建筑行业员工考核管理制度

建筑行业员工考核管理制度（推荐12篇）

建筑行业员工考核管理制度 篇1

目录

第一章 总则 2

第二章 组织与职责 2

第三章 考核原则 2

第四章 考核流程 3

第五章 考核内容和周期 3

第六章 考核结果确定 4

第七章 考核文档归档、保管和查阅 4

第八章 附则

4第一章总则

第一条 为全面客观考核评价项目员工，提高员工素质、能力和工作绩效，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。

第二条 员工绩效考核是指在一定时期内，项目通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用，以激发员工积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。

第三条 员工考核是项目管理的重要工作内容。管理者通过员工考核可以客观了解员工的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。

第四条 员工考核结果是薪酬、人事、任免等决策的基本依据。

第五条 本制度适用于在本项目工作超过1个月的所有管理人员。

第二章组织与职责

第六条 项目经理是员工考核工作的最终责任者，负责：

（1）审批项目员工考核管理制度；

（2）审批项目员工的考核标准；

（3）审批项目员工考核结果；

（4）审批考核结果运用方案；

第七条 行政办公室是员工考核的执行机构，负责具体考核工作的组织。

第八条 考核分上级对下级的考核，相关部门考核。

第三章考核原则

第九条 系统原则：考核对象是所有管理人员而不是局限于部分管理人员；考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。

第十条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。

第十一条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

第十二条 沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。

第十三条 时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第十四条 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。

第十五条 可行原则：考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。

第四章考核流程

第十六条 行政办公室负责组织考核；并收集考核表，统计考核结果，报项目领导班子成员。第十七条 项目领导班子成员与所辖下属就考核结果进行沟通，尽量帮助被考核者就考核结果达成共识，并帮助被考核者一起分析考核结果，寻求相应的改善措施。

第十八条 项目领导班子按照考核结果，制定考核结果运用方案，包括薪酬调整、奖励基金发放、职位晋升、员工培训等，运用方案最终由项目经理审批。

第五章考核内容和周期

第十九条 考核内容包括“工作业绩”、“工作能力”、“工作态度”，详见考核表。

第二十条 考核每月进行一次，年终按照公司要求进行一次考核。

第六章 考核结果确定

第二十一条 考核结果采用100分制。

第二十二条 上级考核、相关部门考核结果取平均值。

第七章 考核文档归档、保管和查阅

第二十三条 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息。

第二十四条 考核文档统一由行政办公室进行保管。

第二十五条 行政办公室根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。

第二十六条 考核文档是重要的人事档案，行政办公室要实施分级保密管理制度，防止考核文档被无关者查阅。

（1）项目经理在需要时可以查阅所有员工的考核文档。

（2）项目领导班子成员在需要时可以查阅本系统员工的考核文档。

（3）员工需要时可以查阅本人的考核文档。

（4）超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核，项目经理审批后才能进行查阅。

第八章附则

第二十七条 本制度由中国建筑工程总公司中科院电子学研究所项目经理部起草和修订，经项目经理审批后发布。

第二十八条 本制度自发布之日起施行。

建筑行业员工考核管理制度 篇2

关键词：建筑企业,员工培训,制度建设

一、建筑企业员工培训与绩效考核存在的问题

(一) 企业培训现念不正

由于建筑行业的特殊性, 工作中与危险相随, 根据相关规定, 诸多工种必须要持证上岗, 由此导致企业与个人对培训工作缺乏正确认识。员工将培训作为获取上岗证书的快捷途径, 而企业将培训作为应付上级部门检查的任务, 直接导致员工培训处于非正常状态, 培训目的与意义本末倒置。

(二) 员工参与兴趣不高

虽然企业重视员工培训, 但由于培训计划不周密或者培训过程中不注意细节, 许多员工上课注意力不集中, 甚至经常迟到或早退, 甚至不来上课。

(三) 培训互动性不足

员工培训类似于学校教学, 员工是培训的主体, 要注重以人为本, 以实现培训效果为目的。然而, 在实际培训过程中, 诸多讲师并未认识到这一点, 在培训前后, 未充分考虑员工的具体需求, 采取严格与刻板的培训方式, 忽略了与员工之间的互动, 直接影响到员工参与培训的积极性, 并最终影响培训质量。

(四) 培训组织工作不到位

员工培训是员工与企业共同发展的重要举措, 但诸多企业对于培训的管理缺乏重视度。一方面, 并未成立专业的培训管理机构, 员工培训缺乏规律性, 大都临时制定;另一方面, 培训现场的管理十分松散, 现场缺乏相应布置、培训员工无考勤管理、培训员工纪律性较差, 玩手机与打瞌睡等现象十分普遍。

(五) 培训对员工作用不大

员工参与培训的目的在于提升个人综合素质、获取职业认同等, 大多数员工对于培训存在一定的期待。然而, 带着一定目的参与培训虽利于提升培训效果, 但培训内容不佳则会起到反作用。从实际情况而言, 因企业对培训缺乏重视度, 培训内容缺乏科学性等因素的影响, 导致员工在培训结束后并未得到相应的能力提升、加薪等, 进而缺乏对企业的认同感, 员工流失也即成为必然。

二、提升员工培训与绩效管理的建议

(一) 重新定向培训目标

培训工作首先要获得培训经理、人事经理、各部门负责人甚至是公司总裁的帮助和指导, 必要时他们也要参加有关培训的报告会, 并根据公司战略目标做出指示或建议。同时, 健全与完善培训管理制度, 以明确员工培训的方向以及目标。

(二) 科学设计培训课程

为确保员工培训质量, 实现培训目的, 应注重培训课程以及培训讲师的融合。首先, 培训讲师要针对不同岗位员工或不同工龄员工的具体需求, 制订相应的培训内容。例如, 针对新入职员工的培训, 应从岗位知识、企业文化、职业道德等方面制订相应的培训内容。其次, 培训课程内容丰富, 符合学习者的兴趣。培训不像学校里的教科书, 而应根据企业自身特点编写而成, 多与案例形式相结合, 让员工带着问题去学习, 可以解决实际工作中的难题和调动学员的兴趣。其三, 培训内容要与时俱进。社会在发展, 职业的需求同样处于变化发展之中, 任何培训课程不可能受用终生。为此, 培训讲师应结合时代与职业发展的新动态, 不断改进培训课程。

(三) 培训与激励措施相结合

员工培训质量与员工激励措施相辅相成, 在员工培训全过程中应设置相应的激励措施:其一, 培训前的激励措施, 向员工传达培训目标并告之在培训结束之后即可将所学内容传授他人, 进而实现入职后的角色转变。其二, 培训中的激励措施, 合理布置培训现场环境, 营造舒适愉悦的氛围, 避免严肃与死板导致员工紧张, 甚至产生抵触心理。其三, 培训后的激励措施。经过培训之后, 员工或多或少具有一定程度的提升。为进一步提升培训质量, 激励其在实践工作中学以致用, 可根据培训考核结果以及工作中的具体表现, 将之与薪资、晋升、加薪等方面结合起来, 达到培训的目的。

(四) 合理选择培训方法

强化员工培训质量的主要因素在于针对员工的实际情况设定相应的培训方法, 以最大程度上提升培训效果, 达到培训的目的, 促进员工与企业的共同发展。具体有以下几点:其一, 入职类员工认知能力方面的培训, 适合聘请行业内精英、专家、老员工等进行现场讲座, 以最短时间内提升新员工对企业与岗位的认识。其二, 职业操作技能方面的培训, 适宜采用“传帮带”的方式, 通过老员工带领新员工实践操作以真实高效地提升新员工的工作技能。其三, 职业态度方面的培训, 适宜采用理论培训以及实践操作相结合的方式, 在理论培训过程中, 重点阐述企业文化以及岗位职责, 使之明确权责, 树立正确的职业观, 培养良好的职业素养;在实践阶段, 强化监督, 发现任何违反相关规定的现象及时加以纠正, 使之深刻认识到自身的错误, 以快速提升, 成为合格的员工。

参考文献

浅析企业员工绩效考核制度 篇3

关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源

为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二、影响绩效考核的因素

(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。

三、绩效考核的内容

(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]

