公司经营管理小组方案

公司经营管理小组方案（精选12篇）

公司经营管理小组方案 篇1

根据公司经营管理需要，物业板块已正式属地化由城市公司进行统一管理。为加强和规范公司管理，不断提高各项目服务质量，给顾客提供优质、高效的物业管理服务，并对各项目物业进行有效管控，保证物业品质管理水平。为此宜宾公司将正式成立品质管理小组，对物业各项目定期进行监督检查，形成第三方监管及考核。

一.小组成员 组长：傅慧婷

组员：曾义勇/周章全/钟能/黄武/李志江/周聪/谢茂嘉

二.工作职责

小组职责：负责参与经营管理、现场业务管理、文档资料管理、资产管理、仓库管理等方面的品质监督及巡查，并将其检查结果与项目绩效挂钩加以考核。

1.对物业项目的质量活动进行日常监督、检查，对发现的问题及时提出并予以纠正 2.负责组织编制以季度为单位，服务质量的提高、改进、管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种品质管理事件；

3.负责组织贯彻落实公司的各项指示和决议，跟踪检查、督促公司各部门的落实情况，及时总结并向总经理汇报；

4.负责公司各服务技术在实施过程中的监督，组织优化工作； 5.负责公司重大技术更新的组织工作；

6.组织对公司各技术流程、重要管理环节的监督、评价； 7.从技术角度对公司重要人事变动提出建议或评价。三．小组工作节点

1．对项目日常服务品质进行检查监督，每月组织两次集中品质检查，于每月15日前和28日前，对发现的问题记录在附件1：《品质督导标准》中，并督促、跟进整改情况；品管小组于每月30日前发送至项目经理处，并抄送城市总经理。

2．及时收集项目管理难点、典型突发事件和客户投诉事件、客户对管理服务方面的建议等，总结项目优秀的品质管理经验，记录在《品质监督记录表》中。

3．每季度至少组织一次结合督察中发现的显著问题进行专业技能培训或分享交流会，提高现场操作人员服务技能，负责督导品质改善活动的开展，持续提高项目管理服务品质。

4.每月30日对物业项目各板块实施打分考核。附件2：《品质检查考核表》

5.每月第四周周五品管小组召开月度例会，拟定月度计划，将每月督察工作予以更新。四.考核方式

1.考核时间：每月月底进行考核，以季度为单位进行分数总和的体现并与绩效挂钩

2.考核方式：根据《品质检查考核表》中的标准进行打分，该表会逐步根据发现的问题进行定期更新

3.考核结果

考核结果由品管小组予以书面通报，对于发现问题由品质管理部发出整改通知，物业项目必须在收到整改通知之日起一个星期内督促责任部门完成整改，并将整改情况报送品质管理部，由品质管理部进行复检。经复检，发现整改工作未完成的，由品质管理部再次发出整改通知，并在全公司范围内进行通报，同时在下次考核中给予扣分。4.奖惩制度

4.1考核得分在95分（含95分）以上的，当月工资上浮10%；考核得分高于90分（含90分）但低于95分（不含95分）的，当月工资上浮5%。

4.2考核得分在75分（不含75分）以下的，当月工资下浮10%；考核得分低于80分（不含80分）但高于75分（含75分）的，当月工资下浮5%。

公司经营管理小组方案 篇2

质量管理小组(QC小组)活动是企业全体员工参与全面质量管理活动的一种有效的组织形式,通过运用全面质量管理的理论及方法,不断对产品、服务和工作质量进行改进和创新的群众性质量管理活动。本文从公司质量管理小组活动的现状进行了分析,并提出相应措施,确保质量管理小组活动有效开展,扎实推动公司全面质量管理工作,为公司提高质量降低成本创造效益。

1公司质量管理小组活动现状分析

目前从公司的质量管理小组活动来看,现场型课题数量较多,其它课题数量极少,而公司各职能部门开展质量管理小组活动的极少,各厂、车间均开展质量管理小组活动,但存在以下问题,如:没有按照质量管理小组活动的基本程序PDCA循环开展工作;选题过大或特性值无可比性;课题名称抽象,不正确;小组活动过程简单,没有计划或计划过于“口号式”;质量管理小组分工不明确,成员参与度不高;有的小组只靠1至2个人简单整理一下成果就去参加发表,使许多人误认为与自己没有多大关系,积极性不高。分析主要原因有以下几个方面。

1.1对质量管理小组活动的重要性认识不够

(1)领导重视不够,参与不够领导是推动质量管理小组活动开展的关键因素,他能带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力,具有指挥、协调和激励的作用。而公司现在的基本状况是领导只在质量管理小组活动方案上签字,允许质量管理小组在单位适当的范围内开展相关活动,对单位质量管理小组活动方案的制定、课题的选择、人员的匹配等方面缺乏统筹性的安排和指导。

(2)员工认识不足,参与性不高质量管理小组活动的关键宗旨是提高员工素质,激发员工的积极性和创造性。而公司目前的状况是员工对质量管理小组活动的宗旨和目的认识不足,对质量管理小组活动的程序、方法不清楚,导致员工参加质量管理小组活动的主动性和积极性不高。

(3)应付过关的思想有的单位、组员对质量管理小组活动存在应付过关、应付检查的思想,活动过程、成果、材料等粗制滥造,内容空洞无支撑,经不住审查和提问,失去了开展这项活动的意义和目的。

1.2教育和培训不足

(1)全面质量教育和培训不足目前公司质量教育及质量管理小组培训只停留在公司组织安排上、停留在“形式”或应付层面上,无法达到全员认识和掌握质量知识及质量管理小组活动的意义和目的,需针对现状组织对员工进行不同层次的教育和培训。同时各管理人员要积极参与,从而达到提高全员质量认识,让每一位员工知道自己的质量责任,让员工自觉参与质量管理,乐于为公司献计献策,进而为公司产品质量的提升打下坚实的基础。

(2)质量管理小组知识培训不足,人员素质参差不齐从每月对公司质量管理小组活动检查情况来看,各单位基层员工对质量管理小组的认识还只停留在书面上,对开展质量管理小组活动要运用到的工具、方法、程序等还不清楚,描述性方法应用较多,对质量管理小组活动知识及相关要求一知半解。因此,在开展质量管理小组活动时还需要对员工进行大量的、专业化的培训,提高全员质量意识、问题意识、改进意识、参与意识和责任意识,使员工认识到质量管理小组活动是促进个人成长、团队成长和组织成长的有效方式,确保公司质量管理小组活动持续有效推进。

(3)基层单位对开展质量管理小组活动的制度和推进体系不健全,支持和指导不够到位,奖励机制不落实,影响小组成员的积极性质量管理小组活动的开展不仅要有领导的支持、员工的参与,还要有健全的制度对活动的全部过程进行管理,对参与的员工进行激励,对优秀质量管理小组活动成果进行推广应用。目前我们公司的现状是大部分基层单位对质量管理小组活动无相应的管理制度、推进体系和奖惩,于是,质量管理小组活动就成了烫手山芋,具体工作没有得到落实,未按计划要求开展工作。

