离职员工工作证明书

离职员工工作证明书（通用9篇）

离职员工工作证明书篇1

一、工作嵌入理论

嵌入概念最早见于经济史学家卡尔·波拉尼的论文《作为制度过程的经济》。他认为“人类经济嵌入并缠结于经济与非经济的制度之中”。1985年, 格拉诺维特在《美国社会学杂志》上发表了一篇题为《经济行动和社会结构:嵌入性问题》的论文, 他在该文中进一步阐述了卡尔·波拉尼的“嵌入性”概念。他认为, 经济行为嵌入于社会结构, 而社会结构的核心就是人们生活中的社会网络, 嵌入的网络机制是信任, 社会成员按照联系点有差别地占有和结构性地分配稀缺资源。因此应该按照行为的结构性限制而非行动者的内在驱动来解释行为, 要关注分析人们对社会资源的获取能力, 而不能仅强调人们对某些特定社会资源的占有程度。

把“嵌入”概念引入工作领域来研究员工行为的是Mitchell和Lee, 他们指出工作嵌入是指员工被嵌入到一个由其所处的环境、群体、社区以及朋友等组成的各种联系构成的网络中, 员工的各种决策和行为选择不同程度的受到这些联系的影响。工作嵌入就像一张网, 使员工“陷入”其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密亲疏的社会联结, 这些联结很大程度上影响着员工的行为。工作嵌入有三个关键维度, 分别为:联结、匹配和牺牲。

二、工作嵌入理论与员工自愿离职

下面我们主要从工作嵌入理论的三个关键维度入手来分析工作嵌入与员工自愿离职行为的关系。

1. 联结。

联结实际上表征的是员工个体与其所处环境、组织、群体、社区以及朋友之间的联系。这种联系越强, 员工被束缚于其工作和组织的可能性越大。许多研究发现, 员工个体留职的动机往往与其家庭、工作团队、同事等有很大的关系, 员工做出离职决策存在很大的顾虑, 年龄较大、已婚、任职较长或有孩子需要照顾的人员更愿意留职。反过来, 员工自愿离职也并非对其工作不满意, 研究发现, 许多离开组织的员工其实对其工作还是比较满意的;许多离开组织的员工在离开之前并没有找新的工作;许多员工离开组织是因为一些突发性事件, 如配偶到其他地方工作等, 而不是由于负面的情感或态度。

2. 匹配。

匹配实际上表征的是员工与其所处组织和环境的适应性或融合度。匹配理论认为:员工的价值观、未来职业生涯目标和计划应与组织的主流文化和工作要求 (知识、技能和能力) 相匹配, 还需考虑如何与其社区和周围环境相融合。只有这样个体才会感觉到自己与所在的组织和周边环境融为一体。经验研究表明:员工感知的匹配性越好, 其在职业、生活和个人特征上与组织和环境的融合度可能就越高, 相应的离职率也就越小。匹配性还可能导致工作成就感和满意感的产生以及组织绩效的提升。

3. 牺牲。

牺牲表征的是员工离职将会散失的物质和心理等方面的利益。工作嵌入理论认为, 离职并不仅仅意味着离开某个组织, 而更多的意味着原有一切关系的中断, 从而导致原有利益的损失或牺牲。比如说, 一个人如果离开组织, 他就会失去相处融洽的同事和感兴趣的项目等。尽管别的组织可能提供优厚的薪水待遇, 但福利计划、股票期权等其他待遇仍将丧失, 更为重要的是, 通过多年经营而获得的与工作环境和同事的融洽感、受承认感、受尊重感、安全感等主观情感收益也将丧失。离职所需牺牲的东西越多, 员工离职的可能性就越小。

三、工作嵌入与员工自愿离职的实证研究

工作嵌入是最近几年才提出的一个新概念, 相关理论以及实证研究都比较少。主要有以下几方面的探索:

1. Mitchell等通过实证研究的方法, 探讨了工作嵌入与员工自愿离职之间的关系。他们把工作嵌入分为职内和职外两个因素并且构建了基于员工留职的“工作嵌入”展开模型, 来关注员工留职的情景性因素。1998年, 他们分别对一家食品杂货连锁公司 (有效问卷177份) 和一家社区医院 (有效问卷208份) 进行了两次调研。第一次调研主要通过问卷和访谈收集两个样本的基本数据, 包括个人特征 (年龄、性别、婚姻状况、职务、工作年限) 、工作满意度、组织认同、工作搜寻和工作嵌入 (婚姻状况、子女人数、住房条件、工作适应性及离职损失) 数据。第二次调研收集了组织的实际离职率数据。

通过研究他们发现: (1) 工作嵌入与员工自愿离职行为呈负相关关系, 员工的工作嵌入越强, 其自愿离职行为也就越少; (2) 工作嵌入对员工自愿离职的预测力要强于工作满意度和组织认同; (3) 工作嵌入对员工自愿离职的预测力要强于工作选择和工作搜寻等方面的因素; (4) 92%以上的离职行为都能够很好地被他们的模型所解释。

2. Lee等人在Mitchell原有研究成果的基础上, 对工作嵌入理论进行了拓展。他们进一步将工作嵌入分解为工作内嵌入 (员工在组织内的联结、匹配和牺牲) 和工作外嵌入 (员工在其生活社区的联结、匹配和牺牲) 。他们通过实证研究发现, 这两种不同类型的嵌入对于员工行为具有不同的预测力:工作外嵌入对员工自愿离职和故意缺勤具有显著的预测作用, 而工作内嵌入对组织公民行为和员工工作绩效具有显著的预测作用。工作嵌入对员工工作绩效与退出组织之间的关系可能具有显著的中介或调节效应。

