安利直销方案

安利直销方案（精选5篇）

安利直销方案 篇1

今天您初次接触安利，可能您的心理有这样一种想法„叫我做安利公司的推销员？卖洗洁精？化妆品？营养品？‟可能我也不会去干！可是，如果能够因为销售安利公司的产品而实现自己的梦想，你会不会做？好！下面将安利公司迷人奖金制度与大家进行分享：

1、个人销售佣金（9%~30%）（月结奖金）

以下是安利公司的营销人员收入表营业额（净）销售佣金销售补贴*

1200×9%=108

3600×15%=540

7200×18%=1296

14400×21%=3024

24000×24%=5760

42000×2 7%=11340

60000 ×30%=18000

10000×18%=1800，60000×30%=18000，当您一个人每月销售10000元我想比较容易，可是叫您每月销售60000元产品的时候就比较难了，是吗？于是我们比较聪明地应用了一个方法就是找几个朋友和自己合作销售安利产品，组成一个营销部门，你可以找A、B、C、D...朋友作为您的合作伙伴。

您的部门：A：20000、B：20000、C：10000、D：9000您：1000；20000×21%=4200您如何结算您的部门的奖金呢？就是把A+B+C+D+您=60000×30%=18000元。

但是这些钱不是您一个人的，必须减去您的朋友所得的钱，也就是说18000—A 4200（20000×24%）—B 4200（20000×24%）—C 1800（10000×18%）

—D1620(9000×18%)=6180，您的收入是6180元说到这里您的朋友就有些纳闷了，您叫了朋友和您一起销售安利产品，为什么您只卖了1000元就有6180的收入而您的朋友A卖了20000才4200元呢？这就是安利的第2.2奖金：

2.2、市场开拓经费（3%~21%）

您的朋友一定会想，您在赚他的钱对吗？我们可以这样做个假设，您的朋友如果不和您合作直接和安利公司合作，按照他的销售额20000×21%=4200，也只有4200元，您呢？也不必要顾虑您在赚朋友的钱，（我想问一下，今天有没有新朋友？）因为您在建立自己的销售部门的时候要投入时间和精力，电话费，差旅费，安利公司在全世界有300多万的营销人员，在每个月的时候每个人都拿着电话单，和差旅费报销单和安利公司结帐，您说有可能吗？那当您拿着报销单的时候，安利公司对报销单的真实如何审核？您是不是为了培养一个小组而付出了大量劳动呢？安利公司怎样去核实您的劳动量呢？于是直接以奖金的形式返还给您，您觉得合适吗？

3、4%领导奖金

您A当您的朋友把您的模式进行了复制，您的朋友A做到了60000大家看是不是出了问题？计算您的部门的业绩是60000×30%减去您朋友A60000×30%，您的收入等于0，您会干吗？回答当然是不会！安利公司的也不会这样干，当您的合作伙伴每月的业绩达到6万的时候，他会和您有形式上的脱离，安利公司会因为您为他们公司培养了一个稳定的销售部门，额外的拨给您该部门的净营业额的4%作为您的奖金，这奖金具有世袭性，在国外叫世

袭奖金，只要您的部门存在，这些奖金还会给您的法定继承人，我们计算一下

60000×4%=2400元。您的合作伙伴A收入是不是比您多？当然你的收入还不只是2400元，还得加上您的合作伙伴B、C、D他们所创造的业绩。世袭奖金充分得体现了安利事业的人性化，要知道这就是保障。（关于保障得解释）2400×12月×40年=1152000元。

4、红宝石奖金

当您帮您的部门A、B、C三组分别做到了30%以上，这些就是您的独立部门，您每个月可以领到这三组4%的领导奖金。D、E、F、G等合作伙伴分别只做到9%~30%均未达到30%的，这就是您的小部门，如果这些小部门的月销售业绩达到120000的时候，除了可以领您个人销售顾客服务报酬、销售佣金、A、B、C的领导奖金之外，安利公司再发给您小部门业绩的总和的2%作为红宝石奖金。该奖金说明了安利事业是无盖子、没限制、努力与收入永远成正比：这项奖金也是鼓励您尽量把安利事业做宽、做大、充分发挥您的潜能。您可以得到这项奖金也就为您的钻石梦打好基础。您的月收入将会是（8000~15000）

