组织理论与设计复习要点

组织理论与设计复习要点（精选7篇）

组织理论与设计复习要点 篇1

（一）“组织理论与设计”管理专业基础课程，选用中国人民大学吴培良等主编的《组织理论与设计》教材。为帮助大家搞好期末复习，复习指导给出了每章重点掌握的内容，供大家参考。希望同学们按教材进行全面、系统的复习，切勿猜题、压题，也不要大段大段地死记硬背，要采用在理解的基础上适当地记忆要点的方法，希望大家取得优良的成绩。

（二）期末考试采用开卷形式，考核知识点以理解为主。

（三）题型有：

1.名词解释（以理解为主，一般专业名词要能理解其意思）

2.简答简述题（简答：条款式回答；简述：按理解编写。）

3.画图与识图（组织结构示意图、流程图）

4.案例分析。

案例分析比例约占近50%。

二、各章主要内容：

组织理论与设计复习要点

第一章 学科研究对象★理解基础上记忆

1.组织结构设计P3；

2.直线制、直线职能制组织结构示意图（P139图5-1）示意图★记忆

3.组织运行所需制度与方法设计

第二章 组织理论

1.泰罗的组织理论要点——职能分工、职能管理专业化、例外原则；

★理解基础上记忆

2.韦伯组织理论要点——理想行政组织的基础是理性和法律的权力；

★理解基础上记忆

3.行为科学组织理论——组织设计应考虑人的特性；★理解基础上记

忆

4.组织理论归纳了组织设计的九项原则P48★理解基础上记忆

第三章 职能设计

1.名词——职能、基本职能、关键职能、职能设计；

2.职能设计内涵；★理解基础上记忆

3.关键职能与组织中心的关系；

第四章 管理幅度与层次设计

1.名词——管理幅度、管理层次、高层结构、扁平结构；

2.管理幅度与管理层次的关系，为什么管理幅度是主导因素？★理解

基础上记忆

第五章 集权与分权设计

1.名词——集权、分权；

2.集权与分权程度不同的标志。P123★理解基础上记忆

部门设计

1、管理业务组合五大原则的内涵P164—P173★理解其内涵

第七章 横向协调设计

1.理解三种协调方式的内涵，能举例说明标准化协调方式的三种情况；

P196—199

2.职位说明书内容构成与作用。

第八章 高层结构与基层结构设计

1.名词——三权分立、用手投票、用脚投票；

2.股份公司组织结构示意图；★理解基础上记忆

3.股东会、董事会、监事会、经理职权分工；

第九章 管理规范设计

1.制度对组织的意义与作用；

2.管理业务标准——流程图；★理解基础上记忆

3.管理方法标准——如“一张纸管理法”

综合案例：★（在看懂的基础上结合所学自由发挥，做到言之有理）

1.要求文中涉及名词能看懂；

2.能根据文中内容分析存在的问题及其产生的原因；

组织理论与设计复习要点 篇2

一、“行为课堂”的主旨:激发纯粹兴趣和发展 探究思维

(一)激发对科学纯粹的兴趣

《义务教育物理课程标准(2011年版)》将“保持探索科学的兴趣与热情”列入课程总目标,情感、态度、价值观的首要目标是“有学习物理的兴趣,有对科学的求知欲,能保持对自然界的好奇”.黄恕伯老师在《物理教学顶层设计的思考》中反复强调:培养学习兴趣是中学物理课程的重要目标,是初中物理课程的首要目标.为激发兴趣,在操作层面上物理课堂要让学生动起来,这里的“动”是有目的的实验、研讨或思维的交流,其集中的体现就是“探究行为”.

(二)发展探究能力和思维品质

初中物理重在让学生在经历探究中领悟科学方法、培养探究能力.学生探究能力的培养不可能只通过理解就能实现,学生必须经历探究的过程, 在这个过程中,学生要有相关的“探究行为”,某一方面的基本能力一定是和相关的行为联系在一起的.因此,要关注学生的发展必须关注学生的“探究行为”.[1]

笔者所在区域使用的教学载体是刘炳昇教授主编的苏科版初中物理教材,该教材在编写时把 “探究活动”作为“构建物理基本知识结构、提高学生科学素养、体现课程理念”的主线,良好的载体为 “探究行为”成为课堂核心学习行为搭建了平台.

简言之,无论站在课程目标的高度,还是着眼物理教学的本质特征,抑或立足教材这一基本的课程资源,都需要“构建以‘探究行为’为核心学习行为的初中物理课堂”.

二、“探究行为”的设计:重点考虑探究行为发 生的载体

(一)学习目标的制定

探究教学作为一种教学组织方式,首要考虑的应是准确解读课程标准的要求,在分析教材和学生学情的基础上,把课程标准的要求分解为具体课时学习目标.学习目标通常包含以下四个要素:行为主体(默认为学生)、行为动词、行为条件和表现程度.就行为动词而言,“行为课堂”中常用的技能性目标行为动词有“会测量、会使用、会选用”等,常用的体验性目标行为有“观察、经历、探究”等.

案例1:“动能势能机械能”学习目标的制定

课标要求:知道动能、势能和机械能.通过实验,了解动能和势能的相互转化.

教材编排:教材先后安排了三个探究活动:探究动能大小与哪些因素有关、模拟打桩、观察摆球动能和重力势能的转化,其中第一个是重难点,对学生探究能力有较高要求,需安排学生分组实验.“生活、物理、社会”安排了一段“大海中蕴藏的机械能” 的短文,使学生了解到在大海中还有巨大的能源有待我们去开发. 教材中还编排了4个实例分析和2个小制作,可作为学习评价的载体和课堂学习的延伸.

学生分析:由于动能、重力势能、弹性势能在八年级的学习中已经出现,有关它们的一些现象,学生并不陌生.“定性探究决定有关能量大小的因素”,对学生制定实验方案、分析论证等探究能力有较高要求.“动能和势能的相互转化”,对学生而言既陌生又抽象.

