生产目标责任书，确保全年安全生产目标的实现。
二0一三年十一月十一日
一、抓好党支部自身建设，落实党支部各项制度。组织开展“创五好”和“创建农村优秀党支部”等活动，把党支部建设成为认真实践“三个代表”重要思想、讲学习、讲政治、讲正气、团结务实、廉洁高效的坚强战斗集体。抓好支委会的学习，每季召开一次支委会民主生活会，加强团结，搞好一班人的自身建设，充分发挥支委会的集体领导作用。
二、好党员队伍建设，加强党员队伍的教育和管理，充分发挥党员的先锋模范作用。按照《中国共产党发展党员工作细则（试行）》积极慎重地发展新党员。
三、抓好共青团、妇代会等其它村级组织建设，建立健全工作运行机制，充分发挥村级组织在三个文明建设中的作用。
四、党支部根据工作计划，将决议的执行情况，按照程序向支部大会报告。
五、每月两次与村委会、群众团体组织负责人交流情况，相互配合，充分调动各方面的积极性。
六、以经济建设为中心，立足本地优势，带领群众调整农业结构，逐步壮大村级经济实力；积极发展立村产业，增加农民收入，走强村富民、共同富裕的道路，解决村民生产生活用水，增加水浇地面积，人均纯收入在上届的基础上提高10%。
营销预算规划的误区
在企业营销预算规划工作中，我们常常会面临如下五个误区：
(1)企业营销预算规划的制定人和执行人是两路人马，各干各的，呈“两层皮”状态，导致营销预算规划会因为偏离实际情况太远或者沟通不畅而落不了地。
(2)企业详尽的营销预算规划在具体操作过程中因缺乏有效的变通，比如外部环境的剧烈变化致使预算规划形同虚设，同样无法有效落地。
(3)营销预算规划失控。企业的预算规划虽然被严格执行，但从开始就面临费用拮据的状态，一直持续到下一个营销预算规划周期的开始，企业陷入投入可能有销量或者没有销量的怪圈。
(4)营销预算规划的目标设定不切实，以致业务员无法完成，月月考核不达标，收入下滑、积极性低落，人员流失率居高不下，团队丧失信心。
(5)营销预算规划的内容被偷梁换柱，规划的费用科目清晰，但具体操作的时候往往被操作人借用市场需求的理由将之随意转变成另外的费用支出，使得公司在具有战略意义上的投入不足，影响品牌形象和后期销售收入的提升。
以上五个问题产生的原因有如下几方面：
第一、预算规划没有明确的目标和历史经营目标脉络的延续。企业在职业经理人操作的大背景下，短视的老板必然在利益和任务的双重目标下压迫营销操盘者实施短期的经营策略。凡是能增加销量的方法和手段都是其选择，无视企业品牌价值等，以致对上一年的成果继承与下一年的营销目标等问题丝毫不在乎。这种做法是典型的非连贯性战略迷失表现。企业不仅仅是为存活，更要为发展，没有基于未来发展的理性思考和行动，那么每年的忙碌只不过是“苟延残喘”而已。
第二、预算规划是企业内部由上而下的“拍脑袋”决议，缺乏由下而上的互动沟通和必要的落地数据和事实来支撑。尤其是有很多企业都是老板指定财务部或市场部相关人员依据往年数据拼凑出一个所谓的预算规划来。这样，虽然职能部门很容易完成任务，但营销人员在具体执行的过程中因对该规划认知上不统一而导致行动上的不配合，甚至形成内部矛盾。
第三、将营销预算规划当成花钱的游戏规则，缺乏针对性和具体行动操作方案内容支撑。营销预算规划不过是一张任务分解表而已，至于要做什么、怎么做、为什么这样做，都没有任何解释和说明的。导致营销部门为了花钱而花钱，缺乏行动的前瞻性，每次花费用都是临时抱佛脚，实在不行就直接面陈总经理或董事长陈述理由，据理力争。虽然操作执行具有灵活性，可是当漫无目的的费用单据像雪片一样飞向财务部门时，企业决策层的噩梦开始了。
一个科学完整营销预算规划的缺失，绝不仅仅是一个阶段性的问题，而将影响企业一年甚至几年的发展轨迹。因此，如何制作一个既有全局战略性规划又有局部针对性市场操作的科学合理营销预算规划就显得尤为重要。
