绩效考评方法的选择
这里归纳出“外资企业常用的绩效考评方法”，供企业借鉴。
一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。
四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“１”、较差员工记“０”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。
五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。
七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占２０％，普通员工占６０％。
九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。
1 经济增加值法概述
1.1 什么是经济增加值法
经济增加值是由美国学者 Stewart提出并由美国著名的思腾思特咨询公司 Stern Stewart & Co 注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。经济增加值法是近几年来最引人注目和广泛使用的企业绩效考核指标, 它是一种把会计基础和价值基础结合起来的评价方法, 经济增加值法离我们越来越近, 经济增加值 EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本, 是所有成本被扣除后的剩余收入。如果计算出的 EVA为正值说明企业创造了价值和财富;相反, 如果 EVA 为负值则说明企业催毁了应有的价值;如果 EVA 为零则说明企业仅仅获得金融市场的一般预期刚好补偿全部资本成本。把EVA作为企业评价指标可以促使管理人员按照股东价值最大化的决策行事。
1.2 经济增加值法的特点
第一, EVA 是股东衡量利润的尺度。资本费用是EVA 最突出最重要的一个方面。用传统的会计利润标准评价, 大多数公司都在赢利;但是, 许多公司实际上是在损害股东财富, 因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA 纠正了这个错误, 并明确指出, 管理人员在运用资本时, 必须为资本付费, 就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本, EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说, EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率, 他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候, 他们才是在“赚钱”。在此之前所做的任何事情, 都只是为达到企业风险投资可接受的最低报酬数额而努力。第二, EVA使决策与股东财富以致思腾思特公司提出了EVA衡量指标, 帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则:①任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富;②一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。从定义上来说, EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都有效, 无论刚起步的公司还是大型企业都是如此。EVA的当前绝对水平并不真正起决定性作用, 重要的是EVA的增长, 正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。
1.3 经济增加值法的计算方法
经济增加值是以货币形式衡量的公司经营回报与资本成本的差值, 简言之就是“经济利润”是净经营利润与投资者以同样资本投资于其他风险相近的有价证券的最低回报相比, 超出或低于后者的量值。
经济增加值法中的现金流量法和经济利润法是最常用的方法:
经济利润=投资额×投资回报率-资本成本率
经济利润就是经济增加值, 投资回报率=税后营业利润/经营性投资, 也就是说经济利润=税后营业利润-投资额×资本加权平均成本率。
税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%)
调整后资本=平均所有者权益+平均负责合计-平均无息流动负责-平均在建工程
经济增加值率反映了企业资本运作效率的高低, 反映了企业的超额回报。同净资产收益率一样, 经济增加值率也是一个正向指标, 该指标高则说明公司经营效率高, 只有保持一定水平的比率才能真正保证高效率的增长。但经济增加值率也并非越大越好, 只要公司的经济增加值是在不断增长的, 经济增加值率稍下降是合理的而且适当的, 因为只要经济增加值在变大, 公司的价值就能最大化, 而其与经济增加值率的最大化并不同步, 因此在经济增加值增长前提下经济增加值率的小幅下降是有利于公司发展的。
2 将经济增加值作为绩效考核指标的优势
2.1 有利于消除稳健会计的影响
例如在计算会计利润时, 研发 、培训等费用是直接计入当年费用的, 因为从传统会计角度看, 研发等活动是完全侵蚀利润的, 而在计算经济增加值时, 研发等是作为资本性支出来处理的, 成本在投资期限内摊销, 所占用的资金计算为资本成本。
2.2 防止人为调节利润的发生
对会计利润的调整, 有利于消除管理者调整会计利润的机会。有证据表明, 当业绩与经营者的薪酬相关时, 或者会计准则规定业绩必须对外披露时, 企业经营者常常会人为调整利润, 比如坏账准备、担保、存货减损等。会计界已经有人提出与这些项目相关的费用应该以收付实现制来确认。
2.3 使企业业绩计量避免受过去会计计量误差的影响