基于以上分析,本节教学应注重实验探究(分组实验、演示实验、观察与分析),加强物理与生活、社会的联系,着力构建以学生的“探究行为”为核心学习行为的初中物理课堂.学习目标如下:1通过探究,知道动能的大小与物体的速度和质量有关.2通过观察和实验,知道弹性势能与弹性形变大小有关;通过探究,知道重力势能的决定因素.3通过观察和实验,了解动能和势能的转化过程,并能简要说明一些有关动能与势能相互转化的物理现象.

(二)思维载体的设计

认知心理学认为,“行为”是“思维”的体现,“行为”又可以促进“思维”的创新,“行为”与“思维”结合的纽带就是“有价值的问题”.[2]为使思维活动既连贯又不乏跃迁,应将问题整合成具有内在逻辑的问题链.

案例2:“动能势能机械能”问题链设计

问题链1:概念建构(探究活动的准备)

下列物体是否具有能量?你是如何感受到的?

运动的锤子将铁钉钉入木板(动能);拉长的橡皮筋能将子弹射出(弹性势能);被举高的砖块能使小桌陷入沙子中(重力势能).

问题链2:提出猜想、设计实验(探究行为的设计)

1以小车为研究对象,怎样让它运动起来?2如何显示小车的动能大小?3根据生活经验,动能大小可能与哪些因素有关?4怎样研究上述因素对动能大小的影响?

问题链3:应用(探究结论的应用)

1为什么要规定汽车行驶的最大速度?为什么卡车限速要低一些?2为什么建造水电站时要建造拦河大坝将水位抬高?

问题链要围绕“探究行为”系统地设计,要利于探究行为广泛、有效地发生.

以上问题链与“探究行为”的关联如图1所示.

(三)资源载体的设计

物理课程的实践性很强,“行为课堂”倡导把实验作为核心的课程资源,让实验教学成为全面提升学生科学素养和体现课程理念的重要途径.

案例3:“动能势能机械能”实验设计

学生分组实验1:探究动能大小与哪些因素有关(如图2)

本实验研究的对象是小车, 而观察的对象是木块被撞击后移动的距离,因此需要引导学生认识到木块移动的距离越大,小车撞击前的动能越大, 但不必深究在撞击过程中能量转移的过程.为了让学生接受“质量不等的小车从同一个斜坡的同一高度释放,运动到水平面时,它们的速度大小相等”这一信息,教师可增加一个演示实验:去掉木块,让两个质量不等的小车同时从同一高度滑下,可以发现两个小车的运动情况是一样的. 为了提高实验效果,建议在木块的撞击面上垫一层泡沫塑料.[3]

学生分组实验2:观察摆球动能和重力势能的转化(如图3)

学生实验前,先让学生观察并讨论上抛小球在上升阶段和自由下落阶段动能与势能之间的转化情况,为下一步过渡到观察比较复杂的摆球摆动实验做好铺垫.学生实验过程中,要指导学生在适宜角度释放小球,避免与铁架台发生碰撞.实验分析时,引导学生着眼于影响动能、势能的因素(如速度、高度等),从而掌握分析动能、势能转化情况的一般程序.

教师演示 实验:魔罐(如图4)

本课魔罐的身影共出现三次.一为激趣:课堂伊始,从倾角较小的斜面释放魔罐,观察到魔罐滚下斜面,然后自动返回,又冲上斜面,与学生已有生活经验形成强烈冲突,激发探究兴趣.二为释疑:在观察与分析动能、势能相互转化的若干实例后,撕掉魔罐外表面包裹的纸张,观察到魔罐内有钩码和橡皮筋,发现滚动过程中橡皮筋会扭曲 (弹性形变)、返回过程中又恢复原状.三为延伸:课堂小结后,再演示魔罐实验,观察到魔罐往复滚动,且滚动幅度逐渐减小直至最终停止,引导学生课后思考机械能守恒的粗略条件.

学生演示实验:模拟打桩(如图5)

选用玻璃容器盛沙, 以便于观察“桩”被打下的深度.“桩”可用演示压强的小桌来替代.“重锤”的质量适宜,可用大小不等的砖块.实验演示操作中,学生站上讲台面对同学们,砖块平落以免撞击后小桌歪斜,用不同颜色粉笔在桌脚标记以便直观比较下陷深度.

实践发现,在开发实验资源时要特别关注以下两点:一是不同学段探究能力目标的层递性,其中八年级更加注重观察和描述、提问和猜想、操作与信息收集、交流与合作,九年级除继续关注以上四项外,逐步关注设计实验、信息处理、分析概括并提倡评估. 二是不同实验类型探究能力目标的侧重点, 其中演示实验侧重提升观察品质(目的性、客观性、 精细性、敏锐性)和分析能力(分析与综合、比较与分类、抽象概括与具体化),学生实验的探究过程更加深入且能力目标更为全面.教学实践中,我们应根据具体情况适当增设一些学生实验,增加学生的动手机会,如本课增设了学生实验“观察摆球动能和势能的转化”.为突破课时限制,使学生经历较为完整的探究过程和获得开放性的技能训练,我们倡导开展综合实践活动和进行课外小制作,如本课作业———“完成如图6所示小制作,比一比谁的卡片跳得高,想一想在此过程中弹性势能、动能、重力势能是如何转化的?”

三、“行为课堂”的组织:注重思维可视化

“行为课堂”重视学生自身的思维冲突和深入思考,注重在探究活动中养成良好的思维习惯. 为促进学生的发展,并为教师优化探究设计提供依据,我们主张对“探究行为”进行科学地评价.鉴于思维发展的必要和科学评价的考量,“行为课堂”在课堂组织中注重思维可视化.思维可视化的手段可以是实验或具体实例,也可以是创设物理模型的理论论证,实验必须是现象明确,理论论证则要求注意思维的条理性和物理模型的典型性.[2]本课主要从如下角度凸显了思维可视化.

