苏宁电器供应链管理分析（精选11篇）
一、定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。供应链管理建设
英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要，这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。
传统的供应链讲的大而全，小而全的纵向一体化概念，然而这在一定程度上导致了企业陷于困境，诸如竞争力的下降，经营成本增加，经营风险的上升，所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以及信息系统的构建，最终达到风险共担，信息共享，共同获利，最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。
第一 致力于供应链的整合。
苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。
第二
建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。第三 降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。
第四 SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。
第五 补货系统。
苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。
第六 加强自身的网络平台建设。
苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。
第七 加大物流基地的建设。
自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权;加强了零售商在整个供应链上的主导地位;能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求, 提高顾客服务质量。2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。在2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
建议
（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。
我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。
（2）保证高质量的售后服务。
在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。
（3）需求驱动着供应链管理发展
将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM，才能更及时有效的满足市场需求。
（4）集团公司协作以降低成本
关键词：国美电器,苏宁电器,营运资本,流动资产,流动负债
一、营运资本管理概述
“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额, 狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额, 也称净营运资本。但从财务管理者的角度来说, 单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值, 因此, 大多数情况下, 我们将营运资本的概念界定为净营运资本, 即营运资本=流动资产-流动负债。
营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。营运资本是企业总资本最具活力的组成部分, 其运转和管理与企业的生存发展密切相关。科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量准里实现, 进而促进企业价值最大化目标的实现。
二、国美、苏宁具体营运指标的对比分析
(一) 营运资本结构分析
1. 国美与苏宁流动资产对比
构成流动资产的项目有很多, 通常主要以现金资产, 应收账款和存货作为研究对象。根据年报显示, 国美和苏宁2006-2010年流动资产总额中, 货币资金比重呈现显著上升的趋势。国美的应收账款比重一直维持在相对较低的程度, 苏宁是国美的数倍。应收账款和货币资金这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看, 这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出。其次, 存货比重是国美比较稳定, 而苏宁总体呈下降趋势, 其资本政策逐渐向风险性发展。
2. 国美与苏宁流动负债对比
年报显示, 国美和苏宁的债务主要是流动负债, 几乎没有长期负债。而在流动负债中, 又以短期借款、应付账款、应付票据为主。国美与苏宁主要是占据供应商的资金。对比国内外零售商的债务结构和债务比例, 国外零售商债务结构则较为合理, 财务风险相对较小, 表现为短期负债、长期负债结构比例较为均衡, 短期借款比重相对较低, 而长期借款比重相对较高。苏宁流动负债占总负债比重, 应付账款占流动负债比重均比国美同年高10个百分点左右, 而苏宁的短期借款占流动负债比重总体比国美略低。
(二) 营运资本周转分析
1. 国美与苏宁应收账款周转率对比
从图1中可以看出, 国美电器的收账速度总体比苏宁占优势, 但经济危机后两者都呈下降趋势, 而且国美下降幅度剧烈。
2. 国美与苏宁流动资产周转率对比
从苏宁国美两大公司历年的年报统计数据中可以整理出, 两家公司的资产周转率总趋势都处于下降状态, 两家公司未来需要做的还非常多。资产周转率是由固定资产周转率和流动资产周转率复合运动的结果, 我们进一步细化。苏宁电器的固定资产周转率下降趋势非常明显, 这同苏宁近几年自有物业大幅增加, 而且物业价格也有所提升有关, 所以下降趋势是必然的。而流动资产周转率的情况也让我们看出, 苏宁还需要努力。国美电器的固定资产周转率比苏宁相对稳定一些, 但也更低一些, 说明国美对固定资产的利用方面不如苏宁。而国美09年的资产周转率下降, 是营收大幅下降导致。流动资金周转率方面同苏宁差距不大。
四、对比结果的评价以及改进建议
从以上对于营运资本结构和周转各项指标的对比分析出, 国美的资产周转率相对于苏宁较慢, 这可能与国美“外延式”的扩展方式有关。国美短期内大规模的扩张势必造成营业收入增长赶不上资产增长, 所以表现为资产周转减缓且较低。因此国美公司更应该加强应收账款, 存货等资产的管理, 提高企业的营运能力。其次, 国美应该改变存货政策, 变换存货管理制度, 提高存货周转速度。国美对于存货并未制定基于存货性质区分的账龄分析的计提准备的政策。而苏宁对于营运资本的管理施行不到位, 有很大的提升空间。苏宁需要改进的方面。首先, 加强应收账款管理, 最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本, 寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据成本效益原则, 制定合理的信用政策, 控制应收账款规模。其次, 苏宁要注重与生产商进行必要的沟通, 充分利用商业信用提供的应付账款周转期, 加强应付账款的管理, 从而提高营运资金管理水平。总的来说, 苏宁提高营运资本周转率可以达到提高企业可持续增长率的目的, 满足苏宁扩张发展的需要。总之, 国美和苏宁两大企业, 通过几乎相同的商业模式, 在中国经济快速发展期间, 异军突起, 成为中国家用电器新型连锁零售商的明星。两大家电连锁巨头唯有提高自身竞争力, 才能更好的应对市场变化, 保持稳健的发展。