四、绩效考核的作用

(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

注释:

[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。

[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页

参考文献:

[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；

建筑行业员工考核管理制度 篇4

来源：2002-02-27 16:50:0

2提案号：第103号

提案者：关敬樟

案由：我市建筑行业现状与建立绩效考核激励机制的建议

我市作为率先基本实现四个现代化的试点市，其工业立市、促进经济发展处于全国领先水平，为顺德的建设带来了辉煌的成就。而只就建筑业来讲，还比较滞后。

目前，我市有三十多家三级以上的建筑企业，已进行ISO9000贯标的企业不足五家，即使是认证企业，绝大多数企业也没有实现真正意义上的绩效考核和激励机制，考核的做法只是简单的年度工作书面总结或简单的总结会等，人力资源管理不能适应现代建筑业的发展需要。其表现主要在以下几个方面：

1、大多数建筑企业队伍素质不高，技术水平、文化水平、操作技能等较低。

1）生产一线相当多的工人没有经过严格的知识、技能培训，缺乏基本知识，手工粗糙，有时甚至乱干、蛮干；

2）企业的管理人员素质不高，表现在组织和管理能力都比较低；

3）科学的企业管理制度并没有建立起来。

2、建筑工业化水平低，手工作业多，现场用工量大，与国内先进地区仍有差距。

3、建筑材料、施工工艺落后，与日益进步的国内国际先进设备、先进工艺、新型建筑材料的差距逐渐拉大。

出现这些问题的原因归纳起来有以下几个方面：

1、评估方法因缺乏相应的人力资源管理人才的策划和跟进，难以科学到位，合理性大打折扣，达不到期望要求的效果。比如：一个项目部中每个人的工作绩效量化指标不明晰；有些因素并不能预期地纳入考评范围，而且它们的出现有偶然性或非偶然性两个方面，追究起来如何分配责任大小？何况，有时这种分配不可避免地会涉及到两个甚至多个部门之间的相关。因此，工作难度较大，必须有专业人才跟进，在磨合的基础上优化改进；

2、职能部门管理人员、项目经理、施工员等各层管理人员一提起考评，就将负面影响人为地夸大，比如：考评的公正、公平程度，人际关系因素，自身压力因素，从而形成或加重了工作压力。当然，对部分自觉表现好的员工，这种约束也许会带来负面的影响，在一定程度上限制了他们的自由发挥；

3、公司上层观念较为落后，要求现状过得去就行；干部职工能基本上完成工作任务就已达标；主观上认为各岗位人员能够在一个较为宽松的环境条件下工作既能出成绩，又易于管理。这种“好人好过好回报”的管理理念造成了实施科学管理的最大心理障碍；

4、对职工来说，绝大多数认为奖罚是年终的评比问题，同日常的工作业绩

联系不紧密，而且加薪、晋升、降薪降职范围窄，额度小，跟我关系不大，学、帮、赶、超意识谈簿；

5、中层管理无职无权，奖罚是几个上层领导确定的事，各职能部门无权参与。因此，即使有所谓的绩效考核，也因失去了参与权而表现得无所适从，管理的责任心、积极性不强，造成中层管理行为的跟进效果不佳、在管理环节上许多存在的问题得不到彻底纠正，预防措施落不到实处，问题重复发生。事实上，以上的方方面面的原因也好，是表现也好，是结果也好，都反映出企业建立绩效考核激励机制同职工的传统思想观念的强烈冲撞。

由于机制建立不起来，使企业建立现代的科学管理制度无从谈起，因此，在一定程度上，大多数企业还是传统的以经验主义为基础的管理模式。于是，一种人浮于事、责任心差、不思进取的病态管理模式还广泛存在，工作中充斥着较为严重“托、推、扯皮”现象：检查中发现的问题迟迟得不到纠正，纠正后又重复发生。措施不落实的责任人因得不到相应的处罚而变得随心所欲，往往是当结果变得不可收拾时才引起上层领导的关注，于是喊出加强管理，强化措施的实施力度，事实上只不过是文字游戏。用这样的管理模式和心态来参与市场竞争，别说是积极进取，就是维持，也会变得相当艰难。当企业因成本高，在竞争中处于劣势时，才意识到方方面面的量化指标控制管理显得多么重要。现代管理是全盘的控制、计划和协调，是改进和优化的基础。当我们的干部、职工大部分还是“经济人”的时候，创建宽松的管理环境、按“以人为本”的管理模式进行管理的条件还远远不够。严格的科学的管理制度正是克服我们企业管理通病的“灵丹妙药”。在市场经济逐步走向深入的今天，人们的思想观念也会发生相应的变化，只要善于引导，辅助于适当的培训，他们的思想观念会同相应的管理模式接好轨，企业建立有效的绩效考核、奖罚制度也就有了适宜性。

我们应大力推进建立激励机制进行绩效考核，实施办法有以下几点建议：

一、发挥领导的作用。领导要从思想上认识到绩效考核、奖优罚劣的重要性，以身作则，并营造使员工能够充分参与、实现组织目标的环境，为员工提供奋斗的空间和条件，将使员工理解并执行，从而增强企业凝聚力及向心力；

二、大力开展宣传活动，鼓励员工全员参与，增强工作责任心。在明确职责的权限，领导带头营造积极环境，为员工提供奋斗的空间条件下（包括提供培训，交流，让员工分享知识和经验），使员工实现自我价值。员工可根据各自承担的任务（目标），按照所制定的工作说明书及相关的工作标准，评价其业绩，达到自我约束、持续改进工作质量的目的；

三、在中层管理层设立人力资源管理部门。该部门的工作性质完全不同于人事管理部门，因为各职能部门需要一个综合的管理部门来协调他们的工作，为实施绩效考核、建立激励机制设立对口部门，使该方面的工作有跟进，并得到持续改进。人力资源管理部门从工作的性质、作用及分工来讲，主要有以下几个方面的工作要做：

1）根据各部门工作信息写工作说明，作为工作评价的依据；

2）根据公司的未来需要和人力资源的现状制定人事安排计划，确定是对外

招聘还是进行内部培训，向公司经理提出建议；

3）准备培训材料及定向文件，协调、组织、推进员工的内部、外部培训工作，提高企业员工的整体素质；

4）开发业绩评估工具，在企业改进质量计划活动的运作过程中收集信息，提出良好建议，并做好信息的反馈工作；

5）实施工作评估程序，确定各岗位工作在公司里的价值；

6）分析导致员工不满的深层原因，开发确保员工能受到公开对待的工作评价方法并使项目经理掌握；处理员工投诉，向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通，使企业形成良好的企业文化；

四、定期评估、考核激励机制实施效果，通过持续改进提高过程的有效性。各职能部门应在活动过程中收集数据，由人力资源管理部门牵头，确定、测量和分析现状，确立改进的目标，寻找可能的解决办法，并评价这些方法的适宜性，可行时加以实施。实施后应测量、验证、分析实施的结果如有更改，纳入有操作指导意义的文件范围。

五、让事实产生的数据说话，结合经验的积累来进行有效的决策。随着绩效考核、奖罚激励工作的不断深入，会产生大量的数据和信息记录，为企业各方面的管理工作提供非常有价值的资料。结合企业积累的丰富经验来进行企业战略、质量安全、生产技术等管理及面向市场参与竞争的一系列活动的决策会更科学；同时，更具有去评价、挑战和改变已做出的判断与决策的能力。总之，实施绩效考核、建立激励机制是企业增强竞争实力、走向市场的有效途径。毋庸置疑，贯彻ISO9000标准则为其实施提供良好的质量管理模式，是基础也是有效的保证。希望主管部门重视起来，大力推广，从而使我市建筑行业的管理整体水平得以提高，缩短同先进行业之间的差距。

承办单位：顺德市建设局

办复：您关于建筑企业实施绩效考评，建立激励机制的提案收悉，现答复如下：

随着经济的全球化和我国加入WTO，我市企业包括建筑业企业管理面临新的情况和新的问题，人力资源管理作为一个新课题摆在各企业的面前。在竞争日益加剧的情况下，企业为了生存和发展要不断提高自己的竞争力，就必须最大限度激励全体职工，充分挖掘其内在潜力。激励本身是管理学的核心问题之一，因此，企业建立有效的激励机制是必要的，应该引起足够的重视。

