跨国并购后的文化整合

跨国并购后的文化整合（精选8篇）

跨国并购后的文化整合 篇1

2摘要：随着经济全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为企业资本经营的重要手段,近几年来, 联想、塔塔、TCL、吉利、通用等许多企业走出国门，开始了海外并购，然而其并购结果却不尽人意。据调查，在全球范围内，企业并购成功率只有43％，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大, 社会 环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此，如何在短时间内实现企业文化的整合是企业跨境并购成功的关键。

关键词：跨境并购文化整合整合策略

一、并购失败或者没有实现理想盈利的案例。

2005年5月1日，联想集团有限公司完成对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。但是在并购的后期，尤其是2008年的金融危机后，发展的却不那么不尽如人意。首先,全球PC业务都在萎缩；其次电脑硬件挣钱的年代早就已经远去。2010年3月28日，中国汽车企业浙江吉利中国汽车企业浙江吉利，然而在收购之前，沃尔沃的业务连续出现亏损。在1999年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本，吉利能否收购成功，也还存在很大的疑问；2008年，塔塔与23亿美元买下豪华汽车品牌捷豹，而且还“买一送一”多送一个路虎，虽然现在断言这桩收购的失败还为时过早，但之前业绩良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不争的事实。通用与萨博的合作时间是1989年到2009年，通用花费30亿美元收购了萨博。然而在2009年，通用破产，而萨博是造成悲剧的主要原因之一。自通用收购萨博直到破产，这30亿美元也没有挣回一美分。在这些失败的案例中，虽然并购的失败也有经营上的失误，但是文化整合的失败是导致并购失败的主要原因。

二、企业文化整合对于企业的重要性。

1、跨国文化冲突。

跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突

2、跨国文化的表现。

管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面，在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异；在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式；在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，例如在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式 方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法；在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。由此可见，在不同的国家，不同的区域，由于思想观念的不同，企业文化的也各不相同。

3、文化整合的重要性。

文化整合的必要性文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，并购重组后的企业，文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，其企业文化建设的好坏，不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为，影响的企业组织的效率，制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一，因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲突，最终实现认同整合。因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要，是企业走向成功的基石。

三：文化整合的策略。

1、企业精神的整合。

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上，经过精心培育而逐步形成的，并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观，企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧，就无法达到优势互补、协同合作的目的，因此并购后应加强宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观，这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物质文化，才能使职工得精神激励。

2、制度文化的整合。

企业在运营过程中，企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为，以自己的行动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求，需要建立一套新的适应企业发展的规章制度，努力消除被并购企业对新制度的抵触，使这些制度规范更好的体现价值观，更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐，不要束缚员工的积极性和创造性

3、物质文化的整合。

企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合;其次企业并购还会带来员工结构的变化,由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件,完善企业的文化设施等这些“硬件”,来物化企业的价值观,增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。

4、人力资源的整合。

从表面上看,并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系,其实不然,员工与管理者的关系变得更加复杂微妙,并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中,原国有企业员工对企业的参与感比较强,员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系,关系比较简单。而并购重组后,员工与企业的关系感觉成了“打工者”与企业的关系,员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以,企业只有通过制定合理的人力资源政策,出台一些具体的实质性的激励措施,尽快使员工完成角色定位转换,特别在购并后尽快出台明确的人才政策,尽快定岗、定编、定人,减轻员工的心理压力,使其尽快适应新的环境。

5、企业形象的整合。

并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合，以便给社会公众以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理，提高产品的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属感。在企业外部，通过对顾客提供一流的服务提高信誉和顾客满意度，赢得顾客和社会公众的信任，为企业发展创造一个良好的外部环境。

四：总结。

企业文化对一个企业的生死存亡起着至关重要的作用，在跨境并购中，并购后的企业员工，从高层管理人员到基层的工人，由于他们所接受的教育、思想文化以及所处的环境不一样，在跨境并购中就会很明显的存在文化冲突。只有合理的解决文化冲突，实现并购后企业的文化整合，才能是并购后的企业实现预期的盈利。

参考文献：

[1]秦学京．《企业跨国经营中的文化冲突与融合》．《 经济与管理》．2005年第5期．

[2]甘瑟尔，罗杰斯和雷诺．《并购中的企业文化整合》．中国人民大学出版社．

[3]刘主光，张建明.金融危机下我国企业海外并购策略[J].对外经济贸易实务，2009，（10）

跨国并购后的文化整合 篇2

与其他高科技行业总是落后不同, 中国互联网是和世界同步发展的。雅虎进入中国市场较晚, 而雅虎中国对于文化差异所造成的影响不够重视, 导致到后来举步维艰。雅虎中国的团队需要本土化, 所以选择了与3721合作。但这次合作并没有达到预期的效果, 原因在于:对文化整合不重视;没有采取及时的措施, 放任不管;新的企业文化也没有建立。当然也有其他一些方面的原因, 但主要还是失败在文化整合上。

一、企业文化和特征

企业文化是指企业在市场经济的实践中, 逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

要有效地对并购企业文化进行整合, 必须先了解企业文化的特点。企业文化有以下特点:

1. 异质性。

企业文化通常被看作一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其发展过程中都会形成自己独特文化, 企业并购及其整合中的大量冲突常源自这种文化的异质性。