参考文献
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对供应链进行管理，可以帮助企业有效处理好各个部门间的资源、信息以及技术，可以帮助企业与其他合作伙伴进行利益与资源的共享等等，对于企业管理与运行而言作用极大。而在电子商务环境中，企业必须要对自身的供应链管理模式以及手段进行改革，以确保自身供应链管理可以符合现代化电子商务环境，使自身实力能够得到不断扩充，而苏宁易购也是如此。
简介
苏宁易购。苏宁电器为适应电子商务发展模式，开发出了苏宁易购这一B2C网上购物渠道。该平台中商品种类范围极广，不仅包含传统家用电器，一些现代化产品以及日用百货等用品也包含在其中。并在2011年实现了，实体店与网络购物平台共同发展的新模式，网络市场份额呈现出了逐年上升的趋势。苏宁易购规划，到2020年止，销售规模要达到3000亿元，要成为中国B2C平台领跑企业之一。
供应链管理。所谓“供应链管理”指的就是，对整体供应链运作系统进行强化，有效对整体链条成本进行控制，要从采购环节开始，对每一环节的供应链系统进行严格管理，以求能够满足消费者不同的需求，确保企业持续性发展。对供应链进行管理，一方面能够对企业内部资源进行合理整合与运用，确保能够满足消费者各种层面需要，拓展市场空间；另一方面能够使链条中的各个企业或个人紧密结合在一起，实现各个企业之间的互利共赢。可以帮助企业对资金周转时间进行控制，并有效降低企业面临风险的几率，提高企业预测收入数值，值得各企业对该项工作予以足够的重视。
苏宁易购供应链管理分析
苏宁易购电子商务平台在2010年正式启动，经过多年的发展，已经一跃成为国内电子商务企业中的一匹“黑马”，市场占有率已经超过了4.3%。之所以会取得如此显著的成就，与其自身供应链管理模式有着直接的关联。
通过对苏宁易购供应链管理的分析可以发现，该管理模式始终以客户为核心，整条管理模式的各个环节都有着十分紧密的联系，工作效率相对较高，且整体成本相对较低。通过对电子信息系统的运用，只要客户在苏宁易购网络平台进行购物，系统就会第一时间将客户的需求兼职信息的形式传达到，上下游的链条员处，这时电子系统会将库存余额直接显示到相关人员处，不仅客户能够按照显示余额及时调整自己的购买量，同时经销商也能够在第一时间内，以此为标准对产品库存及时进行调整，整体平台运作效率优势极为明显。与此相同，供应链中各个节点成员都能够及时对其他成员信息进行掌握，这样不仅大大降低了整体链条的运作时间，同时也避免了库存货品过度积压而导致的成本过高问题，为该电子平台的高速发展提供了可靠的保障。同时电池系统还会及时将客户订购清单上传到物流配送部门，企业会根据自己下游企业的实际需求，来对商品以及其他物品进行运送，确保每一环节需求量都能够与客户需求保持一致。此外，苏宁易购会通过自身实体店的优势，使客户能够在实体店中得到购物体验与售后服务，免除客户在电商平台购买物品的后顾之忧，有效带动了客户购买率，这也是苏宁易购供应链管理中的重要环节之一。
鉴于苏宁易购，国内电子商务供应链管理运用方式
鉴于苏宁易购供应链管理的诸多优势，国内电商应吸取其中精华，不断对自身管理进行强化。
应从长远发展目标着手。实施供应链管理，就是为了优化企业运营模式，提升企业核心竞争力，使其能够在电子商务市场中得到长远发展。所以电商企业必须要认识到这一点，应从长久发展目标着手，对整体供应链进行管理。企业应结合自身发展战略，对内部各部门业务流程以及组織构架进行优化，并要对供应链职能进行科学化分配，不断对供应链各个环节的配合程度进行强化，确保各环节之间配合的紧密性，为电商整体供应链管理与运作奠定良好基础，以保证很供应链运行的长期性。
对供应链活动内容进行整合。企业不仅要以长远发展作为供应链管理的出发点，同时还要对供应链中的活动内容进行有效整合与优化，要以电子信息化改革为基础，对其职能领域、配送环节以及售后环节等内容进行科学化审视，要通过对企业核心内容流程进行调整的方式，切实对供应链运用进行推动，要以此为依据，对供应链所有节点与节点链接关系定义进行完善，确保供应链成员间的配合能够达到更高的水平，确保整体供应链运转的协调性与高效性。
完善重点企业供应链流程。除要对上述两项内容进行强化之外，电商企业还应对供应链中企业合作进行优化，要在此基础上对重点企业供应链流程进行完善，并要对供应链成员核心业务流程的价值增值能力以及价值创造能力进行提高。企业要在此步骤之上，不断对成员企业生产经营管理能力进行增强，切实对供应链成员企业联盟进行加强，并在期间对供应链管理过程中存在的问题进行分析与处理，确保供应链整体优势能够更加凸显，各成员都应获得更好地回报。此外企业还应运用这种高效的管理思维与技术，对企业管理能力进行客观提升，使其能够在电商市场中得到立足。
员工满意度调查问卷分析
第一部分调查问卷分析
NO 1 调查问卷问题的设计：本次调查问卷采用斯克佩特编制的问卷，其准确性、针对性和权威性无需赘述，存在的问题在于这是全部采用问卷中的全部问题，这个调查问卷时斯克佩特在1985年编制的，由于当时的经济文化和企业管理水平和管理理念与现在的情形不是那么完全相同，员工的认识以及企业的管理理念有所改变，所以，有必要根据企业的实际情况，对调查问卷中的部分问题加以修改，增加新问题，以增强调查问卷的准确性和适应性。
需要增加的部分问题，比如对企业文化的认同感，对公司管理制度的评价，员工工作环境评价，员工自我实现需要评价，员工职业生涯规划等。
调查问卷问题的设计需要存在相互想、印证的关系，本次问卷问题设计数量偏少，内容没有和苏宁电器的实际情况有一个很好的结合。
NO 2 调查问卷实施的主体问题：个人觉得调查问卷是针对本企业内部员工实施的，旨在增加公司对员工的了解，员工的对企业的评价关系企业的秘密和安全，涉及到企业的利益问题。前面已经提到了，现在很多公司的管理理念已经发生变化，特别是在对待员工的态度上已经由原来的企业盈利的工具变成企业最核心的资源，由原来的客户第一转变为现在的员工第一，因为很多企业都认为，没有满意的员工就没有满意的顾客。所以，应该由企业内部人力资源部去做这项工作，因为企业内部的人力资源管理者对企业员工有很充分的了解，操作起来更加得心应手，成本较低，而且他们设计的问题更能符合公司的实际情况，效果更好。
如果由第三方公司实施，个人觉得就如隔靴挠痒，抓不到问题的核心，而且可能会泄露公司的一些秘密，增加企业运营风险，并且增加企业运营成本，所以如果不是十分特殊的情况，个人觉得最佳实施主体是企业内部的人力资源部门。
NO 3员工满意度调查方法问题：个人觉得最好的方法是匿名式问卷调查法。因为这样的调查方法更能真是的了解员工的满意程度。因为这和中国的文化和企业制度和企业文化是分不开的。举个简单的例子，中国人羞于谈钱，却是拼命的挣钱。中国人不善于在自己的上司面前谈论自己的需要自己的不满，却总是向家人朋友抱怨自己在工作中遇到的各种问题，发泄自己的不满。员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要么就埋藏在心理，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄。现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得其不真实，不愿意发表意见；一些企业的人力资源经理不定期地向员工了解情况，即使将某些员工的情况反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观，而拖延采取措施；而如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。这使得员工与公司的管理层之间缺乏有效的沟通桥梁，而导致了员工层面信息的缺失。所以，匿名式问卷调查法最能很好的了解员工的满意度，并测试员工的忠诚度。但是这样的调查不能很好的了解个体的满意度，只能从宏观上了解大多数员工的满意度。但个人建议可以把不同的层次岗位、不同层次的调查问卷分开设计实施操作，这样不仅可以了解大多数员工的满意度，而起可以具体了解不同岗位、不同层次的员工的满意度，这只是在操作过程中稍加注意就可以很好解决的问题。