尽管在市场经济时代，政府已不能再象计划经济时代那样，直接插手企业的内部管理，经营管理决策更是鞭长莫及。但政府通过对市场实施宏观调控，即通过科学、行之有效的政策引导，鼓励企业实行科技创新，建立健全内部管理制度，切实增强质量意识、市场意识，通过创优树立良好信誉，借助良好信誉开拓市场，为企业创造一个规范有序、公平竞争的政策环境。建设行政主管部门发挥其规范建筑市场、维护建筑市场秩序、促进公平竞争等作用。国家方面，如最近颁布的《建筑法》、《招投标法》正是这种精神的体现；我市8月份颁布实施的《顺德市“质量兴市”考核办法》（顺府办发[2001]60号）明文规定，获得“省名牌、优良工程一次性奖励5万元”；我局已经实施的工程造

价管理改革有关政策和措施，以及配套的《招投标管理暂行办法》、《顺德市优良工程评选办法》等等，通过鼓励先进，鞭策落后，来引导企业加强管理、建立科学的激励机制，促进企业立足市场，谋求发展。

不言而喻，科学的激励机制对企业的健康发展和增强竞争力意义重大。善于利用科学合理的激励机制就可能充分发挥企业集体的智慧，企业就可能在市场上站稳脚跟，并不断发展壮大，这也是社会主义市场经济规律的正常表现。在具体的企业管理过程中，企业如何建立“绩效考核激励机制”，我们觉得关敬樟委员经过深入研究之后提出来的五点建议很好，有鉴于此，我局拟在本系统企业宣传该提案，让企业充分借鉴。

公司员工考核管理制度 篇5

公司员工考核管理制度

为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，使本公司之奖惩有所依循，并使广大员工能全面遵守厂规，秉公平、公开、公正原则、赏罚分明，依据国家有关法规而制定此考核制度。

绩效考核针对员工的在厂表现。

本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。

考核方法

公告：奖惩之公布于每月一次

评级考核办法

〈一〉分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其

1.部门工作专业能力。

2.对工作的计划推动能力。

3.对工作的组织能力。

4.对工作上团队运用之协调能力。

5.对工作问题上的改善能力。

6.对平日工作主动积极，负责尽职的责任感

7.自我开发能力

〈二〉一般从业人员考核其

1.作业效率。

2.作业品质。

3.作业配合性。

4.服从管理度。

5.出勤状态

6.行为状态

〈三〉考核等级通常分A.B.C.D.四等，原则上依比率分配

〈四〉考核结果再并入出勤状况，作最后核定考核等级。

〈五〉考勤扣分：

1.有下列情形。不得为A等

a.旷工记录。b.除公假外有其他请假记录者 c.警告三次以上者（含）

2.有下列情形。不得为A.B等

a.请假两日（含）以上的或迟到.早退两次（含）以上，b.记小过一次（含）

3.有下列情形。不得为A.B.C等

a.旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。

底分为50分

奖励种类区分如下：

评分项目及分数如下：

项目 嘉奖 小功 大功 工资上调 晋级

10分 20分 30分.在以下情况中，可以加10分：

a.能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错

b.良品率指标稳步达标以上

c.拾金不昧呈转交公司

d.积极参与公司各项活动，表现突出的e.爱护公司财物，并有具体事迹者。

f.积极主动维护公司制度并有具体事迹者

g.主动参与各项援助工作，精神可嘉者，在以下情况中，可以加20分：

a.对于主办业务有重大进展或改革绩效者

b.执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者

c.检举重大违反规定或损害公司权益事项者

d.参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者

职工有下列情况之一者，可以加30分：

a.对主办业务有重革新，提出方案，经采用后成绩卓越者

b.对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重大损失者 c.遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全人身及公