(一)实验质疑:引动思维

“意料之外”的实验现象能激起学生强烈的探究兴趣,引动思维去求索“为什么会是这样”.

案例4:“魔罐”实验引动思维

师:从斜面某一高度释放易拉罐,直觉告诉你它将如何运动?

生:沿斜面滚下,到水平桌面后逐渐减速,最终静止在桌面上.

师:是这样的吗?请细心观察易拉罐的运动.

师:易拉罐折返滚上斜面的能量从何而来?本节课我们共同探究以揭开谜底.

用新奇的实验现象创设问题情境,是物理课堂常采用的切入手段,体现了物理学习的趣味性.如, 用既可倒出白水、又可倒出红水的魔壶引入《大气压强》,以学生尝试叉鱼的活动引入《光的折射》.课堂尾声再用“情理之中”的原理解释“意料之外”的现象,首尾呼应,彰显物理知识的有用性.如,《光的折射》一课在学生探究了解折射特点后,再次尝试叉鱼,用物理指导实践,大大提高了叉鱼的成功率.

(二)实验操作:显化思维

思维是人脑对客观事物本质属性与规律的概括、间接的反映,思维支配下的行为是思维的外显形式.物理课堂中的实验操作就是思维支配下的典型行为,因此关注实验操作不能仅仅停留在操作技能层面,而要着眼操作与思维的相互作用,以实验操作达成发展思维的顶层目标.

如,探究动能大小与哪些因素有关时,学生用粉笔在实验桌上标记木块被撞击后滑行的距离.再如,模拟打桩时,学生用粉笔在桌脚标记下陷深度. 表面上看,这些操作是为了增大实验的能见度,便于观察或比较.若加以追问,学生可能就会表述出 “用木块滑行的距离、方桌下陷的深度来显示能量” 的转化思想.

除了在操作过程中显化思维外,我们的实践表明还可从以下角度充分发挥实验对思维的促进作用:1在实验操作前,让学生明确观察的目的与任务;2实验操作结束后,重视归纳与评估.

(三)交流评估:梳理思维

评估、交流与合作,是科学探究的重要要素,也是具有重要思维价值的探究行为.无论是评估探究过程和探究结果,还是交流探究活动中出现的新问题,抑或通过讨论改进探究方案,都是对思维的整合与梳理,在提升思维的广阔性、批判性、深刻性等品质上大有裨益.

如,本课小结时在对话中引导学生画出如图7所示的能量图. 概念图、流程图等思维导图可形象地显示一章或一节中所学的知识及其相互关系. 教学中,要引导学生掌握梳理的一般步骤:1列出一章或一节中的重要概念;2把这些概念按其概括性程度进行排序;3把有联系的概念用线连接起来,并写上连接词.

结语:我们的研究表明:探究行为的设计重点是以问题链为核心的思维载体设计和以实验活动为核心的课程资源设计,确保探究行为的发生,避免教师行为包办或替代学习行为;探究行为的课堂组织要点在于利用思维可视化手段组织好核心的探究活动,充分挖掘“讨论—探究—归纳—评估”各环节发展学科思维的价值,确保探究行为的有效, 避免盲目或低效的探究.正如某老师所指出的:“在课堂教学过程中所面临的诸多问题里面,最核心、 最关键、最基础的问题就是如何改善、改进学生的学习行为.学习物理要动手、动脑,探究行为就是物理学习的外显,其内隐是学生思维和智慧的生长. 因此初中物理‘行为课堂’的构建对把握物理学科特质、优化课堂教学生态有积极意义.”

摘要：<正>笔者认为,课堂教学评价的效度取决于课堂的组织和评价点设计.为使评价结果促进学习,需要构建以“探究行为”为核心学习行为的初中物理课堂(以下简称“行为课堂”);笔者也重点研究了学生“探究行为”的先行设计、有效导引、课堂组织、科学评价,以让学生在经历探究中更好地领悟科学方法、培养探究能力,提高物理课堂学习效益.本文围绕初中物理中的《动能势能机械能》课例,介绍笔者对“探究行为”的先行设计与“课堂组织”的相关探索.一、“行为课堂”的主旨:激发纯粹兴趣和发展

参考文献

[1]骆波,许帮正.优化评价量表,构建行为课堂[J].中学物理(初中版),2011(7).

[2]许帮正.物理探究教学的设计原则及内涵把握[J].中学物理教与学,2014(9).

换流站施工组织设计要点分析 篇3

【关键词】换流站；施工组织设计；要点

随着灵州—绍兴±800kV 直流输变电工程的正式开工，灵州及绍兴换流站作为直流输电工程的子单项工程，其相关工作也将陆续展开。换流站的无论在设备、人员配备还是工序上都与变电站有很大区别，甚至是牵扯到多步骤繁杂的施工工序、专业工种、施工主耗材以及超大型机械设备。目前，换流站施工呈现出规模不断扩大，新技术、新功能不断变化，施工工艺更加复杂的特点。同时在施工组织设计中还要解决设备材料配给、预付款的统筹分配和施工进度计划控制等，常规变电站的施工组织设计理念、管理思路和方法已不能适应换流站施工新的需求。因此，施工组织设计的科学合理制定，利于换流站工程项目施工的顺利开展，取得预期的建设目标。

换流站工程施工首先要处理好人员物资调配、进度计划与场地布置、施工工艺与机械设备、工器具的使用与维修、各专业工种的通力协作等各种关联模块，而这必须通过严密的施工组织设计来实现。因此，换流站工程建设在制定施工组织设计时要做到统筹安排，科学合理的布置施工计划。

一、换流站施工组织设计存在的主要问题

换流站建设的施工组织设计的重要性从投标阶段就开始入手，同时也要根据现场实际条件和施工环境的改变进行调整优化。一成不变的施工组织设计体系会对电力工程施工的指导作用受到限制逐步出现偏离，下面就对具体存在的4项问题进行阐述。

