探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策（通用8篇）

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策 篇1

摘 要 现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。本文作者对电力企业人力资源管理中存在的问题作简单论述，并提出了一些解决对策。为国电力企业的人力资源管理提供理论依据与实践参考。

关键词 电力企业；人力资源；存在问题；管理对策

随着电力企业的不断强大和社会主义市场经济的不断深入发展，人力资源管理和开发作为电力企业管理系统的核心分支，已经成为广大企业领导人和人力资源工作者很重要的一个战略研究课题，加强对人力资源培训的投入和管理，建立弹性人力资源管理模式，形成优胜劣汰的竞争机制，全面加强企业文化建设，尤其是在电力企业中，要高度重视人力资源的开发和利用，因为没有人力资源管理做保证，安全管理、生产管理就无从谈起。如何在改革、发展的新形势下，抓好电力企业的人力资源管理是管理者必须面临的问题。电力企业人力资源管理存在的问题

1.1 公平、合理竞争机制尚不够完善

在竞争机制上，电力企业尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制定具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围，同时也有失公平；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试、公开演讲和答辩、民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全。制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。

1.2 薪酬分配机制尚不合理

目前，电力企业执行的是岗位技能工资制，即按照所在岗位确定相应的待遇。企业没有进行职务分析和岗位描述，岗位薪级是根据经验判断来制订的，带有一定的主观性，甚至出现因人定薪的情况；有的企业重学历、重职称而轻能力，规定学历、职称达不到岗位要求的，上岗后不管工作再出色，绩效再好，都必须降低岗位工资和绩效工资。职工的薪酬不能与企业的效益挂钩，不利于激发职工的积极性。奖金（绩效工资）作为一种激励方式，是对职工责、权、利不对称时的补偿，却没有发挥其应有的作用，其系数与岗位相联系，没有体现本职工作完成的好坏，实质上也变成了岗位工资，没有起到应有的激励作用，调动不了职工的积极性和工作热情。易岗不易薪，有的职工到了待遇低的岗位，但却还保留原待遇不变，造成责、权、利不相对应。因人定待遇，与科学化的因事设岗相矛盾，使定岗失去了实际意义，不能体现岗位和劳动要素等的因素。

1.3 绩效管理体系尚不健全

绩效工资奖惩的依据，是企业人力资源管理的重要组成部分。虽然电力企业制定了各种考核办法，但只对员工的工作给予粗略总体评价，并未体现员工个人工作的实际情况。缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。考评人员只能凭借经验和平时的印象给予评博彩通 http://

估，与考评员的素质和情绪等因素密切相关，无法控制考评的准确度；职工考核档案不完善，对考核的数据和结果没有相应的记录；有的岗位职责外的临时性工作太多，不确定性因素太多，影响了考核工作的正常开展；考核结果没有真正被应用，特别是在职务的升迁上，没有把绩效作为主要因素。只有强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点，这样的绩效管理才是有价值的有意义的绩效管理。改进电力企业人力资源管理的对策

2.1 转变人力资源开发观念与创新培训以打造人才队伍

随着电力体制改革的不断深入，各专业工种编制受到严格的限制，每年进入电力企业的高校毕业生数量有限，新生力量较少。因此，提高人员的整体素质，建设人才队伍更重要的是依靠培训，依靠内部培养，结合电力企业的实际情况，强调转变人力资源开发观念，强调“大教育，大培训”，从建设人才发展通道，完善激励约束机制，优化教育培训资源，创新培训形式入手，初步建立起人才资源开发与生产管理统筹的运行机制。

2.2 改善电力企业薪酬体制

企业人才的流失与企业发放的薪酬有着一定的关系，因此，改善企业薪酬制度也是十分必要的，改善薪酬制度的方法有：1）企业管理者应该使自身企业职工的薪酬等于或者高于同行业工作人员的平均水平；2）电力企业的薪酬机制应该使得职工的报酬应该与其付出、承担的风险以及为企业创造的价值成正比，同时要完善薪酬体系，使其必须与绩效考核、晋升、流动等相配套，才能有助于激励企业内部人员充分发挥自身的价值，为企业创造出良好的收益，有效的体现了企业员工的个人价值；3）企业应该实行年薪沉淀的体制，以避免人才的流失，如果有人提前辞职，其沉淀工资不能支走；4）企业管理者应该对企业技术革新人员以及为企业的发展提出合理化建议的人员予以资金奖励，有利于工作人员将自身的技术、知识和经验充分运用到工作当中。

2.3 完善人才激励机制以营造人才快速成长的环境

加强人才工作体制和机制的创新，调动人才队伍的活力。对于高素质人才队伍的建设，公司领导高度重视和支持，积极推进人才工作体制和机制的创新，坚决破除那些不合时宜、束缚人才成长和发挥作用的体制和做法。紧密结合企业的工作目标和任务，建立健全鼓励优秀创新人才脱颖而出的机制，从选拔、培养、任用、考核管理等方面开展工作，鼓励技术专家和技术带头人根据岗位需要，提出自身培养计划，形成能进能出，能上能下的动态管理制度。结束语

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策 篇2

关键词：电力企业,人力资源,问题,对策

随着知识经济时代的到来和电力体制改革的不断深入, 电力企业要想在激烈的市场竞争中充分发挥其核心竞争力, 关键是要拥有一批具有现代素质的各级各类人才, 而人才的价值能否真正为企业所用, 取决于企业现代化的人力资源管理与开发的技术与方法, 取决于企业所培育的有利于人力资源开发的企业文化环境。现代企业所有的资源中, 最重要、最关键的资源即是人力资源。现代企业管理的一项重要特征就是重视人的作用, 实行以人为本的管理。尤其是在电力企业中, 要高度重视人力资源的开发和利用, 因为没有人力资源管理做保证, 安全管理、生产管理就无从谈起。如何在改革、发展的新形势下, 抓好电力企业的人力资源管理是管理者必须面临的问题。

一、电力企业人力资源管理存在的问题

1. 公平、合理竞争机制尚不够完善

在竞争机制上, 电力企业尚存在以下问题:一是缺乏科学的人才评价标准, 只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面, 没有制定具体的指标, 操作起来人为因素过大;二是基本没有实行全员竞争上岗, 只是拿出个别岗位做试点, 大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员, 没有形成竞争的氛围, 同时也有失公平;三是考评的方法不科学, 比较普遍的方法就是考试、公开演讲和答辩、民主评议等。考试虽能保证其公正性, 但后两项很容易受人际关系的影响;四是制度建设需要健全。制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础, 要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制的不完善, 将导致职工对企业失去信心, 使职工的积极性和进取心受到打击, 使企业失去生机和活力。

2. 薪酬分配机制尚不合理

目前, 电力企业执行的是岗位技能工资制, 即按照所在岗位确定相应的待遇。企业没有进行职务分析和岗位描述, 岗位薪级是根据经验判断来制订的, 带有一定的主观性, 甚至出现因人定薪的情况;有的企业重学历、重职称而轻能力, 规定学历、职称达不到岗位要求的, 上岗后不管工作再出色, 绩效再好, 都必须降低岗位工资和绩效工资。职工的薪酬不能与企业的效益挂钩, 不利于激发职工的积极性。奖金 (绩效工资) 作为一种激励方式, 是对职工责、权、利不对称时的补偿, 却没有发挥其应有的作用, 其系数与岗位相联系, 没有体现本职工作完成的好坏, 实质上也变成了岗位工资, 没有起到应有的激励作用, 调动不了职工的积极性和工作热情。易岗不易薪, 有的职工到了待遇低的岗位, 但却还保留原待遇不变, 造成责、权、利不相对应。因人定待遇, 与科学化的因事设岗相矛盾, 使定岗失去了实际意义, 不能体现岗位和劳动要素等的因素。