营销预算规划的要点
营销预算规划是一个企业整体的事情，具体注意事项有如下五个要点：
营销预算规划的目的性要明确。国内很多企业的战略大多不是呈现在组织的实施内容中，而是存在于组织领军人物的大脑之中。老板非常清晰企业未来的走向和动作，但员工却处于迷茫和被动跟随状态，这是典型的隐形战略企业形态。这部分企业最常见的行为是老板“拍脑袋”式的决定，其本质体现就是一个企业当年的营销目标数字而已。这个数字是因何而来，为何而设，等等关于企业未来发展的诸多关键性问题除了老板一个人外，企业其他所有员工都不甚清楚。
解决此问题的关键在于营销预算规划是为战略服务的，企业的战略乃是包括企业未来的三至五年内企业要集中所有的资源所要突破的方向，这种方向一旦突破则对企业而言可能带来广阔的市场空间或市场销量的提升。
营销预算规划的内容要具体清晰。营销预算规划的内容最终是要落实到人员去执行，没有动作的规划只能算得上是空洞的规划。从这个角度讲，营销预算规划内容既要有具体的方案，又要有明确的责任体系，还要有相应的具体组织和完备的绩效考核方案，每一个要点的缺失都将使得预算规划执行的过程中出现意想不到的结果。
主要内容包括：营销目标设定、营销市场规划方案、市场新品上市方案、市场促销和推广方案、市场广告方案、市场产品规划、市场渠道规划、市场价格规划、市场服务规划、市场策略规划、包括组织架构和人员配置以及绩效考核内容的组织系统保障方面等内容。
营销预算规划要结合企业的资源和能力状况。所有的预算规划都是基于两个维度考虑，其一是企业自身的资源配置情况，其二是企业自身的能力状况。这两点相辅相成，强调企业的资源也同时将企业能力最大化发挥的企业则是适合企业现状的规划方案。“进与退，攻与守”是企业面临市场环境资源和能力永恒的选择难题，但也是企业决策者不得不作出决断的选择。
营销预算规划的制定过程是上下结合，内外互动的一个过程。企业的营销预算规划是一个系统性的工程，是先由下而上，然后再由上而下，纵向搜集信息和宣贯，横向沟通与配合的一个过程。这既是为了让所有人参与，也是为了验证该规划的可行性，尤其是和市场接触较近且要操作执行该方案的人员参与更能对营销预算规划的科学性起到决定性的作用。
营销预算规划的执行过程要求动态灵活且随时调整。所谓的预算既是企业根据未来市场的预测和变化和企业资源情况来预先制定出企业的费用状况分析。营销的预算也不例外，其规划来源主要依据如下四个指标：总的市场未来增长率；同行业主要竞争对手的增长率；历史同时期的同比增长率；企业当年的战略要求。
这四个指标可使企业的预算规划有迹可循。预算都是建立在预测和假设的基础上，倘若企业生搬硬套，不知因市场变化而变化，势必导致企业预算规划的动作执行僵化，被动响应市场，贻误战机。比如已过去的2008岁末，国外金融危机的爆发，市场已经开始萧条，倘若企业不及时实施规划收缩调整，则极有可能陷入被动的局面中，导致资金链条异常紧张。因此，建立起月末统计数据，下达下一月度新的规划任务指标并实现月度营销预算规划动态调整是企业运营中的一件大事。
营销预算规划“九步曲”
为此，笔者结合多年的营销经验，为读者提供一个通用型的营销规划模板，同时编制一个实际可行的操作步骤来协助企业做好当年的营销年度规划。从规划的结构上讲，有九个步骤，简称营销预算规划“九步曲”。
第一步：依据企业当年战略目标要求，分析企业面临的内外环境，结合企业自身的资源提出营销规划的年度目标。营销预算规划考虑的外界环境变化可以遵从入下角度
思考：(1)企业所处竞争外界环境的政治、经济、法律、科学技术等因素变化的宏观环境状况分析；(2)企业所处竞争环境等市场结构入手分析找到企业主要和次要竞争对手；(3)从消费者角度入手，分析企业所服务的顾客需求变化情况；(4)企业内部优势状况的分析以及劣势对比。