5、明珠奖金

当您培养了A、B、C三组部门同个月做到30%，您除了可以领A、B、C三组的4%领导奖金以外。而A、B、C三组以下的每个部门，不管深度如何，您每个月都可以领到以下部门总业绩的1%奖金，直到您的部门中有D.D亦做到明珠他的第二代以下的明珠奖金归他。这项奖金叫明珠奖金。明珠奖金展现了充沛的“自动生命力”。前面所介绍的顾客服务报酬、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金，后四项都称为月结奖金。当您可以领到明珠奖金的时候前面的奖金、佣金、都可以得到。（1~2万/月）以下第6种后的奖金属于年终奖金。

6、翡翠奖金0.25%年终奖金

在介绍翡翠奖金之前，先对以下的定义加以说明

银章销售主任；任何月份个人及其所推荐的小组达30%以上（A、B、C、D、）

金章销售主任；在任何的12个月内有三个月达到银章的资格的。

D.D（高级销售主任）；必须在同一个会计内，任何连续12个月中，有六个月整组业绩做到符合银章资格其中三个月要连续、三个月可以不连。

翡翠高级销售经理；在您的合作伙伴A、B、C、D、中有三组做到D.D，并保持6个月您就符合“翡翠”奖衔资格。您可以

领到翡翠的年终奖金0.25%×全国符合翡翠奖衔的小组当年的营业额总和再除符合该奖衔的人数，即为每位翡翠应得的年终奖金。同时您还可以取得前面所介绍的、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金。（2~3万/月40万/年）

7、钻石奖金0.25%年终奖金

同个会计您帮您的部门中6组做到D.D以上的级别，您即符合钻石资格。奖金计算是全国钻石组的营业额总和×0.25%÷全国符合钻石的人数，同时您还可以得到前面所介绍的顾客服务报酬、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金。（3~5万/月70万/年）

8、行政钻石奖金（EDC）0.25%年终奖金

同一个会计，您帮您的部门中7~9组做到D.D以上的级别，您即符合行政钻石资格。奖金计算方式全国符合行政钻石组的年营业额×0.25%得出总额，再依每位符合资格者的合格小组数及合格月数计算每位获得的EDC奖金。同时您还可以得到前面所介绍d的、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金，钻石奖金。（5~7万/月100万以上/年）。

9、（1）双钻石奖金

金、翡翠奖金、只要您的事业还在发展、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、同时还可以得到。（9~10万/月200万以上/年）当您做到双钻石，安利公司在年终是再额外颁发您一项“双钻石单次奖金”人民币13万元。

9、（2）叁钻石奖金

同一个会计，帮您的部门中15组做到D.D以上的级别，您即符合叁钻石资格。因为您也符合双钻石奖金、行政钻石奖金、钻石奖金、翡翠奖金、其年终奖金也可照领。当您做到叁钻石，安利公司在年终是再额外颁发您一项“叁钻石单次奖金”人民币25万元。只要您还在不停发展安利事业，您还可以得到、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金。（13~15万/月300万元/年）

9、（3）皇冠奖金

同一个会计，帮您的部门中18组做到D.D以上的级别，您即符合皇冠奖衔资格。因为您也符合叁钻石奖金、双钻石奖金、行政钻石奖金、钻石奖金、翡翠奖金、其年终奖金也可照领。当您做到皇冠，安利公司在年终是再额外颁发您一项“皇冠单次奖金”人民币50万元。只要您还在不停发展安利事业，您还可以得到;销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金。（16~20万/月500万元/年）

9、（4）皇冠大使奖金

安利直销方案 篇2

一方面，安利在中国的人力资源策略中存在一定的不足。一是安利为了在中国市场取得高速发展，便在中国市场的人才策略中对直销人员的选拔门槛相对较低，好多素质不高的人员进入安利的直销队伍。二是在安利的培训体系中过分强调对直销员心理素质、展业技巧等方面的培养，相对而言，对直销员展业规则、展业道德等方面的培训却相对较少，以致部分销售员在展业过程中经常以牺牲品牌美誉度为代价来扩大业绩。三是安利在人才策略中较为忽视对直销员进行管理和控制的措施，以致部分直销员过于追逐利益，而对服务等方面不予重视，影响了安利的品牌形象。除了人力资源策略存在问题之外，安利的渠道策略也有一定问题，安利的直销模式与传统渠道模式两者发展失衡，在一定程度上限制了安利的长期发展。