（一）施工组织设计编制与现场实际施工不符

施工组织设计电力施工企业开展工程建设的一项指导性纲领文件，其主要目的是使得换流站施工的有序进行。而在目前的各项变电站工程施工组织设计中，相关编制工作往往是设计与实施相独立，使得施工组织设计形同虚设。施工组织设计的编制经常是技术部门的几个技术人员包揽，有经验的施工项目经理可能未参与进来，技术部门编制，生产部门施工，设计没有考虑实施情况，实施不按设计，从而导致施工组织设计与具体实施剥离。

（二）施工网络控制有待进一步优化

常见的施工网络进度计划是用横道图和双时标网络图来进行编制，这些施工组织设计方法在换流站工程建设中应用广泛。对于换流站项目来说，切合实际、周密制定的施工网络进度计划，是工程施工顺利实施的关键。编制施工网络控制图能够根据各项工作的逻辑关系，各项工作的估算工程量及各项工作的劳动定额，通过绘图和测算来进行。施工网络进度计划编制好之后，在此之前，都要经过成本、工期、质量、资源多方面的考虑，使它成为指导工程实践的施工网络进度计划。目前电力工程施工组织设计在计算这些指标时，只是简单的计算和罗列，并没有进行实际意义上的优化，即找到最优的施工网络计划。

（三）缺少经济效益分析

换流站工程项目的施工组织设计属于施工的组织方案，是指导施工准备，对施工组织控制、进度控制、质量控制、安全控制的指标技术文件。所以，施工组织设计需要在考虑工程技术的同时，还要考虑其成本最低。但是，目前在各电力施工企业中，思路尚未改变，仍然认为施工组织设计是一种单一的技术工作。这种观念会使得有关人员在编制施工组织设计的同时，只讲究施工效率却不纳入经济效益分析，把制定的施工组织设计作为一种单一的技术性文件，虽然有了施工方法、施工方案以及相关工序配合，而忽略了它的经济性要求。

（四）忽视工程建设安全治理

安全是换流站施工的一项最主要控制，设计到高空作业、大型机械设备操作、重型材料吊装以及带电作业等。在换流站的建设中，施工组织设计的不合理往往会导致施工项目部不按安全合理的时间点进行施工，从而容易导致一些施工安全问题的发生。尤其是换流站工程的建设周期较长、多工种存在大量的交叉作业。并且阀厅、换流变和联络变等高压设备区域属于高危险伤害场所，防护措施不当和安全标志设置缺失均可能会引起失火、高空坠落、电击等事故发生，种种安全隐患不但关系到换流站施工的进度计划按期完成，还会直接影响到换流站施工的成本、安全和质量控制，对换流站施工的安全管理工作带来无法弥补的损失。

二、换流站施工组织设计的要点

（一）保证换流站施工的总体进度

环流站的建设包括土建工程和電气安装工程两个部分，施工工序的总体安排原则为建筑工程遵循从地下到地上，由深挖至浅埋，从整体到局部的原则。电气安装工程则按照一次设备、二次设备、单体调试、分系统调试和整套启动调试的顺序进行，同时还包括电缆等各项特殊试验。施工中要尽量减少和避免建筑和电气安装的交叉作业。采用恰当的施工组织方式和合理的施工进度计划，保证换流站项目在计划工期内圆满完成。

（二）保证换流站工程质量满足运行要求

施工的质量尤其是建筑部分是工程结构本体质量的关键。近年来大多数工程出现偏差，不仅仅是出现在设计阶段，大多问题出在了施工过程中，所以在施工组织设计一定要对施工的质量的加以保证。项目部在制定施工组织设计中要坚决遵循国家能源局、建设部、国家电网公司的各项质量标准，建立健全质量保证体系。严格按照质量手册和程序文件进行全过程质量控制，实行工程质量的目标管理，达到目标任务明确、各级人员的职责权限清晰。施工过程中一定要强化过程控制。

（三）保证换流站施工劳动资源均衡优化

在换流站施工中，如果流水作业掌握不好步距，往往会造成窝工或人员不足的情况。到达劳动资源均衡就是为了工序内流水节拍的合理安排持续时间，使可供使用的劳动力能够均衡的进行分配。在施工组织设计中，劳动力的消耗应当呈现出平稳的态势，即保持每一段流水节拍内劳动力的需求量保持不变，进一步降低资源的浪费。

参考文献：

[1]丁士昭.建设工程施工管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.

组织理论与设计 篇4

1、埃尔佛雷德

主要思想是环境决定战略，组织结构适配。

四个阶段：

1）数量扩大战略阶段（直线职能制组织结构）；

2）地域扩散战略阶段（区域事业部组织结构）；

3）纵向一体化战略阶段（事业部型组织结构）；

4）多种经营战略阶段（事业部制组织结构/子公司制组织结构）。

2、迈尔斯&斯诺

以改变产品和市场的程度来分：

1）防守型战略 针对全部潜在市场中一个狭窄区域，生产有限组合的产品，目的在于稳定目前的顾客及维持现有市场份额（面临环境是稳定的；战略目标是稳定和效率；组织结构特征是高度劳动分工、高度规范化、集权化、严密的控制系统）；

2）进攻型战略 发掘及开发新产品、新市场机会，来追求创新及扩充成长（动荡的；灵活性；低劳动分工、低规范化、分权化、部门化、松散型结构）；

3）分析型战略 模仿成功者的创新，以使风险最小化，并注重维持稳定以伺机在有利的地方加以创新（变化的；稳定和灵活性；适度的集权控制、规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化）；