(4)质量管理小组活动及成果评价还存在问题

(1)重成果,轻过程,存在“倒装”现象。质量管理小组成果是小组活动全过程的总结和真实写照,需要大量的基础材料,但有些小组只注重评价质量管理小组成果,不注重对活动过程本身的评价,存在“倒装”及年底突击写成果报告现象,严重影响了质量管理小组活动的价值。

(2)注重经济效益,以经济效益的大小作为成果优劣依据。现阶段我国的质量管理小组分现场型、攻关型、管理型、服务型和创新型五种,对公司而言,主要是现场型、服务型和管理型,它们的活动成果不产生直接经济效益或直接经济效益较小,在评审时若以成果取得的经济效益多少作为依据,必然会挫伤广大现场员工参加质量管理小组活动的积极性。因此要从活动程序、过程、方法等方面进行评审,从而达到质量管理小组活动的宗旨和作用。

2对策措施

2.1强化质量教育

质量管理小组是全面质量管理的重要一环,由来自相同或不同单位、班组的员工自愿组成的活动团队,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。质量教育可以使质量管理小组成员提高质量意识、问题意识、改进意识和参与意识,更加自觉地参加质量管理小组活动。教育要有针对性、实用性,通过教育使质量管理小组活动深入人心,使更多人员加入质量管理小组活动中,使质量管理小组活动健康持久的开展下去,为公司的发展献策献力。

2.2加强组织领导与推进

质量管理小组活动是公司全体员工参与企业管理,持续开展质量改进、提高全员质量意识和充分发挥集体智慧的有效形式,也是增强公司竞争力的有效途径。因此公司各级领导干部要高度重视并给予支持,积极引导员工参与活动,把它当作发挥团队凝聚力的重要工作来抓,这不仅要从思想上重视,还要以身作则积极参与,并建立活动长效机制,在公司上下形成人人关心质量、关注质量管理小组活动的良好氛围。

2.3加强监督指导

作为质量管理的归口部门及人员要加强对公司质量管理小组活动的监督及指导,定期对小组活动情况进行检查指导,确保活动按程序推进,严禁出现年终赶成果,中途什么也不做的假质量管理小组的出现。监督指导是一种现场沟通交流的形式,通过交流能把理论知识和现场实际紧密结合起来,切实解决活动中各小组遇到的问题、难点和疑点,确保质量管理小组活动按计划推进,真正见到实效。

2.4健全管理办法,建立切实有效的激励机制

健全质量管理小组活动管理办法是持续、健康地开展质量管理小组活动的根本保障,能正确指导质量管理小组活动,使质量管理小组活动更加规范,要根据实际情况及时对管理办法进行修订完善,鼓励活动小组围绕企业生产经营目标和现场存在问题多开展活动,进一步调动全体员工参与质量管理小组活动的积极性。建立切实有效的激励机制,对严格按计划开展活动并取得成果的质量管理小组特别是被评选出的优秀质量管理小组成果,要给予表彰与奖励,在调动活动小组成员积极性的同时也是对公司其他员工的鞭策,从而为质量管理小组活动理性成熟的发展作好铺垫。因此只有健全管理办法,建立切实有效的激励机制,使参与质量管理小组的员工从情感上获得认同,产生归属,从而有参加活动的愿望和要求,能自觉、自动的参加,由要我做变为我要做,提高员工的参与度,使质量管理小组活动建立在较广泛的群众基础之上,确保公司质量管理小组活动长久、健康的开展。

3结语

综上所述,质量管理小组是公司全员参与质量改进和解决现场存在问题的有效形式,也是员工自觉参与公司生产经营活动管理的一种方式,面对公司当前生产经营形势和市场环境,开展质量管理小组活动,不断改进质量、降低消耗、提高经济效益,使质量管理小组活动在质量提升中发挥更大作用,提升公司核心竞争力。

参考文献

[1]中国质量协会.《质量管理小组基础知识》[M].中国标准出版社,2011.

公司经营管理小组方案 篇3

【关键词】客服中心；绩效管理；方案

我国是一个具有悠久历史的文明古国，千百年来靠着自己的聪明才智改变着我们这个社会，在世界很多方面一直处于领先的水平。但是由于近代特殊的历史情况，我国的科学发展不能正常的与世界接轨，处于落后的趋势，近几年的大力开展科教兴国的战略在很多的方面都得到了很大的改善，尽管如此，我们的发展仍处于发展的初级阶段，有很多的问题急待我们去解决，这个时期是一个自我完善，不断提升自身的阶段。我们电力行业也是如此，旧的模式在如今的发展中不能够起到很好的推动作用，就要不断地进行改革，从思路上入手，使之适合当前的发展的需求。目前，我国的电力部门在不断地加大改革的力度，尤其在绩效管理这一块表现的很突出，对于未来的发展一定会有很大的推动的作用。

1.客户服务中心绩效管理方案建构

1.1绩效管理组织设计

1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是：（1）对于全年的业绩的目标进行分配。（2）在实际的生产中做好监督、指导的工作。（3）对于业绩的实施情况进行有力的考核，及时解决客户的抱怨问题。（4）做好相关部门的协调的工作。（5）对员工的业务需求进行及时的补充。

1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是：（l）提供资料、表格并进行相关培训和咨询。（2）优化绩效管理方案。（3）统计分析绩效评价结果，并向领导提出相应报告与建议。（4）受理申诉。

1.2绩效管理指标设计

绩效目标制定的质量，会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。就制定绩效目标的这个过程来说，意味著我们的企业已经开始了进行战略公关，作为评定的一部分就要有一个尺度，所以我们要制定一份详细的绩效考核的方案这样对于我们方案的开展有很大的好处。就拿我们的考核方法来说有以下几种：目标标准法：就是通过工作得到的最终结果与原来设定的目标的标准进行对比，看看完成的状态如何；关键事件法：这类事件是非常的关键的，一般的情况下是指在我们进行绩效考核过程中出现的重大问题的事件，这类事件不仅仅是反面的，也有可能有正面推动作用，这样对于我们来说一定要把事件详细的记录下来，对于现在的评价以及今后的工作都有很深远的意义。事实等级法：这类划分是非常的关键的，也是多样化的，可以根据事件的类型，实施的阶段等多种类型进行划分。