物而减少损 害者。

d.研究改善工程制办法，提高产品质量，降低成本有显着功效者

e.对于生产技术管理制度，提出具体方案，经采用后的确具有成效者

惩罚的种类

惩罚项目及惩处罚分如下：

项目 警告 小过 大过 降级 违纪辞退

扣10分 20分.30分.对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的应当给予警告并扣10分

a.上班忘记带识别证或工作时间不按规定佩挂识别证，发现一次即以警告处分（识别证一

律挂在左胸前）

b.在工作场所赤足，赤膊，穿拖鞋者

c.上班时间聊天，嬉戏或从事工作以外之工作者。

d.在车间吃东西者

e.破环车间，厂区，住宿区域的环境卫生者，乱丢纸屑、随地吐痰等。

f.各人工作机台及工作环境欠整洁，经指正后而不知整理者

g.因疏忽造成工作错误，情节轻微者

h.不按规定填写报表或工作记录者

i.上班时间私自接听私人电话者

j.检查或督导人员不认真执行任务者

k.下班后在厂内大声喧哗者

l.浪费材料或不爱护公物，属情节尚轻者

m.不按规定乱粘胶带者

n.上班时坐姿或站姿不端正者

o.不按规定报不良或废料者

p.涂写墙壁、机器设备或任意张贴文件影响观瞻者

q.违反其它规定，情节尚属轻微者

对于有以下行为之一的职工，应当给予记小过并扣20分：

a.对上级交待的任务，执行不力或处理不当者

b.办事拖拉、积压文件、影响工作处理不当者

c.在工作场所喧哗，妨害他人工作情节严重者

d.未经许可擅自带人入厂者

e.对同事恶意攻击、诬陷、作伪造，制造事端者

f 在工作时间偷懒，睡觉，阅读书报或做其它私人事情

g.违反上级指示，情节尚属轻微者

h.在非工作时间未经许可擅自进入工作场所者

i.言行失检、态度傲慢、经劝导仍不服从者

j.被指派加班，加点，借故推脱不办理请假手续者

k.非机械故障或原料不足因素，故意降低产量标准者

l.携带物品出入工厂拒绝警备人员查询检查者

m.放长流水，开长明灯，并与管理干部顶撞者

n.擅自利用公司电打私人电话者

o.故意拖延或借口搪塞上级指派的工作者

p.属警告事项，但拒绝认错者

q.遇到意外重大问题而隐瞒真相，不向上级报告者

r.下班铃及休息铃未响前擅自停工者

对于有以下行为之一的职工，应当给予记大过并扣30分：

a.在上班时间喝酒者

b.上班时间擅离岗位，影响本职工作者

c.报告不实，蒙蔽上级者

d.违反工作方法，严重影响生产或产品质量者

e.捏造不实记录，报表或口供蒙蔽上级者

f.投机取巧，牟取非份利益者

g.接受与职务有关的馈赠者

h.造谣生事，散播流言，使公司蒙受重大损失者

i.利用公司设备制作私人或委托他人制造

j.拒绝服从主管人员合理指挥，督导或无理取闹者

k.破坏设备，工具或浪费原材料能源造成经济损失者

l.违反技术操作规程，或未完成卫生规定，使公司蒙受经济损失者

m.作精神散漫又是故意不按规定时间完成生产或工作任务者

n.故意撕毁工厂的公告，文件者

o.在禁烟区内吸烟者

p.未经许可者，擅自进入管制区域者

q.有小过行为之一，经记过处分仍不知悔改且重犯错误者

r.有本条款行为一，如情节较轻，且事后知道悔改的可减为记过处分

s.故意怠工作者

职工在同一累计有二个大过（含）以上者，可给予降级，降职处分

对于有下列行为之一的职工，应当给予开除

a.对上级领导及其家属或其它职工施加暴行或有重大侮辱之行者

b.被法院判有徒刑以上的或确定被判劳动教养者

c.厂内聚众闹事酗酒，同事间争吵打架或以煽动怠工罢工，影响生产或工作秩序者

d.利用公司名义招摇撞骗，使公司蒙受名誉或经济损害者

e.侵占公款公物者

f.故意泄露公司技术上的秘密或未经许可擅自翻阅、抄录、影印资料者

g.故意破坏设备、工具原材料、产品或其它公物者

h.在厂内聚赌或重大伤风败俗之行为者

i.伪造或盗用公司账单，伪造公司文件者

j.在同内记大过三次者

k.偷窃公司或他人财物者

l.在外从事第二职业或其它也非法经营活动者

m.伪造工作证或借用他人的工作证或将工作证借给他人蒙混入厂者

n.无正当理由拒绝领导的工作分配调动者

o.违反技术操作规范或安全卫生分配调动者

p.有记大过各款行为之一，经记大过处分后，仍不知悔改并重犯错误

q.有本条各条款行为之一，如情节较轻，且事后尚知悔改的商议处分

奖惩案件的公告提报

a.受奖励或被惩罚的职工，应当按上列标准调整发当月 份的工资

b.对于弄虚作假，骗取奖励的职工，应当按照情节轻重给予必要的处分

c.对于滥用职权，利用处分职工进行打击，报复或对应处分的职工包庇的人员，应当从严

处置

本办法与其它办法合并执行（出勤状态等）

本办法未涵盖的方面，由管理部根据情节之轻重适当处理

所有奖惩处理按相关层级核准，并经管理部正式公告

奖惩案件者须由人事登记录入个人档案

本办法如与有关法律法规相抵触时，以国家法规为准

职工违反《治安管理条例》或其它法律法规的，送当地执法部门处理

考核分等

等级 得分 分配比例 奖金系数 备注

A 90以上 10% 须于考核表内注明理由

B 75-90 60%

C 60-75 25%

D 60以下 5% 须于考核表内注明理由

员工考核制度 篇6

员

工

考

核

制

度

一、总则

第一条 为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

第二条 绩效考核针对员工的工作表现。

第三条 本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。

二、考核方法

第四条 对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出综合评判。具体见表。

第五条 对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出综合评判，具体见表。

第六条 自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：

综合评判为“优等”者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长； 综合评判为“"甲等”“乙上”“乙等”者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；

综合评判为“丙等”者，其薪资待遇保持不变；

综合评判两个为“丁等”者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。

第七条 对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表。

1.半业绩考核为“优等”者，本月工资增加3%；

2.半业绩考核为“甲等”“乙上”“乙等”者，本月工资保持不变；

3.半业绩考核为“丙等”者，本月工资减少5%；

4.半业绩考核为“丁等”者，本月工资减少12%；

5.业绩考核为2个“优等”者，即全年的两个半考核都为“优等”，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；

6.业绩考核为1个“优等”，一个“甲等”“乙上”“乙等”者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；

7.业绩考核为2个“甲等”“乙上”“乙等”者，其下一年工资（包括工龄工资）不变

8.业绩考核有2“丁等”个者，公司将辞退该员工。

第八条 操作层面员工的综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综

合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：

1.半业绩考核结果相应的分值：“优等”86分以上（含86分）；“甲等”“乙上”“乙等”“丙等”：80-69.9分；“丁等”：59.9分以下。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。

2.累计分数大于等于900分者，为“优等”；

3.累计分数小于900分，大于等于650分者，为“甲等”“乙上”“乙等”；“丙等”；

5.累计分数小于650分者，为“丁等”；

三、考核时间

第九条 经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；

外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每年的六月十四日至十六日，十二月十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。

四、绩效考核面谈

第十条 绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效

建筑行业员工考核管理制度 篇7

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

2 台账法———基于岗位职责建立的绩效考核体系

当前,业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路:

一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系(过程为导向);

一种为基于企业战略建立的绩效考核体系(管理结果为导向)。

我们企业的管理制度健全,员工分工明确、岗位职级清晰,参照德鲁克提供的绩效理念,我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定,努力排除外部环境的影响。

往往绩效考核的尴尬之处在于:“评估的是个人业绩,但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误:让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容,焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。

3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准

基于岗位职责的系统台账确立,使岗位工作实现规范化、标准化,其实就形成了一个完整的岗位工作指南(流程设计)和考核的内容体系。

工作台账内容按照管理流程分为,“来料、加工、出口”三个环节:(1)“来料”——要什么:岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账,包括岗位制定的各种办法,与岗位工作相关的系统内部资源。(2)“加工”———做什么:具体工作内容的台账。如个人会议台账(注明会议主题、参会人员、时间等要素,并备注传达贯彻落实情况),交办任务完成台账(登记任务的的内容和落实情况),工作计划台账等,这是考核的主要内容,权值较高。(3)出口———提供成果(包括对外共享台账)。如各类报表输出台账、移交内业(照片、资料)台账(接收人签认记录)。及时的输出,为系统贡献资源,对于组织至关重要,也是考核的关键点。

4“台账化”管理和考核的效果

4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性,帮助员工自我管理。

(1)岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理,实际是岗位职责的细化,理清了台账等于理清了工作的思路,找准具体的方向,让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向,可提高员工自我管理水平。(2)岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”,工作有据可循,缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。(3)台账清晰,各项管理数据归口明确,收集、整理、统计等工作均可对号入座,提高管理的效率。

4.2 台账的规范设置,利于检查,易于提高检查者的检查督促效率和水平。

台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效,还能通过绩效管理,不断地提升各层级管理者的领导技能。

4.3 工作全面台账化,账、目清晰,分工明确,可查可考,避免互相推诿。

并且,台账化管理,可实现工作实时顺利交接,避免岗位调换,工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。

4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事,台账执行情况能体现员工绩效水平。

台账的执行情况(主要考核台账更新的及时性、准确性,并考核内容的完整性等质量水平),全面体现了员工工作效率(每天做好记录归纳的日常工作,有效进行管理工作时间的分配)、工作作风(培养严谨求实的态度)、管理创新能力(管理文件制度、计划和执行台账等,台账设置完善改进、台账内容(体现专业知识和技能)的更新)。

4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价,使绩效考核公开、公正、公平。

4.6 通过台账管理,还可使“部门成本”归集更加准确。

特别是安全部门安全费(措施费结算、劳保用品费)、办公室(临建费、车辆费用、电费、整修费)等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。

5 结束语

基于岗位职责的“台账式”绩效考核体系,能够有效地引导员工的行为,在实现员工业绩的情况下,保障企业目标的顺利实现,应当成为我们企业日常管理的有效工具。

建筑行业员工考核管理制度 篇8

关键词：绩效；考核；员工；时效性

无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义

绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来，我国的企业数量越来越多，而且越来越重视对企业管理制度的优化，很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验，在企业中成立了人力资源管理部门，这样可以更好地适应市场的需求，可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施，可以改变企业管理的理念，而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范，也可以形成健全的管理体系。

企业在制定人力资源的管理目标时，需要结合企业的发展现状，要以规范员工的行为为准则，还要优化企业的管理理念，实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度，可以使员工在工作时更有目标，可以规范员工的日常行为，使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时，要以提高员工的技能水平为目标，可以为员工制定不同阶段的目标，使员工为创造业绩不断的努力，在达到目标后，可以对其进行必要的奖励，给予一定的荣誉，这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度，可以营造出更加健康的企业氛围，可以使员工之间实现良性竞争，这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用，可以帮助员工更快的实现组织目标，是企业管理的核心及重要任务。

二、优化员工绩效考核制度，提高人力资源管理水平的措施

（一）加强对企业员工的培训，提高对人力资源管理的重视程度

为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企業的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。