另一方面，安利在中国的直销模式的发展过程中也出现了一些问题。一是部分直销人员为了提升业绩获取佣金，在展业过程中对产品进行过度推销，并承诺将自己的部分佣金以折扣的形式让利给消费者。这使部分消费者进行冲动购买，甚至买下自己不需要的东西，造成消费者的购后不和谐，影响了安利的美誉度。同时，直销员随意地将佣金进行让利，严重扰乱了安利的价格体系，给安利带来了重大的负面影响。二是安利部分直销员身兼数职，同时是几家化妆品公司的业务代表，在展业过程中给人不专业等不好印象，对安利的品牌形象带来一定危害。三是安利在中国的市场策略中过分注重直销模式，以致安利的零售终端数量与其直销队伍不匹配。安利在中国有18万以上的销售代表，而仅有180多家的零售商店和服务中心，零售终端和服务中心与直销队伍相比比例过低，导致安利在提升中国市场的服务能力、塑造品牌等方面有所不足。网店数量太少，使部分消费者对安利的品牌信任度降低，尤其目前国内出现同行业竞争对手逐渐增加，安利的网店数量相对不足给了竞争对手可乘之机。

二、我国直销业发展应采取的策略

《直销管理条例》颁布实施几年以来，中国直销市场从喧哗到清静、从发烧到理性，历经了艰难地转型，行业经过无情地洗牌，出现了几家欢乐几家愁的局面，中国直销面临前所未有的机遇和严峻挑战。面对中国直销法规与直销规律及相关多元生态因素相互博弈的市场格局，从既着眼于市场的发展，又关注企业和市场的长期利益出发，直销企业应从以下策略作为发展对策应对具有多变性和不确定性的消费者市场。

摘要：安利是全球范围内广泛采用直销模式的公司,直销模式给安利公司带来了巨大的成功,并且在市场开拓、扩大业绩方面发挥出了巨大作用。但是直销模式的一些不足也在安利的展业过程中有所显现。本文通过分析安利直销中的成功与不足,提出了发展我国直销业的策略。

关键词：安利,直销,存在问题,发展策略

参考文献

(一)产品和服务至上策略。直销作为一种营面对微观精细化发展这一直销发展趋势，直销界企销方式，产品和附着在产品上的服务是直销的基本业、科研机构和高校已联合亚太区高端科研力量对而又核心的价值，任何一个成功的直销企业都离不直销产品的销售、使用和服务过程进行了深入研究，开过硬的、经得起考验的产品和令消费者满意的服提出了直销的复杂性、复合性和知识性服务营销新务。因此，首先要对产品的质量、性能功效和适应群概念，并在企业实践的基础上提取操作模型，以期更体作清晰的界定，目前有些直销产品好像能包医百快更好地服务于直销专业化的发展需要。直销管理病，神乎其神，对消费者形成误导，给直销产品和直的专业化和职业化是一个复杂的、长期的和艰巨的销经营带来了不良的影响。其次要给直销产品合理系统工程，它需要政府、企业、理论界等社会各方面定价，目前规范经营的直销企业其产品的性价比，与力量的共同努力。同类产品的价格比，一般都有在较为合理的水平上。(四)直销复合化经营策略。中国直销模式已也有一些直销产品，价格、价值和成本严重背离，往突破了传统的无店铺和口碑相传模式，转变为以人往价格是价值的十倍、数十倍甚至更高。这种直销员营销为核心，综合各种传统和现代营销工具及方炒作时代祛除产品化的恶劣影响，仍然没有从直销法，使直销模式发展到了新阶段。“店铺加雇佣业务市场上彻底消失，在有些不规范企业中还有大行其员”这一转型时期营销模式的成功实践，为直销模式道之势，这种行为之所以还有市场，无非要通过夸大的复合化发展开辟了道路。借助互联网、传统物流产品性能和质量或通过制造创富梦想来实现，这种等工具提升直销运营和管理效率，已为行业所普遍传销运作行为必须得到有效扼制，直销运作的产品接受。直销的复合式发展，嫁接传统和现代营销要本位才能较好地落实。素，引领直销走向主流，这在业界已形成共识。互联