经济增加值定量模型提出了一个防止由于过去会计计量的误差而使股东作出错误撤资的程序。如果企业一项资产的账面价值不等于其经济价值, 历史成本会计下该现象是非常普通的, 计算经济增加值时若不予调整, 可能影响管理者作出错误的投资、持续经营或撤资决策。
2.4 以引导企业转变经营理念
引入经营价值法可以使那些不关注资本成本, 盲目上规模求扩张等发展弊端得以改善, 使考核从重表面经济指标到重增加内在价值, 从重短期效益到重创造长期价值的转变, 进一步引导企业经营管理方式的转变, 使企业进一步关注长远利益常规考核, 由于经营者的任期及指标构成的因素很容易造成企业为追求短期利润而不惜以牺牲长远利益为代价, 也就是有些资本完全可以用到创造更长远利益的方面, 现在却因为考核期的关系被“贱用了”。引入EVA 后, 可以使经营者的管理重点转移到公司整体价值最大化上来。
2.5 可以更好地对企业进行绩效考评
利润也是一个绝对值指标, 但是利润没有和资本 、资本回报联系起来, 有很多局限。利润大并不一定好, 因为每一个期间的利润都有很多影响因素。只有经济增加值这个指标是越大越好, 它的大小就代表着好坏, 这是利润指标所不具备的。经济增加值给股东带来了财富, 如果以经济增加值为基础, 按照一定比例决定管理者和员工的激励, 那么每创造一部分经济增加值, 股东、管理者、员工都会得到一些, 促使企业管理者和股东一样成为企业的合伙人。同时, 经济增加值能通过会计报表数据直接计算出来, 不仅适用于上市公司, 也同样适用于非上市公司, 包括国有企业、民营企业和私营企业。对非上市公司而言, 经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励;对上市公司而言, 可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的经济增加值薪酬方案综合在一起使用, 为上市公司建立完善的业绩考核与奖励激励制度, 真正地创造企业员工的所有者文化。
3 EVA在绩效评估应用中存在的问题
3.1 指标体系的规范性与灵活性之间存在矛盾
EVA指标体系一旦建立, 必须保持其严肃性, 不能随意更改。但是一旦企业的经营环境发生变化, 如果不对相关制度进行修改, 就会失去其本来的作用。
3.2 难以准确计量相关指标的大小
由于公司理财环境存在着不确定性, 精确的估算资金的成本是十分困难的, 特别是具有很多不同业务单位的分权化企业集团, 因为确定企业内部各部门的风险也相当困难。另外, 在利用EVA估价模型计算时, 预期EVA的不确定性也是存在的。
3.3 不同行业的EVA指标之间不具有很强的可比性
由于会计处理方式的不同, 这就决定了EVA对某一行业的特殊性, 从而也决定了各行业对EVA调整的不同标准。EVA决不能照搬硬抄, 必须在研究、分析、修正的基础上运用。
4 经济增加值法绩效考核指标
(1) 经济增加值法作为一个财务绩效评价指标, 从企业内部控制的角度考虑对管理者的经营业绩的评价还是一种事后的控制, 它是绩效评价期结束后形成的指标, 反映了投入要素的生产效率, 无法体现运营无效的根源, 还应当结合一些非财务指标如客户、员工、产品、创新、企业文化建设等进行综合评价。
(2) 经济增加值法既然是一个经营效果的判断指标就必须与绩效考核结合起来, 充分利用经济增加值法的优势, 这样才能引起企业经营者的关注和重视, 真正建立起与资本所有者一致的经营理念。
(3) 企业应当在企业内部先进行一些必要的准备和培训, 使经济增加值法渗透到每个部门, 以此为契机, 通过经济增加值法的引入建立以增加经济增加值法为评价指标的新的管理体系, 转变经营管理观念, 从企业各个环节去适应以经济增加值法为核心的经营管理理念。
(4) 经济增加值法是当前比较受欢迎的绩效评价指标体系, 它也是一种对企业财产的无形管理, 因此要结合企业的管理体系合理利用经济增加值法, 做好内部管理绩效考核。
5 结 论
经济增加值法是用于判断企业经营效果优劣的一个指标, 它是继利润、效益之后的又一种判断方式, 但经济增加值很大程度上克服了利润、效益这样的简单指标, 它不但代表一个指标, 更是一种理念, 它的引入使企业经营者更加关注企业长期价值, 使经营者与所有者的利益趋于一致, 很好地使用会给企业建立发展长效机制。
参考文献
【关键词】综合性；绩效考评方法
1.综合型绩效考核方法的类型、优缺点和适用范围
综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，具体如下：
1.1图解式评价量表法
（1）定义。图解式评价量表法也称为图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。
（2）步骤。本方法主要有三个步骤，第一将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。如工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；又如与行为有关的因素，如工作态度。第二，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1，2，3，4，5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。第三，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。
（3）使用范围和特点。本方法所采用的考评效标设计范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，具有较大的广泛适用性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但是考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或几种趋势等偏误。
1.2合成考评法
（1）定义。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。
