设计部派单制度

设计部派单制度（共9篇）

设计部派单制度篇1

为了提高小蜜蜂派单的工作效率，加强管理及管控，现推出相应的派单管理制度。

一、现场管理制度

1、每天上班集合照（照片要求：领队在前、派单人员在后、队伍整齐、人员齐全）。

注：集合照在每天上午11点前由现场管理人员收集后上传至公司管理团队微信群。

2、派单点位照（上午一次、下午一次、每点位人员齐全）。

注：点位照在每天上午12点及每天下午4点前由现场管理人员收集后上传至公司管理团队微信群。

3、每项目派单人员如超过10人，必须有2家供应商（领队）参与项目派发。

4、每次项目派发供应商（领队）信息上传至总部，由专人汇总。

注：公司以上传的信息为准作为不定期抽查。

5、每天考勤确认单在隔天早上10点前上传至公司管理团队微信群。

二、管理制度目标

1、因需上传微信照片，因此间接性的提高了小蜜蜂的整体质量，年龄上及工作惰性上得到把控。

2、提高公司的企业形象、及管理制度的健全性。

3、避免公司的操作、管理及管控的脱节。

设计部派单制度篇2

内控制度包括内部管理控制制度与内部会计控制制度, 是单位内部各职能部门, 各有关工作人员之间, 在处理经济业务过程中相互联系制约的一种管理制度。它是对经济业务的处理过程实施控制的方法和程序的总称。

二、内部控制制度重要性

内控制度是社会经济发展到一定阶段的产物, 是企业经营管理活动的重要组成部分, 加强和完善内部控制制度, 对于保证会计信息的质量, 防范舞弊, 减少损失, 提高资本的再生能力具有积极的意义。随着铁路企业生产力布局的调整, 尤其是铁路局直管站段后, 基层站段的管理跨度明显加大, 企业只有科学合理地设计内控制度, 才能增强铁路企业抗风险能力, 促进铁路企业健康、长远的发展。

三、铁路企业内部控制制度存在的问题及相应整改措施

1. 对内控制度认识不足

铁路部门是由相互联系, 相互制约的各部分组成的有机整体。特别是生产力布局调整后出现许多不适应、不协调现象, 这就要求铁路企业的内控制度与时俱进。为了保证各部门各岗位之间能按照特定的目标相互协调地发挥作用, 在设计内部控制制度时, 应细化各项内控制度, 使各项业务活动有据可依。

2. 法人治理结构不完善, 基层权限小

内控制度应该涵盖单位内部各项经济业务, 各个部门和各个岗位。以往基层站段没有多少权限, 大事小事得上报铁路局寻求帮助, 在遇到突发事件时无人敢上。只有适当的给基层放权, 才能更好地调动基层干部职工的积极性。

3. 监督机制不健全、缺乏约束性

内控制度应当保证单位内部机构、岗位及职责权限的合理设置和分工, 坚持不相容职务相互分离, 确保不同机构和岗位之间权责分明, 相互制约, 相互监督。目前许多铁路职工还存在吃大锅饭的心理, 干好干坏一个样, 没有过多的约束机制。应尽快建立多劳多得的约束机制。

4. 用人方面缺乏科学性

内控制度应当正确处理成本与效益的关系, 保证以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

内控制度应当对单位内部每一位成员都有效, 都必须无条件的执行, 任何人都无权游离于它之上。单位负责人必须以身作则, 大力宣传, 形成一个良好的氛围, 以实际行动感化和充分调动每个员工的积极性。否则内部控制制度制订的再完美也只是一纸空文, 发挥不了内控制度的作用。现行铁路用人方面不利于吸引高素质人才, 经常学不能致用, 文凭高低和工资高低联系不紧密。应高薪引入人才, 不同文化程度的员工工资应有较大浮动。

5. 信息反馈严重滞后

任何制度都不可能一成不变。所以内控制度应随着外部环境的变化、单位业务的调整和管理要求的提高, 不断制订和完善。始终保持内部控制制度的适应性和活力。铁路部门很多制度都是许多年前制订的, 有的沿续的是上世纪90年代的文件规定, 并没有随着时代进步及时变更, 所以市场信息反馈能力极差, 要想在今后的改革中立足, 必须及时修订相关制度。

四、内控制度设计的步骤

内控制度设计的步骤, 主要是了解铁路的发展背景、熟悉铁路企业的业务流程、分析研究、得出结论并提出财务制度设计报告、试行和实施。

1. 确定控制目标, 是实施内部控制的最终目的, 也是评价内部控制的最高标准, 铁路内部控制的基本目标概括为五项:

(1) 保护财产物资的完整性。 (2) 保证会计信息的准确性。 (3) 保证财务活动的合法性。 (4) 保证经营决策的贯彻性。 (5) 保证生产经营活动的经济性、效率性和效果性。

2. 鉴别关键控制点、确定控制措施。

随着铁路改革发展, 铁路经营风险不断提高, 我们应建立相应的风险应对策略, 找准关键, 制定对策。保安全, 争效益是铁路企业永恒不变的追求。

五、内部控制制度的设计方法

1. 分权控制

分权控制又称职位分管控制, 它要求任何一项业务的办理, 都必须由两个或两个以上的人分工掌管, 不允许任何一个人单独办理任何一项经济业务, 以便形成相互制约、相互监督的格局, 避免一个人包办容易出现的错误。

2. 授权控制

授权控制是指单位内部的各级工作人员必须获得批准和授权后, 方能执行或处理有关的经济业务。但铁路是特殊行业, 有时会有紧急情况发生。比如有的旅客突发急病需要紧急停车, 如果经过层层向上反映可能会耽误抢救时间, 这就要建立紧急情况处理机制, 随机应变。