(二)文化致胜策略。教育培训是企业文化建网作为工具和服务平台的同时，它作为增员和销售立和不断成长的重要手段。教育培训要始终关注和的方法和实现途径，已经为直销发展提供了新的机贴近经营者的成长轨迹，对产品销售和服务、个人精遇，并为企业的直销实践所证实，在家创业---借助神成长等给以方法指导和建议。教育培训要避免单互联网实现产品销售和团队增员的直销发展新途纯的或较多地使用魔鬼式的洗脑培训，这种培训以径，已成为直销E化发展的新趋势。无情地毁灭现实人格，在沙滩上搭建乌托邦理想圣(五)规范经营策略。由于直销行业是敏感性的殿为主要方式，其在高挑战的直销运作下失衡是必公众性行业，政府和社会公众对直销企业有较高的关然的，失衡后对人的精神、心理和道德价值的影响极注，差之毫厘，失之千里，稍不留神，直销经营就会滑其负面，因此，这种炒作诱导式的教育培训对健康的入传销和金字塔欺诈的泥潭，规范经营是当前条件下直销企业文化的建设是极为不利的。通过教育培训对直销企业的基本要求，它既关系到直销企业自身的和管理建立共同的文化价值和理念，勤奋进取、顽强生存和发展，也关系到直销行业的整体形象。规范经拼搏，促进直销员的全面发展，这是直销行业的独特营首先要守法经营，面上的直销企业不要以规避法律优势和核心竞争力，企业文化建设只要恰如其分，企为经营前提，这样将可能付出极大的经营风险，不要业的发展将受到其有力支持，因此建立适合自己企向灰色企业看齐，不要光看贼吃肉，忘记贼挨打。其业的独特的有竞争力的企业文化，是直销企业和直次要在运作理念、手段、方法上避免机会炒作和制度销团队建设的重要任务，在直销进入文化竞争时代致富诱导，否则，对希望永续经营的长线企业，只能是的今天更是如此。搬起石头砸自己的脚，最终要自己喝下自己酿造的苦

安利重塑直销精神 篇3

这家在异常微妙的生态环境中成长的跨国公司,洞悉了这个处在转型期的国家的秘密,并为此做出了改变,这一积极消解“商业邪教”负面影响的努力不仅使它的业绩远远超过同行,而且使之迅速跻身于百亿俱乐部。

在谷歌退出中国之后,人们不免产生类似的推论:谷歌因为对价值观的过于坚持而退出中国,安利能在中国扎根是否违背了自己的价值观?其实,从安利的15年简史中,适应与坚守这两个矛盾体贯穿始终,它们的此消彼长为安利在华书写了一部跌宕起伏的商业篇章。

从某种角度看,直销承载的是“美国梦”—只要经过勤奋和努力即可抵达成功的彼岸,这个梦也适用于崛起中的中国。平民致富的神话以及“美国梦”的中国式表达,调动了人们对财富与成功的渴求,也激活了他们心中的功利主义。

在安利身上,有两种截然不同的气质:一种是极度功利性的直销文化,一种是极度严谨的科学家精神。在安利创办之初,作为纽崔莱经销商的老狄维士与老温安洛用自己的故事告诉人们一个典型的“美国梦”是什么样子的,他们并购纽崔莱之后,卡尔·宏邦创办时所追求的科学家精神得以续存并得以发扬光大。在产品上的极度专业主义,在商业上的极度功利主义,大约是揭示为何安利之所以成功的最有力的概括。

为何安利如此热衷直销模式,即使在1998年传销禁令颁布之后,仍旧不将产品交给百货公司和超市销售?