（2）使用范围。合成考评法应用范围比较广，同时可以结合各企业的主客观环境和条件而选择不同的方法合成，因此可以因地制、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。
（3）特点。合成考评法还可以在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评和绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。如描述性的表格考核与绩效改进计划合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和实用性，从而有助于提高绩效管理的水平。
1.3日清日结法
（1）定义。日清日结法也就是OEC的方法。
（2）步骤。1）设定目标。OEC法是一种动态优化的目标管理方法，对所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。2）控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明日还有新功课”，有效地克服人们素有的心理惰性。3）考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
2.某电网企业综合型绩效考评法的应用实例
目前，某电网企业各类型岗位的员工均采用年度绩效和季度绩效相结合的方式进行考核，对员工工作数量、工作质量、行为规范、发展潜能等进行全面的考核，并使用指标类、任务类、加分类和扣分类等考核项目，属于综合性绩效考评法，主要包括图解式评价量表法、日清日结法、合成考评法，对于评价中心技术比较少用，主要是管理成本高、效果不明显，以下重点介绍员工年度绩效的图解式评价量表法、一般管理人员的合成考评法、基层班组的日清日结的基于工作数量、行为规范的考核方法，具体如下：
2.1员工年度绩效的图解式评价量表法
年度绩效合约是员工年度绩效考核的基础，如下表年度绩效考核综合评价表的内容一般相对固定，初次确定后便可直接使用，不需要另行制定和确认。如表中将员工的有关因素分类，如工作业绩、周边绩效，其中工作业绩包括年度和季度；周边绩效包括工作态度、学习创新等。 以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成0-100分四个等级，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。
2.2一般管理人员的合成考评法
我单位一般管理人员的性质特殊，每个岗位有每个岗位的工作职责，工作内容不尽相同，因此必须采用合成考评法的方式对一般管理人员进行考核。一般管理人员的考核周期为季度，由一般管理人员结合本季度的工作重点填写工作内容，进一步由直接上街考核和评定，详见如表2，包括员工的考核内容、考核结果、合约确认、面谈记录（包括不足之处、提升建议和计划、培训方面的问题等），充分体现了合成考评法全面性，也是合成考评法一个典型例子，详见附表2。
2.3基层班组人员的日清日结考核法
电网企业一线班组员工约占总人数75%以上，各项任务最终都要通过班组来实施完成，班组工作开展的好与坏，直接影响着电网企业的安全生产、经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。因此为了提高基层班组管理水平，结合班组安全生产的特点，以量化手段评价班组员工各项工作表现，通过日清日结的考核法进行激励班组员工。设定目标。对本单位所有的班组均设定目标，特别是员工的工作数量、质量和行为规范进行设定目标，包括工作积分类、加分类、扣分类，包括怎样的情况下需要加分，怎样的情况需要扣分，怎样的情况需要统计分数。详见下表3。
3.剖析如何解决本企业面临的综合型绩效考评难题
（1）如何突出重点考核内容。通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。
（2）如何更好地体现量化考核。
1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5%，加1分；远动通道运行率>99.5%，加2分。远动通道运行率<98%，扣2分；<97%，扣4分；<95%，扣8分。
2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。
（3）如何平衡评分的主观差异？
1）建立评分（积分、加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。
2）缩短评分周期，并以班前班后会上的表扬批评等作为加扣分评分依据。
3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。
（4）如何平衡普遍加分的情况。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。
（5）如何体现组织与员工间的绩效联动。
1）班组与班员间的联动：根据班组的整体业绩，在有关规定范围内，调节班员的A级人数比例或各绩效等级对应的考核系数。
2）班员间的联动：对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。
（6）如何更好地提高考核评价得分排名的可比性。
员工以最小考核组织为单位进行内部排名，直属单位班组长等按同层级原则在一定范围内进行排名，如：同一部门或分部的班组负责人；同一班组的班员。
4.结束语
通过绩效考核后较大幅度提升了员工的工作主动性和积极性，特别是改变了以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的情况，同时采用综合型绩效考核方法后，更全面的反映员工的实际绩效。 [科]
【参考文献】
[1]赵首先，李瑞庆，梁青.华东电网.绩效管理新实践.
[2]张霞，周延.浅谈班组绩效管理.
[3]刘军生.全员绩效管理在公司日常管理中的应用.