3. 岗位轮换控制

避免一个人在一个岗上长期滞留, 特别是涉及货币收支和财产实物收发的岗位, 应尽可能地定期调换, 这样有利于工作人员尽职尽责, 防止某些人因长期从事某项工作而纺织出关系网进行利已活动。

4. 预算控制

预算控制是指单位内部的各项费用开支应当实行预算管理的办法, 通过预算的编制、执行、分析和考核, 强化费用开支的管理。但铁路企业预算管理不切实际, 预算下的小于维持正常工作所需费用, 每年大部分基层单位都会超预算支出。上级应适当调整预算, 从严管理, 压缩不必要的开支, 而不是单从减少预算来控制基层。

5. 审批与稽核制

这种方式是通过事前的审批控制与事后的稽核制度, 对经济业务的合法合理性起到前把关、后验收的作用。

6. 档案专管控制

设置专职或兼职档案保管员并规定其岗位责任;规定专门的保管场所;规定各种档案的存续时间;建立严格的档案调阅, 销毁等制度。防止根据个人需要更改、调整甚至毁灭档案记录的现象发生。

7. 标准处理程序控制

对每种经济业务的处理程序和手续制定出标准化模式, 使程序的各个环节之间形成步步核查、环环监督的格局, 以便及时发现差错, 加以处理, 防止同类业务的处理因程序与手续不同而出现工作扯皮、职责不清、结果各异的现象。

六、内部控制制度好坏的标准

一种内控制度好坏, 应是对被评价的内控制度的完整性、合理性及有效性发表意见, 即内部控制评价的一般标准是内部控制的完整性、合理性及有效性。

1. 内控制度的完整性

内部控制的完整性是指企业根据生产经营的需要, 应该设置的内部控制都已设置。理解内部控制的完整性, 还要认识到内部控制本身并不是一种单独的管理制度或者管理活动, 其实质上是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。一般而言, 企业经营规模越大, 业务复杂程度越高, 则对内部控制完整性的要求就越高。

2. 内控制度的合理性

在评价内部控制的合理性时, 适用性是首要的。尤其对铁路企业来说要建立不同于其它行业的内控制度。铁路企业所建立的内部控制制度必须适应铁路的特点和要求。

七、内部控制制度在财务危机管理中的运用

1. 铁路企业财务危机的一般预防措施

(1) 建立企业财务预警系统

铁路财务预警系统的建立, 最重要就是确认影响财务营运的核心问题。其实真正决定企业营运的关键不多, 企业有必要针对这些制定简易的预警措施。

(2) 运用财务比率分析提高警惕

通过对多种财务比率的分析, 可以掌握企业现有的偿债能力。

(3) 避免市场趋势误判

(1) 了解促成变革的因素是来自于顾客还是资金或政策等;

(2) 找出线索寻找新的组合, 寻找企业产品或服务的新典范;

(3) 市场调查, 找出潜在的市场价值, 主动服务旅客及货主。

(4) 加强铁路局及站段管理机制

由于铁路管辖范围广, 总公司不能随时监控。发生各类财务危机的案例越来越多, 为了防止各类违法行为发生, 确保铁路资金安全, 必须构建适合铁路公司的监管机制.

(5) 建立银行沟通机制

日常要与银行建立沟通的机制, 让银行了解铁路企业的发现近况和未来计划.平时切记要维护企业的票信与债信, 向银行申请贷款时, 最好不要把信用败光, 以备紧急周转之需。

(6) 树立正确的服务理念

铁路是个服务行业, 必须先付款才提供承运。当今物流这样发达, 只有把服务提上去, 运价降下来才能争取更多的客户。不过也不能一味地降价, 这样我们的利润会降低。利润是企业的重要的资金来源, 我们要严控成本, 狠抓利润, 顾客就是上帝, 如果不注意这点, 即使企业经营得不错, 但很可能因外部环境波及而受到重创。

(7) 正确管理存货

对于我们铁路企业来说存货极少, 大部分是备用的材料和施工用品。对这样的存货我们只要建立专门的料库, 专人核管, 进出登记, 毁损赔偿, 就不会存在较大的问题。

(8) 有效资金规划

铁路企业的资源有限, 企业所要应付支出的层面又多又广, 所以任何浪费对铁路企业的发展都是不利的.虽然这不会立即地危及企业的生存, 但对于企业的发展有很大的制约作用。资金使用应先保证安全生产, 其次发放职工工资及福利, 最后储备物资及后绪发展所需。

(9) 聘请专业的会计师事务所

铁路总公司近几年来聘请了北京专业的会计师事务所对各站段进行半年报及年报收支审计。这及时地纠正了日常核算中存在的错误, 使铁路企业的会计核算更准确、快捷。

(10) 慎重投资

铁路企业为求成长, 必须在不同的阶段评估各种长期性的固定资产投资规划, 如果规划方向有误会导致企业进入危机, 所以在投资前要先评估后立项。但铁路本来是国家的大动脉, 经常不能仅以盈利为目的。每年的义务兵运输及学生寒暑假半假车票, 铁路部门会损失很多钱。特别近年来各地新建了不少的高铁项目, 每公里的修建成本高达一个多亿, 日常维护费用也是极其庞大。但为了国民方便出行, 铁路部门也只好发行大量的企业债券及银行贷款来筹措资金, 这也是铁路企业不同于其他物流公司重要的一点。