2. 历史性。

企业文化是在企业成长和发展的历史过程中逐步形成并不断走向成熟的。企业文化形成的历史过程是在较大的社会文化背景中逐步展开的。

3. 人本性。

企业文化的核心是企业的成员所共同拥有的基本价值观和信念。企业文化管理的根本目的就是以人为本, 通过培育和发展文化的力量以充分调动人的积极性和创造性。

4. 凝聚性。

企业文化为企业员工确立了一种共识——共同的价值观念和信念, 从而由此产生出一种共同的责任感, 从而能为一个共同的愿景而凝聚在一起, 产生出强大的集体力量。

5. 整合性。企业文化是多维度、立体的和有机的系统, 对企业文化的研究就是进行整体的、综合的研究。

企业文化不仅主要体现在企业目标、制度、哲学、道德等方面, 还包括共同道德规范和行为准则以及更高层次的企业精神和价值观等。

二、企业应重视文化整合的原因

由于企业文化具有上述特点, 也由于并购企业之间价值观念的差异是整合过程中一切冲突的根源, 因此并购中的文化整合的焦点应集中于企业的价值观和精神文化层面。

企业的文化整合, 就是要以原有的优势文化为基础, 通过两种不同企业文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理, 建立一种更具有生命力和市场竞争力的新文化体系。

文化整合对于并购企业的管理意义重大, 具体表现在:

1. 是企业实现自己身份的保证。

并购中坚持文化整合就是通过树立正确的企业价值观, 在搞好管理工作的同时, 抓住企业团队建设。选择、吸收和发展有利于并购后企业发展的文化特质, 并逐渐使之规范化、制度化、合理化。

2. 增强新组织凝聚力。

文化整合把原企业中有利的价值取向提升或改进为新组织发展的文化底蕴, 改变原企业中不利于新组织发展的文化假设和经营理念, 为新组织成员提供了一个思考、行动的准则, 使新组织向心力明显增强。

3. 构筑新组织共同愿景。

共同愿景是新组织成员共同持有的发展意向。通过文化整合过程中形成的激励、辐射和融合效应来号召组织成员追求一项蕴含在新组织产品和服务之中, 比原企业本身更高的目标, 从而改变成员与组织的关系, 消除成员间的不信任感, 并成为相互之间充分沟通、协作生产的基础。

4. 是企业并购持续发展的关键。

企业并购的一个核心目标是增强企业竞争力, 使企业的发展跃上一个新台阶。并购后的文化整合才是新组织阶跃式发展的基础。通过共同愿景的培育和价值观的导引作用, 增强新组织凝聚力, 为企业的持续发展注入新的生机和活力。

三、文化整合的模式及选择

企业并购的文化冲突如果处理不好会影响并购双方的协作, 给企业经营管理带来麻烦, 甚至导致并购失败, 因此有必要进行企业文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购双方获得的企业控制权的深度, 文化整合模式主要有四种:

1. 吸纳式:

将一套完整的企业文化输入到另一个企业中, 同化或取代该企业的文化, 从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化, 被并购者也愿意抛弃原有企业文化时, 一般选择这种模式。

2. 渗透式:

并购双方在文化上互相渗透融合, 都进行不同程度的调整的文化整合模式。通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来, 形成一种新文化。企业并购中的强强联合, 一般应选择这种文化整合模式。

3. 促进式:

在这种文化整合的模式中被并购方保留原有的文化要素, 在文化上保持独立, 由此获得较大的企业控制权。就是以一种企业文化为主体, 而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击时, 强文化能够保持基本模式不变, 价值观念也相对稳定, 但原有文化教育的功能更齐全, 结构更完美, 更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。

4. 文化消亡式:

即被并购方即不接纳并购企业的文化, 又放弃了自己原有文化, 从而处于文化迷茫状态的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的, 其目的就是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制, 有时却可能是文化整合失败导致的结果。

如果被并购企业文化力量低, 同时又发现并购方具有价值和吸引力因而希望与之进行文化和管理要素的交换, 就会选择同化整合模式。当被并购企业拥有浓厚的、强力型的企业文化, 并认为并购企业文化没有价值和吸引力时, 就会被选择分离文化整合模式。当被并购企业和并购企业拥有浓厚的、强力型的企业文化, 就会被选择吸纳文化整合模式。文化整合应当综合考虑整合模式和企业文化底蕴, 对被并购企业文化整合模式做出明确的选择。

摘要：随着信息时代的到来, 互联网正日益凸现其在经济发展中的重要地位。并购是企业发展壮大的一个必经途径, 但并购成功的比例只有23%。而造成失败率相对较高的一个重要原因, 是收购企业与被收购企业之间的整合失败, 而在企业之间的整合中, 最为关键的就是企业文化的整合。

跨国并购后的文化整合 篇3

2008年金融危机的爆发对世界经济产生了深远的影响，全球资产价格大幅下挫，许多政府已经降低了对外国投资的限制，这为我国企业海外并购提供了巨大的机遇。据清科研究中心统计，截止2009年11月30日，我国企业海外并购披露的交易总额高达133.22亿美元，占当年我国企业并购交易总额的47.3%。同期全球范围跨国并购总额同比下降35%的情况下，我国企业跨国并购总额同比增加40%，仅次于德国，居世界第二位。可见，我国企业已认识到这次契机并积极地采取了行动。对于我国企业而言，探索如何能够充分把握这次契机、创造价值成为首要问题。确立合理的并购动机是保证并购成功的前提。从实践来看，很多企业的并购行为是出于短期财务性目标，短期来看，并购当年的业绩可能有所提高，但从长期来看，并购后几年内的业绩有可能出现明显的下滑甚至亏损。因此，企业并购还是要立足于长远发展，进行战略性并购，这才是并购成功的基础。笔者认为，如果利用跨国并购的方式获取到与企业自身核心技术相关的上、下游技术，将对我国企业乃至其整个相关产业链国际竞争优势的提升都具有深远的意义。