3. 绩效管理体系尚不健全

绩效工资奖惩的依据, 是企业人力资源管理的重要组成部分。虽然电力企业制定了各种考核办法, 但只对员工的工作给予粗略总体评价, 并未体现员工个人工作的实际情况。缺乏科学的考评标尺, 没有具体、细化的评价标准。考评人员只能凭借经验和平时的印象给予评估, 与考评人员的素质和情绪等因素密切相关, 无法控制考评的准确度;职工考核档案不完善, 对考核的数据和结果没有相应的记录;有的岗位职责外的临时性工作太多, 不确定性因素太多, 影响了考核工作的正常开展;考核结果没有真正被应用, 特别是在职务的升迁上, 没有把绩效作为主要因素。只有强调主管如何帮助下属找出瓶颈, 并改善缺点, 这样的绩效管理才是有价值的有意义的绩效管理。

二、改进电力企业人力资源管理的对策

1. 转变人力资源开发观念与创新培训以打造人才队伍

随着电力体制改革的不断深入, 各专业工种编制受到严格的限制, 每年进入电力企业的高校毕业生数量有限, 新生力量较少。因此, 提高人员的整体素质, 建设人才队伍更重要的是依靠培训, 依靠内部培养, 结合电力企业的实际情况, 强调转变人力资源开发观念, 强调“大教育, 大培训”, 从建设人才发展通道, 完善激励约束机制, 优化教育培训资源, 创新培训形式入手, 初步建立起人才资源开发与生产管理统筹的运行机制。

2. 改善电力企业薪酬体制

企业人才的流失与企业发放的薪酬有着一定的关系, 因此, 改善企业薪酬制度也是十分必要的, 改善薪酬制度的方法有: (1) 企业管理者应该使自身企业职工的薪酬等于或者高于同行业工作人员的平均水平; (2) 电力企业的薪酬机制应该使得职工的报酬应该与其付出、承担的风险以及为企业创造的价值成正比, 同时要完善薪酬体系, 使其必须与绩效考核、晋升、流动等相配套, 才能有助于激励企业内部人员充分发挥自身的价值, 为企业创造出良好的收益, 有效的体现了企业员工的个人价值; (3) 企业应该实行年薪沉淀的体制, 以避免人才的流失, 如果有人提前辞职, 其沉淀工资不能支走; (4) 企业管理者应该对企业技术革新人员以及为企业的发展提出合理化建议的人员予以资金奖励, 有利于工作人员将自身的技术、知识和经验充分运用到工作当中。

3. 完善人才激励机制以营造人才快速成长的环境

加强人才工作体制和机制的创新, 调动人才队伍的活力。对于高素质人才队伍的建设, 公司领导高度重视和支持, 积极推进人才工作体制和机制的创新, 坚决破除那些不合时宜、束缚人才成长和发挥作用的体制和做法。紧密结合企业的工作目标和任务, 建立健全鼓励优秀创新人才脱颖而出的机制, 从选拔、培养、任用、考核管理等方面开展工作, 鼓励技术专家和技术带头人根据岗位需要, 提出自身培养计划, 形成能进能出, 能上能下的动态管理制度。

参考文献

[1]中国南方电网有限公司人事部--中国电力企业管理[J].差异化人力资源管理, 2007, (11)

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策 篇3

关键词：电力企业;人力资源管理;问题对策

0.引言

我国的社会经济发展在改革开放以来得到了巨大的成就。人民的生活水平得到了不断的提升。发展我国社会的首要资源便是人力资源，其可持续性和能动性效用取得了大多数企业的认同。我国社会发展的最基础力量便是电力企业，电力企业的人力资源管理一直受到社会的广泛关注。在我国社会发展的新时期，把电力企业的人力资源管理工作做好便能够可持续地利用资源并且提升我国电力企业在全球的竞争力。

1.电力企业人力资源管理存在的问题

1.1不完善的竞争机制

在竞争机制方面，电力企业还存在着如下诸多问题：一是科学的人才评判标准的缺乏。电力企业的人才评判标准大多是按照管理者的意见，没有参考全体员工的意见，具有太强的随意性，在制定进行人才评判标准的过程中，只是简单的将德、勤、廉、能、绩五个标准归纳了出来，如此简单的评判标准只会使得评判体系太过笼统，不能够真正体现人力资源管理的水平。二是没有在实际过程中采取全员竞争上岗的用人机制。制定出合理公平的竞争机制能够充分调动企业全员的积极性，调动工作的动力。但是电力企业在人力资源管理工作的进行中，并没用运用全员上岗的体系，仅仅是用个别的岗位去进行试点，这种竞争机制大多仅留存于形式，大多工作岗位的配置所需人员还是由组织来决定的，没有在企业中制造出竞争的工作氛围，极大地挫伤了员工的积极性。三是不科学的员工考评方法。电力企业在人力资源管理的工作进程中，考评员工时大多采用较为简单的方法，其方法便是平常所用的公开演讲、考试等。人际关系的好坏很容易影响这些考评方法的进行，使方法仅仅留存于形式，很难发挥其效用。四是没有完善其相应的制度。建设电力企业的制度必须把现代企业和社会主义经济作为基础，如此才能够体现出企业的竞争力和不同之处，需要采用有效的制度执行力去提升人力资源的管理水平。不完善的公开、公平的竞争机制，会使员工失去信心，打击员工的进取心和积极性，大大影响了企业在社会上的竞争力。

1.2不合理的薪酬分配机制

薪酬是企业在员工付出劳动后给予员工的一种回报，在某些方面能够体现出员工自身的价值。当前，我国的电力企业采用的分配薪酬的机制大多是岗位技能工资的制度，即依照企業员工所工作的岗位来确定其薪酬待遇。电力企业在建立分配薪酬的机制时，并没有通过有效的岗位描述和职务分析，完全是按照员工的岗位来进行确定的薪酬，这种分配薪酬的机制主观色彩严重，严重的甚至会在实际过程中出现因人定薪的情况出现。一些企业在实际分配薪酬的过程中只对职称和学历加以重视而忽视了能力，这较大程度挫伤了员工积极性。某些员工因能力而去了别的工作岗位，然而企业却没有相应的调整其薪酬，还是给予其原有的工资待遇，从而造成了职员权、职、责不能够对应，这在一定程度上使得员工丧失了工作的主动性和积极性。因人去定工资待遇，这跟科学化的管理方式有很大的区别，使得人岗对应失去了其原有的意义，不能够真正体现出员工的劳动价值和生产价值。

1.3不健全的绩效管理体系

健全良好的绩效管理体系能够帮助企业更好地去选择较为优秀的职员，使得优秀员工能够显现出来。依据绩效去确定职员的职位和薪酬是组成电力企业人力资源管理的重要部分。经过好几十年的发展改善，电力企业人力资源管理体系获得了巨大的成绩，不断提升了企业人力资源管理的水平。然而受到某些因素的影响，实施绩效考评体系还仅仅是总体地对职员的工作进行评价，并没有体现出职员工作时的实际状况，很难用真正有效的评判标准去对员工进行评价。在考核实施的进程中，科学的评价标准并没有被确立，更不用说细化、具体的评判标准。考评的工作人员在对职员进行考评的进程中，仅仅依靠经验和印象去给职员进行考评，这加重了感情考核和人为考核的影响，失去了绩效考评的实际意义。与此同时，考评出来的结果，企业工作人员也只是对其简单应对，并没有将其存档，不能够给企业员工之后的职位晋升和薪酬调整提供有效的依据。