3. 近年来国内学者也对工作嵌入理论进行了相应研究。张勉和张德在对国外雇员离职模型分析中以及梁小威和康建桥在谈到组织核心员工保持时曾对工作嵌入理论做过简要介绍。梁小威、康建桥和曾庆海将工作嵌入变量纳入到员工组织绩效与离职倾向关系的多路径中介链模型中, 并获得了显著的验证结果:员工组织绩效与自愿离职的关系是一个具有两重性 (保持性和流失性) 多路径和多激励环节的关系系统;在这类关系效应系统中, 工作嵌入的中介地位极为突出, 对核心员工自愿离职具有占优制约性。这项研究拓展和检验了Mitchell等人提出的将工作嵌入变量作为与工作态度变量具有同等中介地位的变量来研究离职模型的设想, 他们的研究无疑是对工作嵌入理论的发展特别是对本土化研究的有益探索。

四、对工作嵌入与员工自愿离职研究的评价

工作嵌入理论从联结、匹配和牺牲三个职外和非主观情感维度入手来分析员工自愿离职行为, 强调员工是否会选择自愿离职很大程度上取决于他们所嵌入的网络中与他们相关的各种联系的强弱程度以及打破这些联系所需付出的代价, 而非仅仅是传统态度理论所认为的工作满意度、组织认同、工作选择机会和工作搜寻等员工主观情感因素方面。Mitchell和Lee用工作嵌入理论来分析员工自愿离职行为无疑突破了以往的研究视角, 把对员工行为的研究从传统的工作因素扩展到职外和非主观情感因素, 从单纯的个体主观层面推向组织和社区环境, 是对传统离职理论的补充和修正, 拓宽了组织行为学的研究视域, 为未来的理论研究和实践操作提供了新的方向。

但工作嵌入理论并非是对传统态度理论的否定, 工作嵌入理论的提出并不能取代工作满意度、组织认同、工作选择等因素对离职的影响, 而只是对传统态度理论的有益补充。传统态度理论强调员工的主观感受和工作本身导致的态度倾向, 而工作嵌入理论则强调职外和非主观情感因素, 二者之间并不存在冲突和矛盾, 它们只是从不同的研究视角来解释员工行为。相反, 两种研究视角的结合或许使员工离职行为的解释更能贴近实际。

五、对管理实践的建议

工作嵌入理论的提出, 为管理者全面地解释和预测员工行为, 进而采取相应的管理措施提供了出路:

1. 控制好最初招聘时员工与工作职位和组织的匹配性。

只有那些个人价值观、未来职业生涯目标和计划与组织的主流文化和工作要求 (知识、技能和能力) 相匹配的员工才可能在组织长久的发展下去, 这是避免员工自愿离职的关键一步。并且建立员工与工作的动态匹配观, 通过个人职业发展计划, 组织可持续向员工提供在职业生涯中各个阶段的工作学习机会, 促进工作匹配。

2. 促进员工与工作和非工作的联结。

如, 开展团队工作、让员工参与长期项目、进行感情投资、加强组织文化, 尤其是团队文化的建设等使员工与工作和组织的联结更紧密;另外给予工作外支持、提供有关社区活动资源等来强化员工的非工作联结。

3. 提供各种福利计划。

如带薪休假、公费旅游、住房补贴、职业发展与培训资助、办公环境改善等, 增加员工的离职损失。

4. 了解各种可能引发离职的“震撼事件”, 尽可能加以帮助和解决。

离职员工工作证明书篇2

关键词：工作满意度；离职意愿；回归分析

随着改革开放的不断深入，作为中国新前沿的天津市，以优越的地理环境和资源优势吸引着投资者，一批批高成长企业为经济增添了活力。但如何利用本地人才并留住人才，才是企业的重中之重。为此我们对天津地区大中型国有制造企业员工满意度和离职意愿进行研究，有助于企业制订人力资源管理制度，留住企业所需的人才，促进其更好地发展。

1.相关研究

工作满意度为员工对工作内容的若干因素的主观情绪反应。离职意愿是指员工想要离开组织的意图，属于主动离职的范畴。

国外学者对工作满意度与离职意愿的研究发现员工对薪资、升迁、上司、工作本身和同事关系的满足程度，与离职意愿有显著的负相关关系，如 Hom等（1981）发现工作本身、主管、升迁、同事、报酬等因素和留职意愿正相关。但也有学者认为工作满意度与离职意愿之间并无显著相关性，如Mobley（1977）的研究结论认为工作不满意对离职甚至根本不相关。国内学者如凌文牷、方俐洛等人对中日合资企业的中国员工调查发现，中国员工工作满意度与离职意愿高度相关，尤其对工资待遇、上司的态度、晋升机会、福利的满意度与离职意愿呈现高度的负相关。柳夏在对长春地区国有商业银行的基层员工调查研究中也发现了两者的负相关关系。

综合国内外学者相关研究，工作满意度和离职意愿早己引起了广泛的关注，但是目前的研究仍存在一定的局限性。首先，针对某一地区或者行业的专门性研究较少，多数的研究为普遍性研究。其次，虽然已有的研究结果表明满意度与离职意愿之间具有相关性，但鉴于不同行业的特点，有针对性的证研究不多。因此，本文针对天津国有企业员工的研究将更具有理论和应用价值。

2.实例研究

2.1研究设计。本研究所使用的调查问卷来自通过信度和效度检验的企业文化调查问卷中的有关问项，分为三个部分：个人属性量表、员工满意度量表和离职意愿量表。其中员工满意度量表参考了明尼苏达满意度问卷，量表共分为六个构面：职务本身、晋升、薪酬、上司、同事和个人成长。评分采用里克特5点计分法测量员工的满意程度，从“非常不满意”到“非常满意”分为五个程度。其中1分表示非常不满，5分表示非常满足。离职意愿量表以员工愿意工作的年限来划分不同程度的离职意愿。所设问项为：您今后还想在该公司工作多久？①现在就想辞职；②1年以内；③1—2年；④3-4年；⑤5年以上（但不是一直工作到退休为止）；⑥想一直工作到退休为止。得分越高表示离职意愿越低，得分越低表示离职意愿越高。