（三）健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。

（四）统一制度、完善体系

企业在制定员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。

三、结语

员工考核制度 篇9

一、总则

1、为全面落实企业发展目标，通过评估人与被评估人之间所作的持续有效的双向沟通，帮助员工达成工作目标，促进企业与员工共同发展，特制订本办法。

2、本考核适用于公司的全体员工。但试用期员工、大学生兼职人员、公司的高级管理人员、考核时已经离开公司的人员不适用本考核办法。

3、考核应坚持客观公正、公平公开的原则进行，以真实地反映员工工作状态为目标。

二、考核的项目及内容

公司对员工考核的内容及项目如下

考核项目考核内容

1、仪容保持整洁的外表

2、纪律准时上下班、遵守公司操作流程和规定

3、“适应性”环境适应性

4、“服务意识”保持良好的顾客(内、外部）关系。

5、“工作品质”保持营运标准

6、“团队精神”和同事的合作和主管的合作

7、“分享经验”乐于分享和带动他人达标验，并主动带动他人达标

8、“训练工作”训练等级和标准的操作

9、“区域值班”有良好的区域值班效果

具体考核内容、项目，公司根据经营情况或人力资源管理需要，以公司的员工考核（评估）表确定；但公司不设定与工作无关的考核项目或内容。

三、考核的主体及周期

1、员工的考核分为月度考核、季度考核、考核。月度考核是季度考核的基础，季度考核是考核的基础。

2、考核按照层级进行，各组长对本组人员考核；主管对组长考核，对主管考核。

四、考核的评级

考核评级的标准与计算方法、类别等，按照公司的员工评估表来确定。

五、考核结果

考核结果分为卓越、良好、合格、差、较差五类。

季度考核为卓越的，至少有2个月需考核为良好以上且不得有考核为差或较差的情形；季度考核为良好的，需至少2个月考核为合格以上且不得有一个月考核为差的。

考核为卓越的，至少有3个季度需考核为良好以上且季度不得有考核为差或较差的情形；考核为良好的，需至少3个季度考核为合格以上且不得有一个季度考核为差的。

当月受到1次纪律处分的当月不得考核为卓越；季度受到2次纪律处分的或一次降级处分以上处分的，当季度不得考核为卓越。受到一次降级处分或3次纪律处分的，不得考核为卓越。

被有关机关追究法律责任的，不得评为卓越或良好。

被评为差或较差者以及评估项目中有一半被认为需要加强的，或连续三次被评为合格的，即视为不胜任工作。

对于考核结果，员工可以在3日内书面进行申辩，并说明理由。考核评价确有错误的，应予以纠正。

六、考核的意义

考核结果作为公司评价员工的基本依据，可以为员工升迁、奖励、薪酬数额变动、解除合同、调岗等提供重要事实支持。

连续个月考核为卓越的员工，才具备升迁的初步条件。

公司可以根据考核结果，对员工实施奖励。

员工月度绩效考核为差的扣发当月元，考核为较差的扣发工资元。

考核为不胜任工作的，公司可以对其岗位进行调整。

月度连续两次考核为差的员工，公司可以予以解除合同处理。

七、附则

本规定由制定及解释。

员工考核制度 篇10

(一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推进人事考核工作;

(二)本规定的目的是让人事考核对企业理念、员工的观念和行为起重要的牵引作用。

第二条人事考核的作用

(一)让组织对其成员的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价和排序，使组织掌握其成员的能力和贡献，让成员了解组织对其工作的评价;为组织成员的沟通提供通道，营造良好的氛围;

(二)形成组织成员之间互相监督、指导、教育、激励和约束;

(三)作为聘用、薪酬、奖惩、晋升、调动等人事决策的参考;

(四)提供信息，作为工作计划、人力资源规划的依据;

(五)获得职业培训的需求，为制定职业培训计划提供依据。

第三条人事考核的原则

(一)明确化、公开化原则：考评标准、考评程序明确、公开。

(二)客观考评的原则：用“事实说话”，用实例、数据取代抽象字眼，避免掺入主观性和感情色彩。对考核期外，以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

(三)直接主管与客户考评相结合的原则：对于一般员工，直接主管考核占总分的70%、客户占总分的30%。对于主管以上人员则采用直接主管客户考评直接下属三者结合的办法进行考核，其比分为70%：20%：10%。直接主管即负责日常工作的安排、指导、监督的领导，客户即某岗位直接服务对象，它可以是上级、平级或下级。每个岗位收集五名客户的考证意见，由直接主管综合评价。

(四)反馈的原则：考评的结果一般要反馈给被考评者本人，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。

(五)差别的原则：考核的等级之间应当有差别界限，针对不同的考评结果，在工资、晋升、任用等方面应体现差别，使考评带有激励性，鼓励员工的上进心。

第四条适用范围

除下列人员外，其余人员均在适用范围内：

(一)管理公司总经理、俱乐部营运总监;

(二)兼职人员、公司顾问;

(三)连续出勤不满6个月者;

(四)考核期间休假停职6个月以上者。

(五)俱乐部人员考核标准另行规定。

第五条企业在人员考评中，主要的考核因素是：工作成绩、工作能力、工作态度、职业道德。

(一)人品品格：诚信、精进、团结、务实、健康。

(二)能力评价：指职务执行能力、专业技能、协作能力、改进创新能力。

(三)工作态度：指责任心、服从意识、敬业奉献精神、协作合作、团队精神。

(四)工作成绩：指在预定期间内实际完成的工作成果，用目标任务去衡量实际工作成果。

第六条考核执行机构

(一)由公司主管人事负责人牵头，人事部负责全公司人事考核的计划、组织执行事务，各部门实施。

(二)已制定《考核细则》(部门文件类)的`部门，根据细则由部门定期对所属主管和员工进行考核，考核解释权归部门经理，考核结果报人力资源部归档。

第七条人事考核的分类

(一)俱乐部管理公司中高层管理人员(俱乐部经理及助理和部门负责人)(Ⅰ)

(二)俱乐部管理部门主要基层人员(健康顾问、高级健康顾问、前台接待等)(Ⅱ)

(三)俱乐部管理公司管理部门员工表(Ⅲ)

(四)俱乐部管理公司业务部门主管(Ⅳ)

(五)俱乐部管理公司业务部门员工(Ⅴ)

第八条俱乐部管理公司各类人员考核表

人事考核表按上述人员分类，分为5种，即《人事考核表I》――《人事考核表V》。

如果各管理部门有更切合实际的考核细则，则可结合公司的考核表内容一起进行考核。

第九条考核的等级

(一)评价等级设A、B、C、D、E五等，其含义和计算分数如下：

A――优――10分

B――良――8分

C――中――6分

D――可――4分

E――劣――2分

(二)针对不同的考核表，设不同的考核标准：

1.评定满分设为150分的，评定结果分五种，其标准如下：

非常优秀≥140分

120分≤优秀<140分

90分≤称职<120分

70分≤基本称职<90分

不称职<70分

各部门可针对不同岗位设定不同标准(见部门考核标准)

第十条考核执行机构

(一)由俱乐部管理公司总经理和营运总监牵头，人事部负责全俱乐部人事考核的计划、组织执行事务，各部门实施。

(二)制定《考核细则》(部门文件类)的部门，根据细则由部门定期对所属主管和员工进行考核，考核解释权归部门主管，考核结果报人事部归档。

第十一条考核主管

(一)考核主管：考核主管为日常工作中安排、检查、督促、指导工作的直接主管;一般员工的直接主管为该员工所在部门的主管(没有设组的直接主管为部门经理);主管、俱乐部经理助理的直接主管为该分会的经理;分会经理和管理公司其他部门员工的直接主管为总经理;

(二)为了使人事考核统一、规范、客观、公正、合乎实际，需要对考核主管进行培训;

(三)培训工作由人事部制定训练计划，予以实施。

第十二条被人事调动者

(一)在考核期间，如果被考核者因公司内部人事变动时，则人事考核原则上由新部门进行。但是还必须与原部门进行磋商，听取有关意见。

(二)如果调入新部门不满一个月，则由原单位进行考核。

(三)对调出本公司的人员免考核。

第十三条考核期

(一)人事考核全年共计十二次，前十一次为月度考核，第十二次为年度考核;

(二)对于月度考核，要求每月第一天为员工对上月工作进行自考，然后直接主管、客户对其进行考核。对考核结果，要求每月的第一周内交人事部备档;