(11) 预提危机处理基金

为解决危机爆发时所需的资金, 铁路企业可以每年把盈余提取一部分设立危机处理基金.该基金只有在危机爆发后, 经危机处理的专案小组核实后才可以运用。

(1) 与债务人交涉, 加速收回账款;铁路部门应收账款主要是施工配合费、专用线服务费及机车托管费等。这些客户都是比较稳定的合作对象, 所以日常搞好关系有利于年底回收资金。

(2) 变现有价证券, 贴现应收票据。对我们基层铁路单位来说, 应收票据主要是银行承兑汇票, 只要在到期前十五天左右向银行提供所需资料均可实现承兑, 风险不大。

(3) 压缩或暂停有关开支, 包括减少对外采购、削减行政管理费开支。铁路管理部门存在这样一个现象, 机关有的部门人员严重不足, 加班现象普遍, 但有的部门整天无所事事, 形同虚设。当务之急是先进行调研, 削减没有必要存在的部门, 给人员紧张的部门及时补充, 这样才能保安全, 争创新。

(4) 扩大市场销售量, 以增加收入。铁路出售的是客货运输服务, 目前来说客票还是一票难求, 销售不存在问题。但货运量情况不是太乐观, 因为铁路机制的原因运输登记及发货手续繁琐, 没有其他物流公司那样便捷。我们要精减不必要的手续, 减少收发货时间, 让更多的货主选择铁路运输。

(5) 出租出售闲置资产;削价处理库存商品;

(6) 临时从外部拆借资金。财务危机发生之时, 切忌大量增加借款, 因为此时的大量借款虽可解燃眉之急, 但却为下一次财务危机的爆发埋下了“祸根”。

(7) 紧缩规模

对于利润较少又无任何发展前途的项目, 企业应迅速终结, 不应投入过多的资金在这种项目上。当然我们铁路企业应先保证民众利益, 再考虑企业利益。铁路虽已成立公司, 政企表面已经分开, 但是藕断还有丝连, 铁路要想脱离政府的干预任重而道远。

摘要：内部控制制度是为实现单位内部控制目标而建立和实施的各种方法、政策、程序和控制措施等的总称, 完善内部控制, 是铁路发展、建立现代铁路制度的根本需要。我国铁路企业内部控制制度的现状还存在诸多不足, 因此应加强指导和检查, 使铁路内部控制制度合理化、法制化。在我国铁路企业普遍缺乏健全的内控制度的情况下, 建立健全内控制度对加强铁路会计核算、提高经济效益有着极其重要的意义。

关键词：内控制度,预算管理,监督控制,防范措施

参考文献

[1]朱延智.企业危机管理[M].中国纺织出版社, 2002:174-187.

[2]李凤鸣.内部控制设计[M].经济管理出版社, 2007:14-57.

[3]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计, 2002, (3) :58-79.

奇葩的制度设计篇3

不夸张地说，我们是世界上各种证件最多的国家，经不完全统计，我国每人一生起码需要被办70多个证（卡），从生到死络绎不绝，这也是街头办假证者难以绝迹的根本原因。我们保守地估计，一个证平均2元钱，70个证区区140元，多吗？对于一辈子，显然不多，但对于13亿中国人，那就是个划时代的产业。譬如前些年，某地许多人被办了社保卡，原本是件整合个人信息资源的好事，但据说后来又因为某领导犯事，该卡涉嫌违规，又被全部作废，这理你找谁去说？

在信息技術如此发达的今天，公民个人的基本信息系统化管理已经不是困难事，但办事还是得奔走于多部门开具证明仍是常态。政府投资成亿元的现代化信息技术被部门与部门之间人为设置了障碍，互通有无的网络信息被相互“屏蔽”，高端的现代化设备演变成打印机和橡皮图章，所有的人力成本被完全忽视，许多奇葩的证明材料仍就被作为一种制度程序继续延续着。

笔者的一位朋友是某单位的行政干部，他每年都要出差去分布于全国各地的单位退休职工家里走一圈，证明老人们还健在，退休工资可以继续发放。据说囿于成本原因，近两年他们学了一套“先进经验”，让老人们的子女拿着当天的当地报纸与老人们合影，以此验明正身。

珠江新城派单总结篇4

一、费用成本：

1、传单成本：140元

2、兼职费用：7天812元，2、领队报销费用：的士120元左右+前期到超市报亭+黄村

3、其他费用：地铁公车、晚餐

3、派单总数：2000张

合计：140+812+120=962元平均成本：0.481元/张

二、派单总结

一、第一期派单具体地点如下：

派单对象：25岁以上的职业女性或有消费力的女性。

1.第一天拍在店铺位置海业路，没人。（还有保安拦阻）所以转到后路派发。

2.第二天拍在马场路，潭村地铁口和旁边麦当劳一带，那里距我店铺距离最进地铁和消费多的区域点；

3.第三天第四天拍在马场路红人馆总店和芙蓉坊主路商业街道一带；

4.第五天和第六天拍在珠江新城地铁口ABCD人流最多的两个点；

二、总结如下：

1、因为接单的人群85%是25岁至45岁时尚白领女士，针对人群比较好。

2、珠江新城不同于天河商业热闹马路流动人流，珠江新城店的主路几乎无人行走，后路也少量人行走，多数人都是开车行路，每走一个派发点都要行走25分钟。人流量少，导致派单的覆盖人群比较少，效果不是很明显。一共派发2000分单，每天大概250张单，实际有效单张就更少了。