二、寻求相关上、下游技术动因下跨国并购技术整合过程中存在的问题

（一）目标企业选择仓促，导致技术甄选难 在实践中，经常发生并购企业害怕错失机会，便在尚未对目标企业技术进行充分调研的基础上，就贸然采取行动。在寻求相关上、下游技术的并购案中，诸多并购企业对目标企业的业务领域并不熟悉，这就会导致并购企业对其所获取的上、下游技术认知并不清晰。这种一味地强调并购技术资源的获取而没有对所获取的技术对象进行切实可行的分析的行为，为并购后的技术甄选过程带来了诸多麻烦。若对技术的取舍及技术的重新定位处理不当，加之企业自身整合实力和掌控整合过程的驾驭力较低，将导致并购企业对其获取的技术资源整合效率地下，最终造成企业资源的严重浪费。

（二）政治风险变化莫测，导致技术转移难 我国企业在实施海外并购过程中，一个需要重点考虑的因索就是政治风险。跨国并购和国内并购的不同就在于跨国并购交易需要涉及不同的国家政府，因此政府的态度及扮演的角色至关重要。近些年，我国所处的国际贸易环境获得很大改善，但仍有少数国家在对华经济问题上实行歧视性政策。尤其是涉及到一些具有政治敏感性的跨国技术并购时，对方常常设置一些政治和法律障碍，以阻碍技术转移。

（三）企业文化差别迥异，导致技术融合难 每个国家都有独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。在跨国并购中，并购企业与目标企业之间的文化差异不容小觑，由于文化差异造成我国企业在跨国并购过程中出现技术吸收不良、技术应用失败的现象屡见不鲜。此外，成功的技术整合还包括并购双方企业之间的人员转移。企业文化融合关系到技术人员、管理人员的安置工作，若处理不当，将导致文化冲突，人才流失，乃至并购失败。我国企业要想抓住此次契机，做强做大，必须懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。

（四）组织结构整合繁琐，实现协同效应难 并购技术整合的最终效果与并购企业的组织结构存在着必然联系，并购企业对其乃至目标企业的组织构架的适应性及调整能力将进一步巩固并购企业在并购技术转移过程中的技术效果，从而进一步推进企业并购后的技术创新。如果并购企业没有良好的组织构架进行辅助，那么并购后的技术整合就很难实现。施行技术跨国并购的企业在进行组织结构整合时，需充分利用因“跨国”带来“天然”的优势，但也要面对因“跨国”引发的一些特有困难。例如：由于并购双方不同的文化、价值观及技术水平上的差距，导致双方在经营理念、企业管理方法等方面存在一些原则性的差异，进而使双方在面对组织结构整合规划问题时存在不同的看法和见解，这为日后组织结构整合的执行过程埋下了隐患，也阻碍着协同效应的实现。

三、寻求相关上、下游技术动因下跨国并购技术整合的策略

（一）技术拼接甄选阶段的相关策略 企业完成了与拥有所需上、下游技术企业的并购交易之后，直接进入到技术整合的甄选阶段，甄选的目的是将目标企业的所有技术根据并购企业的行业发展趋势，逐一重新评估和选择。此阶段通常采取的技术拼接甄选策略，着重分析两个问题：上、下游技术与企业核心技术在供应链上的技术匹配程度和对上、下游技术的重新定位。

组建技术整合甄选小组，分析所获取的上、下游技术与并购企业在供应链上的技术匹配程度。技术产业匹配程度是此阶段一个十分重要的技术指标。并购企业应当在结合自身的技术研发能力、技术生产能力以及市场掌控能力的前提条件下，分析目标企业的上、下游技术是否符合并购企业所在行业未来技术发展趋势的要求，是否满足并购企业相关产品的研发和生产的产业要求，并且根据分析结果对并购双方的技术进行相应的取舍。从而按照整合的难易程度、技术的关联度以及设备的转移顺序等对目标企业的技术进行选择和相应的调整。

另外，还需根据企业的技术战略对其获取的相关上、下游技术重新进行定位。主要步骤为：一是对目标企业的所有专利技术进行整体判断，包括分析所有相关专利技术的法律状态，分析所有专利技术的技术含金量，以及分析同行业竞争对手的相关技术的研发实际状态，从而确定所获取的上、下游技术的整体技术竞争水平。二是确定所获取的上、下游技术与并购企业核心技术的对接位置，即确定目标企业的技术在并购企业技术产品中的引入时机。三是分析并购企业所获取的上、下游技术在企业整体的技术战略中的发展阶段位置，从而科学地调整并购企业的整体技术发展战略。

（二）技术拼接转移阶段的相关策略 并购企业在完成了所获取的上、下游技术甄选阶段以后，技术整合工作将进入关键性的阶段：技术转移阶段。并购企业在技术转移阶段整合的效果将直接决定上、下游技术的整合效果。同时，技术转移阶段将对并购企业日后的技术创新起到十分关键的铺垫作用。对所获取的上、下游技术在技术转移阶段通常采取的技术拼接转移策略，这种整合策略基于技术的可延展性，将双方具有上、下游关系的技术进行拼接，改变了生产方式，提高生产效率。

由于并购企业大都对目标企业上、下游技术的业务领域不是很熟悉，有的甚至处于技术空白阶段。在实施技术拼接转移模式过程中，应注意并购企业组织的灵活变化，为技术融合做好准备。一般对目标企业在技术并购初期只是将财务人员进行监控，使目标企业尽量保持原有的轨迹运行。与此同时并购企业应加强国内相关技术和设备的引进与布控，在子公司的全面技术指导下加快上、下游技术与并购企业的技术拼接。同时，对于一些具有政治敏感性的技术跨国并购，通常并购企业为了规避一些政治和法律障碍，采取在海外直接建立分公司的并购组织结构，通过海外子公司对目标企业直接采取并购行为。这种并购组织框架一方面为了规避母公司的投资风险，另一方面为了加快上、下游技术转移到并购企业的速度，并购企业加强技术投入，尽量通过技术产权的完全获取来强化对技术转移的程度。同时通过子公司对国内企业技术进行直接指导。