1.3绩效管理流程设计

1.3.1绩效计划流程：对于提出的绩效的期望的确定以及进行认可的这一过程。企业全年的绩效计划流程：第一，准备阶段：这一阶段是先期的，是后续工作的保障，主要是企业今后的战略目标，发展的阶段性的任务等相关指导性的工作；第二，沟通阶段；这一阶段是我们进行绩效考核过程中必不可少的一部分，我们在进行考核的过程涉及到方方面面的关系，以及在评审过程中的标准的情况，所以沟通的越流畅，我们的工作的效果就会越好；第三，绩效目标的确定；这一部分非常的关键，在我们绩效考核中非常的关键，通过我们绩效相关的部门制定出文件性的依据，在管理的过程中有依据可查；第四，绩效目标分析：对于进行考核的结果与绩效制定的目标进行比较，对于产生差异的原因进行具体的分析，目的是在得到数据的情况下，找到问题的所在，能够很好的知道今后的工作。

1.3.2绩效监控与辅导流程：在我们进行工作的过程中实际的绩效与我们制定的目标绩效不可能是完全一致的，有时出现的问题大了就会直接的影响到我们的实际的工作中来，我们可以通过监控的手段对于阶段性的绩效进行分析，一旦有问题产生，就要进行细致的跟踪，找到问题的所在，把问题消灭在初级阶段。在我们的绩效监控与铺导的过程中是对公司整体的综合实力的提升，就企业的发展前景来说非常的有意，是今后我们大力发展的方向。

1.3.3面谈反馈流程：在绩效面谈的工作中和其他的面谈没有什么区别，也同样通过面对面的形式把问题直接的与下属进行会谈，主要针对与人们关注的两点：考评的结果与期望反馈。第一步，面试准备。领导要进行相关的硬件的选择像是办公室，以及时间等，对于所开会的内容进行详细的了解，以便在开会的过程中能够更好的引导员工。员工方面，对于相关的证据性文件要进行充分的准备，在实际工作中不能够进行解决的问题进行汇报，目的是求的更好的援助。第二步，业绩效果的沟通。想要更好的进行全面详细的掌控就要不断的进行掌控分析，一般的情况下进行周总结这样有利于发现问题，以及在这其中我们所处的位置。第三，业绩结果分析。这是面谈十分重要的一个部分，主要针对于一些不利的因素在实际的工作中面临的问题，目的找到病因的根源。第四步，制定改善计划。这一部分是我们进行面谈的最终的目的，不断地改善在这之中出现的问题，进行相应对策的制定，并且制定改善过程的详细的情况，像是具体花费时间等方面。

2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤

2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。

2.2绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有：一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库，及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。

2.3绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结，与公司管理体系进行融合。主要工作有：一是与薪酬等配套制度挂钩，扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议，主动开展交流活动，吸取经验。

3.结语

经济快速的发展，对于我们企业的发展来说是严峻的考验。传统的观念已经根深蒂固，我们尝试着打破原有的格局，跟着时代的脚步前行，在前行的道路上遇到阻力是必然的，如何正确的看待这方面是我们要做的。在我们供电公司也面临着同样的问题，我们有很多的方面都急需我们去改进，就拿今天我们提到的绩效管理这一方面来说，与之相关的方面涉及的很广泛，每个地方都需要我们进行不断地改革来提升我们的工作的效率。目前已经取得了良好的效果，但是还有很多的不足之处急需我们去改善，以现在的模式发展，我相信在不久的将来一定会有更好的前景。

参考文献

党校小组长管理方案 篇4

1、细心看培训实施方案，很多问题可以在里面找到答案。

2、请假：

① 集体请假的，按组开请假条，必须由辅导员注明共请假多少人，每个请假的同学都要签字；

②个人请假的，必须到班长那里领取党校专用请假条，再给班主任打电话说明情况，最后把假条批了以后交给班长。

3、打考勤的方案：

① 学生因为考试原因请假的，不扣考勤分数；除此之外的请假，有请假条的扣1.5分，没有假条的算旷到。

② 旷到的同学一次扣3分，旷到三次小组长必须上报班主任，取消其党校培训资格。

③ 上课随意出入的扣1分，睡觉的扣0.5分，电话铃响的扣1.5分。④ 党校培训必须做笔记，班主任不定期抽查；无笔记或笔记做得不好的扣1分（上限为三次），笔记做得好的在最后的卷面成绩里加0.5分。

⑤ 上课迟到的同学扣1分，早退的按旷到算；在党校培训期间全勤的同学，在最后的卷面成绩里加1分。

4、统计出勤人数：

慢性病自我管理小组实施方案 篇5

为落实国家基本公共卫生项目服务，加强慢性病患者规范化管理，提高高血压和糖尿病患者干预效果，根据竹山县慢性病综合防控示范区创建工作要求，特制定此方案。

一、工作目标

（一）总体目标：建立和完善促进全民健康的社会支持系统，推进村/社区倡导、居委实施、专业医疗机构指导的工作思路，探索建立“医患合作、患者互助、自我管理” 的群防群控慢性病防治工作模式。

（二）具体目标

1、增强患者的健康知识；

2、改善患者的不合理健康行为；

3、提高患者的自我效能和自我管理能力；

4、增进医患交流；

5、有效控制血压和血糖。

二、工作任务

制定慢病患者自我管理工作计划，组建慢病患者自我管理小组，开展技术指导和培训，组织自我管理小组每2个月开展一次活动，做好资料的收集上报。

三、实施步骤

（一）动员部署阶段：2015年1月。制定实施方案，成立领导小组，组织召开相关会议，安排部署全县慢病患者自我管理工作。

（二）实施阶段：自2015年2月起实施。由卫计局牵头，协调组织实施慢病患者自我管理工作。各乡镇要高度重视慢病患者自我管理工作，按要求落实好各项工作。

四、工作要求

（一）加强组织领导。各乡镇卫生院要积极争取当地政府支持，成立辖区慢病患者自我管理工作领导小组，领导小组安排专人负责慢病患者自我管理工作。

（二）明确职责

1、疾病预防控制中心：指派专人负责县级层面的师资培训，负责对慢病患者自我管理工作的业务指导。

2、乡镇卫生院：卫生院所在地村的患者自我管理工作由卫生院承担。卫生院指派专人负责本乡镇慢性病患者自我管理工作；负责制定活动计划；为辖区各小组提供相关技术指导及培训服务。

3、村/社区（居委会）：指派专人负责此项工作；负责招募志愿者和参加者；提供活动必要的场所；负责联络与信息沟通。

4、组长：负责日常活动的开展、组员的管理；了解、汇总组员的各类健康需求；定期与指导医生沟通；做好日常活动的记录、资料整理归档。

（三）辖区内以村（居委会）/社区为单位，自我管理小 组覆盖率必须达到30%以上，以后逐年增加。

（四）督导评估：为及时掌握工作进程，各乡镇卫生院和社区卫生服务中心每月末及时上报自我管理小组工作报表。卫计局将适时组织专业人员对全县慢性病患者自我管理工作开展情况进行督导、评估，对存在问题督促各单位及时进行整改，不断完善、丰富患者自我管理工作内涵。附件：