第二部分个人感受分析
本次调查问卷是由我和苏宁电器3C区的销售督导（即将转正）李博共同完成。
在和他的交谈中了解到，他在苏宁电器（大庆新村店）工作两年了，即将转为销售督导，对自己的工作感到满意。我一再向他说明，这个调查结果对他们领导是保密的，可是从他填写的问卷结果来看，大多数是满意和不满意，没有什么特别极端的答案。我能感觉到他很保守的填写这个问卷，也就是说他有很多顾虑，这个问卷调查结果显得很中庸。
个人觉得员工满意度调查问卷实施的关键在与问题设计和员工填写的真实度。首先是问题的设计，不能照抄照搬，必须结合企业的实际，员工的实际开展，做到针对性强，准确性高，这就要求人力资源部在组织问卷调查时做好充足的准备。另一个很重要的就是员工填写真实度的问题。只有真实的填写才能很好地反映员工的满意度，这就形成了另一个问题，人力资源部如何才能让员工真实的填写？只有打消员工的顾虑，真实反映员工心声，才能真实的调查员工的满意度。
一 企业简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，关于苏宁电器物流管理的调查报告。其始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。同时它也始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
二 企业主要经营产品介绍
目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类
三 物流管理
（一）运输
苏宁电器销售部主要运输方式是公路运输，并且还有柴油叉车贯穿其中运作。公路运输主要优点是机动灵活，可以实现“门到门”的运输，货物的损耗少，速度快，又可以深入到农村。其中自己的车辆有三台，如果货运量大时，就去租用车，租用车的价格是不一定的，看情况而定。其中人力资源也是不可或缺的一部分。汽车主要运用于货物的发放，转移及分配。柴油叉车主要用于装卸时举起或放下，偶尔也用于平移搬运，据仓管员讲部分叉车还经常需要停工维修。平均装完一车（汽车）大概需要70分钟，投入的人力是6——7个装卸工，2个仓管员。
（二）存储
该电器销售部存储方式主要是仓库存储。其间有两个大型仓库，保证市场分销活动的开展，同时尽可能降低库存占压的资金，减少储存成本。仓库管理主要对物流或物料进行准确、实时和高效的跟踪控制管理，保障准确及时的供应同时又保持最低的整体存货水平，是供应链管理的基础和重要组成部分。工作人员则要想方设法保证商品及时准确地补充到销售店面或货架，从而保证消费者的需求得到及时的满足，同时提高了企业的服务水平，为未来赢得更多的客户，同时通过提高物流作业效率来创造利润，调查报告《关于苏宁电器物流管理的调查报告》。
（三）配送
公司目前的配送只有两种模式：1.委托第三方物流配送 2.自建公司内部物流部（只针对同城）
主要是自建公司内部物流部。企业根据订单的多少来决定配送方法。初期一般是由商店直接配送，随着客户需求量的增加，企业会制定与之相适应的配送方法，采用集体配送。
具体实施方案：
1.确定公司发展计划（公司何时推广宣传及其力度），制定相应的物流方案
2.估计订单数量
3.分析商品的品类及商品的规格尺寸和重量等
4.制定出合理的配送路线
5.确定出提货，配送人员数量
6.合理制定出进销存操作制度
7.完善配送术语，同时宣传公司的购物理念
（四）信息处理
企业运用计划、组织、指挥、协调、控制等基本职能对货物流通信息进行搜集、检索、研究、报道、交流和提供服务，并有效地运用人力、物力和财力等基本要素以期达到物流管理的总体目标。企业利用电子计算机和数据通信系统，大大的提高了物流信息的处理能力。企业通过的信息的处理，使货物在今后获得更好的而分配，进而提高企业的经济效益。
四 调查总结
经过此次调查表明，该企业在物流管理方面分配较为合理，其最大的优势是，服务态度好，服务质量高，价格合理，并对已出售货物进行后续的维修，检查，使消费者没有后顾之忧。
该企业也存在一系列问题，在货物的配送运输过程中，没有使货车得到充分利用，运输过程中存在货物的损坏。货车满载而去，但是空车也是而归。同时在苏宁电器销售部的仓库，仓库里比较乱，只是把货物进行所有人的分类，然后进行直接堆垛，多货物的管理也没有明确的管理制度，有的货物只是进行简单的摆设。仓库的库存容量并没有得到最大程度的使用。所要存储的货物没有一个良好的存储环境和必要的存储管理措施，存储设备也没有维护和保养手段。
为此对于苏宁电器销售部，我提出以下建议：
1.合理规划货车运输路线，使货车行驶获得最大的利用价值。在货车货物送达目的地后，利用返程之便也能对货物进行仓库及流通地的合理调配。
2.应优化仓库的布局；
3.存储物品要进行合理的管理，存储物品要进行堆垛，堆垛要整齐，根据物品的特征，采取合理的方式进行保管；要适度的集中库存，这种方法能够赚取一定的仓储保管费，减少一定的运输费用，增加经济效益，而且有利于形成一定批量的干线运输；
4.做好对货物的网络化信息管理，使货物得到及时的补充和发放。
调查人：张佳佳（8110202）
调查地点：河北张家口市
班级：电子商务1201班
学号：120506111
姓名：王艺蓓
苏宁电器有限公司侵犯消费者权益纠纷案
案情经过
原告：张志强，男，42岁，汉族，徐州市化机厂职工，住徐州市马场湖。
被告：徐州苏宁电器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告张志强因与被告徐州苏宁电器有限公司发生侵犯消费者权益纠纷，向江苏省徐州市泉山区人民法院提起诉讼。
原告张志强诉称：本人从苏宁公司购买冰箱一台，后因该冰箱存在质量问题进行调换，被告苏宁公司用旧冰箱冒充新机器予以调换，存在欺诈行为，故要求被告双倍返还购货款并赔偿误工费、交通费、电话费等损失共计3320元。
被告苏宁公司辩称：被告给原告张志强调换的冰箱是新机，亦无质量问题，不存在欺诈行为，请求法院驳回张志强的诉讼请求。
徐州市泉山区人民法院经审理查明： 2004年1月1日，原告张志强在被告苏宁公司以1600元的价格购买一台依莱克斯 BCD-170K型冰箱，机号为34600150。后因该机出现质量问题，苏宁公司两次上门进行维修仍未修复，遂于2004年7月24日为张志强更换一台同品牌同型号的冰箱。
当日，苏宁公司的工作人员将第二台冰箱送至张志强住宅楼下，在张志强及其家人不在场的情况下自行拆除外包装后，将第二台冰箱抬上楼交给张志强的家人。苏宁公司的工作人员未经张志强及其家人验货，未收回第一台冰箱的三包凭证、说明书等资料，同时也未将第二台冰箱的三包凭证等资料留下，未办理必要的交接手续，即带第一台冰箱离开。后张志强发现第二台冰箱上有污渍、霉斑等，认为该冰箱系使用过的旧冰箱，遂与苏宁公司进行交涉，双方协商未果。上述事实，有原告张志强提交的第一台冰箱的三包凭证、使用说明、维修指南、发票以及其录制的关于第二台冰箱情况的录象带，被告苏宁公司提交的提货单及双方当事人当庭陈述为证。