（三）技术拼接重构阶段的相关策略 并购企业完成了对目标企业上、下游技术的转移之后，将面临着对其上、下游技术的应用，也就是技术拼接重构阶段。从技术在企业的应用过程来看，技术重构阶段是将目标企业的上、下游技术产品化、工程化的过程，将上、下游技术与并购企业技术融合实现产品的设计、生产以及大规模定制，从而形成整个企业的技术制造系统。此阶段对于并购企业的技术创新活动的效果起到至关重要的作用。

并购企业在充分掌握了目标企业的上、下游技术之后，要不断地进行产品研发和扩大规模来实现技术应用和技术重组，从而实现技术的产品化和工程化的技術整合目标。对于我国企业来说，由于具备很强的生产成本竞争优势，一般并购企业将生产研发中心建立在海外，将生产制造建立在国内。这样在充分结合并购双方的竞争优势的基础上，更好地利用并购获取的与企业核心技术相关的上下有技术创造条件。

由于我国企业寻求的与企业相关的上、下游技术，与国内同行业的技术相比具有很强的技术领先性。通常在完成并购交易之后，目标企业的员工可能会显示出对中方企业的不信任和抵触情绪。同时，由于并购企业与目标企业的技术水平差距较大，企业必须保留工作多年的具有很高操作经验的技术人员。为避免负面情绪的产生及由此导致的人才流失，企业需积极导入能力主义的管理理念，把年轻的技术骨干提拔到重要的技术岗位。可采用跨文化培训的方式，培养一批高素质的跨文化管理人员，增强其跨文化沟通能力、移情能力及应变能力，旨在增进并购双方的文化融合，消除企业中的各种负面情绪，逐步加强企业管理人员、技术人员以及股东之间理念和文化的融合。

此外，并购企业双方应打破传统的跨国并购理念，在有条件的基础上加强双方企业在各个领域的战略联盟，这对发挥我国企业在企业经营中的各种优势，实现并购协同效应创造了更好的条件。

四、结论

技术整合的成败关乎到以寻求相关上、下游技术为动因的这类跨国并购活动能否成功，关乎到我国企业能否抓住此次契机实现整个相关产业链的提升，关乎到我国企业的国际竞争力能否迅速提高。因此，应对此类并购案时，需重点突破其因“跨国”的因素和“上、下游技术获取”的目的带来的难题，稳扎稳打地处理好技术甄选、转移及重构阶段的任务，唯有如此，才能为并购的成功、协同效应的实现提供保障。

参考文献：

［1］朱桂龙、胡军燕：《技术整合与跨国公司竞争力的提升》，《科技进步与对策》2006年第12期。

企业并购中文化整合问题 篇4

随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定

1、企业并购

企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

二、文化整合过程中存在问题

1、企业管理者对文化冲突重视不够

企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视

一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2、对文化整合的“全过程性”认识不足

企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。

3、企业文化整合流于形式

虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。

4、员工参与度不高

一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业～些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。

5、文化整合模式选择不当

企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。

一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同

和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。

6、缺乏创新性

在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果

往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。

三 体制性和社会性障碍的存在1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。

员工的强依赖性，没有时间观念，造成了企业倾向于“求稳怕变”、不愿冒险，盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。另一方面，即使在并购重组企业文化已培育生成的条件下，各企业往往还很难摆脱其原有文化残余的困扰，在这种情况下，那些对企业并购后经济发展已失去价值的甚至起阻碍作用的文化因素，将与新文化体系勉强融为一体，形成文化残余制约作用。最常见的文化残余机制，表现在对人际关系的固化作用，它使企业在并购之后，难以有效地按照新的结构模式进行重组，从而形成企业内部“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。

3．社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社会形势仍很严峻。特别是我国社会保障体系不健全，市场机制不完善，企业仍兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。当企业实行并购时，既要考虑并购后的绩效，又要避免员工大量失业所造成的社会震荡，分流化解富余人员的工作就不容回避，这使企业内外压力加大，许多企业家为大量事务重重围绕，很难从一开始就注意文化，很少能冷静下来思考企业文化整合等深层次问题，即使已引起重视，也很难放到全局和根本战略位置上来抓。这使整体企业文化的培育失去了核心企业的作用，而处于盲目发展状态，从而进一步恶化了新文化生成的条件

三、文化整合对策

1、注意文化整合的速度

并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。

2、将文化整合贯穿于企业并购全过程

文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时，企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。

4、重视非正式组织在文化整合中的作用，企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。

5、合理选择文化整合模式

首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。

6、进行必要的企业文化培训

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨

文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新陛，善于同各种不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企业文化

企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。

四、结束语

总之，企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，并购企业领导者只有依据实际情况，客观、灵活地选择文化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成，从而真正达到1+1>2的协作效应。

论企业并购中的文化整合与管理 篇5

关键词：企业并购,企业文化,人力资源,整合

企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。

一、企业文化整合模式与选择

1．企业文化整合模式

所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

2．企业文化整合模式的选择

文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有四种不同的组合可供并购企业选择：①当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。②如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式——向被兼并企业灌输自己的文化。③当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。因为在主张文化与管理方式上与本企业统一，而这种行为却很容易激起被并购方的反抗，导致并购双方的众多矛盾与压力，引致文化的涣散和并购失败。④如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。

二、企业文化整合的管理

1．成立整合领导小组

并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。

2．选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析并购双方文化的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。

最近惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式。惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。