2.2数据分析。选择天津地区几家大中型国有制造企业的员工进行调查。发放问卷1100份，收回有效问卷996 份，问卷收回率为90.5 %，问卷收回数量可以保证分析需要。考虑员工的性别和年龄等因素的差异，采用分层随机抽样400份，保证研究的准确性与实用性。使用统计工具SPSS11.5进行分析。

员工留职意愿和员工满意度各维度的均值如上表所示，由此可知员工离职意愿很低，大多愿意留在企业。员工工作满意度的各维度均值为2.9—3.8之间，可知员工的总体满意度处于中间水平，其中均值最高的为与同事关系的满意度，最低的为工资和其他报酬的满意度。表明员工对工作中的人际关系比较满意，而对薪酬的满意度偏低。

采用多元逐步回归分析法检验员工满意度各因素与离职意愿的相关性，以留职意愿为因变量，满意度的各维度为自变量进行回归分析。回归模型通过方差分析，F（3， 355）=6.355， P=0.000，说明该回归方程有较显著的统计意义。回归方程的偏回归系数B值确定相关关系大小，大于0表示两变量存在正的线性相关关系；小于0表示两变量存在负的线性相关关系。

由上表可知，员工满意度各因素中共有3个进入了回归方程，且均达到了显著性水平。对职务本身的满意度与离职意愿呈显著负相关，而职务经验对个人成长与发展的影响程度和对晋升的满意程度与离职意愿呈正相关关系。

3.结论

研究结果显示员工满意度的各因素处于中间值左右，员工满意度水平为普通偏比较满意。愿意工作时间长度均值为5.17，大于中间值，表明员工愿意呆在企业五年以上，离职意愿不强。其中与同事之间的关系相对来说最满意。对工资和其他报酬的满意度最低，但是这并没有显著的影响他们的离职意愿。

员工满意度与离职意愿之间的相关关系，经研究发现对职务本身的满意度与离职意愿有较大的负相关关系，而对个人成长和晋升机会的满意度与离职意愿正相关。而其他因子基本可以忽略不计。研究结果表明员工的离职率与工作满意度有着直接的联系，尤其是员工对工作本身的满意度，直接关系到员工的离职意愿。而企业职务经验对个人成长与发展的影响程度和晋升机会两个因素与企业员工的离职意愿关系可以解释为员工的能力提高得越快，职务经验积累的越多，晋升的机会越多，自身的发展越快，越想离开企业，这一方面与企业的薪酬待遇较低有关，另一方面员工想跳槽追求更好的发展机会。因此，企业要想留住人才就要尽量提高员工的工作本身的满意度。（作者单位：天津师范大学管理学院）

参考文献：

[1]青平，尚大吉，舒田.民营企业员工离职意愿分析[J].华中农业大学学报（社会科学版），2009，（3）：25-27.

[2]高丹竹.员工心理契约、工作满意度与离职意愿关系研究[D].大连：东北财经大学，2010.

员工自动离职证明书篇3

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明

公司名称(加盖公章)

____年__月__日

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员工离职证明书(中英文) 篇4

姓名：________性别：____出生年月：_______________ NameSexBorn Date

文化程度:________________住址：_____________________ 弄 ______号______室 EducationAddress

__________先生/女士于______年______月______日到本公司工作。

Mr./Ms.__________, fromYMD, you were employed by our company.因

_________________________________________________________________________ 于______年______月______日提出离职。Because ______________________________________ , you dismiss fromYM

D.根据《有限公司劳动合同》的规定，经协商同意，自______年______月______日起批准__________ 先生/女士离职。

According to , we approved Mr./Ms._________ by to dismiss.FromYMD, you are relative with our company.离职人：__________________经办人：__________________

Person to DismissPerson in charge

_________________ 有限公司

离职员工工作证明书篇5

相关资料显示, 2010 年中国19 个行业的员工离职率平均为18. 5% , 员工主动离职比例竟高达93. 2%［1］。主动离职的人员, 一般具有较高的业绩水平。他们的流失毫无疑问会对企业的产品与服务产生不良的影响。另外, 过高的人员离职率也会给企业带来沉重的用工成本。因此, 对于企业而言, 如何在员工离职过程中进行管理具有一定的研究价值。本文从工作嵌入理论的视角出发, 基于我国新生代员工群体特点、职场形态、环境抗争、离职创业动机、对现实的追求等来阐述新生代员工离职管理问题。

1 新生代员工群体特点

新生代员工主要指的是80、90 后人群［2］。他们在特殊的环境因素 ( 指社会、政治、文化、经济、科技等因素) 影响下, 形成了自己独特的特点。

1. 1 富有创造力和想象力

新生代员工受益于数字革命［3］, 他们处在思想和信息等全方位同时开放的时代［4］。他们大多有过高等教育的经历, 在学习和接受新事物方面比他们的父辈有很大的优势。他们自身具备的知识结构和开阔的思维方式, 造就了他们的想象力和创造力。

1. 2 个体意识强、自信、有着较高的成就需要

新生代员工有着很强的个体性观念, 他们关注个人的发展、崇尚自由。他们希望个体与集体是共赢、互利的关系, 而不是一方的发展以另一方的损失为代价的［5］。

另外, 他们是自信和高成就需要的一代。新生代员工对于成功的追求要远远高于他们的父辈、祖辈。但是他们只喜欢具有挑战性的工作而并不喜欢高难度的工作; 他们喜欢能够给他们带来成就感而不是挫败感的工作。

1. 3 更强调现实需要和现实价值

新生代员工注重“现实”。他们热爱物质生活, 急功近利［4］。从家庭教育方面来看, 新生代员工的父母对他们寄予厚望, 希望他们有所成就, 物质生活无忧。从学校教育的角度来看, 当前功利的社会风气在学校内蔓延开来。在这双重教育的影响下, 新生代员工形成了强调现实需要和现实价值的价值观。