1、慢性病患者自我管理小组工作制度

2、慢性病患者自我管理小组登记表

3、慢性病患者自我管理小组成员信息登记表

4、慢性病患者自我管理小组活动记录汇总表

5、慢性病患者自我管理活动人员签到表

6、慢性病患者自我管理小组培训记录表

7、慢性病患者自我管理小组活动评价表

8、慢性病患者自我管理小组基本要求

9、慢性病患者自我管理小组一览表

10、慢性病患者自我管理小组活动统计月报表 附件1：

患者自我管理小组工作制度

1、患者自我管理小组是以慢病患者为活动主体，医务人员参与技术指导的活动组织。

2、活动场地可根据实际情况，由卫生院或村委会、村卫生室提供。

3、自我管理小组活动每年开展6次，每2月至少一次。

4、小组组长由小组成员共同选举产生。小组活动的组织和开展要充分发挥组长和志愿者的作用，征询组员意见，根据实际情况整合小组活动。

5、可以采用互助等形式开展自我管理活动。

6、落实专人按照规范要求，认真做好活动记录。

7、组长要善于收集问题和需求，加强与指导医生的联系。

公司经营管理小组方案 篇6

为进一步做好慢性病防治工作，推进全区慢性病患者自我管理小组的建立与工作开展，根据国家慢病综合防控示范区创建活动要求，特制订本方案。

一、工作目标

（一）建立和完善慢病患者自我管理小组。

（二）2013年慢病患者自我管理小组覆盖率＞30%，实行逐年递增，并尝试拓展管理病种范围。

（三）创建区级示范慢病患者自我管理小组1～2个。

二、工作内容

（一）设有社区卫生服务站（村卫生室）的社区（村委）至少建立1个慢病患者自我管理小组。

（二）每个小组确定组长及副组长各1名，要求综合素质高、责任心强，如社区工作人员或退休教师、医生、干部等；同时配备指导医生1名、社区工作人员1名。

（三）慢病患者自我管理小组活动人数为20人左右，病种范围暂定为高血压和糖尿病，有条件的可酌情增加病种，如肿瘤、心脑血管疾病等。

（四）慢病患者自我管理小组所在社区需落实相对固定的活动场所，XX社区慢病自我管理小组活动室标识明显，配有基本的健教设施（黑板、电视机、DVD、宣传资料等）和健康检测设备（身高体重计、皮尺、自动血压计、自助简易血糖仪等）。

（五）慢病患者自我管理小组每月至少开展1次活动，方式可采取互动交流或健康讲座（活动内容可参考附件），并进行问卷调查和个人健康状况评价。

三、工作要求

（一）区疾控中心针对慢病患者自我管理小组工作对各卫生院、社区卫生服务中心进行一级培训；各卫生院、社区卫生服务中心对慢病患者自我管理小组组长进行二级培训，并根据要求督促、协助其开展活动。

（二）各卫生院、社区卫生服务中心需同步制定本辖区配套工作方案，每季度召开一次慢病患者自我管理工作例会，并把慢病患者自我管理工作纳入本单位年度工作目标管理。

（三）慢病患者自我管理小组活动资料需按要求进行收集整理，内容包括：活动通知（含主题及形式）、人员签到、图片、小结等。

（四）区社会事业局负责全区慢病患者自我管理工作的协调和管理；各镇、街道指定专人协助负责此项工作；各小组组长负责了解组员的健康需求，定期与指导医生沟通，组织开展小组活动，并做好资料的收集与汇总。

四、工作评价

（一）评价方法：问卷调查、小组讨论、个人访谈、资料检查、观察法、小组活动记录簿。

（二）评价效果：

1．慢病患者的知识、态度、行为变化。2．指标：参与率、知晓率、规范服药率评价。

3．参与者的满意程度。

常州市新北区社会事业局

公司经营管理小组方案 篇7

一、现行集团公司资金管理体制的问题

甲集团公司是国家重点企业, 公司以房地产开发、高科技药业、木业为主导, 兼营建筑装饰和国际贸易等。甲集团对所属各分 (子) 公司采取集权与分权相结合资金管理模式。集团公司集权管理主要体现在:一是凡涉及对外筹资事项, 统一由集团公司行使对外筹资职能;二是各分 (子) 公司的资金集团公司有权随时任意调配;分权管理主要体现在:各分 (子) 公司都有自己的财务部门, 进行独立核算, 拥有现金的经营权和决策。尽管如此, 公司在资金管理方面仍存在的一些问题, 突出表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面。这些已成为困扰和制约甲集团生产经营活动的一大障碍, 影响了企业短期目标和长远规划的实现。具体表现在以下几个个方面:

1. 资金使用效率低。

集团公司的资金管理没有全面合理的预测与控制, 缺乏统一的财务资金调控制度, 这样就会影响各分 (子) 公司日常生产经营活动。另外, 由于没有统一的资金管理信息平台, 信息传递渠道不畅, 集团公司只能通过报表了解各分 (子) 公司的资金营运情况, 各分 (子) 公司也不知道集团公司何时调多少金额的资金, 致使集团公司及各分 (子) 公司双方都难以及时、准确、全面掌握或了解资金的信息, 无法实施有效的管理、监督和控制。

2. 融资渠道窄, 财务费用高。

就目前来说, 集团公司融资渠道单一且仅限于某一家银行的贷款, 根本不能满足集团公司及各分 (子) 公司的资金需求。另外由于融资渠道的单一, 财务负责人要为筹集资金与银行部门反复交涉, 殚精竭虑, 增加了筹资成本, 财务费用也越来越高。

3. 各分 (子) 公司相互无偿占用资金现象严重。

甲集团公司作为上级主管单位, 利用集团公司职权从内部单位调动资金为其它分 (子) 公司提供大量的资金支持, 这些支持资金大部分被同级单位长期无偿占用, 不予偿还, 内部单位互相拖欠, 形成内部三角债, 严重影响到各公司的资金周转。

二、集团资金集中管理方案设计

要适合市场经济发展又能使该集团公司的资金管理产生最大的效益, 在集团内部成立资金管理中心是一个有效途径。由于甲集团及一些主要的分 (子) 公司均在同一城市, 可以通过把分散在各分 (子) 公司的银行账户进行统一、全面的清理, 最大幅度地减少整个集团现有的银行账户数量, 改变多头开户和管理上的混乱局面, 从而防范资金管理中可能出现的各类风险, 完善整个集团的内部控制制度。同时, 在实行资金集中管理以后, 集团母公司可以对各分 (子) 公司的资金账户和使用情况进行实时监督、控制, 对分散在各分 (子) 公司的资金进行统一调度与安排。这样, 不仅可以保障集团整体目标成本的顺利完成, 充分维护集团的整体经济利益, 而且能使集团管理层更科学合理地参与下级企业的管理, 控制好整个集团的资金状况。甲团资金管理中心是代表集团母公司进行资金管理的内部职能部门, 需要承担起集团资金结算中心、资金预算中心、资金融资中心、资金运作中心、资金监控中心等职能部门的任务。