4）反应型战略 在企业遭遇环境威胁及机会之后，采取临时的应变措施（任何环境；无明显目标；无明显组织结构，依需要而定）。

3、波特

1）低成本领先战略（较强的中心权力，严格的成本控制；标准操作程序；容易掌握的制造技术；高效的获取和分销系统；密切监督，有限的雇员授权；经常的、详细的控制报告）；

2）差别化战略（有机、宽松的行动，较强的部门协调；创造性强，思维开阔；加强基础研究能力；加强市场能力；奖励雇员创新；质量和技术领先）；

3）集中化战略（高层指导性政策与特定战略目标上的结合；与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性；衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；加强雇员与顾客接触的授权）。

4、适应环境不确定性的措施

1）相应增加组织职能部门和职位数目，加强组织对外联系的职能；

2）加强组织管理中的协调和综合功能——部门的差别与整合；

3）增强组织机构的柔性——刚性结构与柔性结构结合，有机的和机械的管理过程；

4）强化计划职能和对环境的预测。

5、服务技术与制造技术的比较

1）制造技术制造有形产品，且产品可以为以后消费储存，而服务技术提供的是无形产品，同时生产和消费；

2）制造技术是资本密集型，且顾客参与度低，而服务技术是劳动和知识密集型，顾客参与度高；

3）制造技术中人的作用不是很重要，可直接测量，而服务技术中人的作用很重要，并且快速反应很重要；

4）制造技术要求质量，可以接受较长的反应时间，而服务技术的质量难于监测只能被感知；

5）制造技术中地点和便利性中等重要，而服务技术中地点和便利性很重要。

6、部门技术依存性的类型、特点以及对结构的要求

1）集合性依存技术（依存性最低 学校、银行）

特点：各个部门都能独立地工作，彼此间没有什么生产技术上的联系，分别为企业作出贡献；

对结构的要求：决策权适当分散，部门间沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。

2）序列性依存技术（制造性企业）

特点：一个部门的产出成为另外一个部门的投入，顺序地完成产品的制作任务或某项管理业务；

对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接。为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协调和调度。

3）互惠性依存（依存性最高 密集性技术）

特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源；

对结构的要求：决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面的沟通和相互调整。

7、组织关键职能设计

1）关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位，处于中心的关键职能能和其他基本职能区分开来。区别主要表现在三个方面：a决策权，处于管理层的关键职能部门可以参与上层的决策；b指挥权，关键职能部门可以指挥其他职能部门；c否决权，关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。

2）分配向关键职能部门倾斜。

3）让企业的上层领导兼任关键职能部门的负责人。

8、管理幅度设计的影响因素

1）管理工作的性质；

2）人员的素质；

3）下级人员职权合理与明确的程度；

4）计划与控制的明确性及难易程度；

5）信息沟通的效率和效果；

6）组织的变革运动；

7）下级人员空间分布的相似性。

9、比较高耸型组织结构和扁平型组织结构

1）高耸型

优点：a高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；b不需设副职和助手，领导关系明确；c集体规模小，易于团结，便于决策；d各级主管职务多，下属晋升的机会多。缺点：a需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；b信息传递慢，容易发生失真和误解；c计划和控制工作较复杂；d最高领导人不易了解基层状况；e集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。

2）扁平型

优点：a信息传递快，失真少；b节省管理费用；c便于领导层了解基层情况；d有利于解决比较复杂的问题；e对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。

缺点：a领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；b对领导人的素质要求高；c主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见。

10、影响集权和分权的因素

1）组织的规模；

2）组织经营范围的大小和产品品种的多少；

3）组织的生产技术特点；

4）组织的发展战略；

5）管理者的管理水平和管理哲学（直接影响）；

6）组织成员单位的地理分布状况；

7）员工素质。

二、名词解释

1、组织：人们为了实现一个共同目标，互相协作结合而成的集体或团体。

2、组织职能：为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

3、职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。

4、组织的权力：为了达到组织目标所拥有的影响，指挥别人行动的能力。

5、组织结构：是组织成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。

6、组织结构设计：对组织的结构进行规划、构造、创新、或再造，以便从结构上确保组织目标实现。

7、战略：在竞争条件下，为实现组织目标，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。

8、组织有效性：一个组织建立是为了实现一个或多个特定的目标，因此，组织目标的实现程度就可以用来衡量组织效益的标准。

9、组织环境：存在于组织边界之外的，并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素。

10、因事设人：首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。

11、因人设事：首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。

12、技术：用来使组织投入（材料、信息、概念等）转变为组织产出（产品和服务）的工具、技能和行动。

13、职能分解：将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细划为独立的、可操作的具体业务活动。

14、管理幅度：是指组织中管理者能够直接领导、指挥、监督下级人员或下级部门的范围和数量的有限性。

15、管理层次：组织的纵向等级的数量和层次。

16、部门设计：是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。

17、企业生命周期：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一个阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。