本案争议的焦点是被告苏宁公司提供的第二台冰箱是否为新机，被告是否存在欺诈行为。
问题来了
1)被告苏宁公司是否存在欺诈行为？
徐州市泉山区人民法院认为，经营者为消费者提供商品或服务时，应当遵循诚实信用原则，消费者亦有权知悉其所购买、使用的商品或接受的服务的真实情况。
本案被告苏宁公司是长期专门从事家用电器经营的商家，在避免纠纷、解决纠纷方面，较普通消费者具有更为丰富的经验，应当具备足够的能力来证实交付原告张志强的第二台冰箱为新机。因此，证明第二台冰箱为新机的举证责任应由被告承担。现被告无证据证实第二台冰箱为新机，应当承担举证不能的法律后果。
此外，被告给付原告的三包凭证中明确记载：“三包凭证型号与修理产品不符或者涂改的，不实行三包。”原告持有的第一台冰箱的三包凭证等资料登记的机号与第二台冰箱不符，必然导致原告在今后的使用过程中难以享受三包服务。
综上，被告不能证明其提供的第二台冰箱是新机，且在为原告提供商品的过程中存在服务瑕疵，给原告享受售后服务带来困难，具有过错。被告的行为违反了诚实信用原则，构成欺诈，应当承担相应的民事责任。
2)被告苏宁公司是否应赔偿原告所要求的误工费、交通费、电话费等损失？
关于原告张志强要求被告苏宁公司赔偿其因发生纠纷而导致的误工费、交通费、电话费等损失的问题，经审查，张志强主张的电话费系其与南京总销售商电话交涉时的支出，与苏宁公司无关，故不予支持；张志强因本案纠纷与苏宁公司交涉，必然发生误工费、交通费的损失，误工费酌定根据上城市人均收入15581元按1天计算，为43元，原告主张的交通费损失金额为20元，亦予以支持。
法院判决
据此，徐州市泉山区人民法院于2004年10月25日判决：
一、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司返还原告张志强购货款1600元；
二、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强损失1600元；
三、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强误工费43元，交通费20元，合计63元；
四、驳回原告张志强要求被告徐州苏宁电器有限公司赔偿电话费的诉讼请求；
五、自本判决生效之日起十日内，原告张志强返还被告徐州苏宁电器有限公司依莱克斯BCD-170K型号冰箱一台。
案件受理费150元，其他诉讼费50元，由被告徐州苏宁电器有限公司承担。
被告提起上诉
苏宁公司不服一审判决，向徐州市中级人民法院提起上诉，理由是：上诉人已经提供证据证明给被上诉人张志强更换的冰箱为新机，张志强虽主张是用过的旧机，但是未履行任何举证义务。一审法院未经任何检测，仅凭被上诉人的怀疑就认定第二台机器为旧机，既缺乏事实依据，又缺乏法律依据。上诉人认为，一审法院认定事实及适用法律均错误，且程序违法，请求二审法院查明事实，依法改判或发回重审。上诉人苏宁公司为证明第二台冰箱为新机，申请给被上诉人张志强送冰箱的送货员申正军出庭作证。
申正军证实：他和苏宁公司售后服务部的工作人员一起从605仓库提出冰箱，直接送到马场湖西张志强的住处。用户下楼来，在楼下拆封后，他们把第二台冰箱送到楼上，然后把第一台冰箱抬下带走。对此，张志强认为：上诉人的举证已经超过了法定的举证期限，该证人证言不能作为新的证据，二审不应认定；该证人证言没有对送货的时间、地点进行明确说明，且该证人只是送货的，没有相关的经验和知识，其陈述的情况和被上诉人认可的送货情况不相符合。另外，电器在送货上楼前也不应拆封。
徐州市中级人民法院认为，要确定上诉人苏宁公司为被上诉人张志强更换的第二台冰箱是否为新机，首先必须明确举证责任的分配，即由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明。
问题来了
1)到底由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明？
根据我国现行法律的规定，一般的证明责任分配原则是“谁主张，谁举证”，即提出诉讼请求的一方当事人应对其诉讼主张承担举证责任。本案应该按照证明责任分配的一般原则确定举证责任。张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器，即应由其举证加以证明，一审法院将该项举证责任分配给上诉人不当。一审期间，张志强虽然提交了关于第二台冰箱情况的录像带，但没有其他证据相互印证，不能仅根据该录象带认定第二台冰箱是使用过的旧机器，张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器证据不足，上诉人的上诉理由成立，予以支持。
2)关于被上诉人张志强要求经济损失问题，是否应改判？
考虑到被上诉人在购买冰箱的过程中，经历了购机后修理、修理不好又调换、调换后又发生纠纷等诸多情况，加之上诉人在服务过程中存在瑕疵，已经导致被上诉人对上诉人的商品及服务失去信心，一审法院判决双方互相返还并由上诉人赔偿被上诉人因本案纠纷造成的误工费、交通费并无不当，但认定上诉人存在欺诈行为并判决上诉人赔偿被上诉人相当于一倍货款的经济损失，证据不足，应予改判。
二审判决
据此，徐州市中级人民法院于2005年3月8日判决：
一、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(一)、(三)、(四)、(五)项。
二、撤销徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(二)项。
三、驳回被上诉人张志强要求上诉人苏宁公司赔偿1600元损失的诉讼请求。
一审诉讼费150元，其他诉讼费50元；二审诉讼费143元，合计343元，由上诉人苏宁公司负担。
原告申请再审
张志强不服二审判决，向徐州市中级人民法院申请再审，理由是：1．二审认定事实不清，举证责任分配错误。再审申请人在原一、二审中均提交了录像带，该录象带的内容足以证明被申请人苏宁公司提供的第二台冰箱为旧机或次机。被申请人作为商品经营者，应提供第二台冰箱的出厂合格证、使用说明书及三包凭证等，但其确未提供；2．二审审判程序违法。对再审申请人提供的录像带，二审法院以再审申请人未提供播放设备为由不予质证，而对被申请人在二审期间新提出的证人证言予以采信；
3．对电冰箱质量的鉴定和证明应由生产者及销售者负责。
双方当事人均未提供新的证据。徐州市中级人民法院在本案复查期间，播放了再审申请人张志强提供的录像带，该录像带表明第二台冰箱存在以下情况：1．压缩机外观粗糙，焊接点无黑漆保护；2．过滤器生锈；3．机内金属铜生锈；4．机内红漆涂抹不均；5．插头和电线破损等。
再审期间，双方当事人争议的焦点仍是第二台冰箱是否为新机的问题。 问题来了
被申请人苏宁公司的行为是否构成欺诈？
《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有限期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”据此，再审申请人张志强作为消费者，有权利向作为商家的被申请人苏宁公司主张对第二台冰箱真实情况的知情权，苏宁公司亦有义务就此向张志强作出说明。第二台冰箱如果是新机器，应当附有随机单证，苏宁公司亦承认未向张志强提供第二台冰箱的随机凭证。苏宁公司作为商品销售者对此应当明知，却不向作为消费者的张志强提供第二台冰箱的随机单证，其行为属于故意隐瞒真实情况，应认定为欺诈。
再审申请人张志强主张被申请人苏宁公司的行为构成欺诈、应当承担惩罚性赔偿责任，并提交了相应的证据，苏宁公司如有异议，应就其行为不构成欺诈承担举证责任。苏宁公司提供的第二台冰箱的储存单、提货单及送货人的证言，仅表明其送货的过程，并不能证明第二台冰箱为全新的机器，其提交的证据缺乏证明力，应承担举证不能的不利后果。二审判决确有错误，依法应予改判。