3．加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

拿曾广为推广的“辽通模式”来说，在辽通化工收购锦天化工的过程中，早期锦天化工的很多员工也是想不通，认为自己辛辛苦苦建立起来的现代化装置，厂子20多亿元的固定资产被别人所控制领导，况且自己又是大型企业、平级单位。因此，管理者、员工的思想顾虑比较大。辽通化工的领导在了解这种情况之后，亲自到锦天化工与员工沟通交流，在处理许多问题上都小心谨慎，不做大的变动，使员工在心理上有一个适应的过程，逐渐接受辽通化工的经营管理模式，结果使锦天化的经济效益发生了巨大的变化。

4．制定稳定人力资源的政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。

这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

1998年9月，合肥荣事达集团公司在兼并重庆洗衣机总厂时在稳定人力资源方面就做得很成功。并购后，荣事达集团公司宣告不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者，这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职员工的积极性，有效地开发沉淀的人力资源，既实现了平稳过渡又留住了关键人才。

总之，在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购过程中的管理是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购成功；但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。

跨国并购后的文化整合 篇6

【摘要】2006年全球并购交易额再创历史新高，但是大部分跨国并购没有取得预期的效果；甚至失败。跨国并购失败的原因很多，但关键问题之一就是人力资源整合的失败。文章构建了一个跨国并购的人力资源整合模型，从观念整合、人才配置整合和人力资源政策整合的角度探讨了如何解决跨国并购中的人力资源整合问题。

【关键词】跨国并购 人力资源整合 心理契约 模型

根据数据供应商 Dealogic 的统计数据，受企业信心恢复、股市再度活跃及私募基金积极推动并购等因素的影响，2006年全球并购交易额超过了 2000 年并购浪潮达到顶峰时期的历史纪录，从而再度创出历史新高。但是并购的成功并不等于成功的并购，很多并购战略不但没有产生预期的并购后的协同效应，并购公司反而成为包袱，甚至被并购公司又重新从母公司中分离出去。如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离，TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务出现巨额亏损。跨国并购失败的原因很多，人力资源整合失败就是其中一个非常重要的原因。本文主要研究跨国并购中的人力资源整合模型。

跨国并购后，人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合；二是内部整合，使并购后新企业的人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面来实现新企业人力资源的有效配置。

一、形成共同愿景

彼得。圣吉在《第五项修炼》中指出“共同愿景是组织中人们所持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素”。跨国并购企业的战略目标就是共同愿景。共同愿景成为并购战略活动的基础和起点。在并购前，并购双方高层管理者首先在深入分析对方潜质和能力的基础上，对新企业的愿景进行充分的谈判和协商，尽快达成共识；其次，在并购过程中，各种活动要明确体现新企业的愿景，高层管理者要向下属员工清楚地解释并购的目的和意义，让员工接受并购，并理解并购中所采取的一些人力资源活动；最后，在整合过程中，要通过建立企业的人力资源政策和企业文化来强化愿景，使共同愿景真正成为并购后企业的行动指南。

二、观念整合（一）跨文化整合跨文化整合是指通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助跨国并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。

1.文化审慎调查。企业在跨国并购前阶段，要做文化的审慎调查（Due Diligence）。因为跨国并购要面临双重文化差异，民族文化差异和企业文化差异。每一个民族文化都有其独有的个性，中国人重集体而轻个人；美国人则推崇个人主义。这些价值观上的差异将导致文化冲突的产生。

思科公司的并购一直非常成功，这和思科在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素有着密切的关系。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：“无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。

2.选择恰当的文化整合模式。文化整合有四种模式：凌越、妥协、合成和隔离。根据跨国并购双方的文化差异，选择适当的文化整合模式。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展。合成式的文化整合是指当横向并购时，企业文化相似或者文化包容度强的并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化，这种方式称为。隔离式的文化整合就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。

3.实施跨文化培训。跨文化培训的内容包括：语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。跨文化培训的作用主要有以下几个方面：提高管理层的文化智力，减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用：促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系：保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。

（二）沟通整合跨国并购方在并购前就应该制定详尽的沟通计划，在明确不同沟通对象的基础上，理解他们各自的需求，明确沟通的内容、目标、沟通媒介，并对沟通进行有效控制和建立反馈机制。

并购以后，在整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工宣布，以使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。为了更有效的沟通。并购方一方面可以利用公告或文件的形式向被并购方传递并购方的目的、宗旨和动因，并购后可能采取的行动，包括企业将以何种方式进行接管，业务组合将要进行的调整，人事政策可能出现的变动，企业今后的组织文化取向等。另一方面可以通过对对方管理层和普通员工的接触和调查，了解被并购方员工对并购的态度及各种态度产生的原因，做好解释和安抚工作，尽可能减少员工的抵触情绪。

思科在宣布收购消息后马上向被收购企业员工发放一份资料，内有思科的组织结构，高层经理的联系方式，还有一份长达数页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利政策有何不同，这是值得很多企业学习的地方。

（三）重建心理契约

心理契约是企业正式契约的细化和扩展。当跨国并购发生时，心理契约将被彻底的打破，契约的破坏会导致关键员工的流失，造成“劣币驱逐良币”现象，契约的破坏还会导致工作效率的下降。对于并购方的员工，虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会有所改变，但是他们的心理契约的改变是需要一个过程的，需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变，所以，有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建，这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散以及双方员工融洽地协作所必须的。