2.电力企业提升人力资源管理水平的措施

2.1战略性人力资源管理理念的确立

随着我国不断深化的电力体制改革，对员工各专业的要求也在不断提升。现今电力企业还有着过少的新进员工现象。所以，当今社会发展的重要内容便是提升企业人员的整体道德素质，建设有效强大的人才员工体系。在进行建设电力企业人力资源管理体系的进程中，要树立正确有效的人力资源战略性管理理念，进一步强调人力资源管理的战略意义和重要性。在建设人才发展通道时，应当完善有效的约束激励机制，不断的对企业的教育资源进行优化，对新进的员工和老员工进行加强培训，使得他们能够对当今社会发展的新型技术进行实时的掌握，创新当前的培训形式，将生产管理和人力资源开发的有效运行机制初步建立起来，增强企业发展的核心竞争力，使得电力企业能够参与到有效的竞争中去，更好更优的服务于社会生产。

2.2电力企业薪酬机制的制定

制定企业的薪酬机制可以增强企业员工的归属感，有利于吸引更多优秀的人才。企业是否能够可持续发展与企业人才的流失都跟企业的薪酬体制有一定的关联，尤其是对于一些企业员工来说，他们的主要工作目的便是为了获取更多的报酬。所以，在新时期，电力企业必须对现有的薪酬体制进行改革去获得更大的竞争力，完善现有的薪酬体制主要的方法有：一是管理者自身建立与同行业发展所对应的工资薪酬体系，即薪酬体制应当稍微高于同行业，这样才能够具有竞争力。二是要建立相对应的薪酬体制，使得员工的付出和得到的报酬相当，除此之外，还要不断的对现今的薪酬体制进行完善，使改革后的体制能偶与晋升、绩效考核、流动等想匹配。如此才能够激励企业人员充分实现其自身价值，企业才能够创造出较好的收益，有效体现员工的个人价值，增强其工作的归属感和积极性，使得企业具有外部竞争力。三是实行合理化建议的制度，对某些能够提供合理化建议并能够组织制度发展的员工给予一定的物质表扬，如此在企业中便能够形成氛围，使得工作人员能够将自身的知识、经验和技能运用到实际的工作中去。

2.3人才激励机制的完善

加强创新企业的人才工作机制和体制，充分调动企业人力资源的积极性。电力企业作为一个高要求、高技术的行业，在对人力资源进行管理的时候，首先应当得到企业高层人员的支持和重视，如此才能够支撑之后的各项机制的调整。企业应当不断创新体制，取消那些束缚人才成长、不合时宜和不能够发挥作用的做法和体制。企业应当将工作的任务和目标紧密结合起来，建立并健全能够使得员工逐渐进步的成长环境，从企业员工的挑选、任用、考核、调整等方面进行工作，建立按劳分配的工作薪酬机制，逐渐形成竞争的工作氛围。如此才能够减速电力企业的发展，为社会发展贡献力量。

3.结束语

综上所讲，当今电力企业的人力资源管理存在着较多问题，进行人力资源管理势必是一场长期工作，且跟电力企业的发展联系紧密，企业在制定发展计划的同时，也应当合理的设计出发展规划，不断的对电力企业的人力资源管理机制进行改进和完善，提升员工个人的经济和生产价值，使得电力企业能够可持续发展。

参考文献：

[1]陈洁.谈国有企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].人力资源管理.2010，（6）：38-40

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策 篇4

摘要： 企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。

关键词： 企业； 人力资源管理； 问题； 对策

当前企业人力资源管理存在的问题。

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有：

a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。

b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。当前企业人力资源管理改革的关键点。

2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。

针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。

a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。

建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。

c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，企业薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

d）引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

结语。

人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。

三、从大人力资源观出发，“软”的企业文化如何才能与“硬”的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。其实，企业文化的影响渗透到人力资源平台和操作系统。企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统，是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

四、人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法。人力资源部通过制定作为 “技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起，通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

五、人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为，人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

随着我国经济的不断发展,中小企业在我国经济的发展过程中的作用也日益重要。中小企业在为国民经济发展提供大量的就业机会,还可以为国家创造大量的社会财富。中小企业虽然和大型企业相比规模小,但是也有自身的长处。它的存在使大企业和大型企业集团无法操控和垄断市场,而且船小好调头,竞争中易显活力,发展速度快。

然而中小企业快速发展的同时在人力资源管理方面仍存在的突出问题。

一、我国中小企业人力资源管理中存在的问题具体包括

1.缺乏人力资源战略规划

随着经济全球化的不断发展,企业竞争越来越激烈。然而在此形势下我国许多中小企在决策时往往只看重眼前利益,而忽视对企业长期发展的规划。人力资源管理部门并没有充分发挥其作用只是被动的满足企业提出的短期人员要求,而不是根据企业实际发展战略和未来期间对人力资源的需求来做出决策。

2.缺乏有效的激励措施

许多中小企业将员工招来之后只是将其作为劳动的工具,对他们并不重视,制定的激励措施也往往只有工资这一项,没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。

3.不重视对员工职业生涯规划的管理

目前,我国的大多数中小企业还没有认识到员工个人的职业生涯规划对于企业的意义,企业的管理中并没有员工个人职业生涯规划的内容,因此企业往往只关注自身而不考虑员工对于未来发展的要求,使企业和员工的发展相脱节,致使大量的有潜力的员工流向更好的企业。

4.对人力资源投资有限,没有良好的培训机制

许多企业没有认识到培训是对于企业人才培养方面的作用,只用很少的经费用于员工培训。

5.企业文化建设落后

目前我国中小企业并没有文化建设意识,未把企业的文化建设作为企业人力资源管理的重要内容,未能发挥企业文化在企业中所具有的激励功能、导向功能、凝聚功能、约束和协调功能。

二、人力资源管理的作用及意义

在所有的资源,当中人力资源是最宝贵的。不断提高人力资源开发与管理的水平,可以促进企业的长久发展。人力资源管理的巨大作用在于它可以用最少少的劳动时间里创造出尽量丰富的物质财富,通过合理的开发与管理,可以提高人力资源的效率,使员工踏实、忠诚的在企业工作。

三、中小企业应从以下几个方面做出努力来加强人力资源管理

1.制定人力资源的总体规划

人力资源规划是组织根据自己所处的环境来分析自身未来人力资源的供给和需求状况,从而制定出相应的措施来确保自己在适当的时间和适当的岗位获得需要的人才,满足组织和个人的长期利益。

制定人力资源规划时企业应综合考虑组织目标、员工素质、组织结构、劳动力市场和行业发展状况的变化情况,对企业未来人力资源的供给和需求做出预测。

进行人力资源规划时企业要进行:(1)总体规划,根据企业的未来发展目标和可能的环境变化,预测企业未来人力资源的供需情况;(2)配备规划,根据组织的各个部门、岗位的特点配备合适的员工;(3)职业转移规划,提前对必须转移的各种工种和人数所发生的时间 进行预计,做好安置工作;(4)劳动力的维护计划,从而维护劳动者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和饱满的热情从事工作;(5)培训规划,为未来人才的需求打下基础。