3、派单对象比较局限：由于设定了条件局限，导致每天实际派单量非常的少，单张成本接近0.5元/张，这是非常不合理的一个成本。

4、派单的方式比较单一，只是局限于向马路流动人群派发。

5、派单的时间段和地点不合理：每天只是在晚上5-8点派发，没有在人流量比较集中的场所派发。

6.、派单人员服装没有统一，形成不了宣传效应。

三、解决办法：

1、人员调整：

A、由营销策划部郑振宇负责第二期，第三期派单组织工作；

B、派单方式：向流动人群派发，派发到汽车上，派发到物业，派发到公园等

C、派单时间暂不进行调整，派单地点需覆盖：马路流动人群，停车场，路边的汽车，物业，士多等

D、第一期传单和第二期传单一起派发。第一期传单加印6000份（330元），对珠江新城进行海量派发；结合美容、美发店铺卖卡人员，到珠江新城去卖卡和托客同时，将第二期的邀请函作为礼物，派发给路人、附近的业主、保安、士多店老板等。

E、派单员统一佩戴公司胸牌，18号实现服装统一。

派单员实习个人简历篇5

年龄： 21

户口所在：广州

国籍：中国

婚姻状况：未婚

民族：汉族

身高： 162 cm

体重： 50 kg

◆ 求职意向

人才类型：不限

应聘职位：校对/录入，品类经理/理货员/陈列员/收货员

工作年限： 1 职称：初级

求职类型：实习可到职日期：两个星期

月薪要求： 2000～2499元希望工作地区：天河区，，

◆ 工作经历

服装起止年月：-02 ～ 2013-06

公司性质：所属行业：

担任职位：派单员

工作描述：指定地点派发指定数量传单。

邻食屋起止年月：2012-07 ～ 2012-08

公司性质：私营企业所属行业：服务业

担任职位：导购员

工作描述：对每位进店的顾客都应说“欢迎光临邻食屋”;针对每位顾客的需求介绍相应的产品;采取排班制，排到早班和晚班的员工必须打扫卫生。

离职原因：因为读书地点与兼职地点不同区域。

学生饭起止年月：-12 ～ 2012-01

公司性质：其它所属行业：餐饮业

担任职位：服务员

工作描述：在客流量最多时即中、晚两餐放学时段需到店里做服务员，营餐时间过后就清洗餐具。其余时间不用在店里。

离职原因：寒假放假。

最高学历：大专获得学位: 毕业日期：

专业一：商务日语专业二：

起始年月终止年月学校(机构) 所学专业获得证书证书编号

◆ 语言能力

外语：日语优秀粤语水平：优秀

其它外语能力：英语优秀

国语水平：精通

◆ 工作能力及其他专长

很有耐心以及细心认真，有较强适应能力和吃苦耐劳品质，相信自己能胜任多种工作。闲暇时候喜欢美甲和自学舞蹈。

◆ 个人自传

员工参与管理的制度设计篇6

参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。上世纪50年代末, 麦格雷戈提出的Y理论认为, 人有自我实现的需要, 人的才能和潜力充分地发挥出来, 人才能感受到最大的满足。麦格雷戈认为, 在适当的条件下采取参与式管理, 鼓励人们把创造力投向组织的目标, 使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权, 为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。麦格雷戈将员工参与管理定义为发挥员工所有的能力, 并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是:通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 生产力水平更高, 对他们的工作更满意。

员工参与管理能有效地提高生产力。首先, 员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就可以将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务, 从而提高生产力。其次, 员工参与管理可以提高员工的工作动机, 特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。第三, 员工在参与管理的实践中提高了能力, 使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通能力的训练。

参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入, 进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的制度设计中, 需要注意四个关键性的因素:

一是权力, 即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的, 例如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化, 从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息, 到员工们集体联合起来做决策, 到员工自己做决策。

二是信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。

三是知识和技能。员工参与管理, 必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。

四是报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬, 如自我价值与自我实现的情感, 另一方面提供给员工外在的报酬, 如工资、晋升等。

在参与管理的过程中, 这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权, 但他们却得不到必要的信息和知识技能, 那么就无法做出好的决策。如果给予了员工权力, 同时也保证他们获取足够的信息, 对他们的知识和技能也进行训练和提高, 但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起, 员工就会失去参与管理的动机与热情。

员工参与管理有多种形式, 最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、QC小组等。分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是, 当工作变得越来越复杂时, 他们常常无法了解员工所做的一切, 所以选择了最了解工作的人来参与决策, 其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强, 也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺, 如果员工参与了决策的过程, 那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。美国通用电气公司在杰克·韦尔奇接任总裁后, 认为公司管理人员太多, 而会领导的人太少。韦尔奇认为, 员工们对自己的工作会比老板清楚得多, 经理们最好不要横加干涉。于是, 他开始在通用实行了“全员决策”制度, 使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展打击了公司中官僚主义的弊端, 减少了繁琐程序。在这项制度实行后, 通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展, 保持了连续的盈利。代表参与是指工人不是直接参与决策, 而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力, 把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来, 任命或选举出一些员工, 当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。QC小组起源于日本, 对于提高日本企业的产品质量, 从而提高日本企业的国际竞争力起了重要作用。因此, 自80年代以来, 其他国家的许多企业也开始尝试建立QC小组。在今天, QC小组已经不仅是作为一种质量管理的方法, 而且成为开发人力资源、调动广大员工积极性和创造性的一种重要途径。QC小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的, 能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。一般说来, QC小组成员都是自愿加入这一小组, 并且小组的讨论、研究一般都是在小组成员的业余时间内进行的。QC小组的人数比较少, 一般在6~10人的范围内, 这样便于所有成员相互间进行自由交流。因此, 一个公司内可能会有许多QC小组。例如, IBM公司的某工厂有800个QC小组。建立QC小组的方式有多种, 可以在一个班组内建立, 也可以跨班组建立。同样, QC小组的活动方式也可以多种多样, 除了经常性的小组内的活动外, 还可以组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、QC小组代表大会等。一个QC小组每年可能提出上百条质量改进意见。这些意见中有很多是很有价值的, 也有一些可能是次要问题, 有些甚至根本不可行。但是, 公司管理人员对所有这些改进意见都应给予足够的重视。因为往往这些众多意见中的某一条可行建议, 就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本, 从而获得巨大收益。