三、人员配置整合（一）积极挽留东道国的关键员工

关键员工是指企业发展所依赖的，掌握企业的核心技术、营销、管理等知识技能，创造大部分企业业绩的员工。但是，跨国并购的发生极易导致关键员工的流失。

由于关键员工掌握着企业的生产、经营、制造等多项重大信息和技术，他们一旦流失给企业带来的不仅仅是人才的损失，还会对企业的商业机密构成威胁。在跨国并购中，有些企业并购的目的不是获取对方的有形资产，而是获得其技术、核心的管理、营销、研发人员等软资产。这类企业的核心人力资源保留就是并购中人力资源整合的核心环节，如果企业并购后这部分核心人力资源流失将直接导致并购的失败。并购前并购方就应详细了解被并购方高管以及对公司有重要影响的关键员工，并尽可能地与其进行正式或非正式和沟通，了解他们对并购的看法及态度。核心员工通常非常重视自己的事业，所以要给他们创造一个良好的工作平台。据一项统计，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来，这些被并购企业的核心员工为思科创造了巨大的价值。

（二）慎重裁员

在跨国并购过程中，由于组织机构的重叠，很容易出现冗员，企业不可避免的要进行裁员。裁员决策的合理、公平与否，对留任的员工的心理影响很大。如果企业采取了不适当的裁员方案，可能会使留任的员工整天处于不满与惶恐中，会导致员工的“裁员综合症”。

需要特别注意的有两点，一是并购企业的裁员措施要符合东道国的劳动人事政策，而且要做好与东道国工会之间的沟通；二是大量的裁员有可能给东道国的社会带来不稳定的因素，一旦因为裁员而使得东道国的社会发生不良事件，那么东道国的政府就会对并购企业进行干预，最终影响企业并购目标的实现。因此，跨国并购企业在裁员的同时也应做好被裁员工的安置工作，并且要取得当地政府的支持。

（三）科学选派跨国并购的外派管理人员

外派人员的正确安排对于并购中整合效果发挥的作用是不容低估的。许多跨国公司的外派管理人员使用不成功，给并购造成了很大的损失。一项关于国际外派人员的研究发现，以下五个方面的因素对于外派管理人员来说是最重要的，依重要性从高到低依次为：家庭状况、灵活性和适应力、工作知识和工作动机、建立关系的能力以及超越文化差异的开放性。

（四）人力资源政策整合人力资源政策是专门针对企业人力资源的相关条款。它可以是显性的，如雇佣政策、培训计划等等；也可能是隐性的，如日本的年功序列制等。人力资源的整合必须建立在各项稳定、明确且能够得到强有力执行的人力资源政策之上，以便员工能够明确组织对自己的要求，以及如何工作才能有利于自己和组织的发展。但是，在跨国并购过程中，人力资源政策本身也要发生变化。如何在并购后选择合适的人力资源管理政策，并将其迅速有力地贯彻执行下去，无疑是决定人力资源整合成败的关键因素之一。

从国际人力资源管理的实践来看，不同国家的人力资源管理政策各不相同，因此，在跨国并购后的人力资源管理做法，完全强调不同国家之间的平等是不可能的，关键是机会上的平等和各人的人力资源投资机会和回报上的公平，同时注重吸收各国企业不同的人力资源管理的优秀经验。在薪酬管理上，跨国公司应考虑各国在经济条件、劳动力市场状况等方面的差异，根据实际的人力资源投资水平给予合理的报酬，并且应该清楚地向员工传递不同国家的薪酬管理体制的差异情况。在培训制度方面，跨国并购后整合期间人力资源的培训与开发的重点不仅是要使员工了解并购双方以及新公司的组织状况，更重要的是要让并购双方了解并购的重要意义，以及并购后新公司的战略、目标、任务和价值观，要使所有的组织成员了解到他可以从组织中得到什么帮助，以及组织对他的期待。另外，培训计划应使组织成员对于其未来的人力资本增值空间有所预见，从而增强员工对企业的信心和责任。

参考文献：

1.［美］雷蒙德。诺伊等著。人力资源管理：赢得竞争优势［M］。北京：中国人民大学出版社，2001

2.赵曙明，张捷。中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究［J］。南京大学学报2005

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3.陈佳贵。跨文化管理：碰撞中的协同［M］。广州：广东经济出版社，2000

4.熊必军。试论民营企业跨国并购中的企业文化整合［J］。湖南省社会主义学院学报，2006（5）

5.黄国平，赵进。跨国并购后的人力资源整合策略研究［J］。中外管理导报，2002（8）

6.王军宏。企业并购的人力资源管理策略［J］。经济管理，2005（7）

浅谈企业并购后的财务整合 篇7

一、财务整合的重要性

(一) 财务整合是企业战略有效实施的基础

在企业并购完成之后, 新企业的经营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。因此, 新企业必须对并购双方的财务进行统一管理, 使自己拥有统一的财务保证, 对财务资源统一调配和使用。财务管理的统一是对企业经营战略的统一的支持。

(二) 财务整合可以获得财务协同效应

企业并购财务整合能够实现企业之间资源合理、高效的配置, 促使企业规模迅速扩大, 带来协同效应、规模效应, 实现企业并购的目标。财务协同效应是建立在统一的财务管理基础之上的。

(三) 财务整合是资源有效配置的保证

财务整合是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径, 更是实现并购战略的重要保障。并购后的新企业作为一个整体, 必然需要统一的财务基准来保证财务活动的效率, 从而最大程度保证内部资源配置的效率性和可靠性体现出来。

二、财务整合的原则

(一) 强制性原则

财务整合首先是强制性, 财务整合的目的在于调整并购双方的资源、制度等内容, 组建合理的结构, 形成财务资源统一配置的组织形式。

(二) 一体化原则

这是财务整合必须达成的目标。包括两个方面的内容:目标统一原则, 指被并购双方的财务目标协调统一, 财务上的子目标与总目标要统一;财务制度体系及会计核算体系的统一性原则, 财务制度体系与会计核算体系的统一有利于对被并购公司的信息统计、考核评价等的监管。