2.建立和健全有效的激励机制

根据马斯洛的需求层次论,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根据成就需要论人包括成就、依附和权力的需要。人作为一个复杂的社会成员,有物质和精神两方面的需求。因此,中小企业企业从自己的总体目标出发制定激励措施,同时要将物质与精神激励结合起来。激励还必须同员工的需求向结合,否则将无法发挥其作用。

3.帮助员工设计职业生涯规划

人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,让员工更清楚地知道每个工作岗位具体工作内容以及为完成该项工作员工应该具备的知识和技能。

4.建立培训系统,完善培训机制

建立有效的培训系统,包括确认培训需求、制定培训计划、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估。从企业的发展目标、自身资源条件和所处环境等方面出发进行组织分析,进行工作分析了解各个工作岗位所要求的知识和技能,同时对工作者进行绩效考核,通过分析确定出员工为了完成该项任务所缺乏的技能,从而确定培训需求。

5.塑造良好的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业长远目标。中小企业通过加强自身文化建设,塑造和宣传积极的企业精神,并将企业文化贯穿于企业人力资源开发管理的整个过程之中,努力创造和谐、温馨的工作环境环境,增强员工的忠诚度和奉献精神,从而增强员工的凝聚力,是员工个人的发展与企业的未来紧密联系起来。

目前由于国际性金融危机的影响,我国面临的经济形势还不是很好,因此在这种形势下,中小企业若想在危机中生存乃至未来更好的发展,那么中小企业必须要进行人力资源管理。从现在起树立人力资源管理的意识,增强人力资源管理的观念,增加人力资源管理投入,充分挖掘人力资源以及人力资源管理对于企业发展的重大作用,促进企业本身以及国民经济的发展与进步。

人力资源的管理历来而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，本文旨在超越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。

一、现有人力资源管理问题的盘点

如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：

1.从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷。

3.和系统的人力资源管理理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达国家引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的。

4.和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。

在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：

一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。二是人力资源管理的定位与范围。目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。三是人力资源部的定位问题。目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。四是具体管理效果上的问题。在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在 “开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“人员流动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。

二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析

如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。

1.对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性

目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。

从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑（如图1）。

在图1的的思维框架下，人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。

在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。

2.对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态

有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案：如：让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等。

这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。

海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识；赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。

3.以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题

对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我们称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。在我们咨询过的企业中，很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。当SNOY美国公司负责人离职后，盛田昭夫也为他的不忠诚感到气愤。但不同的是日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。

国内很多知名的大企业（包括几个名牌企业），如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前中国企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，笔者认为，上述的分析应当在一定程度上给出了回答。

中国企业人力资源管理面临的八大问题

大量涌入中国的西方各种管理理论，给我们带来了崭新的思想观念，解放思想成了当今时代开放、包容、实效、发展的主题。在与西方各种管理理念发生碰撞的过程中，产生出许多有中国特色的管理理论，许多还体现出显著的效果。在人力资源管理工作中，这种东西方文化的碰撞更为激烈。从开始盲目地引进到水土不服，从西方理论的崇尚又到国学的至尊，似乎显得有些在“邯郸学步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但没有把别人的方法学好，反过来，差不多把自己的步伐也搞乱掉了。目前，中国企业对待和运用西方人力资源管理理念、工具过程中存在的八大问题如下：

1、寻找借口，思想排斥，不思进取。企业以发展规模、赢利水平等为借口，认为当前企业对人的管理重点还是人事行政事务管理，对人事工作不重视，把员工更多地视作人工成本，不愿意进行投入;或者将人力资源部门定位在行政服务职能，从而拒绝将新的人力资源管理理念引入企业。

2、固步自封，信奉人治，误入歧途。在企业管理不断向西方机制管理靠拢和接轨的过程中，不少企业还信奉能人主义，没有逃脱人治的管理阶段;更有甚者，有的企业管理者依然认为：管理就是依靠搞好上层路线、处理周边人际关系、玩弄用人权术等主导方式，以致误入歧途。

3、全盘西化，邯郸学步，失去自我。盲目地崇拜西方先进管理理念，认为这些理念、工具的使用必然带来企业管理水平的提升，于是全盘否定传统的优秀作法，一味地学习西方经验，不仅没有吸收消化、掌握运用他人之长，反而丢失了自己特色。

4、学赶潮流，只动皮肉、不动筋骨。企业只是跟随着先进管理理论的潮流，认为把人事部门变名为人力资源部、培训部改变成人才中心，就算进入人力资源管理与开发的工作了，导致科学、量化的管理工具并未触动管理根本，反而变得越来越形式化。

5、只重理念，轰轰烈烈、过眼云烟。企业在引进、介绍国外人力资源管理理念方面，异常重视。理念的新鲜感、理论的撞击度，确实给人振聋发聩的作用，然而这些企业并不在理念的转化上下功夫，去思考如何做，结果时间没过多久，理念都化作过眼云烟，模糊不清，更不用谈如何在理念指导下开展具体工作了。

6、心血来潮，零星散乱，缺乏系统。企业缺乏对现代人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。在接触某些人力资源管理理论或聆听了某些大师课程后，今天狠抓下培训，明天又迷上了绩效考核，后天打算梳理下企业文化，东一榔头西一棒，缺乏对企业人力资源管理现状的系统分析与针对性的整体规划思路。

7、掌握工具，囫囵吞枣，照搬不误。企业知道在借鉴国外先进管理理念的同时，更注重管理工具的应用，但没有真正理解这些理论的设计运用原理，以及在应用中分析同中国企业所处的发展阶段、周边环境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面对众多纷杂的管理理念、工具，企业知道并不是所有先进的东西都能适合于自己，企业也想借双慧眼拨开迷雾，看个明明白白、清清楚楚、真真切切，但对站在某一个角度分析的理论的偏颇、以及站在某方面立场的局限，导致不少企业对人力资源管理工作尚处在歧路亡羊的处境，好点的算是在“摸石头过河”，但进展迟缓，跟不上企业发展步伐。

产生以上问题的原因，来自于人的思想观念、方法运用等方面因素。主要原因在于企业从思想观念上拒绝接受新事物，以及排斥西方科学理论;在于企业管理者从思想认知上没有摆脱中国传统的人治手段方式，将政治权术对人的管理的局部有效性进行无限地扩大;在接受西方科学理论前提下，企业管理者盲从地信服西方理论，没有了解西方理论产生的企业背景因素;企业管理者的出发点是追求表面形式，而非真正意义的人力资源管理理念及工具应用;只注重新鲜理念的“洗脑”作用，不重视理论应用在实践的行为转化，忽视了过程执行;思维出现偏差，缺乏对人力资源管理模块的系统整合能力;企业管理者没有找到中国企业与西方企业的差异，只是机械地使用西方理论和工具，导致水土不服;在掌握理论、使用工具与实践运用中，不知道连接理论与实践的主要思路、方法，思维出现混乱，不知如何进行使用等等。

综合以上问题分析，中国企业目前在把西方先进理念转化成中国企业人力资源管理行为，进行理论联系实际，有效地运用技术方法和操作工具解决问题、处理矛盾上存在明显不足，最缺乏的就是：如何将先进的西方人力资源管理思想，转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施。因此，我国企业人力资源管理工作的当务之急，就是要寻找人力资源管理理念与管理实践的有机融合。