第二步：企业SWOT分析，通过前期的资料分析和对比，在企业优势劣势的对比之中和威胁与机会的比较中，知己知彼，找到建立在企业自身资源基础上的机会，形成企业的“阳光战略”。
第三步：依据各种环境的假设，设定当年销售目标。销售目标有三个，首先是理想目标，该目标是企业在最理想的前提下发挥企业最大的优势形成的理想状态下的销售目标；其次是适度目标，该目标是中庸的心态衡量企业销售目标；最后是保守的销售目标，该目标是假设情况最糟时企业所需要完成的销售目标值。在这三个目标中，彼此之间的差距约为10％-15％左右，一般来说应以保守目标作为预算指标的衡量值，以理想目标作为下达任务的指标，以适度的预算指标作为最终考核值，这样就可能保证企业“以最少的投入产生最大的收益”这一企业经营之圭皋。
第四步：制定营销策略。该策略乃是营销规划的核心内容，主要原则是“因地制宜，一地一策”营销无一定之规，只有适合于市场的策略方为最正确的策略。在此过程中，有如下营销策略要点需要重点考虑。
1)产品策略：主要是每一个区域的老品策略和新品策略制定内容。
2)渠道策略：涉及到渠道的宽度、广度和深度的设计与规划内容。
3)促销推广策略：每一个区域的推销方案和定点爆破的推广策略内容。
4)品牌策略：基于全局市场的广告投放规划和评估手段以及其他辅助的品牌推广方案。
5)服务策略：如何将服务和营销有机地整合在一起，以便为消费者提供最大化价值。
第五步：任务分解。将当年度的销售任务、费用指标、利润完成情况层层分解，使得每一营销人员都对这三个指标负责。但利润的问题则要看企业的行业特点和战略要求，如是扩张型的战略则此时对利润要求不高，反而则利润要求将是经营控制指标下达的首选要求。在任务分解时需要注意的是，分解的维度要基于市场区域、销售人员这两个责任体层层下发，在下发的过程中上级和下级间的互动认可和彼此谅解是确保该任务科学有效并能保质保量完成的先决条件。笔者在此反对上级组织单纯的挥舞大棒政策。
第六步：营销组织和管控体系建立。这是企业的营销预算规划能有效执行的组织保障体系。在此过程中，牵扯到企业后台和以营销中心为代表的市场前端间的彼此互动和配合，牵扯到以决策层、管理层、执行层、操作层这四个层次间的压力传递和现金流、信息流传递、物流的通达等诸多要素的协同合作，牵扯到由企业原材料供应商、企业、经销商之间的彼此合作与博弈等等诸多的问题。因此，依据战略要求建立起有效的营销管控体系并配置相应的人员是高效推动企业营销预算规划的重要步骤之一。
第七步：营销预算规划表的编制。这是整个营销预算规划的焦点，此部分由两个维度组成，一是活动内容和方案，二是活动所需要的费用。活动内容和方案越详细，将来对费用的控制越具有针对性，对于以后操作层的具体执行越是明确。
第八步：营销预算规划的客观评估与公正考核内容。所有的营销规划都最终要以结果来衡量，在营销界一般分为两种考核方式，针对快消品行业因其行业剧烈竞争的特点，往往采用月度考核的方式；而对于工业品等耐用品销售的考核方式则大都以季度甚至半年度作为考核的周期界定。每一次考核都需要有关键性的指标相对应，这个指标是随时调整的，和企业战略要求以及下达指标规划要求是相关的。比如有的区域在当月需要网点扩张，则网点开发的达标数将是该月度的KPI。
第九步：营销预算下一步规划。营销规划的主要目的是实现销售目标，获得企业利润，这种经营非静态的，而是企业永续经营的内容主题，除非企业退出这场“马拉松比赛”。因此，当企业完成年度规划后，要对该预算规划执行后对未来产生的营销进行评估，其主旨是为了实现企业战略目标，并为下一年的持续发展奠定良好的基础。
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