1. 资金结算中心的运行。

其做为集团资金管理中心的主要机构, 推行“收支两条线”管理, 根据各分 (子) 公司的需求计划将资金拨付到各分 (子) 公司的支出账户后由各单位自己支付。另外, 加上银行提供的现代化金融服务系统, 实现集团公司结算中心对各分 (子) 收入与支出账户的监督与控制。

2. 资金预算中心。其承担起整个集团的资金计划职能, 负责集团资金需求计划的编制, 动态掌握资金流向。

3. 资金融资中心。

其具有资金筹措和调剂职能。它不仅要代表集团向金融机构筹措集团发展需要的资金, 还要善于利用集团内部的头寸进行内部调剂。保证资金在体系内高效循环和流转, 从整体上保证资金使用的最大效益。

4. 资金运作中心。资金管理中心配合相关部门作好资金运作包括投资计划中资金管理的业务操作。

5. 资金监控中心。

它要及时把握企业集团资金活动的流量和流向, 进行日常监督、调节和控制。寻求管理的重点、难点和要害, 帮助集团决策层加强微调整合。

三、实施集团资金集中管理需要注意的问题

1. 资金管理体制的完善, 涉及到财务管理体制构建。

除了资金管理系统外, 成本管理系统、会计核算系统、财务指标分析系统等的建设同样重要。

2. 资金集中管理必须与信息化建设和业务流程再造相结合,

加快信息的集成化速度, 尽快实施企业资源规划系统 (E R P) , 将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统, 实现财务管理由定期集中到实时集中财务管理模式的转变。

3. 资金管理是一个不断发展变化的问题, 面对激烈竞争和不断变化的市场环境, 资金管理方式、重点也要相应变化。

最后, 我们研究发现, 积极探索集团公司资金管理的内在规律, 结合集团公司实际情况建立合适的资金管理体制, 是集团公司实现整体目标与健康发展的有力保障。希望通过本文的研究能够摸索出一套既适合市场经济发展又适合甲集团发展的资金管理体系, 达到优化资金结构, 拓宽筹资渠道, 盘活沉淀资金, 提高资金使用效益的效果, 从资金来源和资金运用中找出最佳经济效益, 使甲集团公司财务管理工作迈上新的台阶。

摘要：本文以甲集团为案例, 分析了该企业现有资金管理体制存在的问题, 探讨了如何构建与之相适应的资金管理体系, 并结合甲集团的实际情况, 提出了在集团内部建立资金管理中心的资金集中管理模式。

提高小组合作学习有效性的方案 篇8

【关键词】有效学习 有序学习 学会倾听 大胆质疑 有效提问 激励表扬

“主动参与、善于合作、乐于探究”这是高效课堂课程改革大力倡导的学习方式。于是原本“安静”的课堂一下子“热闹”起来了，以小组合作为代表的合作探究学习被老师们广泛运用。怎样才能让小组合作探究学习充分发挥其有效性和实效性呢？我在教学中进行了以下一些尝试。

一、组织分工，明确职责

我把我班学生分成若干个小组，每个小组6人，组长一名，负责组织工作，副组长一名，负责协调，记录工作，组长为1号，副组长为2号。四名组员依次为3、4、5、6号。这样做既可以保证小组学习有序有效进行，又能为全班交流提供便利。教师检查学生读课文时，不用再逐一叫学生名字，可以直接说：“请每个小组的4号来读。”教师也可以就同一个问题请不同小组的同一号学生发言。这样做利于不同小组之间的公平竞争。

小组成员的合理搭配，本着“组间同质、组内异质，优势互补”的原则，我按照学生的知识基础学习能力、性别、性格特点的差异进行分组，让不同特质、不同分数段的学生进行优化组合，使每个小组1～6（8）号的层次相对统一，而且要性格上尽可能互补，同层次的组员还可以双向选择。

二、有序学习，合作提高

1.学前提要求，确保预习到位。凡事预则立，不预则废。学习也一样。 老师指导学生明白课前如何预习，尽可能的少看、不看资料书，导学案的答案一定要发放书本时上交掉，否则学生有依赖心理，懒得动脑筋。预习的检查方式：首先班主任老师安排早读前安排小组长进行检查并做好加减分登记，上课前老师再用几分钟抽查，抽查的范围要有代表性，好中差学生都要有所兼顾。

检查预习的必要性：对于老师而言，抽查的目的可以促使学生按时按要求完成预习任务，确保预习到位；可以切实了解学生对知识的掌握情况、理解程度，了解到学生哪些地方可能有理解障碍，哪些地方可能是难点。这也就明确了课堂中小组讨论中重点，老师的提示也就更有针对性了。另外根据预习检查的情况，有必要局部调整课堂教学设计，根据实际情况来有效教学，真正为学生释疑解惑。

2.班组展示，学会倾听。教学中我大都让学生自学，然后再找找小组交流和全班交流，为提高学习效率，我要求组长在组织学习时，经常都先由小组里的4号同学发言、质疑。因为相对而言，他在小组里学习较差，提的问题也较简单，这样可以保证每个学生都能在交流中学到知识，体验到成功的乐趣。有序交流，每个学生集中精力倾听，只有倾听才能发表不同意见进行质疑。

3.大胆质疑，有效提问。小组交流完毕后，副组长要及时对小组成员的发言进行整理，对小组内解决不了的问题予以总结，并给组长，准备在全班学习时进行交流。这样环环相扣层层把关，就保证了小组学习的有效性。

三、人人参与，取长补短

1.序号调换。为了提高小组成员的参与积极性，我把小组成员序号的命名权放手交给组长，可以根据组员的表现适时调换。这样每个小组成员就会心中有希望，相信自己只要努力，就一定有进步，有崭露头角的机会。

2.激励表扬。小组学习大多都是围绕“质疑”和“解疑”进行，所以为了调动积极性，我采纳了组长的建议：每学完一课，每个小组都要评出“最佳提问者”和“最佳解疑者”。我班每周都会评出最优秀的三个小组，还有最优秀的若干个组员，每个月进行小结，评出最高星级个人和最高星级小组，并及时给予奖励，有物质奖励和精神鼓励，对较落后的个人个小组进行相应处罚和思想教育。奖励和处罚要经常变换形式，以便有效，在不同阶段设立相应的目标，在短期目标和长远目标的引领下，能促使个人和小组成为一个有机整体，互相促进、互相制约，让整个班级以点带面，充满朝气，日新月异，稳步提高。

随着课改的深入，小组合作学习的方式在课堂教学中占了重要位置，小组合作学习更多的学生由旁观者变为参与者，它在课堂教学中的作用是毋庸置疑的。（作者单位：江西省宁都县第二中学）

参考文献：

[1]屈素琴.浅谈如何提高小组合作学习的有效性[M].信息教研周刊，2012，（10）.