摘 要:人力资源管理对我国中小企业发展有着十分重要的意义,主要分析了我国中小企业人力资源管理存在的主要问题,并在此基础之上提出了解决的对策。

关键词:中小企业;人力资源管理;问题;对策 我国中小企业人力资源管理存在的主要问题

1.1 缺乏人力资源战略规划

我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务,往往给企业带来严重损失。

1.2 人力资源投资不足,培训机制不健全

我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资,用于员工培训的经费很少,少数中小企业就根本没有培训经费。

培训机制不健全,主要表现在:一是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。二是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。

1.3 人员招聘选拔机制不科学

人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。

在选拔人才的方法上的存在单一落后的问题。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等,这样就难以保证人才的进入。

1.4 忽视建立和健全有效的激励机制

许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

1.5 缺乏对员工职业生涯规划的管理

目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值,使得员工晋升难、发展空间小,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。

1.6 企业文化建设滞后

目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄,未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。2 中小企业人力资源管理对策研究

2.1 制定人力资源总体规划

人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划,分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,研究市场变化趋势,掌握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

2.2 建立培训系统,完善培训体制

我国中小企业管理者应清醒地认识到培训投入是一项能够为企业带来更大回报的投资,应给予足够的重视。在企业战略发展的层面上建立培训系统,完善培训机制。有效的培训系统,应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。

企业在建设有效的培训系统同时,还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度,使培训工作有章可循,实现程序化和规范化。另外,还应选择适当的培训方法,建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

2.3 优化人员招聘策略

在详细的人才招聘计划的基础上,从各种渠道招聘人才,对其描绘企业前景,给予提升空间,从而吸引高级人才的加入。要改进选聘的方法,重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定,既要考虑招聘人才的成本,又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节,面试时不能一味强调人才的工作经验,从事本项工作的年限,而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。要重视人才与企业的需求相匹配,将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪费。

2.4 建立科学的激励机制

按照行为科学理论,企业员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,他们是复杂社会系统的成员,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。中小企业在物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,注重感情投入与人文关怀,提高员工的自我发展意识,进而从整体推动企业的发展。

2.5 帮助员工设计职业生涯规划

只有确定了员工职业生涯思想,才能充分挖掘每一个员工的潜能。人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,为员工提供清晰的路径,让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析,明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道,由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线,明确自己的职业发展方向。为员工创造一切必要条件,形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面,使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。

2.6 塑造良好的企业文化

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策 篇5

【摘 要】现代企业的竞争己经从对市场的竞争转变为对人才的竞争，谁拥有

了人才，谁就能赢得市场。随着入世及改革开放的深入，外资外企纷纷进入中国国内市场，使竞争更加激烈、盈利空间减小，这给国内企业提出了提高管理水平，增强竞争能力的要求。重视并积极进行人力资源管理成为国内企业的必行之路。据统计,目前全国工商注册登记的中小企业已超过4200万家,占国内企业总数的99%。中小企业总产值对国民经济的贡献率己超过60%，就业人数占职工总数的70%，在整个国民经济中占有举足轻重的地位。尽管如此，国内很多中小企业频繁出现经营管理失败的现象。鉴于人力资源管理的领域非常广泛，而在中国现有的经济环境下，我国的中小企业有着不同于大型企业和外国企业的特点，找到一条真正适应中小企业的人力资源发展之路，尚需深入探索。本文先后分析了我国中小企业在人力资源管理方面存在的主要问题，结合前人的研究成果，提出了改善我国中小企业人力资源管理的相关对策和建议，希望这些对策能够帮助一些企业走出人力资源管理的误区和困境，给它们以更多的启示。

【关键词】我国中小企业； 人力资源管理； 对策

1我国中小企业人力资源管理存在的主要问题

1.1人力资源管理与开发观念缺乏长远的规划性

由于我国多年来实行的是物力资本优先的规划，对“人”的重视不够。许多中小企业仍然停滞于一种人力资源的成本的状态，对于员工的创新活动能力，实际工作能力，处理解决高技术含量工作等有关定性问题不够重视。对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标步调是否同步的程度，大多数中小企业因为把企业目标锁定在短时间的销售成绩和营业收益上，因而对企业员工的开发只限于短期内给企业创造利润，人力资源管理与开发目标缺乏长远性和部署性。

此外，目前许多中小企业还没有建立起全面、科学、系统的人力资源管理体

系,往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的事项,却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。或者仅重视其中某些制度模块的建设,而一旦制度模块之间出现矛盾,就会陷入无休无止的调整期,最终难以有效发挥人力资源管理的整体功能。

1.2中小企业人力资源开发投入严重缺乏，人才资源流失严峻

很多中小企业认为企业的目的就是赚钱,花钱搞培训完全没有必要,而且会增加企业成本。认为现在高校每年毕业生很多,人才市场供过于求,用人完全可以到市场招聘,用不着掏腰包去搞培训费用。据一项抽样调查表明，仅有5%以下的中小企业加速人力资源开发的投资，费用人均在1030元之间；30%的中小企业只是形式性投入教育培训费，其它中小企业几乎基本停止了人力资源开发的投入。由于资源的有限性、行业的竞争力以及中小企业所处的行业及发展势头,大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。中小企业一方面缺乏人才,难以招到适合企业发展的人才；另一方面又留不住人才,大量的优秀人才流入外资企业,人才流失现象十分严重。

1.3缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效评估体系

中小企业由于管理基础比较薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,绩效评估标准及过程不合理,无法满足不同员工的需要。有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于“奖励加惩罚”,激励手段过于简单。在激励中偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,对员工真正要求的成长和发展的激励因素置若罔闻,并且随意性较大,没有形成长期、有效的激励机制。使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求,进而影响发挥其才能,造成企业人才能力的浪费,给企业的发展带来隐患。中小企业未能建立包括业绩考核和薪酬管理等在内的激励机制，所以在执行人员培训等过程中缺少科学依据而显得杂乱无章。

1.4中小企业管理者自身也存在一些问题且企业文化停滞于表面形式

企业的管理经营者本身素质不高。大多中小企业家自身受教育程度不够高，（专科以下水平占59.2%)缺乏系统的管理理论教育和培训。他们缺乏对人力资源管理的正确认识，认识不到企业成长中人才的重要性，对人才缺乏信心，既担心投人人力、物力无法收回又担心人才不能长期为企业服务。所以他们把员工与企业的关系视为员工与自己的简单劳务和雇佣关系。把员工之间的合作、员工积

极性和主动性的提高以及员工的情感世界都看成是企业之外的事情，从而难以形成团队合作，企业也很难发展壮大。由于领导认识上的偏差,导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设,使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。

由于中小企业发展的历史短,企业文化的各要素不规范、不健全、不完善,大部分没有形成自己的企业文化,加之大多数中小企业不注重企业文化的建设,致使员工对企业的认同感不强,企业凝聚力迅速下降,个人的价值观念与企业的理念错位,从而无法用企业文化来吸引和留住人才。由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力，导向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，职工的责任感和忠诚度轮空。

2我国中小企业人力资源管理变革的对策

2.1中小企业需树立现代人力资源管理观念

观念决定行动。企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。管理者必须树立全员人力资源观,为人力资源管理提供有力的思想保证。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此,企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位,把企业所有成员都看作待开发的资源，挖掘人的潜力。

树立“第一资源”的人才观念，形成适合本企业特点的人力资源管理制度体系企业领导者要从根本上认识到人是企业的第一资源，树立以人为本的管理理念，强调能力导向和业绩导向，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。不惟学历、不惟职称、不惟资力、不惟身份，把人才作为最重要、最稀缺、最宝贵的资源来对待。按照“吸引、甄选、任用、考评、引导、培育、激励、保障、留住”人才的职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源管理规划，体现人力资源管理各职能模块的内在联系，从而确定符合本企业的人力资源管理制度。在新经济时代，中小企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是