来源：MBA智库百科
评语法
评语法：评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。
被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。
评语法的评价：
考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。
在我国，此法更是一种传统的考评方式。但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。
关键事件法(Critical Incident Method,CIM)关键事件法简介：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：
第一，观察；
第二，书面记录员工所做的事情；
第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：
（1）导致事件发生的原因和背景；
（2）员工的特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；
（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
运用关键事件法的具体做法：
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如 “请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的优缺点：
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，1 通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
① 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
② 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
③ 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
图尺度评价法(Graphic Rating Scale,GRS)什么是图尺度评价法？：图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域（KFA：Key Functional Area），再进行总结分析出关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。
举例一：
举例二：某公司考绩表考评项目
图尺度评价法具体使用方法：
首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。
然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。
图尺度评价法的优缺点：
优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
（1）员工所处岗位的性质。包含的子指标主要有:对工作结果的负责程度、工作决定的影响范围、工作风险和工作压力。
（2）员工的个性素质。
（3）员工的工作业绩。所包含的子指标主要有:目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率。
（4）员工的工作能力。包含的子指标主要有:创新力、执行力、判断力和协调力。
（5）员工的学识。子指标有:知识支撑能力、知识运用能力、学识适用本职程度和知识促进其发展的潜力。
★ 绩效考评工作总结
★ 酒店月度绩效考评工作总结
★ 绩效考评表评语
★ 外企常用的绩效考评方法
★ 中英版：绩效考评如何脱颖而出
★ 公司绩效专员年度工作计划
★ 高校图书馆人力资源管理范式下的绩效考评研究
电子政务工程项目建设是我国推进国民经济和社会信息化的一个重要内容。近年来, 我国各级政府加大了对电子政务的投资力度, 从2004年开始之后数年我国每年在电子政务建设方面的投入均达2500亿元以上。世界银行首席信息专家罗伯特·舒瓦尔曾估算发展中国家的电子政务项目大约只有15%的项目取得成功, 因此针对电子政务工程项目的绩效考评必须展开。
国外大概从2000年开始进行电子政务考评模型的研究, 国内大概从2002年开始。理论上, 国内学者主要集中在现状、问题及对策、绩效考评模型和绩效指标体系及方法研究[1,2,3]等方面, 国外学者主要集中在成因及对策、考评框架和考评指标体系研究[4,5,6]等几个方面。与国外的研究相比来讲, 国内的研究还是处于探索和刚起步阶段。从各国的绩效考评实践来看, 无论是美国的电子政务绩效参考模型PRM, 还是加拿大政府的“以结果为基础”考评体系, 都将服务成效作为电子政务项目考评的重点。
我国电子政务考评目前主要集中在政府网站绩效考评, 完全针对电子政务工程项目的绩效考评非常少。北京、广州和海南在电子政务绩效考评上都开展了有效的工作, 但是基本都是在项目验收后即“事后”进行的考评, 难以实现从规划、立项、招投标、建设到应用及运维对电子政务全过程进行的绩效管理和评估。
因此如何规范电子政务项目的建设管理, 构建起适用于电子政务工程项目科学、有效、全面的绩效考评机制, 是保证电子政务工程项目取得预期成效的关键所在, 也是各级信息化主管部门一直在探索的问题。
一、电子政务工程项目生命周期
目前, 国内的电子政务工程项目基本都是采用五个阶段进行建设和管理, 这五个阶段构成了电子政务工程项目的生命周期 (如图1所示) :项目立项决策阶段 (包括项目建议书、可行性研究报告和立项考评报告) 、项目设计阶段 (包括概要设计和详细设计) , 工程招投标阶段, 项目实施阶段 (实施方案设计、实施、监理和验收) 和项目运维阶段。
在电子政务绩效考评机制提出之前, 电子政务工程项目的建设、运维和管理基本都是按照这个五阶段生命周期开展的。目前, 多地的电子政务工程项目建设在项目验收之后的项目运营阶段增加了绩效考评环节, 但在实际操作中, 绩效考评的实施非常困难。
电子政务项目分为应用系统软硬件设备、应用软件开发、系统集成和服务类等, 目前还没有某套绩效考评体系可以对所有类别的电子政务工程项目进行考评。另外, 由于这种事后的绩效考评要考虑照顾到多个层面的关系, 人为的开展阻力很大。
因此, 我们提出一种基于电子政务工程项目全生命周期的绩效考评方法, 该方法贯穿于电子政务建设运营管理的全过程, 将当前的仅仅事后考评转变为集“事前”、“事中”和“事后”考评为一体, 可以将“事后”被动的考评转化为主动的“事前”和“事中”考评。
二、全生命周期的绩效考评方法
电子政务工程项目建设在管理和资金的双项要求下, 通过信息技术实现电子政务的需求, 实现项目产出, 随着对项目产出的深入应用推广, 实现项目的应用目的。在进行电子政务工程项目绩效考评过程中要解决考评主体、考评客体和如何考评三个主要问题, 而考评指标体系是其中的核心问题。
为了让绩效考评机制能真正地较早地开展实施起来, 我们设计的全生命周期电子政务工程项目绩效考评指标体系包括“事前”绩效指标、“事中”绩效指标和“事后”绩效指标三个方面, 每个方面都有一级、二级和三级指标, 下面我们对该指标体系的一级指标进行设计和介绍。
2.1“事前”绩效指标.