安利中国董事长郑李锦芬的回答是:“当时如果转变营销方式,安利也会在中国发展得很好,但让尽可能多的人通过自己的双手创造财富是安利家族创办人的一个理想。即便在最艰难的时候,我们从未想过退出中国,也没想过要在百货公司和超市里售卖,因为那意味着背弃了对事业伙伴的承诺。”郑李锦芬说,从安利中国第一天成立起,就没有打算放弃这些事业伙伴,这不仅是家族创始人的选择,也是安利的价值观使然。与其说这是商业上的考量,不如说是价值观的坚守,因为其最终指向只有一个:让更多的平民拥有创造财富的机会。

像戴尔、DHC这样的企业更注重通过技术手段降低成本、提高运营效率,以弥补庞大的直销队伍所产生的巨大开销。而安利则恰恰相反,它几乎所有的力量都用在了直销员身上,一切努力都是为了让直销员变得更强大。安利式直销与戴尔式直销的最大不同在于,前者以直销员为导向,后者是以消灭中间商为导向。正因为如此,安利更强调企业文化与价值观的吸引力。

许多人习惯性用“类商业宗教”形容安利直销组织,但事实上,安利对组织内的传教是严令禁止的,“绝不允许在安利组织中传教,发现一例即刻清除出安利”,即便是公司中高层,“也从不谈论自己的信仰”,郑李锦芬说。为何许多人习惯用“类商业宗教”形容安利的直销组织?很大一部分原因在于安利直销员的热情与执著,以及安利直销组织极强的凝聚力和号召力。

与其说因为商业信仰激活了安利直销员的执著与梦想,不如说是因为安利所创造的各种条件调动了他们的创业激情。无论在激励制度、培训体系还是在产品品质上,安利中国都在最大限度地为直销员的事业创造条件。在某种程度上,安利是一个事业孵化器,无论你是贵族还是平民,它都一视同仁地视之为伙伴。这个特定词语在外界听来不免别扭甚至刺耳,但在安利最近15年来的历程里却意义深远,它不仅意味着彼此尊重,也意味着相互扶持与关爱。

安利式直销的吸引力和号召力,不在于输出了多么高明的制度,也不在于它的管理有多么先进,而是它所为事业伙伴所做出的各种努力。安利除了不遗余力地带给伙伴们基本的商业技能与管理思维,还告诉他们应该带着怎样的心态迎接未知的挑战。这些理念经过直销人员的不断传播与扩散,逐渐汇聚成一股规模庞大、力量强大的商业力量。

不过,硬币总会有两面性。直销调动了潜伏在人们心中的发财梦,也让少数利欲熏心的人有机可乘。他们破坏了人际关系的底线,让单纯的商业行为变成恶意的欺骗。这是否可以直接得出直销是蛊惑人心、使人丧失理智的“邪恶”商业模式的结论?

如果商业模式的终极目标指向利润和财富,那么每一个商业模式都会诱发人性的恶之花。将普通人通过自己的努力获得财富和成功的手段一概视为恶之源,显然是不准确的。商业模式说到底只是一个工具,作恶与否关键在于掌握工具的人,偏离道德的轨道,再完美的工具也会产生破坏力。

安利中国也意识到了直销作为工具的强大力量,为了减少直销人员作恶的可能性,它不仅加强了直销员的管理,而且在法律许可的范围内不断修正和完善经营模式。

每个人心目中有一个直销的定义,为何安利式直销饱受争议,而戴尔式、ebay式直销却无人质疑?诺贝尔经济学奖得住罗纳德·科斯认为,只有特定的交易才需要中间人,关键的问题在于交易双方通过中间人而节约的成本,是否超过了雇用中间人的成本。如果将这样的观点套用在戴尔、ebay上,大体是合理的—戴尔、ebay的商品大都以廉价著称。而安利式直销的本意并非为了降低成本,而是让更多的人有创业的机会,人们每购买一瓶安利产品,获得的不仅是该产品的使用价值,而且还有一份创造财富的机会。和以价格作为驱动的戴尔式、ebay式直销相比,安利式直销是以价值作为导向的。它影响的不仅有西装革履的职场人士,更有那些失业的家庭主妇,让他们重新燃起梦想,才是安利式直销的可怕之处。

一个新的商业秩序总是在妥协中前进,直销也不例外。最初直销被当成洪水猛兽,而今它不仅存活了下来,而且还成为一股不可小觑的商业力量。安利在华的15年,也是中国政府探索对大型自发型商业组织管理的15年。