1. 4 心理弹性差

心理弹性指的是个体在困境中运用积极情感去应对负性事件的能力［6］。新生代员工是在温室中长大的花朵, 没有经受风雨的洗礼。在过度的保护下, 他们的心理素质极其脆弱, 当遇到困境时, 难以以积极的心态去面对, 更是难以走出来, 集中体现在心理弹性较差。

2 本土化的工作嵌入模型

Mitchell等人提出的工作嵌入理论是从组织和社区两个方面的三种依附关系 ( 联系、匹配和牺牲) 来界定员工离职的约束力量［7］。然而, 在我国, 社区这一维度目前对新生代的离职影响有限［8］, 因而本文建立本土化的工作嵌入模型 ( 见图1) 。

图1 由工作嵌入的组织方面的匹配 ( A) 、牺牲 ( S) 、联系 ( C) 三个维度构成, 每个维度均以- 1、0、1三个度量来进行刻画。其中A = 1 表示完全匹配, A= - 1 表示完全不匹配, A = 0 表示匹配与否的临界点, A的取值范围在[- 1, 1]之间, 且取值越大匹配程度越高, 离职的动力就越小, 反之则离职动力就越大;S = 1 表示牺牲很大, S = - 1 表示获益很大, S = 0 表示既没有牺牲也没有获益, S的取值范围在[- 1, 1]之间, S取值越大牺牲就越大, 牺牲越大离职的动力就越小, 反之受益越大, 离职动力就越大; C = 1 表示联系密切, C = - 1 表示联系疏远, C = 0 表示联系密切与否的节点, C的取值范围在[- 1, 1]之间, C的取值越大联系越密切, 离职的动力就越小, 反之动力就越大。据此, 本文引入函数P = f ( A, S, C) 来阐述离职的动力。P是自变量A、S、C在对应法则f下的函数, 各个自变量的取值均在[- 1, 1]之间, P ≥ 0, 且有界。P的取值越小说明离职的动力就越小; 反之离职的动力就越大, 当P达到某个值 ( 设为M2) 时, 员工就会做出离职的决定并付诸行动。M2是每个个体承受离职动力驱动的极限值, M2≤ Pmax= f ( A = - 1, S = - 1, C= - 1) 。纵观员工的整个职业生涯, 不难得到P的图像是具有周期性的特点 ( 见图2) 。

图2 中体现了离职动力函数P在自变量A、S、C的影响下, 在员工的不同职业生涯发展阶段的图象。其中横轴T代表员工的职业生涯发展阶段; 纵轴P代表函数的取值。从图象中易知, 当员工刚进入工作场所时他会以一个较高的值P = M1进入某个企业, T = T0, 由于此时员工随时都有可能离职, 因此本文近似的认为M1= M2≤ M0= Pmax= f ( A = - 1, S = - 1, C = - 1) 。因为此时员工与企业的匹配处于起步磨合阶段, 与企业的联系较弱, 离职的牺牲较小, 所以离职动力较大。然而, 随着员工任职时间的加长, P的取值逐步下降, 趋向于0。当P的取值等于零时, 员工的稳定性最好。在工作不断深入的过程中, 伴随着组织中A、S、C的变化, P的取值又会上升, 当P = M2时, 员工采取离职行动, 此时T = T1, 这时员工会进入到下一个新的企业。也就是说, 员工在[T0, T1]时任职于老企业; 在 ( T1, T3]时进入新的企业; T = T2时P = 0, 此时员工的稳定性最好, 离职动力最低。员工其他的职业生涯阶段以此类推。

值得注意的是: 一方面P值在降低的过程中可能会出现上升的趋势; 另一方面P值在上升的过程中也可能出现下降的趋势。

3 本土化工作嵌入模型中的新生代员工离职因素

3. 1 匹配

3. 1. 1 职场形态

我国组织的结构几乎都是金字塔型的。员工处于最底层, 上面的直线经理享受着发号施令的权力。员工仅仅是为他们打工的机器, 归属感很是缺乏。同时, 他们忽视员工的建议, 更是不能容忍越级汇报的情况发生。这些的形成有着深厚的社会文化原因。根据费孝通提出来的差序格局的理念［9］, 中国是一个有着森严等级的差序社会。在这样的社会中, 人与人之间是很难真正的平等。森严的等级使得员工要正视自己的身份, 明白自己的地位, 清楚自己所处的组织层级。

另外, 中国式的领导者希望自己时刻看起来都要比下属厉害, 这种厉害的源泉之一就是信息。他们难以舍弃自己对信息的拥有权, 往往只将不完整的信息传递给下属, 以显得自己很高明。

然而, 新生代员工崇尚自由与平等, 他们喜欢民主公正的企业文化。中国式企业森严的等级文化导致新生代员工与组织的匹配度偏低。同时, 富有想象力和创造力的新生代, 对信息的渴望是极高的, 管理者对信息的过滤也同样造成了他们的不满。

3. 1. 2 企业制度环境与员工环境抗争行为

企业制度是个系统化的概念, 是有关企业正常运营的方方面面文件的集合, 它不仅包含了行政管理制度, 而且还包含了人力资源管理制度。新生代员工个体意识比较强, 当出现制度环境与自身不匹配时, 他们更加倾向于进行抗争, 这种抗争得不到有效的协调就会导致离职行为的发生。

总之, 在职场形态和企业制度环境抗争等因素的影响下A的取值逐步偏向于- 1, 在其他条件不变的情况下, A越小, P的取值就越大, 即离职动力越大。

3. 2 牺牲

3. 2. 1 离职创业的动机

从小家人就对新生代员工寄予了厚望, 他们普遍具有成就需要的特征。他们工作的目的不再是为了生计, 而是为了自己的成功。他们不用担心自己生活穷困潦倒, 因为身后有着父母的支持。正是因为他们离职创业面临的牺牲相对较小, 所以他们在感觉自己有这个能力的时候, 大多就不愿意屈人之下, 而是自己独闯天下。