按照电子政务发展的实际情况和面向绩效的原则, 电子政务工程项目“事前”绩效指标即立项决策阶段绩效考评指标体系从资源整合、需求、业务和技术四个维度进行设计。
●资源整合指标。新的电子政务工程项目上马, 必须考虑依托现有基础统一规划, 形成互联互通的通信平台和信息交换平台, 解决信息资源分散性和用户信息需求综合性矛盾, 提高信息利用率, 实现信息增殖服务, 实现政府、企业和公众间最大程度的资源共享, 解决“信息孤岛”问题。具体来讲包含是否现有同样功能的软件可以实现拟建设项目, 是否利用已建网络、机房、服务器、数据库等, 建设项目产生数据能否充分共享给其他业务系统, 是否利用门户网站提供对外服务等多个方面。
●需求指标。满足服务需求是电子政务工程项目建设的出发点和落脚点。电子政务作为政府职能的一种表现形式, 必然且必须要适应服务的需求。从公众的角度说, 电子政务是公众获取政府公共服务的新型渠道和服务手段, 势必将更方便和快捷。影响电子政务工程项目的因素包括服务需求、服务群体、服务等级、服务标准等多个方面, 其中各种服务需求是首要因素。
●业务指标。政府业务是国家行政机关根据部门职责实施的行政许可事项、政府内部审批、对外公共服务业务事项及行政处罚的总称。为提高电子政务项目的成功率, 政府业务需要环节清晰、协同规范、涉及的基础信息数字化程度较高、信息方便采集等特点。业务指标以服务为中心设计和开展, 要考虑到是否为用户提供了便利的服务渠道、最终提供的服务是否具有足够的效率。
●技术指标。信息技术是电子政务项目的基础支撑条件, 技术的成熟度直接影响电子政务项目的可行性。电子政务项目涉及的技术主要包括:网络层技术、信息资源层技术、应用支撑平台层技术、应用系统开发技术、网站及门户开发技术、访问渠道技术、信息安全体系和标准规范与管理体系等。技术指标主要从产品成熟度、技术方案成熟度和信息安全方案成熟度三个角度来评测电子政务项目建设的技术条件。
2.2“事中”绩效指标。
根据电子政务工程项目的建设流程, “事中”主要包括项目设计阶段 (包括概要设计和详细设计) 、工程招投标阶段、项目实施方案设计、实施、监理和验收阶段, 而“事中”绩效指标从设计、招投标和实施监理几个角度进行设计。
●设计指标。项目设计阶段中与可研报告批复文件是否一致是初设的主要依据, 项目设计是可研的细化发展, 为实现工程建设的初衷提出全面而明细的蓝图, 可研估算投资是控制初设概算投资的限额, 如果初设时有新政策、新需求的产生, 就应经充分论述内容、理由后添加进来。
●招投标指标。不同类型的电子政务项目招标需要注意的问题不一样, 系统软硬件设备招标避免盲目追求“高端”, 关注投标人的服务能力和保证;应用软件开发招标关注投标人的技术实力和服务能力, 服务计划和工作方案的设计以及技术连续性等等。因此, 项目招投标阶段主要关注是否按照项目招标采购有关规定执行, 即项目招标合规性, 以及在招标投诉期限内有无被受理的投诉等。
●实施、监理指标。项目实施方案设计、实施、监理和验收阶段重点关注:一是项目是否按要求完成相关建设任务, 即建设任务完成情况, 从系统建设的功能模块完成情况以及完成及时率等方面进行考察;二是建设过程管理情况, 包括项目监理的合规性和项目验收的合规性。
2.3“事后”绩效指标。
电子政务工程项目在验收完成后进入项目的运营阶段, 也就是“事后”阶段, 我们将从系统应用性能、共享协同情况、使用情况、运行管理和应用效益方面进行“事后”的绩效考评。
●系统应用性能指标。项目应用性能重点考察项目预期的功能模块是否按计划完成建设, 以及项目整改完成情况, 包括系统功能可用性、功能易用性和系统稳定性以及整改完成情况等方面。
●系统共享协同指标。电子政务信息共享和业务协同不再是简单的政务信息资源跨部门共享和对政府业务流程按照信息技术要求进行流程重组再造, 而是拓展到拓宽服务范围、提高服务水平和建设服务型政府等更多方面。因此, 新上马的电子政务工程项目的建设要考察该项目对促进部门内部业务以及跨部门相关业务之间的信息共享和业务协同的情况。