如今,安利中国在原有的直销体系上进行了改良,无论是开设店铺,还是通过代言人广告进行宣传,都是为了迎合本土消费者的心理和习惯。更懂中国的安利迎来了发展史上的黄金时间,灵活应变的中国策略,让它在中国的发展轨迹呈直线上升。2009年安利全球的销售额高达84亿美元,其中安利中国贡献了人民币200亿元的销售额。

安利直销方案 篇4

一、阿德佛需要理论

美国耶鲁大学心理学家阿德佛 (C.P.Alderfer) 根据对工人进行的大量调查研究结果, 于1972年提出的一种需要型激励理论。该理论包括:生存需要 (Existence needs) 、相互关系需要 (Relatedness needs) 、成长需要 (Growth needs) , 故称“ERG理论”。

1. 生存的需要是最基本的。

生存的需要是指人在衣、食、住、行等方面的物质需要。这种需要只有通过钱才能满足。这些相当于马斯洛的生理和某些安全的需要。

2. 相互关系的需要。

相互关系的需要是指个人在工作环境中与他人之间的人际关系。在人的生存需要得到满足以后, 自然就会要求通过与别人分享和交流感情来满足相互关系的需要, 这种需要类似于马斯洛的安全、社交和某种尊重的需要。

3. 成长的需要。

成长的需要是指个人在事业上、前途方面的发展。成长需要的满足, 表现为个人所从事的工作能否充分发挥他的才能, 以及通过工作能否培养新的才能, 成长的需要相当于马斯洛的自我实现和某些自我尊重的需要。 (2)

二、调查方法

1. 调查对象和方法。

第一步:高级营销经理及以上的直销商5人和高级营销主任及以上级别11人进行一对一的深度访谈。

第二步:与安利营销代表42人进行焦点小组访谈。

第三步:对安利直销商进行开放式问卷发放100份, 回收有效问卷包括高级营销经理及以上以上6人, 高级营销主任及以上级别21人, 营销人员65人, 回收有效率92%。

2. 调查问题。

(1) 您觉得在安利销售团队中得到了哪些方面的支持、重视、激励、尊重、照顾、关心或者回报?

(2) 您觉得在安利销售团队中哪些方面的支持、重视、激励、尊重、照顾、关心或者回报还不够?

(3) 你觉得在安利销售团队中获得哪些方面的改变?

三、安利 (中国) 直销商组织支持感调查结果分析

1. 安利 (中国) 直销商组织支持感特点结果统计。

本次调查是通过对直销商访谈、焦点小组访谈和开放式问卷中关键要素提及频率的整理后, 获得安利 (中国) 直销商组织支持感特点情况见表1。

2. 安利 (中国) 销售团队组织支持对不同直销商需要满足的分析

(1) 从生存需要角度分析。满足安利直销商生存需求组织支持出现高频率有:公平制度、多劳多得、优厚奖金、世袭保障、健康美丽、旅游观光和人生自由。首先, 安利直销商团队当中相当一部分需要通过安利的9种12项奖励来满足自己基本生存需要。安利奖金制度的公平合理, 人人平等, 是安利直销公司能够生存、发展的内因。安利直销带来的是平等的获得财富的机会, 每个人可以通过自己的努力不受限制实现自己在安利事业中财富梦想。为平凡人成功提供了一个平等的舞台。其次, 安利公司领导奖金的世袭制度, 只要销售市场在, 安利公司将给直销商的分红就源源不断奖励给这个家庭。直销商从安利世袭制度保障中获的生存需要满足。最后, 安利优质有保障的产品和对科学营养观念生活的倡导教育, 进一步提升对安利文化环境中人基本需要的满足。