(三) 及时性原则

财务整合要在第一时间内及时进行。财务整合不同于文化整合的渗透性与渐进性, 需要及时迅速地进行。并购双方一旦签订并购协议, 并购方就应立即派遣财务人员进驻被并购企业开展财务整合工作, 开始快速的财务整合, 财务整合不同于其他整合, 如文化整合和人力资源整合是慢慢渗透的过程, 财务整合要及时迅速, 否则很有可能导致并购的失败。

(四) 结构匹配性原则

每个企业都有自己的资产结构、负债结构、资产负债结构、权益结构, 合理的上述结构是财务稳健性的基础, 因而并购后的企业不仅要保持资产、负债内部协调, 而且需要保证它们之间的匹配对称, 消除并购双方的不协调, 保证企业经营活动对财务的要求, 从而提高财务协同效应能力, 降低风险。

(五) 以人为本的原则

要以人为本, 充分考虑员工诉求。并购方进行财务整合时, 一定要遵循以人为本的原则, 一定要关心和爱护被并购企业的人才, 应当给予被兼并企业财务人员以充分重视, 进行充分沟通和有效交流, 体会他们的感受, 尊重他们的意见, 为他们在新环境下实现个人发展创造良好条件, 减少因并购整合带来的矛盾冲突, 这对并购企业快速理清财务关系、顺利实现转型是有益无害的。

三、财务整合的具体内容与方法

财务整合, 就是将两个或者两个以上多家企业的财务通过相互合并、分拆等方式进行再塑造, 进而形成彼此协调、相互适应的一种全新的财务体系。财务整合是个系统性工程, 它涉及有形和无形多方面的内容。我们认为, 并购企业要紧紧围绕以下两个方面认真做好各项具体工作。

(一) 并购过程中财务要全程参与

在并购谈判之前, 并购企业要成立专门小组, 这个专门小组应有财务人参与并协助进行并购前的企业尽职调查。一方面, 要尽可能多地搜集被并购企业的各种资源信息, 对并购工作做出“可行性报告”, 这是实施并购决策的基础性工作。另一方面, 要评估和审查目标企业的财务, 为并购决策提供第一手的分析资料, 这是执行并购方案的基本依据。尽职调查中财务考虑的主要方面有四个:

第一, 总体上评估此次并购中目标企业的整体财务情况性。第二, 评价目标企业在财务运作上的相同点和相异点。第三, 评估财务运作上的异同会对财务整合的成功和协同效应的实现产生多大影响。第四, 评估在以后整合过程中财务运作体系如何构建。

(二) 并购实施后要切合实际的开展并购后财务整合

1. 要整合财务组织机构

根据合并后新企业战略发展规划需要, 在确定财务管理目标的前提下, 构建财务理论体系和选择各种财务决策, 制定一系列适应企业并购后发展的财务政策, 尤其是对财务组织结构进行整合。为了满足公司财务管理需要和实现企业目标, 要分别成立相应的财务管理模块, 以规避因岗位设置混乱带来的财务风险, 保证并购后企业有效运行。

2. 对财务流程进行梳理, 对关键事项进行重点管理

首先对重要财务资料进行交接, 如发票、银行票据、印鉴、电脑操作密码等。其次要梳理关键财务流程, 重点把握住审批程序、资金调度、交接手续等, 加强对资金的监管, 尤其要建立资金审批流程, 对资金层层把关, 创造一个比较严谨的资金管理环境。

3. 对并购后目标企业的资产进行清查

并购后, 对并购后目标企业的资产进行清查, 要结合并购后企业发展的战略, 一方面对优质资产进行重新组合, 同时对非经营性资产其进行剥离操等操作, 对不良资产要进行及时清理。对于如呆滞物料、风险储备物资、模具及其他固定资产以及销售部门出现的呆滞品、等外品、残次品等不良存货, 对于外部逾期应收帐款和其他外部不良债权, 要进行财务处理。对于合并前目标企业的外债, 可以采取把负债转为股权的整合形式, 理清并购后公司债权关系, 以为合并后正常的运行扫清障碍。

4.财务制度的建设, 通过并购后企业的财务内部控制建设, 建立一套适合自身特点和管理要求的制度系统, 实现财务制度规范化

并购企业应该重新建立一整套财务制度与业绩评价考核制度, 对比预算和实际执行完成的情况, 运用定量指标和定性分析相结合的方式, 针对岗位和系统的不同, 实行不同的考评制度。考评要和员工的收入挂钩, 实行不同的工资发放制度和奖惩制度, 进而提高员工的积极性, 确保被并购公司的整体经营绩效和运用能力。

5. 围绕并购的目标, 制定新的财务战略目标。

财务整合不能孤立进行, 需要其他资源系统整合的配合。并购完成后, 并购企业和被并购企业组成一个新的系统, 财务只是企业众多子系统中的一个。财务整合的实施必须需要其他子系统整合的配合, 如文化整合、营销整合、组织整合等配合进行, 与其他子系统的整合相互协调、相互促进。

跨国并购中企业文化整合问题研究 篇8

关键词：跨国并购 文化整合 差异性

企业要发展壮大，跨国并购是一条捷径，1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。近年来，我国许多企业积极参与全球并购，联想以蛇吞象的方式并购了IBM的PC业务，震惊了国内外；TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务，成为全球最大的彩电供应企业；吉利集团以18亿美元收购了沃尔沃100%的股权及相关资产等等，中国企业“走出去”的步伐在不断加快，据毕马威全球中国业务发展中心统计的数据显示，2012年共宣布329起中国企业海外并购业务，交易总额约为665亿美元，同比增加244%。可见，中国企业均想通过跨国并购这条捷径来做大做强，但这条道路上，却非一帆风顺，充满了坎坷与荆棘，太多的企业没能实现它们最初的梦想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。