18、任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分。

19、一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。

三、选择题

1、组织含义的内容

1）社会实体；2）有确定的目标；3）有精心设计的结构和协调的活动系统；4）与外部环境相联系。

2、组织的构成1）核心技术；2）技术支持；3）行政支持；4）管理层。

3、组织的类型

A组织规模：小型组织、中型组织、大型组织；

B社会职能：文化性组织、经济性组织、政治性组织；

C是否有正式分工关系：正式组织、非正式组织。

4、组织的权力

A管理者的权利（横向权利&纵向权利）：法定权利、奖励权利、强制权利、专家权利、品格权利——权力的来源

B最有权利的四大部门：销售（最大）、生产、研发、财务

C组织的权力系统：直线权力（法定）、参谋权力（顾问性、服务性、建议性）

5、组织理论的演进过程

A古典组织理论——泰勒、法约尔、韦伯

B新古典组织理论——斯科特

C行为组织理论——梅奥、马斯洛、巴纳德

D现代组织理论——系统组织理论、权变组织理论、群体生态理论、资源依赖理论

6、组织结构的内容

1）职能结构；2）层次结构（纵向）；3）部门结构（横向）；4）职权结构。

7、组织结构的特点

1）复杂性（横向性差异、纵向性差异、空间分布差异）；2）规范性；3）分权与集权 注：决定组织层次的因素——管理幅度；规范性影响因素——职能差异、管理层次。

8、组织结构设计的内容

1）确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责（分工）；

2）规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式（工作方式设计）；

3）确定组织对各部门及人员活动的协调方式（协调方式设计）；

4）确立组织中权力、地位和等级的正式关系（确立组织中的权责）。

9、组织结构设计的维度

1）结构性维度（一个组织的内部特征）；2）关联性维度（整个组织的特征）。

10、组织结构设计的原则

1）职责和权力原则；2）部门及岗位设置原则；3）管控方法和渠道原则

11、组织结构的类型

1）直线制组织结构——最古老的组织形式；

2）直线职能制组织结构；

3）事业部制组织结构——产品事业部、区域事业部；

4）矩阵式组织结构；

5）子公司制组织结构；

6）其他结构——网络结构、任务小组结构、委员会结构。

12、竞争战略（波特）

1）差异化战略；2）低成本领先战略；3）集中化战略。

13、组织有效性的衡量方法

1）目标方法；2）系统资源方法；3）内部过程方法；4）利害相关者方法。

14、组织环境因素分析内容

1）任务环境：产业、原材料、市场、人力资源、国际子环境；

2）一般环境：政府、社会文化、经济环境、技术、金融资源。

注：原材料——供应商、制造商、房地产商、服务；政府——法律法规、税收、政治性活动等。

15、环境不确定性分析

1）外部环境的简单与复杂程度2）因素的稳定与不稳定程度

注：简单+稳定=低不确定性；复杂+稳定=中低度确定性；

简单+不稳定=中高度不确定性；复杂+不稳定=高度不确定性。

16、人员素质对组织结构的影响表现

1）集权与分权的程度；2）管理幅度的大小；3）部门设置的形成；

4）定编人数；5）协调机制

注：人员素质提高，定编人数下降。

17、企业生命周期的阶段（奎因&卡梅隆）

1）创业阶段——领导危机（管理危机）。创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人；

2）集合阶段——缺乏自主权危机。实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调；

3）规范化阶段——文牍主义（官僚）危机。实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理；

4）精细阶段——面对更新，企业可能有三种前途。进一步改革和创新；稳定存在；衰退。

18、伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度分企业技术类型

1）小批量与单件生产技术；2）大批量生产技术；3）连续加工生产技术。

19、职能分解的基本要求

1）业务活动的独立性；2）业务活动的可操作性；3）避免重复和脱节。

20、管理幅度设计

1）厄威克——管理幅度的有效性；2）格拉丘内斯（法）——影响管理幅度的因素；3）尤代尔（美）——管理的职能相似。

21、管理幅度设计的方法

1）经验统计法；2）变量测定法。

22、集权与分权的模式设计

1）集权的职能制；2）分权的事业部制；3）更加分权的母子公司制。

23、部门设计的方法

A按生产结果：产品、地区、顾客、销售渠道、项目、项目和职能综合（事业分部型组织）B按生产过程：职能（职能型组织）

24、三类职权

1）直线职权；2）职能职权；3）参谋职权。

25、三类职权配制的原则

1）维护统一指挥；2）保证权责一致原则；3）让参谋机构确实发挥作用原则；4）对职权关系作出明确规定原则。

26、明茨伯格的组织协调方式发展的三个阶段

1）相互调整方式；

2）直接监督——口头沟通、书面文件、规章制度；

3）标准化方式——增加大量规章、条例和书面文件。

组织理论与设计复习要点 篇5

（一）初级经济师经济基础组织与组织工作

1.组织（掌握）：为实现一定目标，经由分工协作而组成的具有特定职责、职权关系的系统。

2.组织工作（掌握）：为实现既定目标，将有关的各项业务活动加以分类组合，并根据有效跨度原则，划分出不同的管理层次和部门，规定这些层次和部门间的相互配合关系，将执行和监督各类活动所必需的职责、职权赋予各层次、各部门主管人员的活动。组织工作的核心是建立有效分工、协作的关系结构。

「例题1.单选题」（2005、2006、2008年）组织是为实现一定目标，经由分工协作而组成的具有特定职责、职权关系的（）。

A.系统

B.层次

C.职位

D.机制

[答案]A

「例题2.单选题」组织工作的核心是（）。

A.配备合适的人员

B.划分层级

C.确定管理跨度和管理幅度

D.建立有效分工、协作的关系结构

[答案]D

（二）组织工作的基本过程（熟悉）

（1）目标分解；

（2）任务分解；

（3）设立部门；

（4）设立职位；

（5）明确各职位的责、权、利；

（6）明确各部门、各职位的相互协作配合关系。

注意：组织工作要形成相关的三套文件：岗位职责、工作流程和组织系统图。

「例题.多选题」（2008年）按照组织工作的基本过程，最终应形成的管理文件有（）。

A.岗位职责

B.工作预算

C.工作流程

D.技术手册

E.组织系统图

组织理论与设计复习要点 篇6

企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。

与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：

（1）产权纽带

企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。

（2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成 “金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。

（3）多层控制权

企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而 “会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。

相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。

“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：

（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；

（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；

（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

3.母公司所需的组建优势有哪些？

单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：

1．资本及融资优势

如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。

2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势

对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。

3．管理能力与管理优势

管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。

需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。

4.企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？

企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：

（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。

（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。

（3）财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。

（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。

集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。5.企业集团财务管理体制及其主要内容。

企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。

（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。

企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

6.企业集团财务战略的概念及含义。

企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：

（1）集团财务理念与财务文化

集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。

（2）集团总部财务战略

集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。

（3）子公司（或事业部）财务战略

子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。

7.利用企业集团财务理念及财务文化分析其财务状况

8.简述企业集团融资战略的类型及特点。

集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：（1）激进型融资战略；（2）中庸型融资战略；（3）保守型融资战略。