成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。

2.2中小企业需要加大人力资源投资力度，全面提高人才素质

在谈及知识经济与人力资源的优势和特点时，万万不可忽视人力资源的投资，特别要加强在职人员的培训，使企业的人力资源得到保值或者增值。尤其是像中小企业目前所处的这种状况，对员工进行培训，培养学习型组织是非常必要的。中小企业应重点加强企业领导的领导能力培训、员工技能培训、企业团队的合作能力培训。加强员工的培训，重视员工的个体成长和系统开发管理，建立一套科学有效的人才引进、培育和利用机制中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。

给人才以提升的空间,不遗余力培养并留住核心人才。核心人才是企业发展最必需的,企业的经营者必须确定哪些人最适合自己的企业,一方面其能力要达到企业的要求,另一方面员工要有提高能力的愿望,再就是员工要有上进的潜力和学习的能力。经营者要给员工锻炼的机会,通过多样化岗位培养,使员工获得各种不同的体验和经验。经营者对年富力强的员工可以通过授权的方式,让他们承担更多的责任,帮助承担起经营管理的职责,分享企业发展的成果,发展壮大经营者的企业,免除经营者事必亲躬的劳顿。

2.3中小企业应该建立丰富灵活的激励手段

激励的形应该是多方面，多层次的，要本着效率优先，绩效挂钩，拉开距离，充分激励的原则，进一步完善现有的薪酬分配体系。中小企业应结合自身情况,建立相应的绩效考核评价体系。对人力资源进行准确定位,包括个人素质、能力、业绩以及对企业的贡献等方面。全面、科学的考核和公正的评价,一方面充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的氛围,激励员工奋发图强;另一方面能及时的发现企业的优秀人才。此外，要结合使用物质激励和精神激励,而不能过分强调某一方。不可否认,薪酬和福利仍是每位员工参加工作的第一需要。但他们绝不是完全为了这些而工作,而更多的是为了实现个人价值和得到别人的尊重和认可。

公司应提供在同行业中有竞争力的薪资和福利，完善多重激励机制。除了工资外，可以提供住宿、保险、年终奖金等，过年过节发放福利，环境比较恶劣的车间工人可以给予适当的环境补贴。根据员工在该公司的工龄及学历、拥有职业技能证书等的不同，在同级员工的工资上也应有所区别。其次，建立合理的晋升机制。工作表现突出，各方面都优秀的员工可以提拔做主管或是部门经理，工厂里较基层的管理岗位，可以采用由员工轮流担任的方式进行，并且在工资上也应有所体现。

2.4企业管理者需营造和谐的企业文化

中小企业应努力构建知识共享体系，打造学习型组织。现代企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。中小企业应该首先营造良好的重视学习和善于学习的制度和文化环境，逐步建立学习型组织，形成知识共享体系。要建立“人人都可能成为知识的提供者、知识的加工者、知识的使用者”的企业制度和文化氛围。相对于其他社会培训机构和高校。大型企业在大学申办的课程一般更注重实践，更加注重问题解决能力。

企业必须树立现代“共赢”的价值观，兼顾所有者利益和社会利益和员工利益，并以此作为指导企业经营与发展的宗旨。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代不适应经营不适应发展的落后，陈旧的管理意识和管理方式，自觉接受先进的管理理论和现代管理方法，自觉地了解，尊重和满足员工的物质和精神的需要，保障员工的权利和权益；建立优秀企业文化，建立人性化的管理氛围。培养员工的献身精神和忠诚感是企业取胜的法宝。

3结束语

中小企业必须充分认识到企业内部人力资源管理中存在的各种问题。只有包括公司高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施，把选人、育人、评人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。总之，只有结合我国中小企业的实际，采取积极有效的人力资源管理和开发策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，中小企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

【1】 StephenP.Robbins&Mary Coulter（Seventh Edition），中国人民大学出版社，2004年版.【2】Gary Dessler, Human Resource Management–8th ed.Copyright 2000 By The

Prentice Hall,Inc.【3】 Lado,A.A.,Wilson,M.C.，Human Resource systems and sustained competitive

advantage:a competency–based perspective [M].Academy of Management Review,1994.【4】 雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特著，刘昕译，《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年版.【5】 林泽炎等．中国企业人力资源管理调查报告[J]．人力资源开发，2004，（6）．

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策 篇6

摘要：人力资源管理对于新形势下的企业发展有着十分重要的意义，但企业在人力资源管理过程中遇到的诸多问题阻碍了企业的进一步发展，本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了相应的解决对策。

关键词：企业人力资源管理问题对策

0 引言

国内外关于人力资源管理理论的形成和发展经历了不同的过程，西方国家管理理论的形成大约在19世纪末20世纪初，而我国古代就有重要的管理思想，但一直没有形成系统的管理理论[1]。目前，国外已具有一些先进的管理模式，但这些先进的管理模式并不一定适合我国企业。只有全面了解和重新认识我国企业管理的内容及存在的问题，制定出适合我国企业人力资源管理制定，才能保证我们的企业在激烈的竞争中立于不败之地。人力资源管理对我国企业的重大意义

在市场竞争日益激烈的今天，人的因素越来越成为企业实现其战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临着前所未有的挑战，加强资源管理对我国企业的重要意义体现在以下几个方面：①合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；②实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；③充分调动广大员工的积极性和创造性；④培养全面发展的人；⑤帮助管理者进行科学有效的管理

决策，提高竞争优势。我国企业管理中存在的主要问题

市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要问题有：

2.1 领导者未能正视自己的职能

综合来说，责任、权力、服务三位一体是领导的本质。责任和服务比权力更具本质属性。责任是领导的基本属性，权力只是尽到责任的手段，服务才是领导的真正象征[2]。但中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。

2.2 缺乏对人力资源总体的规划

面对日益复杂、快速变化的经济形势，许多企业往往只看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，致使企业生存的时间短暂。具统计，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，每年约有100万家中小企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10年内消亡。大部分企业的消亡都是因为缺乏对人力资源的整体规划。

2.3 人员流动过于频繁

当今社会上，随着人们价值观的转变及人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，企业人才流动已经成为一种普遍的社会现象。国内企业工资太低是人才流动的原因之一，但根本上还是企业内部缺乏激励机制的问题。另外一个很重要的原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关。由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。

2.4 企业文化建设存在误区

中国在企业文化建设过程中比较重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。3 解决我国企业人力资源管理问题的对策

中国企业要想在日趋激烈的国际、国内环境中立于不败之地，必须根据自己的实际情况，在人力资源管理的理论指导下，及时发现企业管理当中的问题，并尽快采取具体措施加以解决。针对上述我国企业人力资源管理中存在的主要问题，下面列出了相关切实可行的方法加以解决：

3.1 提高领导者自身素质 领导者素质应包括品德、知识和能力。领导者是一个企业的“象征”，是员工效法的“楷模”，其领导作用的大小，并不完全取决于职位的高低，而在很大程度上取决于自身品德方面的形象。另外，还要有宽广的知识面和指挥、控制及应变的能力。只有这样的领导，才能将公司与员工利益放在第一，才能切切实实为员工解决实际问题，也才会得到员工的支持。