优秀企业的经验表明, 合理化建议制度是员工参与的一项重要制度, 是进行制度设计的重要环节。丰田、福特、柯达等明星企业都是合理化建议制度的实践者。

合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样, 丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为, 好产品来自于好的设想。因此, 丰田公司提出了“好主意, 好产品”的口号, 广泛采用合理化建议制度, 激发全体员工的创造性思考, 征求大家的“好主意”, 以改善公司的业务。“好主意, 好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华, 以全体人员的聪明才智, 生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。从表面上看, 合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议, 增强大家的参与意识。但是, 实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意, 好产品”的口号一样, 通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果, 提高产品质量, 降低生产成本, 提高每个人自身的能力, 创造出舒适的生产作业环境, 追求生产现场的生机和活力, 增强全体人员对公司的忠诚感和归属感, 最终为公司的发展壮大做出贡献。丰田汽车公司为了调动员工参与管理, 在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱, 并备有提建议的专用纸, 每月开箱1~3次, 建议被采纳后进行奖励。

在柯达公司的走廊里, 每个员工随手都能取到建议表, 丢入任何一个信箱, 都能送到专职的“建议秘书”手中, 专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议, 做出评价, 建议者随时可以直接打电话询问建议的下落;公司设有专门委员会, 负责审核、批准、发奖。

为达到预期目的, 企业必须建立专门的组织机构来实行这一制度。比如, 柯达公司要求办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议, 公平地解决奖金的数额, 耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。

简化建议制度的程序。在优秀企业中, 每当职工想出一个建议时, 他们随手就可以拿到建议表, 并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中, 也可以投到工厂特设的建议收集箱内, 如果职工不愿披露姓名, 他们也可以采取匿名方式提出建议, 然后用建议表上的号码与厂方进行联系, 可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都列成表格, 定期在公司出版的报纸上公布, 或张贴在公司的布告栏上。

公司对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室, 必要时可把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决议后, 必须将决定后的材料送进建议办公室, 由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。对未被采纳的建议, 必须向建议人送一份详细的材料。说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值, 他可以向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下, 有些未被采纳的建议最后可能会被采纳。

制度设计需要精巧、精心、精细篇7

举一个简单的例子，以前我们的选举制度设计本以民主为目标，但在等额选举、协商推举候选人以及公开投票(如举手表决、鼓掌通过等方式)制度设计下，民主的效果并不理想，公民的选举热情无从激发，这样，公民参与公共生活的激情和民主生活态度如何培养?好在今天我们已经开始认识到这个问题并进行改进，2004年选举法的修改就是一个进步。但整体而言，在具体的制度建设方面我们仍然显得不够细心，在宜粗不宜细的立法指导思想下，忽略了最为关键的问题，即如何预防和规范这些制度在具体实施中所可能出现的问题。在这方面，雅典在建立民主制度之初已经为我们上了一课，我们还是以雅典公民投票方面的制度为例吧。

雅典城邦公民的日常生活离不开各式各样的抽签、投票表决，大到城邦行政官员的选举，小到陪审员的产生和案件判决，但是他们在制度设计上却没有丝毫粗心大意，而是尽量将程序制定得具体、详细，甚至为防止作弊和贿选的发生，在制度上安排了预防措施，例如陶片放逐制度及司法审判程序都充分体现了雅典人的精巧心思。

先来看看陶片放逐制度。公元前507年，克利斯提尼在民主改革之后，为防止个人权力膨胀对城邦民主制度的影响，设计了陶片放逐制度。在每年500人会议第六次常务委员会期间，委员会便会询问公民大会是否进行陶片放逐表决，如果大会通过，便在第二年进行表决。投票的程序是，投票者将他们希望逐出城邦的人的姓名刻在陶器碎片上(碎陶片相当于雅典人的便纸条)，然后将陶片投人瓮中，之后计算陶片数量。如果陶片总量超过六千，便依照陶片上的人名分别堆放，陶片数目最多的人就会被放逐。这种投票表决的制度虽然看起来有些奇怪，但是它规定总投票数必须达到6000片，这能防止一小撮人强行表决，趁出席人数较少的机会“闯关”；同时实行秘密的无记名投票，防止被放逐人打击报复。这种制度能保证投票人的投票自由，使人们能按照自己的想法进行表决，这无疑要比举手表决的方式精细得多。

另一个直到今天依然让人叹为观止的投票制度，就是在雅典司法审判中的投票程序，它丝毫不亚于今天大多数发达国家的选举投票制度。雅典的司法诉讼不是由专业的法官来审理的，而是从年满30岁的自愿担任陪审员的城邦公民中，通过抽签的方式挑出201人或501人组成陪审团(特殊案件则需要1001或1501人组成陪审团)审理案件，案件审理的时间不得超过一天。根据亚里士多德的记述，抽签的过程是十分繁琐和复杂的，并且在案件审理当天举行，其目的就是防止当事人事先贿赂陪审员。