终审判决
综上，徐州市中级人民法院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第(三)项，最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第二百零一条，消费者权益保护法第八条、第十一条、第四十九条之规定，于2006年4月21日判决如下：
一、撤销该院(2004)徐民一终字第2482号民事判决；
二、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决。
1 我国零售连锁企业人力资源管理存在的问题
1.1 员工薪酬水平和激励机制不合理
我国的零售连锁企业的员工的薪酬水平较低, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告中显示, 一名店长 (1000平米以下) 的平均年薪在2.7万元~4.5万元之间, 月薪相当于2250元~3750元, 普通的店面服务人员的待遇可想而知。零售连锁企业员工的薪酬水平低, 工作时间长, 工作量大, 节假日加班是常事, 由于基本工资偏低, 虽然也能享受节假日两三倍的加班工资, 但是工资的总额依旧偏低。同时, 企业为了节约成本, 大量招聘临时工, 基本上不提供“五险一金”。在这些因素的综合作用下, 使得零售连锁企业的流失率较高。
1.2 人力资源培训机制缺失
在许多零售企业看来, 人员的频繁流动使得人力资源的培训丧失了价值, 既然花费财力培训的员工最终还是会跳槽, 还不如不培训从而节约成本用于门店的扩张。许多零售连锁企业没有固定的人力资源培训经费, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告, 企业在培训预算上的花费的平均值是87.4万元 (不包括一家花费8400万元的大型跨国公司) , 比上年平均56.6万有较大幅度提高, 一年花费50万元的企业为51家。对于拥有数千甚至上万员工的零售连锁企业而言, 这些经费可谓杯水车薪。在零售连锁企业人力资源培训的内容上, 主要集中在企业的介绍、业务的基本操作和相关的行为规范等, 范围十分有限。
1.3 企业文化的育人能力薄弱
国外零售连锁企业都有其独特的企业文化, 例如我们熟知的沃尔玛公司, 其创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”, “尊重每一位员工”, “每天追求卓越”, 还有“不要把今天的事拖到明天”等等的企业文化都被世人称为宝典。与国外的零售连锁企业相比, 企业文化始终是我国零售连锁企业的一块短板。我国大部分零售连锁企业对企业文化不够重视, 一些零售连锁企业在发展的过程中没有积淀自己独有的企业文化, 员工对企业文化的认同度偏低。企业文化培育员工、激励员工的作用并未完全发挥出来。
2 苏宁电器在人力资源管理中的经验借鉴
苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是一家国内知名的家电零售连锁企业。截至2010年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市, 并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店, 2010年销售收入近1500亿元, 名列中国上规模民营企业前三强, 中国企业500强第50位, 入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。经过20年的发展, 苏宁电器现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。苏宁电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业, 其人力资源管理具有成功之处和可取之处。因此, 笔者以苏宁电器为研究对象, 探究苏宁电器在人力资源管理中的成功经验, 希望对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状, 提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。
2.1 优厚的薪酬和多元化的激励机制
与其他零售连锁企业相比, 苏宁员工的基本工资也是偏低的, 但是如果员工卖出的产品多, 就会有比加班费更多的产品提成, 如果员工卖出的是苏宁的主推品牌商品则可达到上百元的提成。如果员工的业绩突出, 还会有月度, 季度的额外奖励。这样一来, 只要员工踏实肯干, 业绩优秀的员工就能获得优厚的薪酬。苏宁电器多元化的激励机制也为苏宁员工获取优厚的薪酬提供了保障。苏宁的绩效考核分为两大方面, 一方面是考察产品的销售数量以及销售的总额度, 这是硬性考核指标。另一方面是考核员工的技能水平以及道德层次水平, 也就是考察员工是否业务精通, 是否踏实肯干积极向上。这些软性考核的结果从领导、同事、下属的评价中综合获取。综合这两方面的内容, 最终得出一位员工的绩效表现。根据不同的绩效表现, 在年终的时候会给予员工不同等级的奖励, 每年的获奖人数大概占苏宁所有员工的1/5, 对员工奖励的金额在1000到上万元不等。
优厚的薪酬和多元化的激励机制充分调动了员工的积极性, 使人力资源的潜力得到了开发, 为苏宁电器的迅速发展提供了强大的人力资源保障, 这也是苏宁解决员工心态不稳, 频繁跳槽问题的法宝。
2.2 建立富有长效的培训体系
2007年底, 苏宁电器拥有超过630家连锁店, 到2010年苏宁电器拥有近1500家连锁店, 连锁门店的迅速扩张, 各级职位都需要大批人才。为解决人才匮乏的问题, 苏宁电器于2002年10月启动了“1200工程”, 计划每年引进1200名大学毕业生, 旨在打造苏宁的中高层管理人才梯队。目前改工程己成为苏宁的固定项目。2004年3月, 苏宁电器启动了“百名店长工程”, 旨在培养连锁店面的管理人员。经过9个月的培训, 至2004年底苏宁共储备了100名优秀的连锁店长, 此后苏宁计划每年培养储备100~200名优秀的连锁店长以满足不断拓展的店面需要。2008年冬季, 苏宁“千名维修技术蓝领工程”在全国展开, 旨在增强了苏宁的服务能力, 提高了服务质量。
长效的培训体系使得苏宁电器充分开发了自身的人力资源优势, 挖掘了人力资源的潜能, 使苏宁电器在激烈的市场竞争中获得飞速发展。
2.3 营造良好向上育人的企业文化, 增强企业的凝聚力
苏宁电器经过20年的发展, 已经形成了自己独特的企业文化, 这企业文化包含了诸多方面的内容, 体现在苏宁的基本法中, 苏宁的管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观等方面均有很好的体现。在笔者看来“执著拼搏, 永不言败”的苏宁精神是苏宁企业文化的核心内容。苏宁电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面, 还将其融入到员工工作的方方面面。
3 结语
我国零售连锁企业的人力资源管理中存在诸多问题, 本文以苏宁电器经验借鉴的形式对我国零售连锁企业人力资源管理中存在部分问题提供了对策建议, 希望对我国其他零售连锁企业更好的发展有一定借鉴和参考作用。
参考文献
[1]黄芳.我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨——以R公司为例[D].厦门大学, 2009.