●系统使用情况指标。系统使用情况考察系统目标用户群体对系统的使用比率, 用以反映真实用户对系统的使用程度, 从而反映系统是否达到了“事前”设计指标里的“需求指标”要求。另外, 还要考虑到对系统的使用管理, 是否有系统使用管理的相关手册和用户培训。
●系统运行管理指标。电子政务系统运行维护是指系统交付使用以后的日常运行保障和系统维护。运行维护是确保电子政务系统成功的必要因素, 要在组织、制度、资金和资源上为系统正常运行提供基本条件和切实保障。系统安全应作为其中的一个重要方面进行特别注意。所以, 系统运行管理指标将从系统运维管理、系统安全管理和运维资金投入稳定性等方面进行考量。
●系统应用效益指标。电子政务的作用不仅是在传统政务的基础上给政府提供为公众服务的新手段, 更表现在促进行政系统的转型上。如何科学评价电子政务产生的社会效益成为当前我国电子政务发展进程中亟待解决的问题。这里的应用效益指标从系统对业务流程优化、提高行政效率、降低行政成本以及直接或间接经济社会效果等方面进行考察。
三、结论
尽管我国在电子政务绩效考评上进行了有效的探索, 并且取得了一定的成效, 但其建设仍存在着评标准有待于建立、考评方式有待于完善、考评效果有待于改进等不可忽视的问题。因此, 确定一套科学、合理、全面、客观的电子政务考评指标体系及方法非常重要。
本文从分析电子政务工程项目的生命周期入手, 提出了全生命周期的绩效考评方法, 并对该方法的指标体系进行了设计和简单介绍, 该指标体系包含电子政务工程项目建设“事前”、“事中”和“事后”的绩效考评指标, 希望从电子政务工程项目建设的整个规划和实施情况进行公证和全方位的考评, 从而保证电子政务实践的绩效。
参考文献
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[5]Foley P, Alfonso X.E-Government and the Transformation Agenda.Public Administration, 2009, 87 (2) :371-396.
关键词 绩效考评 医院管理
我院进行员工绩效考评已有十余年历史，取得了非常好的效果。
医院绩效考评的作用
加强科室基础管理的作用：科室管理主要是对员工的管理，绩效考评是制定科室管理制度的依据。
疾病治疗过程是一个系统工程，要借助几乎整个科室全体医护人员的力量，经过他们的检查、诊断、手术、治疗、护理等手段才能完成。所以通过对科室每一个员工工作绩效的考评，可以了解科室基础管理工作状况，以便制定相应的科室员工管理制度，有效实施对员工的奖惩、升降、淘汰等管理措施。
薪酬管理的作用：按照医院和科室制定的付酬原则，通过对科内员工科学、合理地进行绩效考评，核算出每一个员工的薪酬，从而发挥出薪酬应有的激励作用。近几年医院在保留员工档案工资的基础上，大胆尝试推行绩效工资，将档案工资中活的部分拿出来，与原来的奖金部分合并，组成绩效工资。科内员工绩效考评时，对医护人员的工作进行合理量化，如将员工的医德医风、服务态度、技术水平、诊治病人数、手术台次、抢救危重病人成功率、病床使用率等纳入绩效考评，使员工的薪酬与成绩效益挂钩，大大激发了医护人员的工作积极性。
发现优秀员工的作用：我院在对医护人员进行绩效考评时，主要从德、能、绩、勤等四个方面几十个指标进行评价，根据评估的总分高低进行排序，定量区分其绩效水平，发现和选拔出优秀的学科人才。
员工培训与开发作用：绩效考评能显示出员工之间能力的差距、技术的优劣，员工的不足之处就是培训需求。我院从整体利益出发，积极创建学习型医院，将能力较弱、技术落后的医护人员送到上级医疗卫生机构进修，不断提高员工的业务素质和岗位技能素质，以达到双元双层的发展。即组织的发展必须同时考虑职工的发展，而职工的发展也必须顾及组织的发展，这样才能达到医院和个人双赢的效果。绩效考评开发出的优秀员工，医院也给予更高层面的培训。
促进管理沟通的作用：绩效考评结果向员工进行反馈，可以促进医院中层领导和员工之间的沟通，使双方了解彼此的评价、期望和要求。
连续的考核结果可以作为员工晋升的依据。我院在专业技术人员职称晋升时，充分考虑绩效考评结果，连续5年考核合格者，方可晋升上一级职称。对任现职期间绩效考评优秀者，每获得1次优秀，晋升职称时任职年限可放宽1年。使优秀的专业技术人员可获得提前或破格晋升职称的机会。