这里我们只简单介绍通过抽签产生的陪审员是如何在案件判决过程中投票的。在法庭辩论结束以后，负责投票的长官就会当着当事人双方的面发给每个陪审员两个小球，并向当事人确认没有人会得到两个同样的球。每个球上都带有一个穿过球心的柄，其中一个球的柄是穿孔的，另一个是实心的，在法庭的中央最显眼处放着两个瓮，一个铜制的，用来放置有效票，一个木制的，用来放置废弃票。在铜瓮的上面有一个带孔的盖子，一次只能投入一个球，以防止有人同时投两个球。当唱票人宣布“穿孔的球是支持原告，实心的球是支持被告”之后，陪审员拿着各自的两个球离开席位，用手遮住球柄，不让人看清球有否穿孔。他们把其中一个投入铜瓮中，另一个则投入木瓮中成为废弃票。当所有的陪审员都投票之后，侍从们就将铜瓮中的有效票倒在一块计数用的木板上，木板上有和球数相同的小孔，每个小孔插一个球，这样不论是穿孔还是不穿孔的球都能得到清楚的显示，并很容易清点。最后唱票人宣布票数，穿孔的就是支持原告的，实心的就是支持被告的，票多者胜诉。如果还需裁定赔偿费用，就以相同的方式再投一次球(票)。

在技术非常落后的时代，雅典人就是以这种方式进行表决和投票的，这种精心设计的秘密投票程序和机制能充分保障投票人的投票自由，这可能是最早的秘密投票制度了。这种制度的设计需要一种对民主制度的耐心和信心，同时也是对民主的最有效的呵护。所以民主跟技术无关，关键还是心态。是否有信心和耐心，制度设计是否合理详尽，这是民主制度能否成功的关键。一句话，再先进的民主理念也需要完善的制度精心呵护。

创新制度设计深化工学结合篇8

关键词：制度设计工学结合创新实践

一、制度创新设计教改思路的提出

广州华商职业学院酒店管理专业在其创办之时，专业面临着两个不可回避的问题：一方面是人才培养模式千差万别，使得酒店管理专业的毕业生在求职上屡屡受挫；另一方面，高职院校所培养的酒店管理专业人才与社会酒店管理单位所需人才的要求又存在着一定的差距，真正适应社会需要的酒店管理专业人才比较匮乏。因此，在高等教育大众化的形势下，如何培养适应社会需要的酒店管理人才，“下得去，留得住，用得上”就成了我院酒店管理专业教育面临的新问题。根据广州华商职业学院的办学理念，我们逐步摸索出了这样一条思路：我们不能仅仅模仿传统酒店管理教育的模式，“克隆”出另一个无个性的酒店管理专业，而是要瞄准新时代酒店管理人才市场的急需，走一条独特的、符合高职院校人才培养目标的办学之路。这就是：“坚持制度设计创新，以生为本，无缝链接，培养社会所需的高素质高技能的专门人才”。制度创新设计的教改思路就以此为出发点提出来了。

二、制度创新设计提出的理论基础

制度创新设计教改理念的提出，为进一步深化、细化教学过程的具体工作指明了方向。使之朝着纵深的方向发展，这又成了我们工作的新追求。根据教育部16号文件精神，我们认为高等职业教育的人才培养模式，是指学校在用人单位参与下，根据国家教育方针和社会发展需要，确定的专业人才培养目标和质量标准(知识、能力和素质结构)、教育内容和培养方式、途径以及人才培养保障机制的总称。

以此概念下的人才培养方案的设计，應该突出以基本素质和职业能力培养为主线，体现就业导向、产学结合、特色鲜明。对此，我们首先根据社会对酒店管理专业人才的需求，明确了专业发展方向，设计了专业教学计划；建立“以工作过程为基点，以项目为导向，以任务为驱动”的专业核心课程体系；拓展专业实践空间，建立校外实训教学基地；充分利用我院现有的华商国际会议中心平台，搭建校内酒店管理实训中心；从酒店管理单位引进师资，逐步形成一支与酒店管理“无缝链接”的师资队伍。经过一年多的探索，我院酒店管理专业教学的“品牌效应”开始凸显。

三、制度创新设计的内容与形式

(一)明确“一个目标”。

即紧紧围绕学院提出的“要想学会做生意，请到华商职院来；想要谈商论道，请到华商讲坛来。”的办学理念，培养高素质高技能的酒店管理专门人才。

在人才培养方案设计时，我们牢固树立“两个观念”：一是高职姓“高”。华商职院不是“以知识而论道”，“以理论而论道”，而是“在商言商，以商论道”，“以商业技能而论道”，明确这是我们华商职院的生存权。二是高职姓“职”。高职改革的目标就是寻找学术型、理论应用型解决不了和不可替代的发展空间。校企合作，工学结合正是在建设过程中发展起来、又有别于学术型大学的一个层次，所以必须精心把握培养目标的准确性。

(二)突显“两条主线”。

即将提高学生的整体素质和培养岗位职业能力贯穿于人才培养设计的全过程。

1、企业全过程参与人才培养方案设计。

可分为人才培养方案的制定，人才培养方案的实施，顶岗实习和毕业生就业三个阶段，每一个阶段都有企业的参与。校企“双主体”在实施教学过程中的分工，合理安排学生实习岗位，明确规定3－4学期每期实习时间不少于9周，并定期或不定期给学生系统授课，开设讲座，作学术报告。在项岗实习制度设计时，规定学生的顶刚实习在校期间不得少于半年，第5学期不少于6周，第6学期不少于14周。校外实习基地优先录用本专业毕业生，及时反馈毕业生工作信息，有效指导本专业调整人才培养方案，深化教学改革，更好地培养“适销对路”人才。