(2) 从相互关系需要角度分析。满足安利直销商相互关系组织支持出现高频率有:真诚和爱、分享成功、团结合作、平等交流、良师益友、不离不弃、家庭和谐、生活关心。从直销商提及满足相互关系需要的词语分析, 在安利销售团队组织支持中对直销商关系需要的满足被调查直销商提及最多。一方面每个人加入安利直销行业, 他会经过销售和推荐, 逐步建立自己的人际销售组织网, 通过安利产品销售业绩来获得相应的报酬和尊重。直销商经营生意的过程实质上是和人交往的过程。不能与人建立牢固而持久的人际关系的人, 无法发挥长久而有效的领导作用。 (3) 因此安利事业是一个合作的事业, 不是单打独斗的事业。另一方面在安利事业的环境中, 我们看到的一群人, 都是和蔼可亲、积极、进取、有目标、有方向、有计划、互相鼓励、相互合作、相互包容的人。当我们有机会进入这样的一群朋友当中, 经过一段时间的潜移默化, 我们也会拥有这些成功者的特征。 (4) 我们可以看到许多没有成功条件的人实现梦想, 其秘诀是借助安利销售团队的力量。

(3) 从成长需要角度分析:满足安利直销商成长需求组织支持出现高频率有希望机会、老师指导、肯定表扬、自信提升、学习培训和锻炼机会。第一, 安利奖金分配制度决定了, 任何一个人若想在安利事业中直销中出人头地, 必须学会关心、爱护和激励自己的上下层直销商, 因此在安利事业中成功是帮助别人成功。第二, 安利销售团队要留住人才, 就必须创造一个积极的团队氛围让接触安利销售团队的新老伙伴人感受到积极关心支持。因此, 依靠团队氛围留人满足直销商的成长的需要, 是安利事业成功的核心。第三, 为了满足直销上成长需要, 安利销售团队营造一个激励人不断实现梦想和不断开发潜能的氛围, 让直销商接受老师指导和不同课程培训, 并感受到鼓励、关注、重视、重用、认可、表扬、接纳和各种不同支持关心。从而提升直销商自信心和积极心态, 以从容应对销售和推荐过程中遇到的挫折。

根据上面分析, 安利直销团队是通过满足直销商生存需要、相互关系需要和成长需要来发展安利的直销市场。

参考文献

[1].陈得发.直销团队继续运作可行[J].中国直销杂志, 2006 (8)

[2].关培兰.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.144

[3].王慈官.安利事业[M].北京:经济日报出版社, 2004.9

安利：移动3.0直销时代来临 篇5

80岁生日快乐！

刚刚熄灭纽崔莱诞生80周年的欢庆蜡烛，来到中国已经近20个年头的安利，成为了外界关注的焦点。电商凶猛，海外购蜂涌而至，同类产品竞争激烈，安利的直销模式是否还能如往日那样持续发展，年轻消费者是否还能真的为这些卖了半个多世纪的产品买单？特别是从2010年开始的移动和社交化浪潮，使得销售渠道和品牌转播模式不断翻新，在互联网时代，安利的互联网思维又是什么？

“我们已经进入了移动办公3.0时代，这对安利的管理模式、销售模式都有很大的改变。这种改变对安利是积极的，我们可以24小时动态地了解团队、了解市场。”颜志荣，安利大中华区总裁对《中外管理》表示。

20年的安利岁月，从主管生产起步，到如今担任大中华区总裁，颜志荣对于安利运营模式的变革历历在目并参与其中。在其带领下，在整个直销行业出现下滑的大背景下，安利的销售业绩在2013年达到历史新高293亿元，占安利全球市场接近四成，并成为全行业之冠。之所以能取得这样好的业绩，在颜志荣看来，积极布局未来战略在移动商务和办公领域加大投入正是业绩递增的一大法宝。

从客户端到销售端

金秋9月，微信购物正式进驻安利云服务，5大系列150多款产品，不仅安利的营销人员可以借由这种模式来订货，加入成为安利的“优惠顾客”也可以在手机上轻松购物，9月仅在北上广地区开通，10月则会在全国推广。

对此，颜志荣幽默地表示：“其实我们一直都在移动，而如今随着技术发展，让移动变得更加高效和自如，特别是当客户也开始移动起来。”在颜志荣看来，安利（中国）拥有30万活跃营销人员，总部则仅有9000多名员工，如果说这30万营销人员本来就在不停移动，那么这9000多人与他们相关的业务部门特别是服务支持部门，也要跟着不停移动。显然这个移动的过程的焦点永远只有一个——客户。