考评有助于建立人力资源开发的有效系统，为招聘、晋升、人力资源规划提供依据。
保证绩效考评质量
领导重视，严于律己。首先进行宣传和教育，使各级领导充分认识绩效考评的意义和作用，树立“敢抓敢管敢评”的优良作风，防止绩效考评流于形式。
考评内容全面，指标先进。医院绩效考评方案中，所确定的考核内容必须与工作绩效的取得有重要的相关性，要尽可能全面完整，绩效考评指标要定在同级同类人员经过努力能达到的水平上。
定义要明确，考评标准要一致。要保证考核标准有较高的可靠性，考核结果有较高的准确性。
客观与公正。要全方位、多角度考评，以确保绩效考评客观与公正。
重视自我考评。自我考评能使被考评者感到受重视，满意感增强，减少对其他考评的抵制，有利于工作的改进。
参与与公开。医院绩效考评中，应保证被考评者对考核结果有知情权、申诉权。
参考文献
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3 唐维新，易利华，主编.现代医院绩效与薪酬管理.北京：人民卫生出版社，2005：50-60.
中国九成以上城市女性不健康
近日公布的一项对中国内地城市女性健康体检者调查分析报告称：九成以上女性存在健康问题，职业女性疾患高发，妇科疾患检出率惊人，生活方式疾病同样威胁女性健康。
由慈铭健康体检(原慈济健康体检)公布的2006年女性体检调查报告显示：在该机构北京、上海和金华等中国内地22家分支机构接受体检的295 485位女性受检者中，44.57%患有乳腺疾患，46.94%患有宫颈疾患，4.4%患有卵巢囊肿，8.78%患有子宫肌瘤。
专家提醒，健康普查有助于发现乳腺癌和宫颈癌，参加普查的女性比未普查女性乳腺癌的病死率低三成左右。
临床统计数据分析表明：哺乳时间长女性患乳腺癌的几率较低；学历高者发病率高，其中大学学历者患乳腺癌比非大学学历者高3.6倍。其原因是学历高者往往结婚、生育晚、产次少、服用避孕药、经济收入高、营养好等。这些都与乳腺癌的发生有相关性。
专家称，乳腺癌发病可能是多因素综合作用的结果，遗传、婚姻、孕产、哺乳、饮食、习惯、心理以及精神因素都与之相关。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系，
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
一、绩效考评的目的1、提高管理效率、改进工作质量。员工绩效考评通过检查工作与任务完成情况，找出差距、困难等需要改进工作质量的地方。同时，建立管理者与员工之间的沟通管道，增进员工对企业、对管理层以及对本岗位工作的认同感，调动员工积极性。
2、帮助员工改进工作、谋求发展。通过考评，让员工明确自己的工作任务、工作职责，了解企业对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务。
3、为日常人力资源管理工作提供依据。考评结果作为员工岗位动态管理（岗位晋升／降职／备岗／待岗）和员工调整工资（薪点工资晋升／降低）福利待遇（奖励／处罚）等的重要依据。
4、通过全员绩效考评结果发现职工队伍现存的问题和不足，及时采取有针对性的措施加以改进，最终实现提高员工整体素质的目的。
二、绩效考评的原则
1、坚持公平、公正、公开的原则。
2、坚持重在落实的原则，以岗位职责为主要依据，落实责任，促进有计划、有序、有效的工作。
3、坚持激励与约束相结合的原则。
4、可靠性与准确性统一的原则。
5、坚持分级管理，逐级考核的原则，建立公司级考核到部
门级、部门级考核到值和专业、值和专业考核到个人，逐级建立和完善绩效考核管理体系。
三、绩效考评人员的范围
绩效考评人员的范围为除处级以上领导外全体在岗的职工。
四、绩效考评的方式与主体（考评者）
1、考核的方式：对于管理岗位员工，主要采用主观测评的方式。对于运行、检修员工采用主观测评与客观考核两种方式，前部分主要是对员工在一定时期内的总体评价，后部分主要是对考试成绩和指标考核的动态测评。
2、考核的主体及方式
（1）公司级别考评，主要依据岗位责任制、日常管理考核细则和事故处理条例。