（1）激进型融资战略

激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。第二，杠杆结构 “短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。

激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。

（2）保守型融资战略

与激进型融资战略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。

保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。

（3）中庸型融资战略

这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。

9.企业集团战略与投资方向选择

投资方向是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种。（1）新设。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线，或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。新设投资主要在以下五方面：第一，新产品的开发；第二，在新的地区的业务扩张，第三，提高和保持市场份额的重要开支，例如集中销售覆盖率，第四，延长公司业务或产品的生命期限的支出；第五，提高生产力和改善产品质量的支出。（2）并购，所谓并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被企业的股权或资产等进行兼并和收购。它有以下优点：一，进入目标市场快。第二，资本投入相对较少。除最初投资之外，主并方只需追加少部分投资，即可形成生产能力。但是，并购具有较高的风险，主要表现在：第一，定价风险，第二，并购后的管理整合风险。无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。同时，任何一个企业集团都不可能按照某一既定模式发展起来的，它总是根据需要集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。

10.企业集团投资管理体制的核心及投资决策权处理

11.企业集团并购有哪些主要过程。

并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目标企业仍可能以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，主要包括：

（1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；

（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；

（3）评估目标企业的价值；

（4）策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。

12.并购对象的搜寻

并购对象一般应符合下列标准：一，符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；第二，并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；第三，与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。

13.简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。

财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括：

（1）资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。

（2）资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险。

（3）债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。

（4）净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。

（5）财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。

通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。

14.企业并购支付方式的种类有哪些？

并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。

并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。•并购支付方式主要包括以下几种。

•••（1）现金支付方式

用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题，而如果寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须交纳所得税。因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低。

••••企业集团取得现金的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取现金等。

（2）股票对价方式•

采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。

（3）杠杆收购方式

杠杆收购（LBO）是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，•再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况：一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。

杠杆并购需要目标公司具备如下条件：第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量；第二，公司的利润与现金流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。

（4）卖方融资方式

••••卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目标公司原所有者的奖励机制，同时又可以使企业集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，而且由于减少了并购当时的现金负担，从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。

上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。

15.简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容。

融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。

企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

16.企业集团融资战略包括的内容

企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

17.融资方式的概念及方式

融资方式是企业融入资本所采用的具体形式。如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。

18.简述企业集团融资决策权的配置原则。

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：

（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。

（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项；所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项；总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项。

（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。

19.结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。

20.简述企业集团财务风险控制的重点。

企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。

（1）资产负债率控制

企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。企业集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。企业集团资产负债率控制包括两个层面，即：企业集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的资产负债率控制。

（2）担保控制

企业可能会出于多种原因对其他企业提供担保，如母公司为子公司提供担保、为集团外的长期客户提供信用担保等。其中，企业集团（包括总部及下属所有成员单位）为集团外其他单位提供债务担保，如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业集团需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有可能形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险。为此，集团财务管理要求严格控制担保事项、控制担保风险。具体包括：建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。

（3）财务公司风险管理

财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。因此，除要求对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务公司的风险管理，要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。

21.简述预算管理的概念及特征。

预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环，打破其中任何一个环节，都不可能达到应有的管理效果。

预算管理具有以下基本特征：

（1）战略性

尽管预算是对经营计划的财务表达，但是，经营计划确定并不是任意性，它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略—中长期发展规划—经营计划—预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。

（2）机制性

预算管理是一种管理机制。具体为：第一，通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二，通过有效激励（如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等）促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励；第三，透过组织的内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化（而非人为化）调整，保证预算责任刚性和预算权威等。

（3）全程性

预算是企业业务经营、财务收支活动的日常控制标准，同时也是用于业绩评价的主要标杆。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。在这里，过程控制可能比结果考核更重要。

（4）全员性

预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。“参与”有助于组织上下的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感，且有助于增强个人的预算责任意识和自律性。

22.简述企业集团的预算构成。

根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。

（1）集团总部职能预算

集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括：第一，总部职能部门的费用预算。即总部作为管理中心，其各职能部门为履行各自职责，根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第二，母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体，根据总部制定的股利分红政策，以及对各下属成员单位的持股比例及其利润预算等，而确定的集团总部分红收益预算，它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制。

（2）集团下属成员单位预算

集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括：第一，业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等；第二，资本支出预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划（包括新建投资项目、更新改造项目等），所确定的资本支出额预算及其折旧预算；第三，现金流预算。它是根据业务经营预算、资本支出预算等所确定的经营活动现金流入量、现金流出量、投资支出等所确定的现金流量预算及融资预算（借款预算）安排等。第四，财务报表预算。即根据相关预算资料，编制利润预算表、资产负债表预算及现金流量表预算。

（3）集团总预算

集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。集团总预算具有双重作用：第一，事先规划作用。总预算是对企业集团整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、下属成员单位等所编制“个体”预算，提供了具体财务目标与编制依据，体现企业集团预算期的战略意图、预期管理要求；第二，事后汇总作用。作为集团“个体”预算编制完成后的合并或汇总，它是对企业集团预算的全面总结。

23.企业集团预算管理有哪些要点？

企业集团预算管理要点主要有：

（1）企业集团战略与预算控制重点

（2）企业集团治理与预算组织

（3）企业集团预算编制程序及时间节点

（4）企业集团预算模型与预算参数

（5）企业集团预算调整

（6）企业集团预算监控

（7）企业集团预算考核与预算报告

（8）企业集团内部转移定价问题

24.简述企业集团整体与分部财务管理分析的特征。

集团整体财务管理分析

企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：

（1）以集团战略为导向。整体分析侧重于对企业集团战略的实现程度、战略实施中的难点及可能存在的问题等进行分析。如企业集团增长分析、总体偿债能力及风险分析等。

（2）以合并报表为基础。整体分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础，集中分析合并情况下的财务健康状况。