2、校企合作教育制度设计的主要形式。

一是成立专业建设委员会，由系主任、专业带头人、行业专家、兼职教师组成。二是校企人员相互兼职，旨在造就“双师型”素质师资队伍，促进理论与实践的结合，学校与社会的互动。

(三)融通“三大模块”。

即基本知识、能力培养、素质教育模块。课程体系结构设计要充分体现以职业素质为核心的全面素质教育培养，并贯穿于教育教学的全过程。

1、设计与培养目标相适应的教学体系。

基础理论课程教学以应用为目的，以“必需、够用”为度；专业课教学“以工作过程为基点，以项目为导向，以任务为驱动”设计教学内容，加强针对性和实用性；教学内容组织与安排融知识传授、能力培养、素质教育于一体，针对专业培养目标，进行必要的课程整合。

2、设计与培养目标相适应的实践教学体系。

建立与理论教学体系相辅相成的科学的实践教学体系，能满足培养目标对职业能力培养标准的要求，并能根据技术发展的实际予以更新；融“教、学、做”为一体，实践教学在教学计划中占50％以上。

教学大纲、实训大纲、课程设计标准要较好地反映各门课程的特点，成为教学的指导性文件。构建开放式课程体系；将考证科目纳入教学计划正式作为课程上课，比如导游从业资格证书、助理经济师从业资格证书等。

(四)坚持“四个互动”。

即教师与学生互动、理论教学与实践教学互动、第一课堂与第二课堂互动、学校与社会互动。

在教学活动制度设计中，要求强化角色扮演教学、强化学生实训、强调边学边做、强调现代教学技术手段的运用，倡导“手把手，放开手，手脑并用；学中做，做中学，学做结合”；让学生从实际操作中提高对课程学习的兴趣。

为提升学生素质教育，强化实践教学环节，培养和提高学生的创新能力、实践能力和就业能力，要求本专业充分利用华商国际会议中心开展第二课堂，建立“教、学、做”合一的“工学一体化”教室，“酒店即教室、师傅即教师、技工即学生”。学校与企业的边界模糊，给学生提供一个与真实酒店同步的实训平台，教学要被赋予一种融入社会、融入市场的新内涵。

(五)把握“五双结合”。

即“双纲结合”、“双元结合”、“双职结合”、“双轨结合”、“双证结合”。

“双纲结合”即依据相对独立而又紧密结合的理论教学大纲与实践教学大纲组织教学。对实践性课程比如《前厅客房服务》、《餐饮服务管理》、《会议服务实务》、《酒店领班实务》、《形体训练》等要设计课程标准，纳入相应的实训性课程教学大纲。同时对其他理论性课程要有实践教学设计方案。

“双元结合”即由学校教育主体和企业教育主体实施教学并有效结合。在课程体系设计中，要求课程设计指向职业工作需要而不是学科体系；职业岗位分析是课程设计的起点和基础；职业需要的基本素质重点体现在关键能力和个人能力上，关键能力和个人能力通过显性课程和隐性课程培养。

“双职结合”即由学校专任教师与有经验的企业兼职教师相结合，并在柔合中锻造“双师”素质的专业课教师。酒店高管、专家与技术人员是相关专业的兼职教师；专业教师带着学生团队承担酒店项目攻关，是企业项目攻关技术人员；学校系主任、教研室主任要兼任酒店项目的负责人。

“双轨结合”即教学质量是双向控制与双向评价(教师评教、教师评学、学生评教、学生评学)。各主要教学环节的质量标准，各主要教学环节(理论课程和实践教学)都必须明确具体的质量标准和相关人员的工作规范，且实施效果好。

内部控制制度设计实务探讨篇9

(一)全员参与、全面沟通原则。

内部控制贯穿于企业经营管理活动的全过程,涉及企业各级层次的管理人员及各个职能部门。要使内部控制制度合理有效,切实保证控制目标的实现,必须在制度的设计过程中,由有关责任人参与,包括董事会、监事会、最高经理层及各职能部门的负责人参与,共同讨论控制的目标、实现控制的手段和控制带来的效益;同时,应通过访谈和观察深入了解各业务环节人员的角色和职能,全面听取各层面人员的意见和反馈。

(二)不重不漏,系统完整原则。

设计内部控制时不要局限于会计控制,而是扩展到整个企业经营管理过程中。根据现代内部控制制度理论,内部控制主要包括控制环境、制定控制目标、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素。各类业务流程的内部控制设计应充分表述各个要素的内容,同时从系统的、整体的角度出发,使各个流程之间相互联系、相互制约,使设计的内部控制具有系统性、层次性、科学性,能满足企业内部各业务流程不同职能的控制需求,有效控制企业的经营活动,促使预期控制目标的达成。构成一个系统完整且持续可行的经营管理体系,在设计时应关注各项制度、政策和程序的相互协调性,防止疏漏;表述要简明清晰,通过相互索引的方式避免重复叙述;控制程序应讲究效率,避免重复控制环节;应注重内控制度的时效性,随环境变化的要求及时修订和完善内控制度。