1 跨国并购中企业文化差异性

“一里不同俗，十里改规矩。”实际上，文化的差异到处存在。对于任何一个企业来说，通过长期积累形成其独一无二的企业文化，由于文化不同，造就了不同的经营理念、思维方式，因此当两种不同的企业文化正面遭遇时，必然会产生差异，究其原因，主要有以下几点：

1.1 國家、民族等社会文化背景的差异对企业文化的影响

不同国家由于历史文化不同，存在不同的价值观念和处世方式，这些均会对该地区的企业文化的形成与发展产生潜移默化的影响。企业所在地的社会文化的差异造就了不同类型的企业文化。比如说，在中国企业里，员工都比较保守，开会时，老板让发言时才发言，有员工没发言不代表他同意会议的决议，但西方文化就不同，在西方企业里，员工会高声议论，非常活跃，如果会议已经有了结论，你没有反对，那就代表你同意会议决议。这就反映出中西方由于社会文化差异，导致人们的行为方式、思维方式的差异。不同国家、民族和地区存在着不同的文化背景，因此，在这不同的背景下形成了各自不同的企业文化，因此在企业并购过程中，这种差异化必然导致企业文化的排异性。

1.2 企业个性的差异对企业文化的影响

企业个性是一个企业区别于其他企业的一种独特性，是企业文化的一部分。指的是一个企业成立初期形成的，并在其成长和发展的过程中不断完善，具有自身独特性，且与其他企业有明显区别的传统、行为方式、价值观等专属特质文化。企业个性充分反映了一个企业独特鲜明的企业形象。每个企业的组织目标和发展战略不同，因此不断发展壮大时所走过的道路也不同，因此在这个过程中形成了截然不同的企业个性和企业文化。

1.3 企业家个性的差异对企业文化的影响

企业文化最初来源于企业创办人的价值观和思想理念。不同的企业创始人的经营思想、工作作风、管理风格、胆识不同，造就了不同的企业文化。企业创始人在领导和管理企业时，必然会将自身的个性寓于企业的价值观念和管理方式中，进而形成独有的企业文化类型和特色。因此，由于企业创始人个性的差异，不同企业的文化也呈现巨大的差异。

2 跨国并购中企业文化整合的必要性

科尔尼咨询公司的一项研究显示：文化差异在并购失败的众多决定因素中居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，成功实现企业并购的至关重要的因素是文化因素。美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾向全球100家知名公司的CEO进行调查并购的成功贡献因素和失败决定因素，结果显示，企业文化整合良好对企业并购成功有很大作用；相反，管理态度和文化差异所引发的冲突将是企业并购失败的致命伤。但是，在企业并购中，许多企业过分强调并购过程中资本、市场、财务等指标，而忽略原有双方员工是否均能认同并购后所形成的全新的企业文化。

3 跨国并购中企业文化整合模式选择

3.1 同化模式

同化模式指的就是，当并购双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善濒临破产时，并购企业的文化非常强大且极其优秀，容易赢得被并购企业员工的认同，且目标企业自身文化比较弱，因此并购中，优势并购企业借助适当的方式和手段，强制地把企业的精神、价值观、理念、制度等注入到被并购企业中，以其“优势”文化改造目标企业的“劣势”文化并发挥其主导作用，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。这种文化整合模式下，借助一个强力型的核心文化的推动，整合速度较快且效果明显。但此模式是一种文化完全取代另一种文化，需要目标企业完全抛弃其原有文化，重新适应并购企业的新文化，这会对并购企业的员工思想形成巨大冲击，因此，这种自上而下的文化整合会增加并购失败的可能性。

3.2 融合模式

如果并购企业是强强联合，通过并购为了实现扩大经营规模，提高市场占有率，获取超额垄断利润的目的时，可通过融合模式来实现文化整合。融合模式就是并购企业与被并购企业保留各自的企业文化，通过一定方式有效融合成一种新的企业文化。在这种模式下，参与并购的企业的优秀文化应相互补充、相互渗透、相互融合，互相吸纳对方企业文化中的优良成果或文化经验，识别文化差异，求同存异，为新企业文化生长寻求共同点，达到共识，在此基础上构造能被并购双方员工均认可的新的企业文化体系。

3.3 隔离模式

当并购双方企业文化差异较大时，短期内可以对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性，以减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突对企业并购造成的影响，这种文化整合模式就是隔离模式。在这种模式下，并购双方各有各的特点，各有各的智慧，被并购企业的员工拒绝接受并购企业的文化，他们希望仍然可以作为一个独立的实体继续生存与发展。因此，在隔离模式下，并购各方企业间产生的文化上的接触和交换较少，独立是双方最好的选择。根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。比如吉利公司在收购沃尔沃时，吉利公司的总裁李书福曾经说过：“吉利收购沃尔沃后，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。”吉利公司没有强迫融合沃尔沃的文化价值，而是选择尊重沃尔沃的价值观，尽量让他们以沃尔沃的方式来从事业务，维持沃尔沃的独立性，因此减少了短期之内吉利与沃尔沃并购后可能产生的摩擦和企业文化差别带来的冲突。

3.4 引进模式

引进模式是并购企业借助其庞大的规模或者资金优势，或者通过商业谋略而在并购中获胜，但被并购企业的企业文化可能已经非常成熟和成功，企业文化要优于并购企业的文化。因此，此时并购企业需要从长远和整体着手，对被并购企业的优势文化资源予以肯定和尊重，并借鉴、吸收其企业文化来改造并购企业的企业文化。在这种模式中，中国企业还必须有心理准备放弃原有劣势企业文化，吸收国外企业先进的文化，这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。

参考文献：

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