[2]雷洋.浅析苏宁人力资源管理[J].当代经济 (下半月) , 2007 (6) .
一、商场背景
苏州红星美凯龙中翔广场6月3号正式开业，到今天营业时间不到35天。其位于苏州相城区相城大道1160号，紧邻中翔丽晶大厦和大润发超市。商场总建筑面积21万平方米，共分为5个大区，地下1层、地上4层，其中地下1楼主营壁纸、地板、瓷砖、橱柜、衣柜、木门、家电等；1楼为卫浴、皮沙发、家饰（玉石）、音响；2楼为睡眠中心、布艺沙发、儿童家具、松木家具、客厅五金、家饰（刺绣）；3楼板式板木套房、实木套房、鞋柜、家饰（苏绣）；4楼专营欧式家具。基本囊括了家具、建材、软装、灯饰、家电全部品类，其中家具在整个商场占3/4的营业面积，建材区域有2万多平方米。（图片区有附图）
二、商场地理位置与交通
商场地理位置也比较优越，处于相城区核心地段，附近是建材市场、家具市场的集散地，还附有小商品市场、服装市场、大型超市等。公交路线也非常方便，有89/3/83/832路车直达；距离沪宁高速、东环高架也不过2公里左右，自驾车也很方便。
三、商场环境 中翔商场环境优雅，在设计与装潢上面属于五星级标准，给我的第一感受就是有着现代气息的大卖场、江南园林式的布局、宽敞明亮的走道、各种交错的扶梯和观光电梯，商场整体内外兼修，浑身闪发高雅时尚的气息，呈现出一个舒适、幽雅的绿色生态的家居购物卖场。（图片区有附图）
四、现场实记与建议
1.统一的卖场形象。在很远处就可以看到他们的外观建筑物，不用思考就知道这是红星美凯龙的商场。（图片区有附图）
2.商场在7月3号刚做完以“最强喜事”为主题的活动，是红星25周年里面的一个主题活动。在与商户导购员的交流中得知，商场已收回活动资料和宣传单页，在整个商场里面找不到具体的活动内容与方式。（图片区有附图）
3.在与导购员的交流中还得知，前段时间的活动效果一般，除了开业的时候好一点外，近段时间的生意很惨淡。
4.商场90%以上的导购员素质较高，80%以上以年轻女性为主，也有一些大品牌商户有男性导购员，像芝华士、左右沙发等。导购员着重统一，大部分导购员可以做到店面迎客，服务态度很好。
5.商场价格标识牌制作精细，明码标价，比我们商场的纸制价格牌要好很多；产品的成交价一般在标价的6-7折左右；KT板也很美观大方，使用方便；建议商场可以考虑更换价格标识牌和X展架。（图片区有附图）
6.红星美凯龙中翔商场虽然才营业1个月左右，但是商场基本没有装修的气味，在一些拐角可能有残余，但基本不影响实际的购物环境。在这方面比起我们这边的竞争对手欧亚达要准备的更充分。这也从一个方面显示出了红星美凯龙家居连锁的实力。
7.商场的产品展示区随处可见，并且布置美观大方。他们利用各个休息区、楼层连接区展示商户的产品，只要你走进这个商场，各个地方都有商户的产品。（图片区有附图）
8.商场的告知牌、消防指示牌也是随处可见，显示出商场的正规、气派和对顾客的尊敬。（图片区有附图）
9.商场内外的广告布置也别具一格。商场外除了传统的灯箱广告、旗杆广告外，还有一个约100平米的LED显示屏，显的格外的大气和高档。在商场内，尤其是在吊旗和电梯广告上，吊旗并不是5层楼都一样，每个楼层每个区域都做不同的商家广告，这样既节约的商场广告位置，也同时给更多的商户提供了广告展示机会；在商场的电梯扶手和楼层栏杆上也贴有商场的广告，想的很细，有很大的借鉴意义。（图片区有附图）
班级：连锁
2姓名：刘婧辉
学号：200951047
3目录
目录
第1章苏宁简介
第2章经营模式
2.1连锁发展
2.2市场经营
2.3终端服务
2.4发展规划
第3章
3.13.2
3.2.1
3.2.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4管理层讨论与分析 行业状况分析 连锁发展情况 大陆市场 国际市场 连锁店经营质量分析 营业收入变化情况 毛利率变化情况 三项费用率变化情况 归属于上市公司股东的净利润变化情况
第1章苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
第2章经营模式
2.1连锁发展
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
2.2市场经营
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。
在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。
围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。
2.3终端服务
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。
以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。
围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。
以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。
2.4发展规划
未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！
誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！
第3章管理层讨论与分析
3.1行业状况分析
2011年上半年，由于宏观经济调控、季节性因素作用，消费市场相应受到一些影响，家电行业增速趋于平稳，但整体来看，中国家电行业整体继续保持可持续的增长状态。据北京中怡康时代市场研究有限公司(CMM)数据显示，报告期内中国家电市场销售规模达6.123亿元，较2010年上半年增长了12.8%。
3.2连锁发展情况
3.2.1大陆市场
1.报告期内，公司新进地级以上城市10个，新开连锁店152家（其中常规店134家、精品店2家、县镇店16家），置换/关闭连锁店12家，净增加连锁店140家。
2.报告期内，公司按照“租、建、并、购”的综合开发策略，分别在牡丹江、北京、抚顺、厦门、重庆、沈阳的核心商圈新增购置店项目5个，以合作开发模式实施的成都、青岛自建店项目也于报告期内成功开业。截止报告期末，公司共拥有自有物业连锁店31个（其中两家连锁店尚未开业）。
3.截至2011年6月30日，公司已在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1.451家，其中常规店1.311家、精品店12家、县镇店128家，连锁店面积合计达546.03万平方米，比上年同期增长24.96%；报告期内，公司继续加快推进三、四级市场的开发，大陆地区平均单店面积同比下降7.43%至3.763平方米。
3.2.2国际市场
报告期内，公司进一步加速国际市场连锁网络拓展，在香港地区新开连锁店5家，并协助LAOX在日本北海道新开连锁店1家。截至报告期末，公司在香港地区拥有连锁店28家，LAOX在东京、大阪、北海道地区拥有连锁店9家。综上，截止报告期末，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店
1.488家。
3.3连锁店经营质量分析
家电行业增速略有放缓，公司可比店面（指2010年1月1日当日及之前开设的店面）销售收入同比上升3.14%。
3.3.1营业收入变化情况
公司线上线下销售同步推进，终端销售和服务能力的培养和储备进一步加强，营业收入继续保持持续稳定增长，实现营业总收入比上年同期增长22.68%，其中主营业务收入同比增长22.95%。
3.3.2毛利率变化情况
公司与供应商合作关系更加紧密，供应链资源进一步整合，采购合同政策较上年同期有所提升；传统家电产品随着定制、包销、OEM等采购手段深入推进，品类毛利稳步提升；3C产品随着规模的增加，以及采用了较为多样化的单品运作模式，毛利率也有所提高。综上，报告期内公司综合毛利率水平同比增加1.57个百分点。
3.3.3三项费用率变化情况
公司连锁网络规模进一步扩大，受物价上涨因素影响，新开店成本上升；实施一系列薪酬调整举措提升人均薪资水平，并提前储备较多人员，由此带来人员费用增长较快；优化组合广告媒体，推进针对性营销，广告投放规模效应逐步体现，使得广告促销费有所节约；在公司内持续推行厉行节约，水电开支有所下降。徐庄总部投入使用，处于磨合期，相关费用支出相对增加。公司管理费用率、销售费用率同比上升了0.99个百分点。
公司继续通过合理制定资金计划，提高资金使用效率，并进一步加强银企合作，同时较多采用银行承兑汇票的方式支付供应商货款，相应的银行货币资金规模增大，带来资金利息收入有所增加。财务费用率与上年同期基本持平。
3.3.4归属于上市公司股东的净利润变化情况
回顾2010年, “苏宁电器”也曾有极其迅速的增长。转型发展就一定业绩亏损吗?