(三)立足全局、成本效益原则。

当控制的预计效益(扣减预计内控设计成本后)小于预计缺乏控制可能遭受的损失时,则不必实施该控制措施;若控制的预计效益(扣减预计内控设计成本后)大于预计缺乏控制可能遭受的损失,则表明该控制措施是可行的。控制的预计效益和控制缺陷的预计损失并不一定都可用金额准确估计,而需要注册会计师和公司治理层及管理层的专业判断。如某项重大投资决策,程序上需由相关人员调查分析递交可行性报告,经各层级管理人员层层讨论研究后由董事会作出批准决议,其中花费的人力成本可能是大量的,但该项政策将有效减轻投资失败可能带来的巨额损失;又如某些环保控制程序,企业花费的成本可能换来极大的社会效益。因此,内控设计应具体情况具体分析,从整个企业的角度出发,灵活运用财务分析法或宏观经济分析方法来确定其效益成本。

二、内部控制制度设计的程序

在实务中,注册会计师在帮助企业设计和优化内部控制制度,一般应遵循以下程序,以达到比较理想的效果:

(一)组织准备。

首先,注册会计师应和客户治理层与最高管理层领导的各部门负责人组成内部控制建设项目小组。注册会计师在执行内部控制设计和优化业务过程中,必须获得企业治理层和最高管理层的有力支持,并和企业内部各职能部门负责人及其他相关人员紧密沟通与合作。

(二)确定控制目标。

内控项目小组应在企业基本目标的基础上,根据企业经济活动的内容特点和管理要求确定内部控制的具体目标,取得客户治理层和最高管理层同意后,据此制定项目小组工作计划。企业内部控制的基本目标一般为合理保证以下几个方面:1.财产物资的完整性;2.会计信息和管理信息的准确性;3.生产经营活动的效率和效果;4.经营活动的合法合规性。在每项基本控制目标下,应细化为多层次的具体控制目标。

(三)了解内控现状。

制定调查计划,利用内部控制调查问卷和客户根据资料需求清单提供的目前内部控制相关资料,对客户内部治理结构、经营理念、企业文化、决策程序和业务流程等方面进行充分的了解;同时了解各业务环节对内部控制的需求。了解业务流程实际上也是了解控制流程、鉴别控制环节的过程,控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节,主要由控制点组成。内控现状可通过文字和流程图进行描述。编制内部控制调查问卷,应针对需要调查了解的控制系统及控制点,设计拟调查的问题条款。调查问题的提出,要紧紧围绕控制系统中各个控制点和关键控制点及其控制措施。设计调查问题一般可分三步进行:1.确定客户内部控制系统的调查目标;2.根据调查目标,确定所要调查的控制点及其控制措施;3.根据控制点及其控制措施拟定具有针对性的调查问题。

(四)评估现状。

在现状调查的基础上,分析获取的信息,深入分析内部控制的构架和核心业务流程,比较现状与内控目标之间的差距,发现业务流程中的控制缺陷,提出改进的方法和顺序。比较现状与目标之间的差距可通过以下程序进行:1.根据内控目标,识别和分析可能影响控制目标达成的风险,再根据风险分析和评估结果确定应设定的控制点和控制措施;2.将了解到的内控现状和根据内控目标确定的控制点和控制措施进行比较,发现控制缺陷。

(五)设计方案。

根据现状评估结果和改进方法,提出完整、合理、有效的内部控制体系的基本框架,并取得企业治理层和管理层的认可;在此基础上针对业务过程、管理过程、信息过程的特点及要求,确定具体控制点和控制措施,对内部控制的组织构架、方法和程序进行细化,进而提出内部控制体系建设方案。

(六)评价方案。

注册会计师会同企业治理层、最高管理层、部门负责人对方案的目标一致性、可操作性、有效性和稳定性进行评价,同时将方案散发给企业员工,广泛征求反馈意见,并依据评价和反馈结果对方案进行调整和修改,再以方案定稿编制企业内部控制管理手册。完整的企业内部控制管理手册通常包含三类文件:1.整个制度的支撑性文件;2.描述内部控制程序的流程图或文字说明;3.各种用于控制程序的单证、票据和凭证样本。在内控设计实际工作中,内部控制流程图经常被用于描述内部控制程序。流程图通常以控制流程为主线,自始至终,并涉及分支流程走向;流程图应重点反映控制点、关键控制点及其控制措施,并显示各种不相容职务的分离。鉴于在流程图中难以显示各控制点的控制措施,一般应另行编制文字说明表,以配合对流程图的理解。该文字说明表,应主要反映各控制点的控制措施以及对应的控制目标。通过该表,可将流程图符号难以表达以及控制流程不便涉及的控制措施,充分、详细地显示出来,从而弥补流程图的固有缺陷。

(七)实施准备。

依据内部控制方案,拟定在企业各控制流程的具体实施规划,并就实施内容、方法和步骤对员工进行培训。

(八)试点和推广。

选取某几个控制流程试验实施内部控制方案,流程相关部门协同合作,从自身业务和组织特点出发,进行制度化建设,并逐步形成适合本部门业务需要和内部控制方案要求的管理机制。在这些控制流程的示范作用下向其他控制流程推广。

(九)全面实施。

内部控制项目小组检查、指导和监督内部控制方案在各业务流程的实施,进行审核和验收。

(十)沟通与反馈。

在整个实施过程中听取各部门人员对内部控制的意见和建议,根据反馈信息作适当、及时的修正和补充。

三、内部控制制度设计中应注意的问题

(一)内控设计应以控制流程(业务循环)为单位,而不是以部门为单位。

一个控制流程往往涉及多个部门,若以部门为内部控制单位,容易人为割裂各个控制环节,影响各个部门在整个控制流程上的协同发挥,则很可能使得整个流程出现纰漏或失控。

(二)详细设计时要先确定控制目标,通过识别和分析控制风险(任何可能影响企业实现某一目标的事项)确定控制点,再根据实际情况选择控制措施。