3. 2. 2 对现实需要与现实价值的追求

热爱物质生活和追求功利的新生代员工喜欢与他人进行横向比较, 这种攀比的特点更是加重了他们的功利性。只要当前的薪酬福利满足不了他们的需要, 他们就会寻找新的机会。网络的跨越式发展更是提高了他们对于机会的识别能力, 同时也大大缩减了他们跳槽的成本。

离职创业的动机和对现实需要与现实价值的追求使得新生代员工主动趋利避害, 也即是S的取值渐小, 在其他条件不变的情况下P的取值逐渐增大。

3. 3 联系

3. 3. 1 员工与企业权力中心之间的联系

与权力中心之间的联系也就是与直属上级领导之间的联系, 这决定了员工是领导的亲信还是得力干将。我国现代企业中的差序格局的氛围依然比较浓厚, 在差序格局中, 管理者又是根据下属对自己的依附和才能的大小进行资源的分配［10］。领导的亲信与得力干将在资源分配上享受着较大的优势, 当员工无法成为领导的亲信或是得力干将时, 其稳定性偏低, 因为他们处于资源分配的边缘地带。

新生代员工刚进入社会不久, 大多只是在一般的岗位上任职, 他们往往既不是领导的亲信也不是得力干将, 处于资源分配的边缘, 稳定性偏低。

3. 3. 2 员工与自己的联系

新生代员工个体客观因素对其离职决定的形成有着一定的影响。这些因素包括新生代员工的年龄、任期、婚姻状况等。

新生代员工的年龄处于23 ~ 33 岁之间, 年轻的他们加之心理弹性差的特点, 直接影响到他们的离职决定。因为, 他们习惯于一帆风顺的生活, 当面临困境时, 他们倾向于逃避而不是迎难而上。

在企业中的任期长短也影响到离职决定。一般而言, 任职时间越长, 他们在企业中的社会网络关系就越紧密, 已经在组织的利益格局中有了自己的网络位置。此时, 他们离职的倾向相对较低, 反之较高。然而新生代员工目前进入企业工作的年限普遍偏短。

婚姻状况在一定程度影响着他们的离职决定。得到配偶支持的已婚员工, 其离职倾向显著较低［11］, 同时已婚员工比未婚员工的稳定性偏高。因为, 在社会的网络关系中, 他们的离职会受到更多的阻力。然而, 新生代员工刚进入社会岗位, 大多还没有自己的家庭。

3. 3. 3 员工与同事之间的联系

这是社会网络中很重要的一环, 与同事之间形成密切的联系既是员工离职的阻力也是动力。员工在企业中会因为不同的利益格局形成自己的团体, 团队领导核心的稳定性直接影响到团队成员的稳定性。

总之, 工作嵌入理论是从3 个维度来解释员工离职的动力, 它们之间相互渗透, 在新生代员工的离职决定中交互作用, 它们的合力最终促使个体做出离职决定并采取相应的行动, 即有P = f ( A, S, C) , 且当P值达到M2时员工采取离职行动 ( 见图3) 。

4 进行员工离职管理的必要性

4. 1 降低用人成本

新员工来到公司之后需要对其进行相关的培训而且需要有一个适应期。另外, 对于新员工的工作能力需要重新开始考评。然而, 对于回聘员工, 公司对他的技能有着较好的认识, 同时他对公司的文化具有更强的适应力。

4. 2 企业良好的宣传渠道

根据“250 定律”, 每一个人都有自己的社会网络, 都有自己的交际圈子。当我们失去一个人的时候, 同时也意味着失去了他的圈子里面的人; 当赢得这个人的时候也就拥有了他的圈子里的人。因此, 我们需要重视对离职员工的管理, 赢得他们对公司的认可, 引导他们对公司进行正面的宣传, 甚至让他们以及他们的“圈子”成为公司的忠实客户。

4. 3 信息源

新生代员工往往有着对自己专业的高度忠诚, 他们离开企业后大多还是从事着自己本专业的工作。因此, 他们对自己所从事的专业信息了解的较深。通过加强与他们之间的联系, 可以促进这种信息的转移。这种转移, 可以为企业在职员工提供一个很好的信息获取平台, 为他们在本专业发展方面提供帮助。

4. 4 企业的人才储蓄池

伴随着企业用工荒的来临, 各大企业都在积极地进行人才储备。比如一些企业推出的管理培训生计划等等。然而光靠这些计划的实施还是不能够帮助企业建立起完整的、强大的人才储备蓄水池的。一个企业的人才储备应该包含3 个部分, 概括的说就是: 选、用、离。离职员工不是抛弃我们的“负心汉”, 而是我们的“老朋友”。这些老朋友也是企业的人才储备资源。对老朋友进行管理, 适时联系, 可以为以后的回聘打好基础。

5基于本土化工作嵌入模型的离职管理措施

近年来因员工离职导致企业出现危机屡见不鲜, 但若对此处理得当也会对企业产生较大的积极作用。通过上面的分析, 离职员工管理的目的在于: 降低企业的用工成本; 引导他们对企业进行正面的宣传, 使之及其圈子人员成为企业的忠实客户; 成为企业的人才储备等。根据本文的研究, 下面基于工作嵌入理论提出相应的离职管理措施, 以降低离职动力函数P = f ( A, S, C) 的取值。

5. 1 职场形态的调整

我国企业中的“差序格局”还是比较浓厚的, 等级观念比较强。然而, 新生代员工需要一个民主、自由平等、信息开放的职场形态。因此, 管理者需要建立起一个相对宽松的民主的企业文化, 建立一个完善的信息传递渠道, 实施人性化管理, 比如建立学习型组织等。