3.2 对人力资源进行具体的规划 构建人力资源信息系统以配合KPI的实施，确定人力资源规划总的原则、政策与目标，保持与人力资源战略的一致性。按照规划，可以制定简单的人力资源规划表，如表1所示：

3.3 制定员工激励制度 激励是管理的艺术之一。激励的方法不是固定不变的，而是引人、因事、因地、因时而异。要想激发员工的工作积极性，必须综合运用各种激励方法，以使各种方法相互补充、相互促进。通常的激励方法有：目标激励、荣誉激励、榜样激励、授权激励、关怀激励和支持激励。

3.4 加强与员工的沟通 信息的沟通是领导者领导艺术的一个基本手段。有助于分享信息、协同工作、目标管理及改善组织内部人际关系。有效地沟通方式主要有：①领导者能够倾听员工的意见和建议，并适时进行反馈性归纳；②创造一个相互信任的氛围；③改进书面沟通；④改善组织结构，缩短信息传递路径；⑤促进平均沟通，加强横向交流；⑥掌握说服的原则。

3.5 适当的人员配置、明确的分工制度 ①配置有才能的人；②根据员工的工作成绩及特长安排相应的职位；③根据需要，对员工进行适当调配；④根据职位需要确定工作人员数量，而不是先定人数再安排工作。⑤明确每位员工的具体工作任务，并保证按时按质的完成任务。

最后还要补充一点就是，领导者要学会下放权力，这样，员工就会感觉到自己在企业的重要地位，从而具有归属感，才能全心全意投入工作，为企业效力。结论

科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。欲做好这些，必须从企业管理者和员工两方面进行研究，并加以改进。认真研究人力资源管理，不仅利于优化我国企业的人力资源配置，而且对于加快我国社会主义现代化建设具有极其重要的意义。

参考文献：

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策 篇7

关键词：电力企业,人力资源,问题,对策

目前, 我国电力企业在人力资源管理方面存在的不足, 严重制约了电力企业的发展。这要求电力企业要大力推进体制创新, 强化人力资源的开发与管理, 以提高劳动生产力的水平。

1 电力企业人力资源管理中存在的问题

1.1 人力资源管理观念意识差。

人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护, 充分发挥其主动性和创造性, 创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围, 让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上, 把员工看作管理和控制的工具, 抑制了他们的积极性和创造性。

1.2 企业人力资源结构不合理。

主要表现在队伍结构比例失调, 管理人员富余、一线操作人员紧缺。在人员配置上, 普通型、技能单一型的人员富余, 而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。

1.3 缺乏高素质的经营管理人才。

电力企业管理者大多是技术起家, 重技术、轻管理。有能力的经营管理人才要么被埋没, 要么跳槽。

1.4 人力资源流失严重。

如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充, 无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失, 不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报, 而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。

1.5 缺少凝聚人心的企业文化。

企业文化在一个电力企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来, 员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。

1.6 激励手段单一, 缺乏科学的考评机制。

电力企业在员工激励认识上存在误区:注重人力资源职位的提升, 忽视人力资源专业技能的发挥。企业内部的考评机制不完善, 员工收入与工作绩效脱钩, 不同程度地挫伤了员工的积极性。

1.7 人力资源培训落后。

很多电力企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源, 只关注对其使用, 不舍得对培训进行重点投资。

2 强化电力企业人力资源开发的对策

2.1 人力资源的配置性管理。

目前电力企业人力资源配置中存在的问题之一是企业人员配置状况不平衡, 人力资本的价格差异性显示不出来, 违反了人力资本价格体系的规律性。企业应采取强有力的措施对人力资源配置进行重新设计和调整, 节约管理成本, 实现管理组织的高效化。

2.2 开展工作分析和工作评价。

对电力企业组织中的各项工作的性质、内容、任务、任职条件、权利与责任, 予以分析研究形成有系统的书面描述;对工作价值进行评价为科学设置岗位和合理劳动报酬提供依据。

2.3 开展人员招 (竞) 聘工作。

根据电力企业的工作性质和实际需要, 引进和稳定人才, 制定招 (竞) 聘标准主要是通过审查、测评、考试、考核等传统方式和新的人才素质测评系统。

2.4 人力资源的利用性管理

2.4.1 实行新的用人机制。

在严、快、细、实管理的基础上, 实施新岗位、空岗位按照岗位说明书的要求进行竞争上岗;老岗位、关键岗位轮岗机制和优胜劣汰的动态用人机制, 另外实行薪点工资制度, 并利用绩效考查系统定期对员工进行测评, 结果合格的给予薪点晋升或岗级晋升, 实行岗位能升能降的动态机制并且可以纵向横向上下浮动, 充分利用薪酬的激励作用增强员工的危机感, 同时激励员工在自己的工作岗位上发挥最高效能。

2.4.2 开展工作绩效评价。

以岗位规范为依据, 制定绩效考评标准, 结合指标竞赛、燃油、供电煤耗等重要指标定额分析对员工工作业绩进行考评, 依此确定员工奖金福利待遇, 也为职工岗位职务晋升奠定良好的基础。

2.4.3 建立适合电力企业优势竞争战略的

公平合理的劳动报酬制度, 把职工劳动报酬同企业的经营成果、经济效益结合起来。实行适合电力企业发展趋势的岗位薪点工资制度, 结合三项责任制管理办法, 坚持员工收入水平与企业经济效益相结合;坚持以岗位劳动要素评价为依据, 逐步实现按劳分配和多种生产要素参与分配相结合;坚持工资分配与绩效考核、评估相结合。在按劳分配、效率优先的前提下, 突出工资分配向企业关键岗位倾斜, 维护正常、稳定的生产秩序, 创造更大地劳动生产力。

2.5 人力资源的提高性管理

2.5.1 加快建立与培养电力企业三支人才队伍建设。

懂专业、会管理的经营管理专家队伍;精技术、专科技的专业技术带头人队伍;技能精湛、工艺过硬的高级技能人才队伍, 通过多渠道培养相关人才, 壮大企业这三支人才队伍建设, 以多种形式不拘一格地创造学习机会, 通过传帮带的形式或视频讲座或办专题强化培训班的形式加强人才队伍建设速度及质量。

2.5.2 严格实行毕业证书和职业资格证书

并重的就业准录入制度, 实现现有职工全部实行持《岗位培训手册》合格证书和职业技能鉴定证书上岗制度。首先要把好职工人口关, 防止在国家就业准入制度检查中, 要我们吃夹生饭或再回炉;其次对现有职工可采取以下措施:a.是对财务等重要管理岗位和安技等关键生产岗位逐步实行职业资质 (格) 审查。对个别确实不适宜在这些重要岗位工作的同志, 要给予降岗、换岗、待岗或下岗的处理。b.是对不符合就业准入条件和职业资格要求的, 年龄在35岁以下的职工进行集中脱产学习, 以此推动培训工作跳跃式的发展, 真正调动职工我要学的积极性, 逐步将教育培训工作由企业行为转变为个人行为。c.是对一线员工要不唯学历、不唯专业努力推行持证上岗, 最大限度的挖掘人才潜力。

2.5.3 加强对在职培训效果的评估, 增加人

力资源管理在电力企业优势竞争中战略地位的认识。培训效果评价包括对企业组织发展、企业管理发展和个人职业发展的变化情况评价, 以及受训后员工在知识、技能和态度方面的变化的评估等。充分利用绩效考查这一有效工具, 通过各级管理人员考试、现场考问及与员工面对面的交谈, 了解员工的实际能力与思想动态, 从而掌握员工工作、学习、生活等方面的情况, 使得员工与企业从思想上达成共识, 从而以更加饱满的工和热情投入到工作中。