（3）以提升集团整体价值创造为目标。集团整体分析强调集团总体的创值能力，其分析结果主要用于对所属公司的未来管理行动与战略调整，包括子公司股权结构调整、子公司及其所属资产的重组或产业调整等。这是一种资产组合观下的财务管理分析，其目的在于提升集团整体的价值创造能力。

集团分部财务管理分析

企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特征有：

（1）分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为企业集团整体的一个有机组成部分，它可能是独立的投资中心，但更可能是一个在集团总体战略部署下的运营中心，即独立子公司或战略经营单位（SBU）。作为战略经营单位，其财务管理分析重点更侧于资产运营效率和效果，而不在于战略决策有效性本身。

（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。

（3）分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。也就说，分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”，而是“财务数据剖析”，它要通过数据剖析真正找出偏差原因、提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分析更加符合“财务管理分析”的本意和内在要求。

企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。

25.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。

在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意以下问题：

（1）计价属性问题

财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了：（1）财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；（3）报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。

（2）报表数据的真实性、可比性问题

基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。为尽可能保证报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的。

26.简述企业集团业绩评价的特点。

与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点：

（1）多层级性

企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。

（2）战略导向性

不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重设置上）。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场占有率”等将可能成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率（营业活动现金净流量/营业利润）”等将可能成为业绩评价的主导指标。

（3）复杂性

相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为：第一，关联交易复杂。企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团。关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突。如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。

27.简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。

企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。

（1）财务业绩指标体系

它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。财务业绩指标体系主要由下述四方面构成，具体包括：第一，偿债能力。它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。第三，盈利能力。它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA）等。

（2）非财务业绩指标体系

非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一，顾客角度。它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。第二，内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三，学习与成长角度。它主要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提升人力资源，必须强化员工的学习与成长。

不同企业具有不同的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。

组织理论与设计复习要点 篇7

一、熟悉团体、政党或组织的名称

首先引导学生通过回忆、讨论或者翻阅课本等方式将教材中涉及到的团体、政党或组织的名称列举出来, 这些内容虽然分散, 但学生通过交流合作, 很快就能列举出来, 如联合国、北约、华约、欧盟、欧共体、上海合作组织、不结盟运动、国际复兴开发银行、世贸组织、国际货币基金组织、亚太经合组织、中国共产党和中国国民党等等。这时及时运用多媒体展示出与上面内容相关的徽章、旗帜信息等, 让学生一一对应地进行判断。学生对此比较感兴趣, 积极性很高, 他们充分发挥自己的聪明才智, 解决了一个个问题, 既复习了基础知识, 又增强了自主学习的意识, 强化了自信心。

二、整理团体、政党或组织的相关内容

利用表格形式, 引导学生整理团体、政党或组织的具体内容, 包括成立的背景、时间、宗旨、职能、影响等。学生们对照表格逐个整理、完善、补充, 在此基础上各小组选派代表进行展示。同时适时播放已经准备好的课件, 帮助学生查漏补缺, 纠正他们一些不规范的表述和不到位的分析。这样既加深了学生的记忆理解, 又培养了学生灵活迁移知识的能力;既拓展了学生的知识面, 又培养了学生自主合作的品质;同时为学生搭建了展示自我的舞台, 满足了学生自我展示的欲望。并将互不相干的零散知识进行了系统化的复习, 为后面的教学活动开展打好了基础。

三、对团体、政党或组织进行分类重组

鼓励学生借用地理知识先以区域的大小划分三类:有国际性的, 包括联合国、国际复兴开发银行、世界贸易组织、国际货币基金组织等;有区域性的, 包括北约、华约、欧盟、欧洲煤钢共同体、上海合作组织、亚太经合组织、北美自由贸易区等;有中国国内的, 如中国共产党和中国国民党等。这里要特别强调中国参与的国际性的或区域性的组织有联合国、国际复兴开发银行、世界贸易组织、国际货币基金组织、上海合作组织、亚太经合组织等。教师将分类用课件展示, 让学生对照参考, 检查自己的学习效果。然后引导学生从职能上进行分类, 偏重政治职能的组织有联合国、中国共产党和中国国民党, 偏重经济职能的组织有国际复兴开发银行、世贸组织、国际货币基金组织、欧盟、欧洲煤钢共同体、上海合作组织、亚太经合组织、北美自由贸易区等, 偏重军事职能的组织有北约、华约等。通过多角度的分类重组, 培养了学生归纳分析问题的能力。

四、探究归纳规律性的认识

历史教育的真谛就是获取客观史实背后所隐含的有益于学生成长、有益于社会发展的价值观。为此, 在立足学生基础知识的前提下引导学生探讨规律性的认识, 学生很容易得出以下认识。

1.从世界的角度看, 团体、政党或组织是世界近现代政治生活的主角, 是世界近现代政治、经济、军事发展和斗争的产物。随着经济全球化的加速, 许多国际组织相继成立, 各团体、政党或组织要顺应这一趋势, 彼此交流合作, 共同推动世界经济的发展, 促进国际政治经济新秩序的建立。

2.从中国的角度看, 团体、政党或组织是中国近代社会发展的产物, 它的出现对中国近现代历史发展的进程产生了重大影响。中国历史上国共两党曾两次合作, 推动了中国革命的进程。

3.从我们自身的角度看, 我们应运用多元史观, 用联系的、发展的眼光分析问题, 认识世界。树立正确的人生观、世界观和价值观, 要为我们国家的强盛、繁荣做贡献, 更要为维护世界的和平与发展、促进人类共同发展做出自己的贡献。

五、对重点知识进行强化性练习

选择近五年有关团体、政党或组织的高考试题进行强化练习, 因为高考试题隐藏着许多的高考信息, 这样有利于学生了解高考对这部分内容怎样考, 考什么, 又有利于学生查漏补缺, 及时发现存在的问题, 收到事半功倍的效果。