（2）由主管领导进行考评，主管领导通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。并负有管理的责任。能够从全局的观念观察员工，具有一定的公平性。
（3）由员工同事来进行评价
这种考评可以有效地预示某人的发展潜力和工作业绩，相对比较公正，能听到群众的声音。
（4）自我评价
如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多
人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。出于员工自我发展需要，员工的自我考评会变得更加积极和主动。他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。
五、绩效考评内容与权重
1、结合发电厂管理特点和实际情况，发电厂员工绩效考评内容分为“工作业绩”、“工作能力”、“工作态度”“工作潜力”、“职业道德”、“创新意识”、“岗位适应性”考评七个主要方面。另外对中层及一般管理人员在“职业道德”方面增加廉正考核条款。
2、员工绩效考评结果
考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。可用下式表示为：
W=∑ni=1AiWi(i=1,…,n)
式中，W——评价对象总得分值
Wi——评价对象i项指标得分值
Ai——i项指标权重
且∑ni=1Ai=1,0≤Ai≤1
六、制定绩效考核表
1、管理岗位系列
对于管理岗位考核根据实际情况及岗位责任制实施方案的考核细则制定合理有效的指标考核标准,对管理人员的业务指标完成情况、日常工作表现进行加减分考核。
2、运行岗位、检修岗位系列
运行岗位、检修岗位的考试考核测评包括岗位考试和岗位考核两部分。岗位考试指厂内组织的岗位竞争考试、岗位测评考试等，每年至少进行一次，各考试成绩录入个人绩效考评档案，通过平均计算得出当期岗位考试成绩。岗位考核依据公司日常管理考核细则和事故处理条例,对检修、运行人员的工作完成情况、日常工作表现进行减分考核。
（1）运行岗位绩效考核指标体系
①工作量管理
包括：设备缺陷、机组启停、系统操作、两票管理等。②工作质量管理
包括：全能值班员安全性指标和经济性指标。
（2）检修岗位绩效考核指标体系
① 日常管理包括：安全管理、设备管理等。
② 动态指标包括：主机可靠性、辅机可靠性、技术监控等。③ 检修管理包括：机组大、小修规范性工作任务
（3）检修、运行人员考核方法
以百分制按月累加计算运行岗位和检修岗位员工绩效考核得分。运行岗位“工作量管理”考核得分权重为15%，“工作质量管理”考核得分权重为85%左右，工作量管理中，两票考核权
重为7％，重大操作管理为8％；工作质量管理中，安全考核占40％，发电量占20%,其余指标占25％；检修岗位在100分的基础上减去“日常管理”、“检修管理”、“动态指标”考核分。运行岗位绩效考核得分=“工作量管理”考核得分+“工作质量管理”考核得分。
检修绩效考核得分=100±“日常管理”考核分±“动态指标”考核分±“检修管理”考核分。
检修绩效考核得分＝∑本专业点检员得分/本专业点检员人数
3、对违章违纪者的减分处罚
对所有人员发生安全生产一类异常及以上责任者，考核扣分标准统一规定如下：发生一类异常的责任者减5分/次；发生二类障碍的责任者减10分/次；发生一类障碍的责任者减15分/次；一般事故及以上责任者岗位考核成绩按零分计。因违章违纪受到行政处分者，考核扣分标准取高限。
七、绩效考评结果的反馈和运用
1、绩效考评结果定期反馈员工，使员工能够从客观角度了解自己的成绩和存在的不足，有助于员工对自己的工作状态和工作方法进行优化调整。各部门领导要对总成绩较低或单项成绩较低的职工进行针对性的帮助和指导，及时掌握和调整职工的思想状态。
2、绩效考评结果是进行岗位调整的重要依据，最终形成优
胜劣汰的岗位竞争机制；员工岗位异动、提升、晋升、提职、干部选拔任用以绩效考评总成绩或单项成绩作为重要参考指标，优先从绩效考评成绩排名靠前的员工中选拔
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