(三)每年的年度考核于次年的元月份进行，并于元月三十一前完成。

第十四条考核结果的保管

(一)由人事部保管所有的考核结果。

(二)考核结果以表格形式存入在员工档案内，同时输入计算机，用软盘形式存档。

(三)考核结果一直保存至员工离开公司后二年为止。

(四)如因工作需要要求调阅考核结果时，需经营运总监签批。

第十五条裁决权限

(一)本规程的启用、修改、废止由总经理办公会议决定。

(二)被考核者对不公平的结果具有申诉权，可向间接主管申诉。有严重分岐，最终裁决权归俱乐部管理公司的营运总监或总经理所有。若判定申诉有效，必须严肃处理不称职的考核者。

第十六条补充

(一)本规定是公司人事考核的原则性文件，根据聘用、薪酬、晋升、调动等不同使用目的，可对文件进行细化补充。

建筑行业员工考核管理制度 篇11

一、采油联合站危害风险存在的特点

首先是危害源极其复杂。 众所周知, 油气生产单位不同于其他生产企业, 生产经营过程中要和原油、地下污水、各种药剂、机泵等发生各种联系, 许多多环烷烃是对人体有毒有害的;其次, 由于各地的地下情况不同, 原油的物性也有很大不同, 其中的有毒有害物质有些至今还未被证实, 但是大量已被证实的和在站长期工作的人员现状证明, 我们采油行业员工长期接触这些物品是对人体有一定危害的。

二、采油联合站在油气生产和经营过程中的危害与风险控制

1.在油气生产过程中存在的危害因素。 危害因素是指能对人造成伤亡, 对物造成突发性损坏, 或影响人的身体健康导致疾病, 对物造成慢性损坏的因素, 其中包括对环境的影响。

石油行业和其他行业一样, 在危害因素识别中要掌握4M要素法:即“人的不安全行为、物的不安全状态、不良的工作环境、管理上的缺陷”。 根据大量的事故统计表明, 其中人的不安全行为是导致事故发生的主要原因, 因此提高人的安全意识、提高人的专业操作技能与执行力, 是需要引起我们重点关注的问题。

(1) 认真学习安全知识, 牢固树立 “ 安全第一” 的思想意识, 认真做好一人一事的工作, 打好“两个因素识别”的基础。 大家知道, 行为是由思想意识来支配的, 高境界的思想意识来源于对知识的学习和积累。 而大多数的事故发生在基层, 作为一名合格的员工, 必须认真学习、自觉贯彻执行安全第一的生产方针, 始终坚持“安全第一、预防为主, 综合治理”和先安全后生产、不安全不生产的原则, 时刻把安全工作作为天字号大事来对待, 时刻严格按照操作规程和规章制度自觉地开展工作, 正所谓意识是行为的前提。 所以, 平时要坚持把学习教育《安全生产法》《操作规程》《安全规程》等安全法律法规及施工作业立销项等措施坚持不懈地搞下去。 积极举办各类安全培训教育和安全技术培训, 不断提高全体员工的素质。 同时还要向员工大力宣传遵章守纪的好处和违章蛮干的害处, 力争做到不使一人掉队落伍, 这就需要对基层熟悉了解, 重点帮扶。 俗话说, 地基不牢, 地动山摇。 没有了“安全第一”这个思想意识基础, 任何安全工作就成为空谈, 既不能保证自身安全, 又不能做到提醒他人, 更不能及时地排查、发现、消除安全隐患, 那么安全生产也就无从谈起。

(2) 明确两个因素识别的重要意义, 从思想上强化责任意识。 搞好全员的识别工作, 首先必须明白一个道理, 就是这项工作不是搞形式, 更不是让大家去背诵条文, 关键是要学会方法, 自觉地在工作中仔细巡检, 在作业之前先想想会有哪些危害因素, 会产生什么样的危害事件, 然后找出预防措施。 虽说可能会耽搁一些时间, 但在安全问题上是没有价钱可讲的, 在员工的安全职责上和企业的根本利益上是一致的。 这样一来, 随着时间的推移, 行为就会规范化、可操作化和体系化, 才能最大限度地确保安全生产。 其次必须以高度的主人翁责任感, 带着感情、带着责任当好工友的安全卫士, 自觉地抓好安全生产。 同时还要正确处理好两个关系, 一是处理好安全与生产之间的关系, 要明确“安全是为了生产, 生产必须安全”的原则, 这两者是统一的。 忽视安全就必然导致事故的发生, 如果一味地只讲安全而不顾生产就失去了抓安全的真正意义。 二是处理好抓安全与同事、基层员工之间的关系。 人的素质高低和认识事物的能力是不尽一样的, 当你在抓安全的时候, 必然会触及到员工的经济利益, 带来员工的不理解, 甚至引起员工的误会, 从而产生逆反心理。 这就要求在抓安全时方法不能太简单, 不能只是粗鲁地批评或以罚代教, 要有耐心, 要讲清道理, 要以理服人, 只有这样, 政策法规和两个因素识别的作用才会发挥得更好。

(3) 在两个因素识别上做到深严细实, 严把落实关。 懒惰是人的天性, 懒惰是酿造事故的土壤和温床。 当我们分析以前各类安全事故的时候, 就不难发现90%的事故都是因工作中懒惰、图省事、怕麻烦 (违章) 所造成的。 那么如何才能有效地制止这种现象呢? 一是靠严格的安全管理制度来约束, 二是靠安全文化来熏陶, 三是靠各级安全管理者的言传身教来带动。 作为安全工作的管理者与组织者, 这就要求在平时的工作中, 从自身做起, 认真遵守各项安全规章制度, 充分发挥监督作用和言传身教的作用, 严查“违章指挥, 违章作业, 违反劳动纪律”的“三违”现象, 积极倡导按章作业的良好风气。 四是把危害因素识别当作每个人经常性的活动, 在落实上要定期到现场, 把员工替下班来, 顺着巡回检查路线一一识别, 最后总结, 在总结中提高。 在安全生产监督这个岗位上, 应始终把“五勤”当作自己的工作标准。 工作中, 必须做到“五勤”, 即眼勤、脑勤、嘴勤、腿勤、手勤。 眼勤, 就是勤观察, 随时观察生产工作现场出现的变化, 掌握新情况, 解决新问题。 脑勤, 就是勤想, 在安全生产工作中, 对安全环境、安全设施做到心中有本“安全账”, 脑子里有张“活地图”。 嘴勤, 就是勤嘱咐、 勤交代, 经常告诫各级安全管理人员“安全第一, 预防为主”, 做到先安全后生产, 不安全不生产, 做好安全防范工作。 腿勤, 就是勤走动, 勤察看, 使安全隐患在“走动”中发现, 在现场中及时解决处理。 手勤, 就是见到“三违”行为就上前制止, 见到隐患就安排布置排除, 真正当好员工的安全卫士。

2.掌握一定的识别方法和技能, 是提高抵御危害能力的必要条件。 危害因素与危险因素的表现形式虽然不同, 但从事故发生的本质讲, 均可归结为能量的意外释放或有害物质的泄漏、散发。 掌握一定的专业技能对提高员工的抵御风险能力大有裨益。 下面对一些主要的辨识方法做一简介:

掌握风险评价标准, 对风险认识从一个模糊认识提高到一个比较准确的“量”的认识, 其中比较实用的有:

(1) 风险矩阵评价法。

(2) LEC法:风险值D=L (发生事故的可能性大小) ×E (人体暴露在危险环境中的频繁程度) ×C (一旦发生事故会造成的损失后果) 。

风险值D=L×E×C, D值越大, 说明系统危险性大, 需要增加安全措施, 或改变发生事故的可能性, 或减少人体暴露于危险环境中的频繁程度, 或减轻事故损失, 直至调整到允许范围。

(3) 安全检查表分析法。 安全检查表就是针对采油行业自身特点, 为识别某一系统的安全状况而事先拟好的调查问题清单, 就是为了系统地发现工厂、车间、工艺过程或建筑施工过程中其操作、管理活动中的不安全因素, 事先把应检查的对象加以分解, 把大的过程分解成小过程, 从中确定其检查项目和控制标准要求, 将这些需检查项日按过程顺序编制成表, 以便进行检查并找出其不安全因素, 这种表就称作安全检查表。

(4) 是非判断法 (环境因素评价) 。 对环境因素进行评价时, 是非判断法比较直观, 简明实用, 工作量少, 省时省力, 适用于环境因素中有明确法规规定的少数排放类和能源类因素的评价。