5. 2 协调员工的环境抗争行为

企业的制度环境对员工的行为有着极大的影响。当制度环境出现新生代员工认为的危害时, 他就会选择进行抗争。为了缓解这种抗争, 管理者需要建立公开、公平、公正的制度环境, 采取积极的人力资源管理实践来协调这种环境抗争行为。

5. 3 合理引导员工的创业动机

新生代员工的自信、成就需要以及良好的知识结构和对信息的拥有增强了他们对创业机会的识别。企业需要对这种动机加以引导, 使之成为激励员工的一种方式。

5. 4 激励措施不容忽视

新生代员工是重视现实需要和现实价值的, 他们会寻求更好的满足其需求的机会。因此, 企业不能忽视对于新生代员工的激励。新生代员工的现实需要和现实价值是多元化的, 管理者需要清楚新生代员工的不同需要, 以便采取相应的激励措施。5. 5 家人政策［12］

实行家人政策可以加强员工与企业的联系, 增加其留任的约束力量。因为此时员工离职, 需要做出的“情感和关系”牺牲是很大的。

5. 6 提高新生代员工的心理资本

心理资本是个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态［13］。新生代员工心理素质较差, 心理资本较弱, 普遍缺乏心理弹性［6］。管理者可以通过开发他们的心理资本, 促进积极心理对他们的影响, 以提高员工与组织之间的承诺感, 从而维持组织的稳定性。

5. 7 对离职人员分类管理

首先, 我们要跳出一个误区: 员工离职后, 企业对他就没有吸引力了。这种误区来源于我们思维的惯性: 认为如果企业对于员工有吸引力的话, 员工就不会选择离职。实际上, 员工离职的原因是多元化的, 并不是简单的对企业吸引力的判断。

其次, 根据工作嵌入理论我们知道员工离职的阻力来自3 个方面。然而, 当员工离职后, 这3 个方面的阻力就会转化成企业对于离职员工的吸引力。这种吸引力强弱可以通过离职管理进行传递。

最后, 对于离职员工的管理并不是“眉毛胡子一把抓”, 而是要分清主次的。离职员工对于企业的重要性并不都是一样的。管理者们可以根据一定的原则, 对他们进行重要性评级, 对于不同级别的人员采取不同的管理策略, 以增强企业对他们的吸引力, 加强他们与企业的社会网络联系, 为以后的回聘打好基础。此时企业的离职员工回聘制度就显得尤为重要。

6 结语

西方的经典工作嵌入管理理论是建立在特殊的社会、文化、政治、经济、科技环境之下的, 这一理论对于我国的离职管理实践指导意义重大, 但切不可“拿来主义”。应遵循本土化先行, 同时横向构建理论研究架构, 在加强管理学、心理学的研究同时, 可以开拓政治社会学等学科的研究, 比如环境抗争研究等。

对于离职管理, 不同的处理方式会产生不同的结果。若处理得当, 它会对企业产生不可小觑的增值作用。因此, 管理者需要积极地面对离职管理问题。工作嵌入贯穿于员工的整个职业生涯, 只是不同的职业阶段影响力不同而已。新生代员工与企业之间可以通过本土化工作嵌入模型建立起相应的联系, 这也是做好新生代员工离职管理工作的新突破口。

摘要：新生代员工离职是劳动力市场上一个亟待解决的世界性管理难题。基于我国新生代员工群体特点、职场形态、环境抗争、离职创业动机、对现实的追求等, 从工作嵌入理论的视角出发系统研究本土化的新生代员工离职问题。通过研究指出离职管理的必要性, 同时进一步提出解决离职管理问题的对策与措施。

浅析员工离职管理篇6

关键词：离职员工；离职管理

一、离职员工概念界定

离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。

二、离职员工的价值

1.变革“推动者”

离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。

2.信息“传递者”

企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。

3.财富“创造者”

企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。

4.品牌“宣传员”

对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。

5.成本“节省者”

企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。

三、离职员工管理的优秀案例分析

1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。

2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。

3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。

4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。

四、如何管理离职员工

优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？

1.兵马未动粮草先行

良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。

2.敌未动我先动

企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。

3.塞翁失马焉知非福

在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。

4.好马也吃回头草

离职员工工资证明篇7

在学习、工作、生活中，大家对证明都再熟悉不过了吧，根据用途的不同，证明的种类也不尽相同。一起来参考证明是怎么写的吧，以下是小编精心整理的离职员工工资证明，希望对大家有所帮助。

离职员工工资证明1

兹证明 _______先生（女士）是我单位职工，工作年限_______ 年，在我单位工作_______ 年，职务为_______，岗位为_______，工作性质为（正式制；合同制；临时制；其他），职称为_______，该员工是否有违规违纪行为（有；无）。

其身份证号码为：_______

其平均月收入为人民币（大写）元

填表人签字：_______ 证明单位（盖公章）

单位联系电话：_______

单位营业执照编号：_______

单位办公地址：_______

本单位承诺该职工的收入证明真实。

本收入证明仅限于该职工办理贷记卡用途，我公司并不对该员工使用贷记卡可能造成的`欠款承担任何责任。

_______ 年 _______月

离职员工工资证明2

_______先生/女士/小裤，自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任________（部门）的_______职务，由于___个人______原因提出辞职，现已与公司解除劳动关系。特此证明！

公司名称（公章）

年月日

离职员工工资证明3

兹证明________是我公司员工，在________部门任________职务。至今为止，一年以来总收入约为__________元特此证明。

本证明仅用于证明我公司员工的工作及在我公司的工资收入，不作为我公司对该员工任何形势的担保文件。

盖章：_______

他们这样对待离职员工篇8

天狮集团——离职面谈：请提意见

天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开?如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司——真心牵挂：人走心连