[2]栾绍春.如何让小组合作更有效[M].读写算：教育导刊，2012.

绿化公司经营管理方案 篇9

一、公司简介

辽宁天意绿化工程有限责任公司成立于2003年3月4日，目前已成为集园林绿化﹑环保工程、设计施工和养护管理以及苗木销售、花卉租摆于一体的专业绿化公司。

公司注重以人为本的企业文化建设，积极建设学习型企业，使员工的个人价值得到充分体现，管理团队的整体素质不断提升；安全、专业的服务是我们适应市场新形势、取得新成功的追求目标。公司在绿化养护方面制定了新的政策成立 了“养护小组”，设立跟踪制度。公司还立足于百姓，对出售的花卉提出“代养”的服务方式。公司具有城市园林绿化（三级）、树木花草种植、花卉租摆、园林水景、绿化规划的资历，并设有大规模苗圃生产基地，生产各种室内外花卉和工程树苗等。

公司承揽过辽河油田热电厂公园改造，辽宁省盘锦市经济开发区绿化工程15000平方米，石化公司绿化工程18000平方米，兴隆台采油厂绿化工程40000平方米，辽河石油勘探局钻井一公司办公大楼室内外绿化工程9000平方米等绿化项目。

公司先后荣获 辽宁省“城市园林绿化三级企业”、“质量、服务、信誉AAA企业”、“辽宁省最佳诚信单位”等荣誉称号。

二、公司的经营模式

公司核心管理理念：诚信、创新、业绩、和谐、安全；

公司的服务理念：提供满意服务，打造精品工程；

公司的服务原则：用户的需要，我们的行动；

企业精神：爱国、创业、求实、奉献；

公司对员工的管理理念：学习培训，成就自我；

公司的质量方针：立足油田，服务社会；精心制造，满足需要；热情服务，温馨如家；持续改进，不断提高。员工守则：遵纪守法，忠于职守，克己奉公。

维护公司声誉，保护公司利益。

服从领导，关心下属，团结互助。

爱护公物，节约开支，杜绝浪费。

努力学习，提高水平，精通业务。

积极进取，勇于开拓，创新贡献。

公司的企业文化精髓：

团结协作、自强不息、诚信务实、遵守规则

愉快工作、体面生活、创造价值、共享繁荣

 经营范围：树木、花草种植、销售；花卉营养液、园林绿化工

具、机械销售、花卉租摆、园林水景、绿化规划、亭台、盆景、雕塑制作、景灯安装、花肥、花药、绿化土销售；绿化维修；围栏制作安装等项目。

三、公司的经营方式

自力更生、自主经营、自我约束、自我管理。

辽宁天意实业股份有限公司指导下的经营管理和监督机制。打造一支为油田矿区和盘锦市容市貌环境美化的“精品绿化

工程队伍”。

产品自产自销，销售对象主要是施工单位和公司内部。

四、公司的经营管理

财务管理 ：

公司的财务管理由天意公司财务部委派财务人员进行管理。

 公司的财务帐目报表单独列帐列表。依法建立健全各项财务管理制度。

人力资源管理：

 由公司经理主抓绿化公司的工作，并设有项目经理、工程设计

人员和现场施工监督人员。

 建立健全各项人事管理制度。

工程项目管理

 我们的绿化公司有着自公司2003年成立以来深经百战的老队

伍，经他们手打造了盘锦市经济开发区绿化工程项目、石化公司绿化工程项目、兴隆台采油厂绿化工程项目、辽河石油勘探局钻井一公司办公大楼室内外绿化工程项目等等。

 是辽宁省“城市园林绿化三级企业”、“质量、服务、信誉AAA企

业”、“辽宁省最佳诚信单位”。



 工程项目施工严格执行“HSE”体系运行程序。建立健全各项工程管理制度。

五、二个重点

完善绿化工程质量、打造精品工程项目

绿化公司是为辽河油区改善环境、美化环境为主的行业，让甲方单位满意是我们服务的服务宗旨，为此公司将在今后的工作中，充分体现企业的服务宗旨和追求目标，奉行“以人为本，业户至上”的原则和务实周到的工作理念，为甲方单位提供全方位、高品质的服务，与甲方建立良好的售后服务关系，随时了甲方单位的意见与需求，在不断完善的过程中真正让甲方单位享受到安心、舒心和称心的后续服务。

 安全、消防真抓实干

为确保工程项目施工现场的人身安全和消防安全，施工人员在涉及到有危险施工部位时，事先做好应急预案，做好防护措施，公司经理亲自到现场督导指挥，确保人身安全和甲方财产安全。这些已经成为我们这支队伍的安全管理防范理念，扎根在我们每名员工的心里。

三项措施

1.绿化公司根据这些年来的运营和管理，制定出详尽的执行手册，使员工翻开手册即可操作。如《管理规章制度及操作规程》、《员工手册》等，使每一位员工了解工作规程，熟悉管理程序，达到规范、自我、服务甲方单位的目的。