(5) 打分法 (环境因素评价) 。 对污染物 (粉尘、污染气体、 废弃物、废水、化学品等) 及噪声排放和能源、资源消耗等环境因素可采取打分法进行评价。

通过评价风险大小, 确定组织是否可承受。 对一系列存在于不同作业或工艺过程、工作场所中的风险, 需根据其风险程度, 分轻重缓急削减和控制。 其目的是为工作提供管理依据, 为行动提供方向指南。

三、结论

在工作中充分发挥危害识别与防控作用, 认真负责、维护好企业利益与员工的健康管理, 以深严细实的工作态度去要求, 对安全隐患, 抓督促整改, 重点要求抓好安全生产中的薄弱环节、薄弱人员和重要岗位, 力争做到苗头早发现, 隐患早排除, 为采油行业的安全生产发挥应有的作用。

摘要：安全第一, 身体健康更是第一, 没有好的身体, 其他的一切都是空谈。以人为本是油田企业也是全社会永恒的主题。由于石油行业的特殊性、工作环境的恶劣性以及工作条件的多变性等诸多方面的不利因素, 导致员工接触有毒有害事件的频率增大。当员工出现噪声性部分失聪、接触有毒有害品出现手部面部皮肤疾病、接触电气焊粉尘导致肺病等等各种疾病的时候, 我们就会真正理解身体健康是政治、身体健康是根本、身体健康是幸福、身体健康是稳定等这些警言真理的确切内涵。既然身体健康如此重要, 那么如何才能真正地维护好员工健康, 做好健康监护, 把职业病控制在最小范围内, 使工作场所成为员工放心场所, 使工作活动成为绿色无风险活动呢?本文就采油行业在生产经营过程中对可能存在的健康危害风险如何防范谈一下认识, 并针对“危害因素识别”应该如何开展, 以及员工健康管理发生的问题进行阐述, 提出自己的理解和建议。

关键词：危害因素识别,健康管理,作用

参考文献

[1]吴宗之, 高进东, 魏利军.危险评价方法及其应用[M].北京:冶金工业出版社, 2001.

[2]Q/SY1238-2009.中国石油天然气集团公司企业标准——工作前安全分析管理规范[S].

1员工绩效考核管理制度 篇12

制度编号：SP-

发行版本：01

拟定部门：人力资源部

新疆交通建设（集团）有限责任公司

2013年X月X日发布

目录：共六章

第一章 总则 第二章 考核体系 第三章 考核结果的应用 第四章 考核面谈 第五章 考核申诉 第六章 附则

第一章 总 则

第1条 目的

1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善公司考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；

第2条 原则

严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第3条 适用范围

凡在岗员工均需考核，适用本办法。

第二章 考核体系

第4条 考核分类

1、月度目标考核：月度目标考核工作是指根据员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），依据完成的进度、质量及相关指标达成情况对员工进行的考核。各部门、各项目部根据各自工作性质及岗位的差异，自行制定月度目标责任考核指标。实行年薪制员工不实行月度目标考核。

2、年度考核：年度考核工作是指根据员工年度德、能、勤、绩、廉综合表现进行考核，主要考核员工履行岗位职责情况、工作实绩和业务工作能力以及员工的敬业精神、团队协作精神等。

第5条 考核机构

公司成立绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责绩效考核的组 织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，公司总经理任考核领导小组副组长，小组成员由公司领导班子成员及各职能部门负责人组成，下设绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理，负责监督各层级考核小组工作开展。

各层级考核单位分别设立考核小组，组织实施具体考核工作：

1、以机关为单位成立机关考核小组，下设考核办公室，隶属人力资源部管理，负责组织机关考核工作的开展及监督工作；

2、以项目为单位成立考核小组，下设考核办公室，隶属项目经理部管理，负责组织项目考核工作的开展及监督工作；

第6条 月度目标考核程序与方式

一、对机关中层领导的考评

1、考评方式：主要包括效能目标考评，效能目标为百分制，专项工作考评实行一票否决扣减制。

（1）效能目标。主要反映部门履行职责情况和对工作目标的完成情况以及工作效率、质量、作风建设情况，由分管领导考核打分。

（2）专项工作考评。即本部门正常业务外的、要求各部门集体参与且必须硬性完成的其他专项工作任务或活动。专项工作实行一票否决扣减制，即在前一项考核得分的基础上，一项未完成扣10分，累计不超过20分。

2、考核程序：

（1）由人力资源部印发考核资料；

（2）分管领导根据《机关部门负责人月度考核表（分管领导）》，对分管中层领导的工作情况进行综合评分；

（3）专项工作的部门每月28日前提供专项工作完成情况至人力资源部；（4）人力资源部根据测评情况，统计汇总考核数据，形成个人月度目标考核最终得分，交本人签认；

（5）汇总考核结果报机关考核小组签认；

（6每月30日前移交考核结果至人力资源部薪酬管理员。

二、对机关部门一般工作人员的考评

1、考核方式：主要包括领导评议和专项工作考评。专项工作考评总分为20分。（1）领导评议。部门科员由部门负责人对其进行量化考核测评。

（2）专项工作考评。即要求必须完成的其他临时性或阶段性等专项工作任务或活动。专项工作实行一票否决制，完成不加分，但一项未完成扣10分，累计不超过20分。

2、考核程序：

（1）各部门在人力资源部的统一安排下，部门自行印发考核资料；

（2）主管领导根据《机关部门工作人员月度考核表》，对主管的工作人员进行综合评分；

（3）专项工作的部门每月28日前反馈专项工作完成情况至各部门主管领导；（4）负责人根据测评情况，统计汇总考核数据，形成个人月度目标考核最终得分，交本人签认；

（6）各部门将部门工作人员月考核得分统计汇总后每月30移交至人力资源部；（7）人力资源部审核考核结果，经机关考核小组签认后移交薪酬管理员。

三、对项目工作人员的考评：

1、考核方式：主要包括分级考核和专项工作考评，其中分级考核为百分制，专项工作考评总分为20分。

（1）分级考核。部门技术人员由部门负责人进行量化考核打分，部门负责人由项目领导班子量化考核打分。

（2）专项工作考评。即要求必须完成的其他临时性或阶段性等专项工作任务或活动。专项工作实行一票否决制，完成不加分，但一项未完成扣10分，累计不超过20分。

2、考核程序：

（1）由项目综合办公室印发考核资料；

（2）项目领导班子对项目部部门负责人工作情况量化打分，项目部部门负责人对 所属技术人员进行量化打分（《项目工作人员月度考核评议表》）；

（3）专项工作由项目综合办统一打分；

（4）综合办公室根据测评情况，统计汇总考核数据，形成个人月度目标考核最终得分，交本人签认；

（5）综合办公室将考核汇总资料报项目考核小组审核考核结果；（7）经考核小组签认后移交薪酬管理员。

四、借调人员按借入单位部门或项目的考核方法考核。

五、委派、外派人员按相应管理办法的规定考核。第7条 年度考核程序与方式

1、年度考核人员归属

（1）多个项目上工作过的员工，在最后一个工作的项目考核定等；（2）新招聘人员工作时间不满半年的，考核但不定考核等次；

（3）因病假、产假、待岗等原因未工作时间累计半年以上的，在原工作部门考核但不定考核等次；

（4）公司内部借调人员，借调时间超过半年的，在借入单位考核定等；未超过半年的，由原单位考核定等；

（5）公司外借人员由借入单位考核；

（6）外派、委派人员，由派入与派出单位综合考核（根据相应管理办法规定的权重考核定等）。

2、年度考核内容

采用“定量与定性、平时与定期、领导与群众相结合”的方法，按照个人总结、群众评议、考核小组确定、考核领导小组审定的程序进行。考核要贯彻逐级负责、客观公正、民主公开、注重实绩的原则，在各级“职代会”考评监督小组的参与和监督下进行，以考核领导小组审定的结果作为最终考核结果。