越来越多的线下企业经营模式正在被颠覆，实体企业向O2O（线上到线下）转型也逐渐成为一种潮流。但在颜志荣眼中，对于安利而言，除了店铺和体验店等线下实体店铺外，安利最重视面对面的销售渠道，这是安利的核心竞争力。也正是对直销模式特殊性的考虑，以及对营销人员的重视，使得安利并没有盲目投资于电商平台，安利产品可以说都不是安利公司认可的渠道，有些甚至根本就是假货。外界并不了解的是，早在2009年12月，安利就率先推出了自己的移动商务平台，其中已经包括在线购物、模拟化妆、业绩查询、顾客管理等多项功能。

安利之前规定的直销人员的购货渠道主要包括：电话、店铺现场、店铺传真、“安利商务随行”定制手机、安利易联网等一对一模式，如今加入微信平台不过是这种一对一模式的升级版。移动办公载体的出现，是对安利商务平台的有益补充，对于员工，亦能全面提升其工作效率。

精心布局的“移动战略”

让对手自叹不如的还有安利对于移动办公和移动商务的前瞻性的眼光。早在2005年，也就是智能手机逐渐兴起的阶段，安利就投入巨资研究移动技术，建立移动销售平台，帮助营销人员提高效率。近10年时间，随着移动互联技术的深入发展，移动办公所能发挥的助推作用不断显现，安利大中华区电脑资讯副总裁杨醒雄表示，第三季度还没过完，他们就惊喜的发现，安利移动商务平台的销售额相比去年提高了20倍！

如今，点开掌上安利你会发现，不仅有最热门的安利云服务微信服务号，以及安利数码港等针对营销人员工作流程和内容的app，也有关注某个细分产品系列的介绍和使用功能的app，使得安利的营销人员不仅可以在手机上下单领取产品，也能通过手机查询业绩实施客户管理。更有趣的则是，通过手机，来自天南海北的安利人可以汇聚一起，借由这样的平台沟通与交流。

正是基于这些扩展功能，安利开发了一系列移动应用，其中最受营销人员欢迎的就是“安利云学堂”。这个应用可以帮助营销人员利用碎片化时间开展学习，也帮助他们更好地开展业务，相比于以往习惯性进行大规模的培训课程，这种模式更加适应营销人员。正是通过这样的移动商务和办公平台，使得后方的安利IT部门可以更好地对营销人员提供数据分析支持，如今安利的IT系统可以做到，为每一位营销人员提供定制化的个人销售目标分解和销售数据的可视化，这些数据能够帮助他们进行业务决策。

快速灵活的前端移动营销业务，自然离不开庞大创新的业务服务系统的支撑，其中包括：改革供应链管理系统、推行智能仓储、实现仓储、物流以及顾客的无缝对接，除了这些硬指标和技术升级之外，安利还引进了由行业顶尖IT咨询公司所提供的方法论，对组织能力进行全方位审视，持续提升组织成熟度，优化内外部服务流程，从而使得整个企业都能做到快速响应客户需求。

3.0时代的全新工作模式

在颜志荣看来，如今的商业时代可以被定义为全新的3.0时代，互联网之前的1.0时代，工作是受制于固定场所的，很多人往往身心都被束缚；随着互联网发展特别是个人电脑的普及，以及即时通信工具的诞生，市场进入2.0时代，工作的空间范围开始发生了大规模的改变。家里、咖啡馆、出差中等，都可以进行移动工作。伴随移动和社交浪潮的兴起，不论是顾客还是企业员工，都变成了最大限度的自由人，随时随地可以和世界各地的人畅聊心声，也可以在网上发起建立各种兴趣小组。3.0时代的人生和工作，已经彻底超越了格子间的控制和束缚，让工作和事业有了更多的可能性。

从客户和商业的两个维度而言，杨醒雄认为，移动办公首先挖掘的是时间和空间的机会，其次是效率和价值的机会；就员工而言，它可以达到自主工作和生活的和谐；就企业而言，它不仅可以节省办公营运费用，还能积极地管理劳动力价值成本。这对传统企业无疑是一场箭在弦上的创新之战，而对于安利而言，移动其实意味的不仅仅是创新，更是对未来的一种期许和掌控。

责任编辑：周颖