2.我们时刻有着多方面的准备，永不间歇地实现绿化公司工程项目的创新，不断提出中肯意见，全力做好与前期施工管理单位的衔接工作。

3.我们将不间断地充实管理队伍。采用“培训—上岗—再培训—再上岗”的轮回培训制度，不断提高员工的工作技能与素质。

物业公司管理方案 篇10

总公司：

根据总公司要求，我对******管理公司（****区）2010年的管理做如下安排：

一、人员编制及工资标准

1、机构人员编制

丘北片区管理部人员共计25人，具体安排如下：

（1）片区经理1人李英富

（2）安保管理部主任1人吕齐风

（3）盛德花园小区12设：主任1人、管理兼收费员1人、花工

1人、保洁2人、保安7人（含保安队长1人）；

盛德花园物管部主任杨秀友

（4）上品天成小区11人设：主任1人、管理兼收费员1人、保

洁2人、保安7人（含保安队长1人）；

上品天成物管部主任兼维修部主任谢发祥

2、人员工资标准

（1）片区经理3000元/月

（2）维修部主任1500元/月

（3）小区主任、安保管理部主任1200元/月

（4）花工、管理员、收费员、保安800元/月

（5）保安队长900元/月

（6）保洁人员650元/月

3、工资发放

（1）工资分基本工资和考核工资两部分：每月每个管理人员扣

100元、主任以上人员扣200元作为年终考核工资，其余部

分作基本工资按月发放。

（2）考核分两个层次：管理人员、收费员、保安队长及各部门主

任进行月度和双考核；保安、保洁、花工等只进行月度

考核。

二、主要工作及考核内容

（一）盛德花园项目主要工作及考核内容

1、物管服务工作的完成情况，业主的投诉率；

2、安保工作执行情况，盗窃案件发生率；

3、绿化维护情况；

4、保洁工作情况。

（二）上品天成项目主要工作及考核内容

1、物管服务工作的完成情况，业主的投诉率；

2、安保工作执行情况，盗窃案件发生率；

3、保修期维护维修情况，维修及时率；

4、保洁工作情况。

三、需要公司给予的支持

（一）完善小区相关配套设施。（详细内容以后专题报告）

（二）配齐上品天成相关办公设施。（详细内容已经上报办公室）

（三）为了保证保修期内维修工作及时性，减少与业主的冲突，对施

工单位工程余款的支付必须由物业公司签字后方可支付。

（四）上品天成维修，通知建筑单位3天内未完成维修工作的，我部

直接请人维修，维修费支出（在维修费用基础上加收30%罚金）

由物管部经理签字后，天成公司财务垫付，在费用支付时扣除。

当否，请批示。

########管理有限公司

德育小组管理 篇11

关键词：德育;班主任;初中生

班主任是班级管理的主导者，更是班级德育工作的组织与管理者。在当前的网络时代背景下，德育管理是一项艰巨的任务，初中生生活和学习环境的复杂化，导致他们的学习受到了干扰，价值观的转变，促使很多中学生道德品质低下，严重影响了他们的成长。在这样的背景下，作为班主任，必须要给予初中生高度的关怀，同时优化德育方法，全面提升初中生的道德品质，促进他们健康成长。对此，本文探讨了初中班主任如何利用“德育小组管理”来开展班级德育工作，旨在为广大教师提供建议和参考。

一、“德育小组”的构建

德育小组是班主任德育工作的重要构成部分，在德育小组工作模式下，以生带生，以“兵”管“兵”，以班主任为主导，以学生为主体，全面打造班级德育体系。总体来说，德育小组的构建主要包括以下几个部分。

1.建立学生档案

以评测法对当前学生的道德情况进行摸底，了解学生的道德意识、道德品质和道德行为，将评测结果录入学生档案。同时，建立学生评测长效机制，将学生的道德情况以曲线图的形式表现出来，从而对每一名学生的道德思想进行细致的掌握。

2.对学生进行分组

根据学生在一个阶段内的表现情况，按道德品质将学生分成优、中、低三个类别，并结合类别对学生进行分组，分组原则以道德思想为主，学习情况为辅。德育小组的主要形式为金字塔结构，按照“2名优等、3名中等、4名后进”的形式排列，青春期叛逆思想较为严重的学生不在小组之列，本着有教无类的原则，由班主任对他们亲自辅导。

3.对德育小组的评价

建成德育小组后，班主任需要定期对一个阶段后各小组的运作情况进行评价。评价的内容主要包括：（1）对单个学生的评价;（2）对德育小组人员配合情况的评价;（3）对德育小组效果的评价。由班主任设定评价周期，评价完毕后将结果录入档案，同时依照档案重新分组，以确保德育小组最优化，运作“效益”最大化。

二、对“德育小组”的管理

1.德育目标的确立

德育目标是全体师生共同的目标，在实践中，班主任必须要让每一名学生都了解什么是真正的道德意识、道德品质和道德行为，同时让每一名学生了解自身存在哪些不足，并向学生渗透道德与学生成长的关系，在此基础上与学生共同制定德育目标。班主任可引导学生将道德目标分解为近期目标、中期目标和长期目标，并制订实施计划。如近期目标为了解我国的道德传统、青少年思想品德形成、发展的规律及心理特征，中期目标为形成道德认知与道德实践，长期目标为形成正确的人生观、世界观及价值观。

2.德育小组的自我管理

强化德育小组进行自我管理是班主任的重要任务，那么，自我管理“管”什么？严格来说，除了引导学生对个人行为、思想和心理等进行自我管理之外，更重要的是引导德育小组成员管理集体行为，并通过德育小组这一平台，以相互监督、相互帮助为手段，借助团队力量进行自我管理。在实践中，班主任应培养学生自我管理的基本意识，即公共纪律和行为规范;同时处理好班主任管理与德育小组自我管理之间的关系，给予德育小组一定自我管理的空间，为德育小组确定自我管理的范围，提高德育小组自我管理的透明度，从而营造一个良好的自我管理氛围，推动德育小组工作持续开展。

3.德育活动的组织与开展

作为德育工作的主体部分，德育活动的组织与开展需要随时随地，除了专项德育活动之外，课堂与课外，校园与家庭，都必须开辟为德育活动的场所。如最基本的德育活动，要求师生、生生之间互相尊重，互相帮助，班主任需要联合各德育小组在班级内营造一种“互助”的氛围，从而带动学生互相帮助，协同成长。同时，班主任还需要定期组织各小组开展专项德育活动，主要包括：（1）定期组织集体劳动、文娱活动和特长展示等群体活动;（2）定期开展法制观交流活动;（3）定期组织德育小组看望和帮助孤寡老人、对群众进行交通安全教育、帮助维护交通秩序、宣传环境保护等公益活动。此外，文化活动也是德育中必不可少的一个环节，班主任可组织学生定期开展作文评比，以“我的理想”“我的爱国观”“我对遵守社会秩序的几点看法”等为主题，引导、鼓励学生写出自己的心声。在德育活动中，班主任需要以身作则，以“榜样示范法”来做出表率，构建良好的师生关系，影响学生的心理，帮助学生养成良好的道德品质，以促进全体学生健康成长。

严格来说，“德育小组”仅是班主任德育工作的一种方法，而并非德育的全部。德育永无止境，从学生入学到学生走出校园，都应沐浴在德育的阳光下。因此，作为一名班主任，必须不断创新德育方法，开辟更多的德育路径，打造完善的德育体系，为促进中学生的身心健康而不懈努力。

参考文献：

公司经营管理小组方案 篇12

随着社会主义市场经济发展的不断深入, 我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标, 整和集团资源、优化业务流程, 达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较, 有其自身的特殊性, 其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同, 怎样克服集团企业财务管理难点, 实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。

二、集团公司的特点及其财务管理的目标

1、集团公司的特点

企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势, 实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性, 以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨, 集团公司表现出以下特点。

(1) 跨实体与资本纽带

集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成, 母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等, 不管哪种持股方式, 最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时, 集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体, 按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限, 但成员企业的日常管理仍是自主的, 且有一定的独立性。

(2) 成员企业地理分布广阔

资本的逐利特性使其载体——企业在任何一个角落都可能设立并存在, 只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此, 为了获取地区差异利益或当地市场, 集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务, 迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。