（1）被考核人个人总结

被考核人应实事求是地对本年度内思想、工作情况进行认真回顾，撰写个人总结，并填入《年度考核登记表》。个人总结的内容包括:年内完成的主要工作，发挥具体作用以及取得的绩效，存在的主要不足以及改进措施。

（2）被考核人述职

公司领导班子成员述职，根据集团公司的具体要求进行； 机关各部门负责人及业务人员考核述职由机关考评小组负责组织；

公司直管项目中层干部及子公司领导班子成员述职时，要邀请公司分管领导、人力资源部、监察、工会等部门参加（被邀请参加的人员不参加民主测评投票)，组织召开职工代表测评会，被考核中层干部及分子公司领导班子成员逐一述职。

各项目各自组织召开职工测评会，被考核职工逐一述职。(3)民主评议

民主评议表在述职述廉大会前2-3天印发，在参加述职述廉大会入场时投入票箱，民主评议表的发放范围与参加述职述廉大会的人员范围相同。民主评议适用范围于公司领导班子成员考核。

(4)民主测评

被考核人述职后，由参加述职测评会的全体职工采取以无记名投票的方式，对被考核人进行民主测评。

（5）确定考核等次

公司领导班子成员考核等次根据集团公司相关要求确定；

机关干部考核等次，由机关考评小组按考核等次比例提出考核等次意见报公司考核工作领导小组办公室；

项目中层干部的考核等次，由公司考核领导小组按考核等次比例提出考核等次意见报公司党委审定；

项目中层以下职工的考核等次，由各项目部考核小组根据民主测评结果，按考核等次比例提出建议名单，报公司考核领导小组(优秀额不足1人的,按1人报)审定。

（6）考核结果反馈

对提出申诉者进行复议和答复；考核领导小组办公室在考核登记表内填入定等意 见。

3、年度考核程序(一)机关年度考核程序

（1）按照考核文件及日程，成立机关考核小组并印发考核相关表格；

（2）按照机关考核小组拟定的参会名册，组织各部门负责人与部门职工参加机关考核大会，由机关各部门负责人进行述职述廉，后全体参会人员对机关部门负责人及各部门科员进行民主测评；

（3）机关考核组整理测评资料后，给各部门予以反馈；

（4）各部门负责人根据考核安排，在部门内部进行部门的职工述职述廉和民主测评；

（5）各部门依据机关民主测评反馈结果及部门测评结果，确定部门科员定等意见，收集部门科员个人考核表整理上报至公司人力资源部人事管理员；

（6）机关考核组整理测评资料，报公司党委审定后，确定部门负责人定等意见，收集部门负责人考核表整理上报至公司人力资源部人事管理员；

（7）人力资源部人事管理员审核后报公司考核组审核签认，入档。(二)项目年度考核程序

（1）按照考核文件及日程，项目先成立考核小组并负责印发考核相关表格，并及时向公司考核组上报参会名单；

（2）公司考核组根据日程对项目进行考核，召开考核大会，听取领导班子及班子成员的述职述廉报告；

（3）下发表格对项目班子及班子成员工作情况进行民主测评；

（4）考核组收取民主测评表，统计完成后，经上报党委审定后，给予项目领导班子成员定等。

（5）项目负责人根据公司考核整体安排，组织项目职工述职述廉和民主测评工作；（6）根据职工的述职述廉及民主测评结果，确定职工考核定等意见；

（7）项目考核员撰写项目考核工作总结并收集全体职工个人考核表整理上报至公 司人力资源部人事管理员；

（8）人力资源部人事管理员审核后报公司考核组审核签认，入档。第8条 考核周期

1、月度目标考核每月考核一次。各部门于每月30日前将部门考核结果报考核小组办公室，各专项工作的组织部门于每月30日前将各部门专项工作完成情况报考核小组办公室；考核小组于每月30日前将汇总的考核结果报人力资源部或劳资员。

2、年度考核每年度考核一次，原则上要求当年年底前计划安排并组织落实完成。第9条 考核档案管理

1、月度目标考核结果由各考核小组将考核结果汇总至公司人力资源部存档，考核结果作为工资表附件装订，长期保存。

2、年度考核存入个人考核档案，永久保存。

第三章 考核结果的应用

第10条 考核结果等级分布

1、月度考核

月度目标考核，实行百分制，90分以上为优秀，80-89分为合格，60-79分为基本合格，59分以下为不合格。

2、年度考核

年度考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。各层级优秀等次比例不得突破本层级考核总人数的20%，（层级划分为高层、中层、项目部门负责人和施工队长等项目中层干部及一般员工）。称职等次比例掌握在70%左右。

原则上月考核平均分低于90分者年度考核不得评为优秀档次。月考核平均分低于70分者年度考核不得评为称职及以上等次。

存在以下情况之一者，应评定为不称职。

（1）工作实绩差，因主观原因造成部门重点工作目标任务未完成；

（2）因个人违法违纪或失职渎职，受到党内外严重警告或行政记大过及以上处分；（3）在单位和社会造成不良影响；

（4）因管理能力差、工作不负责任等个人主观原因造成质量事故及安全事故等责任事故的，使企业遭受经济损失达20万元（含）以上的；

（5）迟到、早退累计超过20次以上或旷工累计达2天以上者。

（6）当年内连续三个月考核分低于60分或累计五个月考核分低于60分者。第11条 考核结果运用

一、考核结果与薪酬挂钩。

1、月考核结果直接与月岗位工资的执行比例挂钩。其中机关各部门科员及项目中层和一般人员月岗位工资按照总额控制、奖优罚劣的原则，由部门或项目部自主分配，即部门或项目部可对扣减的岗位工资用于表现优秀职工的奖励，但因考勤及专项工作扣减的岗位工资不得用于奖励。

月考核90分以上（含）岗位工资100%计发，考核85分至89分者，本人岗位工资按95%计发，考核80分至85分者，本人岗位工资按90%计发，考核70分至79分者，本人岗位工资按80%计发，考核60分至69分者，本人岗位工资按考核分百分比计发，低于60分者，扣减本人岗位工资。

其它管理办法及专项工作中对月考核分值有最高限定的，岗位工资系数按照就低原则兑现执行。

2、月考核结果与年度考核结果加权平均与年度奖金的执行比例挂钩。个人考核系数=月度考核占40%权重+年度考核占60%权重

月度考核（40%部分）：考核平均分在90分以上的，月度考核系数按1.0计，考核平均分在85-89分的，月度考核系数按0.95计，考核平均分在80-84分的，月度考核系数按0.9计，考核平均分在70-79分的，月度考核系数按0.8计，考核平均分在60-69分的，月度考核系数以实得分的相应百分比计；考核平均分低于60分的，一票否决。

年度考核（60%部分）：年度考评等次为优秀的，年度考核系数按1.02计，考评等次为称职的，年度考核系数按1.0计；考评等次为基本称职的，年度考核系数按0.5计；考评为不合格的，一票否决。

二、与人员选聘挂钩

1、连续两年考评等次为基本称职的或当年考评等次为不称职的，给予调整、转岗、解聘或降职使用。

2、连续两年个人考评等次为基本称职或当年个人考评等次为不称职的，不得作为后备干部推荐对象。

3、原则上近三年内年度考核等次没有获得优秀档次的，不予提任或缓任项目队长、主任。

三、与年底评先选优挂钩。

考评为优秀和称职等次的职工，可作为各类表彰的推荐对象，评定为基本称职以下的职工，不得作为各类表彰的推荐对象。

第四章 考核面谈

第12条 为提高员工绩效考核的透明度，要求各考核小组于次月5日前向部门分别公布考核结果。

第13条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见。

第14条 考核面谈主要由直接主管进行。部门主管必须每月与考核低于80分的员工面谈。

第15条 直接主管必须与年度考核不称职的员工进行面谈，进行积极的引导。

第五章 考核申诉

第16条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门分管领导提出，分管领导应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。

第17条 若员工对分管领导的答复仍有异议，则可向考核领导小组提出申诉，考核领导小组在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。

第六章 附 则

第18条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核。

第19条 本办法由人力资源部负责制订、解释及修订； 第20条 本办法自颁布之日起开始实施。

附件：

1、月度考核相关表单