一、苏宁云商公司介绍
苏宁云商集团股份有限公司1990年12月26日成立于南京。经过14年的发展, 于2004年7月21日在深圳证券交易所中小板上市, 股票代码002024。截止2004年年末, 苏宁已在全国46个重要城市, 开设84家连锁店, 连锁店经营面积达到37.53万平, 实现主营业务收入9, 107.25百万。2009年, 苏宁收购日本乐购仕和香港镭射电器, 开始拓展国际市场。2011年是苏宁发展最鼎盛的时期, 归属于上市公司股东的净利润达48.2亿, 毛利率高达18.55%。
然而到2012年, 随着电商的迅速扩张, 实体零售商成本的增加, 苏宁净利润出现负增长。同年9月, 苏宁易购宣布收购“红孩子”母婴网和缤购化妆品网, 开始向全品类经营拓展。2013年3月13日, “苏宁电器”正式宣布更名为“苏宁云商”, 宣布开始进行线上线下渠道融合的“店商+电商+零售服务商”模式。
二、家电零售行业的发展现状
2011年以来, 尤其是2012年, 家电零售行业的发展呈现出多项新特点。
(一) 区域竞争升级
2011年以来, 全国性大规模家电零售企业纷纷加大对三四线城市的发展力度。国美电器2010年在三四线城市新增门店达到同年扩张总数的60%。同期, “苏宁电器”也表示预计在未来十年中进入2000个县级城市。在一二线城市门店数量饱和的背景下, 在三四线城市的扩张将成为行业利润的增长点, 同时也会成为竞争最激烈的地区。
(二) 行业范围内销售增长乏力, 成本上升
根据德勤和中国连锁经营协会联合发布的《2012中国零售力量》[1]报告显示, “2011年下半年开始, 特别是2012年以来, 受国内外经济环境变化影响, 连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象, 同时人工和房租等成本继续大幅上涨, 企业利润空间不断被压缩, 多家企业爆出盈利警告, 开店速度明显减缓, 资本市场也频频跳水。而另一方面, 受物价上涨和对经济前景不确定性影响, 消费者消费信心不足, 消费意愿减弱, 表现出各种业态的来客数减少。而与此同时, 网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张, 传统连锁零售企业的经营受到冲击。”
面对发展困境的不仅仅有苏宁, 根据国美电器 (00493.HK) 2012年年报, 截止2012年年底国美电器亏损596.61百万。国美称亏损的主要原因是电子商务业务亏损、租金费用上涨和集团销售收入的下降。
(三) 电子商务的兴起
以京东和淘宝为代表的电子商务企业对传统家电零售企业构成威胁。京东商城自2008年上线以来, 家电零售业务始终保持高速增长, 增速远远超过了的传统家电连锁店。电子商务在房租成本和人力成本上的优势是传统家电行业无法相比的。
与此同时, 传统家电企业也开始逐步拓展线上渠道。苏宁绝不仅仅是唯一的一家。国美在线事实上也已经扩展到拥有家纺寝居、母婴网玩具、食品酒水、美妆个护等多个板块的综合性网上商城。苏宁是众多开始进入线上业务中投入最大、也是发展最迅速的。苏宁易购已经成为销售量仅次于京东商城的B2C网站。
(四) 企业信息化需求增强
对零售企业来讲, 供应链一直是制胜的一大关键因素。沃尔玛公司正是凭借着它高速、领先的供应链发展成为世界500强之首。
从企业、供应商和顾客三者关系角度看, 家电零售企业希望通过信息化系统实现价格的灵敏变动, 并通过现代化应用软件实现高效率的物流, 在减小库存周期的同时减小物流成本;企业也更加注重与供应商之间的信息沟通, 建立及时的信息反馈体系;同时更加关注顾客需求的变化, 制定灵敏的应对策略。[2]
三、苏宁亏损亏在哪里
(一) 收入增长的同时, 成本发生大幅提升
2013年上半年较2012年同期增长17.68%, 这个增幅虽然不及苏宁发展最好的2011年和2010年, 但也明显高于2009年的水平。同期, 营业成本和管理费用增幅分别高达22.68%和22.27%, 销售费用的增长也达11.99%。因而, 成本的迅速增长是导致苏宁亏损的主要原因。同期不同产品的毛利率都有-6%到-2%不等的下降, 这也是造成收入增幅减小的原因, 同时也可以看出, 在线上业务扩张、线上线下融合的过程中, 苏宁较为“激进”的步伐也给公司的经营带来不小的影响。
(二) 苏宁转型供应链投入
为实现线上线下统一采购、统一运营、统一服务的经营平台, 苏宁从组织结构和供应链等方面进行了多项改革。仅2013年上半年实现济南、青岛、厦门和广州四个物流基地的投入使用。同期还有14个物流基地在建、13个城市物流基地完成土地签约。另外, 还有12个小件商品自动分拣仓库的建设正在进行。信息平台的构建全国同时进行的有南京、北京和上海三个项目, 另外还有与美国硅谷研究院合作的商业模式研究项目。可以看出, 相比销售的增长, 投入的成本是巨大的。[3]
(三) 店铺整合
2013年不同于苏宁上市以来的任何一年。单上半年, 大陆地区就关闭或置换了120家门店, 同期新增的门店只有28家。截止2013年6月底, 苏宁在大陆共拥有连锁店1572家。苏宁表示经过公司店面结构的调整优化, 连锁店经营质量得到一定程度的提高, 2013年上半年可比店铺 (2012年1月1日单日及之前开设的店铺) 销售收入同比增加11.03%。虽然可比店铺的销售收入是增加了, 但因为门店数量的减少, 还是不能维持同期销售收入的高增长。
四、总结
在行业规模基本稳定、竞争加剧的背景之下, 家电零售行业势必要进行改革才能重新实现高速的发展。然而“苏宁云商”大刀阔斧的改革步伐有些过于激进。同期的销售增长完全无法满足公司调整的巨大投入。因而导致巨大亏损的发生。
但不可否认的是, “苏宁云商”的发展方向是符合家电零售行业未来走向的。如果苏宁能够在改革中选择正确的策略、不断融和电子商务, 那么在短暂的调整期过后将会迎来新的发展高峰。
参考文献
[1]德勤会计师事务所零售行业研究中心, 中国连锁经营协会.2012中国零售力量, 2012年.