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

摩托罗拉——不记前嫌：好马回头

离职员工工作证明书篇9

关于工作满意度和员工离职关系的研究在学术界已经非常广泛。然而, 对于员工离职的其他原因则探索得相对较少。Lee和Mitchell (1994) 提出了员工离职展开模型, 他们认为这个模型能更好地将员工离职的过程加以确定和分类, 并提出员工离职的原因不仅仅是对工作的不满。他们认为员工离职是“震撼 (shock) ”。

同时, Lee和Mitchell等人 (2001) 将工作嵌入 (embeddedness) 概念引入员工主动离职领域, 他们认为工作嵌入概括了员工继续留在工作上的组织内部和组织外部因素, 这些因素使得员工依附或者嵌入他们所在的工作之中, 即使员工对于工作不满意或者出现可替换的工作机会, 他们也不会离职。因此, 本文通过对知识型员工的离职情况进行调查研究, 融入工作嵌入因素来预测员工的离职, 从而扩展员工主动离职的展开模型。

二、模型介绍和研究假设

(一) Lee (1999) 展开模型的概述

展开模型有几个重要的组成部分。

“震撼” (shock) , Lee和Mitchell将“震撼”定义为:对一个人的工作产生意义的外部事件, 会引起对当前雇佣状态有意识的判断。“震撼”对于员工的影响作用可能是正的, 也可能是负的, 甚至可以是中性。有些“震撼”可以预测, 有些则无法预测。可能与工作有关, 也可能与工作外的某些因素相关。“震撼”包括如同婚姻、工作调换、与同时间的冲突以及可替换性工作, 等等。比如说, 某位女员工怀孕了, 该“震撼”给该女士所带来的影响可能是负的或中性的, 还有可能是正的。每个个体对于相同时间所带来的“震撼”又有所差别。对于“震撼”的认知和每个人的信念、价值等相关。

展开模型中的另一个重要组成是“映像破坏” (image violations) 。Lee和Mitchell (1994) 认为, 之所以映像遭到破坏, 是因为当员工受到某些事件所带来的震撼时, 发现与其价值观不符, 员工个人感觉与对组织或工作缺乏不相匹配。此时, 员工或者改变自己的映像, 或者离职。一般的工作不满可能是由于映像破坏所导致, 在展开模型中, 映像的破坏都是来自某种“震撼”。

“用到的计划” (scripts) 也是展开模型中的重要组成之一。“用到的计划”是个人的一种认知计划, 是在熟悉的情况下自动出现的行为表现, 其产生的根本原因是过去的经验或类似的情景。展开模型中有一条路径主要是针对此类情况。

展开模型中还有一种组成部分, 是寻找和/或评价可替换性的工作 (alternative job) 。

展开模型主要包括五条路进, 分别如下:

路径1:受到“震撼”的员工立即在记忆中搜索以前的有关决策、可用性计划, 或者从书籍读物和他人学习得来的相关反应, 或者以前发生类似震撼所处的环境。如果震撼和记忆相似, 员工就不会考虑公司的情感, 也不会考虑可替换的工作选择, 直接离职。

路径2:“震撼”使得员工的映像遭到破坏, 员工重新评估对于当前组织的基本依附度或承诺度。如果一致, 那员工会选择留下;如果不一致, 员工会改变自身的映像, 或者选择离职。

路径3:员工受到“震撼”, 震撼使得映像遭到破坏, 使得员工寻找或评价可替换性工作。然后离职。

路径4a:员工对工作不满, 没有寻找可替换性工作, 员工离职。

4b路径:员工对工作不满, 寻找并评价可替换性的工作, 然后离职。

图1为Lee和Mitchell (1994) 展开模型, 星号 (*) 表示路径不可归类。

Lee, Mitchell, Holtom, McDaniel, &Hill, (1999) .The unfolding model of voluntary turnover:a replication and extension.Academy of Management Journal, 42, 451.

(二) 工作嵌入

Lee和Mitchell提出了一个“工作嵌入” (embeddedness) 的概念, 通过引入该概念, 与现有的员工离职理论, 如工作满意度、组织承诺度、工作参与度影响员工离职等相结合。

工作嵌入是个体和组织内外所有与工作相关的情景之间所形成关系网络的密切程度, 它从主观和非工作因素入手, 是理解员工离职等组织行为的新视角。它被认为是一种对组织和周围环境的依附感。很多因素使得员工嵌入工作和组织, 由于这些因素, 使得员工留在组织而非离职。工作嵌入包括三个核心组成部分:联结 (link) , 指个体与他人、社会以及其他活动的正式或非正式连接;匹配 (fit) , 指个体所在的组织和周边环境与其生活空间的相似性;牺牲 (sacrifice) , 指个体离开组织和本身所处的环境将面临的牺牲或损失, 包括物质上和心理上的损失。

Mitchell等 (1999) 认为, 个体对于组织或周边环境的嵌入越多, 越难以离开组织。他们的研究表明, 对于非工作的稳定性联结 (link) 、和组织周边环境的匹配度 (fit) 、和离开周围环境所带来的损失 (sacrifice) 等, 对员工离职的影响作用不是很大。相反, 对于组织的联结、匹配和牺牲则对于员工的离职影响力作用却相对较大。

(三) 研究假设

过去的研究表明, 员工的个性以及组织的特点, 在员工做出离职决策的路径中有着关键性的影响。某些特定的性格会影响员工的行为和意向, 员工的个性能够影响员工个人的态度、爱好、习惯和行为模式等, 诸如责任感和开放性等员工个性能有效地预测员工的离职倾向。Ross和Noel (1996) 认为, 员工的责任感、经验的开放性以及员工的冒险意愿能够直接影响员工的离职行为。