(3) 跨行业

随着发展, 集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润, 为了更好地规避竞争风险, 获取更大的利润, 集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式, 涉足两个或者多个行业, 这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看, 大多涉及多个行业, 构建的是多行业的航空母舰。

2、集团公司财务管理的目标

同其他企业一样, 集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度, 做出符合集团公司效益最大化的决策。为此, 作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分:提供及时、准确的财务数据;提供具有深度的分析报告, 支持正确决策;整合集团资源, 使资源总体效能最大化;帮助业务部门整合业务操作流程, 使操作成本效益最大化;维护并优化集团资源, 确保资源效益的可持续性。

三、集团公司财务管理面临的难点

现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应, 尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化, 集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策, 这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等原因导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据, 主要体现在以下方面。

1、财务信息反馈不及时

集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区, 可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式, 这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异, 容易出现部分成员公司报送不及时的情况, 使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策;另一方面, 由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间, 这些时间并不统一, 报送时间参差不齐, 任一公司的任何环节出问题, 集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况, 从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

2、财务信息不准确

目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司, 直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发, 所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人, 所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理, 同时由于采用市场扩张战略, 部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因, 企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面, 即使是没有管理者的操纵, 各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异, 在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标, 不同的成员企业有不同的计算方式, 甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算, 导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。

3、资金管理分散

一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领, 而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘, 从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动, 对成员企业驾驭就显得力不从心。

4、总公司对成员公司财务管理难深入

集团成员公司分布广阔, 总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及, 而子公司有时也乐得逍遥, 看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好, 但却苦于自身的经验不足, 而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。

母公司成员企业制定的绩效指标, 大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制, 也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润, 但从长期来看, 决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野, 游离于母公司的财务控制之外, 经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患, 甚至可能违反了地方或国家法律法规, 不仅无法让资产保值增值, 还有可能面临违法的处罚。

许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证, 尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下, 这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入, 也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。

四、解决方案

作为企业管理的重要组成部分, 集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略, 以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务, 是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求, 在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理, 对各个事业部 (Business Division) 或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO, 具体的方案有以下六个方面。

1、财务负责人委派制

一个好的团队带头人, 可以让这个团队产生源源不断的活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略, 随着现代企业制度的深入, 人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度, 是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。

(资料来源:麦肯锡:建立成功的财务管理体系。)

集团财务部由集团CFO领导, 负责整个集团财务工作的组织、计划与实施;负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质, 具备担当起公司领导参谋的能力;善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式, 从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理, 从企业内部控制方面看, 也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。

当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴” (Business Partner) 的职能。瑞乐医疗设备 (厦门) 有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时, 还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商, 在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督, 确保子公司健康良好地发展。

从行政级别设置上, 子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责, 也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标, 所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%, 而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜, 当然, 也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例, 为了确保总公司对子公司的控制, 集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。

2、统一会计制度

按照会计工作内容, 会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度, 会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定, 对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则 (IAS) 和国际财务报告准则 (IFRS) , 而且采用趋同的原则建立的, 甚至包括美国会计准则委员会 (FASB) 也正在致力于美国通用会计准则 (USGAAP) 与国际会计准则趋同, 所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突, 给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。

集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目, 而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容, 更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异, 以便及时调整方案。

在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定, 更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断, 如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算, 衍生金融工具的计量与估值等, 集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤, 建立统一的估值模型, 确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外, 对一些模棱两可的费用的归属, 也要明确具体的科目, 以便信息的可比性, 才有利于财务分析的顺利进行。

对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部 (Business Division) 的集团公司, 可以按事业部统一会计制度, 避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。

3、信息系统平台的应用

集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样, 而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持, 各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统 (ERP) 的实施不仅可以及时获取信息, 而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程, 提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式, 其选择应当遵循效益—成本原则。

在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”, 但在财务报告部分必须统筹设计, 使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想, 实施可控制的标准化和规范化的会计流程, 规范会计核算, 忠实记录企业各项业务活动, 真实反应企业财务状况和经营成果, 保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一, 为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。

对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司, 应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统, 将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式, 为了节约网络资源, 对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等, 同时避免网络资源的浪费, 对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

4、建立内部银行, 实行收支两条线

现金流量是企业的血液, “现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看, 集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且, 大多数商业经济学家认为, 公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化, 现金的管理尤其如此, 建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类, 由集团公司与银行签订协议, 凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头, 即成员企业不直接使用自己的收入;成员企业每季度提出资金使用计划, 集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入, 对所有支持金额向企业计提利息费用, 二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一, 而且是成员企业的利息收益, 这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业, 确保经营业务的正常进。

内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况, 及时调剂余缺, 大大提高资金的利用率和收益率, 发挥好“蓄水池”的作用;内部银行体系的建立, 加大了集团对子公司的监督力度, 消除各子公司费用开支的随意性, 解决子公司在各银行开户带来的弊端;内部银行同时引入信贷管理机制, 设定利率, 盈余的资金可以取得利息收入, 充分调动了成员企业合理资金管理的能动性;最后, 内部银行制度下如果整个集团有了超额资金盈余, 总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目, 而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。

5、建立全面预算制度、授权审批制度

几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业, 全部集中在集团决策层管理显然是不现实的, 而且也会事倍功半。相反地, 将具体的管理权限按层次下放到各个层面 (事业部、子公司) 的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果, 而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算, 然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较, 发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标;或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配, 确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。

所有世界500强跨国集团企业, 都建立了自己的预算制度, CEO和CFO负责所管理事业部 (Business Division) 企业的预算编制, 预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容, 同时, 考虑到企业的长期可持续性发展, 预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议, 上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批, 直至到达集团管理高层或者集团董事会, 在这个过程中, 各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论, 一旦上层批准的预算与本企业的预算不符, 企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地, 跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算, 中间会有多轮的跨层次的沟通, 目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标——既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3—5年的发展规划。这样一来, 虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场, 成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层, 也在预算范围内拥有资源的调配权利, 以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。

总之, 全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估;在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较, 各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整, 最终达到预算目标, 既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理, 有利于集团公司健康发展, 实现公司价值最大化的财务管理目标。

6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计

随着经济的发展, 各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉, 美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯—奥克斯利法案 (Sarbanes-Oxley Act) , 其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定, 要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责, 一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈, CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制, 萨班斯—奥克斯利法案 (Sarbanes-Oxley Act) 404条款以及美国证券交易委员会 (SEC) 要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也发布了相应的规定或者法律。我国于2008年发布了《企业内部控制基本规范》, 要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力, 确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度, 对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。

确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计, 营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节, 一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估, 另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只是关注财务数据, 而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上, 通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境, 了解内部控制情况, 从风险评估和改善入手, 找出有风险和需要改善的流程、环节。

集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门, 无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性, 审计结果真实性、代表性。

内部经营审计最好采用循环审计的形式, 不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估, 确保每个成员企业每个财政年度最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时, 必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善, 重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。

五、结论