2.6 人力资源流动性管理

2.6.1 制定合理流动及吸引和稳定人才的办法。

通过人力资源的有效配置, 促进员工的跨企业、跨专业、跨岗位的流动, 克服一人一生一个岗位的弊端。

2.6.2 建立人力资源管理信息系统。

通过计算机网络系统, 建立全面灵活的人力资源信息管理系统。这一系统包括:企业计划;工资标准、福利与社会保障;劳动安全与健康、劳动关系等。

2.6.3 加强电力企业文化的建设, 营造良好的企业文化氛围。

企业文化是电力企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的, 带有本企业特征的经营哲学, 以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。通过企业文化激励员工不断自我完善, 从而形成一种良性循环。

3 结论

电力企业必须充分认识到企业内部人力资源管理与开发中存在的各种问题, 使包括企业高层管理者在内的全体成员行动起来, 认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施, 最大限度地调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 以适应日益激烈的市场竞争环境。

参考文献

[1]梁海娟.电力企业的人力资源开发及管理.[1]梁海娟.电力企业的人力资源开发及管理.

[2]李志刚.我国电力企业人力资源开发现状及对策研究[J].经济研究, 2008 (9) .[2]李志刚.我国电力企业人力资源开发现状及对策研究[J].经济研究, 2008 (9) .

探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策 篇8

关键词：电力企业 人力资源管理 问题 改进建议

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0151-01

近年来，我国对于电能的需求持续增长，与之相对，电力企业内部也日益复杂化、工作日益繁重和多元，这就形成了电力系统专业人才的紧俏，求贤若渴。从实事求是的角度出发，电力企业在这种情形下，必须努力打造一支良好的专业技术团队，而打造团队的核心就在于人力资源管理，只有电力企业的人力资源发挥重要作用才能够打造一支优秀的电力人才队伍。然而，我国电力企业的人力资源管理环节问题颇多，很多现实型问题迫切需要解决。因而，要想实现我国电力行业的稳健发展，首先要健全电力企业的人力资源管理，使之与电力行业的现实状况相适应。

1 我国电力企业人力资源管理中存在的不足

1.1 专业性人才匮乏

实现电力企业的稳健发展就必须具备专业性的电力人才，只有企业中专业技术型人才稳定，才能保证电力企业的正常生产、经营和发展，但是在我国目前的电力企业中，存在很多业务素质不够过硬的专业技术人员，这些人员也没有经过系统的专业培训就上岗，对企业的生产效率来说有一定的制约，由于受到企业中竞争的影响，这些人没有紧张压迫感，对自己的要求比较放松，不积极进取，对待有关知识的培训极为抗拒，搞表面文章，这些员工很难在技术上有所突破。此外，从部分员工的工作状况来看，员工的知识构成与工作内容也存在着不一致的地方。工作量看似很多，但是关键岗位上的人却又十分有限，从管理层中来看也只熟悉传统业务，对法律和计算机知识相对缺乏，更是极大的缺乏复合型人才。

1.2 人力资源不能得到优化配置，机构臃肿

我国电力系统在人员配置上，一般情况下都会以该系统的定员标准为基本参照，在既有的计划下来进行人员的分配。虽然国家对人员配比上的相关问题做了多次修改，但是电力系统内部对人力资源的合理配置显然不够科学。造成企业在定员上的控制不一致，导致电力企业内部为了完成定员指标而盲目的增加人员。使企业在宏观调控上缺少了有效的控制机制，造成劳动力过剩的情况，严重阻碍企业的经济发展。这种现象长期以往，必然会导致管理模式的失控，再加上通过上级指派任命，岗位平级调整，依靠后门关系硬塞入企业的大量人员，都是企业冗员问题。

1.3 奖惩制度不完善，无法形成有效激励

目前，我国电力行业的工作缺少有效的奖惩机制，这就使员工丧失了对工作积极进取的意识，没有了努力工作的态度。奖惩制度的设定是十分重要的，它对员工工作积极性的调动具有重要意义，从深层次上，是企业发展目标和计划实现的关键因素。而且，通过观察该企业的激励措施，还能够看出企业对于员工的待遇是否公平，基层员工和重要员工之间是否存在差异。然而由于我国奖惩制度的不完善，现有的机制很难区分出个人能力和工作情况方面的差异性，更难以将员工的效率同工作积极性相关联。因此，对于员工的奖惩机制和激励机制又是企业需要重视的一项重要问题。

2 电力企业人力资源管理的改进建议

2.1 加强技能培训，提升员工素质

受传统理念的影响，电力企业在招聘过程中多局限于员工的外在素质，如知识构成的深浅、技能水平的高低等因素，然而，员工的内在品质才是其工作效能的决定性条件。因而，企业改善现状必须通过内部培训来实现，具体而言包括两个层面：

（1）有针对性地实施培训。具体地了解现存工作状况，区别对待不同技能水平、不同工作内容的工人，对特定的人群实行特定的方法和手段进行专业化地培训。对于有技术的人员，要加大新技术学习的力度；对于那些从事运营工作的员工，在技术培训外，还有培养他们的服务意识，锻炼其对外沟通能力；对于那些管理阶层，则需要重点培训他们的现代企业精神和管理理念。

（2）对培训效果做出评价。培训结果是否达到了预期的目的，对此，我们需要进行培训后的考核工作。针对考核结果，对那些培训效果差的员工进行再次培训，或以其他办法进行善后处理工作。在现代企业中，员工培训是企业提升人力素质的有效手段。除了专业技能的培训外，还要注重员工企业意识的培养，从而形成良好的企业文化氛围。

2.2 合理招聘员工，实现配比规范

就我国电力企业招聘现状来说，人员适用范围比较固定，有相当一部分员工是企业职工子弟或电力系统所办学校的学生。然而，这种人员构成仍难以满足企业需求，在员工数量上存在较大缺口。对此，电力企业必须扩宽招聘渠道，将触角伸向那些非专业的电类学校。更为重要的是，电力行业这种“子承父业”的就业形式，在时代的发展中早已不再适用，既违背企业的发展思路，又矛盾于国家所提倡的公平就业理念。电力企业在人员招聘上的规范化、合理化势在必行。

2.3 完善奖惩机制，健全激励机制

在企业管理中，实施有效的激励措施可以很好地实现人力资源利用的最大化，通过采用不同的激励方法，可以在不同程度上提高员工的工作积极性。例如，我们可以对那些不合格的员工采取沟通找问题、培训长能力的方法，对那些勤奋的员工采取薪酬提升的方法，而对那些优秀员工则可采取有效晋升、培训发展的方式。总之，完善的奖惩机制和健全的激励机制对员工积极性的提高具有重要作用，可以实现企业利益的长远增长。

3 结语

综上所述，从我国近些年来看，电力企业的快速发展需要人力资源管理的要求也进一步的提高，只有这样才能够应对电力市场的急剧变化，才能够在加剧的电力市场竞争中立足。企业内部的人力资源管理更是以企业内的各项培训和建立健全的规章制度为核心，降低企业内部因人力方面的问题而产生的风险。对人力资源的不合理配置和使用将对整个企业构成影响和冲击，作为电力企业，需认识到人力资源管理的重要性，保持对人力资源管理的清醒认知，合理管理人力，努力使企业在加快改进的同时，更快地适应当今市场突如其来的变化，使企业的经济效益更上一层楼。

参考文献

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