假设1a:责任感低的员工比责任感高的员工更有可能在没有寻找和评价可替换性工作的情况下离职 (员工会使用路径1, 2, 4a离职) 。

假设1b:高冒险精神的员工比低冒险精神更有可能在没有寻找和评价可替换性工作的情况下离职 (员工会使用路径1, 2, 4a离职) 。

假设1c:开放性高的员工比开放性低的员工更有可能在没有寻找和评价可替换性工作的情况下离职 (员工会使用路径1, 2, 4a离职) 。

Lee和Mitchell (1994) 展开模型认为诸如年龄、性别、家庭责任、工作年限、婚姻、工作经历等, 对家庭和对工作的忠诚度, 能够引起员工的诸多“震撼”, 这种“震撼”将引发员工离职。例如, 某员工离开某组织, 正是因为他想和他配偶工作在一起。

假设2a:对家庭更负有忠诚度 (年纪稍长、孩子出世、已婚等) 的员工比忠诚度较弱的员工, 在离职时会更理性的进行考虑, 会在离职前寻找和评价可替换性的工作 (员工会使用路径3和4b离职) 。

假设2b:员工在过去行为具有较强的忠诚度 (前一份工作的任期长、工作经验较长等) 比忠诚度较弱的员工更有可能会重复先前的行为, 在离职时会更理性地进行考虑且会在离职前寻找和评价可替换性的工作 (员工会使用路径3和4b离职) 。

员工通过路径1做出离职的决策时, 更为随意和非理性, 特别是现存在状况和员工先前的某一经历相似。例如, 员工先前有过因为其他组织提供更为优惠的工资待遇而离职, 那该员工在类似的情况发生时很有可能重复先前的行为。

根据前人的研究结果表明, 离职的人越多, 对于工作不满而离职的员工占总数越小。因此, 本文有假设3:员工由于“震撼”离职 (路径1, 2, 3) 的比由于对工作的不满而离职 (路径4a, 4b) 的要多。

三、数据和方法

根据已得到清晰定义的各个变量和可以进行验证的各假设关系, 笔者采用定量方法, 利用测度量表构成的问卷调查来进行模型的测度和检验。问卷的数据统计分析主要运用专业统计分析软件spss15.0进行。

1. 样本选择

问卷调查的对象为35岁以下, 至少有过一次离职经历的知识型员工。选择的行业和职种较多, 正式调查样本150人。

2. 量表构成和数据采集

实证研究问卷中变量的测量项目基本全部采用Lee及其同事 (1999) 设计的测量项目以及5级Likert量表, 双向翻译得来并根据中国文化背景略作增减。

四、结果与讨论

问卷共发出150份, 设计金融、商业、保险、IT、教育等十几种行业。职务包括管理人员、技术人员、研发人员、销售人员, 等等。学历从大专到博士都有涉及。收回120份, 回收率为80%, 其中无效份数为15份, 问卷有效率达70%。

(一) 基本分析结论

描述性统计发现, 被调查者平均工作年限约为6年, 供职过4个单位, 主动离职平均约为3次。最高学历是博士, 收入平均为3500余元。被调查的有效样本中, 其中男性居多, 约占66.7%。

有效离职样本中, 年龄段在30岁以前的占71人 (67.6%) 。30岁, 以及30岁以后的34人 (33.4%) 。其中未婚者居多, 61人 (58%) 。

有效样本中, 大专学历39人, 本科学历45人, 研究生学历14人, 博士7人。

如表1, 员工责任感的平均水平为3.78、员工冒险意愿为2.66、经验的开放性为3.45。总之, 该研究的员工个性变量标准方差和前人的研究结果相似。

105人中只有82名员工离职决策路径能够归类于展开模型之中。其他的23条不符合Lee等 (1999) 的路径规则。之所以如此, 是因为员工在做出离职决策时, 有可用的计划和寻找或评价可替换性的工作并存。在可划分的路径中, 有16条为路径1, 5条为路径2, 34条为路径3, 10条为路径4a, 17条为路径4b。

(二) 假设检验

假设1a、1b、1c认为责任感、经验的开放性、员工冒险的意愿和决策路径相关。低责任感的员工更有可能会使用没有包含寻找或评价可替换性工作的路径 (路径1、2、4a) 离职组织。

责任感和包含寻找或评价可替换性工作的决策路径的关系明显 (r=.354, p<.10) , 表明员工越是低责任感就越有可能会在考虑可替换性工作之前离职。这也就支持了责任感和决策路径之间的假设。

假设1b中认为, 冒险意愿高的员工会在离职前考虑可替换性的工作。根据研究的数据表明, 员工的离职决策路径与员工冒险的意愿关系不明显 (r=.180, p>.10) 。

假设1c中认为, 经验开放性高的员工会在离职前考虑可替换性工作, 根据研究的数据表明, 它们之间的关系不明显 (r=.286, p>.10) 。

假设2a和2b认为, 员工对家庭和工作的忠诚度会使得他们在离职前考虑可替换性的工作 (路径3和4b) 。员工对于自己和家庭的责任心的变量包括在外工作、年龄、有家庭要支持、工作经验、储蓄的行为、先前的工作经历等和离职路径相关。

统计数据表明, 员工对于工作和家庭的忠诚度变量虽然和员工的离职决策路径关系不明显, 但还是能够在某种程度上影响员工离职的决策路径。

假设3认为, 由于“震撼”所引起的员工离职比由于工作不满引起的离职更多。从调查统计中可知, 45条离职决策来源于“震撼”;21条来源于对工作的不满。本文采用卡方检验得知结果显著 (χ2=3.23, p<.10) 。

五、结论

由假设可知, 某些工作嵌入因素能够影响员工的离职决策路径。本文的研究也存在着诸如样本较为集中、数量较小等缺点。但同时为今后关于工作嵌入和多路径展开模型之间关系的研究奠定了一定的基础。

同时, 作为企业核心力量的知识型员工是企业发展的重要组成部分。通过了解他们离职的路径和过程, 在一定程度上能够更好地引进人才、留住人才。

参考文献