[2]吴兴杰.苏宁:改名背后的业务转型.企业管理, 2013年第五期.
一、毕业实习单位简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至20xx年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，20xx年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球20xx大企业中国零售企业第一。
企业始终以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值;以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意;并以“至真至诚，阳光服务”为服务口号。
二、实习时间
20xx年8月6日——20xx年11月7日
三、实习目的
在苏宁电器的销售实习是“现代推销学”课程实践的重要环节，目的在于巩固和加深理解我们在课堂所学的理论知识，使理论与实践紧密相结合，提高我们掌握知识和对理论知识的实际运用的效果;学习企业文化，了解产品知识，通过实际观察与学习掌握并运用销售技巧和提高分析评价销售工作中存在的问题的初步能力，为今后学习、工作中实际销售能力技巧打好基础。
四、实习的主要内容：
实习之初先熟悉工作环境了，在柜台看同事如何的工作，跟他们一起办手续，看他们都需要去哪些地方。其实我觉得在工作的一开始，我是从了解销售工作流程办会员卡开始做的，比如：帮同事带顾客去办会员卡，帮同事去库房提货，观察并学习同事的销售技巧，私下了解并学习产品知识、机器现场试用知识、阳光包知识、店铺POP与吊旗张贴知识、家电下乡、以旧换新等知识和内容。这些工作和知识看起来很简单，但是里面有好多内容需要你去掌握。各项工作的细节都很重要，下面就其中一些实习的内容和学到的知识予以总结：
1、对产品知识的了解及各产品挂牌价格和销售底价的了解：
哈尔滨苏宁电器西大直街店手机柜台一共有14个手机品牌，其中有柜台的12个，没有专门柜台的2个，分别是......
本人主要负责在诺基亚手机柜台进行产品学习和销售技巧的学习。在柜台中有售的诺基亚型号主要有。共计。种。首先在实习的初期，我们主要是对各种
产品的属性和功能进行了解和掌握以便以后解答顾客疑问。比如对于诺基亚5230这一产品。黑、白两款，其挂为1433，销售底价为1280元。
2、对销售流程的了解：
首先先抓住有购买欲望的潜在顾客，对其讲解产品卖点，使其产生购买行为。在顾客决定购买某一特定产品后，带顾客去服务台办理会员卡;然后用已办理的顾客会员卡用POS机开立售货单据;接着去前台交款，然后带提货单去库房提货;提出货物后当面开封，对新机进行机器试用，包括号通话质量、耳机、充电器等的试用;最后对顾客进行“三包”知识的讲解并填制保修卡单。具体流程可用下图进行表示：顾客决定购买某一特定产品--办理会员卡--交款--提货--机器试用--“三包”讲解并填制保卡—完成交易。
3、对POS机的学习与运用：
首先，苏宁产品的库区，也就是订单的种类有6种，分别是：......
运用POS机开单的流程如下：输入个人工作代号与密码—选择产品所属的库区—点击POS进行正式开单--输入顾客会员卡号并核对客资料—输入购买新产品的代码及供应商代号—输入购买数量—输入新产品价格—确定是否参与促销、优惠等活动—按F9键进行发送—发送成功，完成制单。
督导要求我们对POS机进行反复的练习和通用，并要求我们在18秒之内成功开出一张顾客订单，通过多次练习我终于熟练掌握了POS机的制单技巧，并且在实习期间多次成功的为顾客开立了订单。
4、对POP知识、卖场吊旗知识的了解：。
5、对阳光包的了解和掌握：。
6、对“三包”知识的了解和掌握：。
7、对销售技巧的掌握和运用：。
8、对苏宁企业文化及管理模式的切实体悟：。员工着装，精神面貌，每天早操，苏宁之歌的播放，每天晨会与晚会的召开。
在实习当中通过对业务的操作，从中发现了很多自身储备的不足。以前在学校里学的只是理论上的东西，和实际的操作有很大的差别。比如，就pos机的应用而言，以前在学校只是学到一些理论的知识，并没有实际的运用过，而且对于苏宁电器的制单流程、pos机的应用、订单的种类等，都没有接触过，有的甚至没有听说过，因此，我认为这次实习对我们这些没有走出大学校门的大学生来说是十分必要的，而且通过这次学习我们初步接触了社会，了解了销售理论的运用，掌握了销售技等等，这些都是在课本上学不到的宝贵知识。
五、实习心得
1、做事情一定要用心用且细心、认真，遇到任何事情都不要慌张：在实习的初期由于没有工作经验，遇到顾客的来总是感到慌张;这主要是因为没有与顾客实际的进行过交流而且在实习的第一天由于对产品的知道了解并不全面，因此很容易出现遇到顾客提问没有实际应答的尴尬局面。于是从第一天晚上回到学校开始我便通过网络等途径开始对我所在的诺基亚柜台产品进行详细的了解，比如产品属性，功能，价位，屏显、像素、内存、系统配置等。通过对这些知识的掌握和了解我发现第二天我真的可以在产品知识方面对顾客进行应答自如的交流了。而且我认真诚恳、耐心的与顾客进行交流和讲解，从第二天开始在实习的整个过程中每天都能销售出手机，少则一天销售一台，多则一天销售五到六台。对于这些成果我感到很欣慰，我知道这些都是我认真学习和对待的结果，因此，我深切的感悟到态度对一个人成功的影响，态度决定高度，因此我们做任何事情都必须要用心，努力的去，所有做事情一定要仔细、镇定。
2、学会了与人沟通和处理事情的应变能力：
说到应变能力，我自认为我有了很大的提高。尽管不能让每一个顾客对我们的服务都感到满意。
3、一定要以诚待人：
OPPO手机......
初踏社会，心情激动、紧张、难过。激动的是我终于可以长大了，可以开始我真正的人生;紧张的是不知自己是否能适应这个社会，战胜这新环境;难过的是从此我就要在这纯真的学生生活上画上句号了。心里矛盾，脑子里翻天覆地。
通过实习我体会到在工作中，首先，一定要做个勤学好问的人，只有这样你的业务才能够熟练和精通;然后，就是要积极好动，多和带你工作的同事帮忙，多付出就会有多的收获的;最后，最重要的就是搞好人际关系和塑造自己的形象，因为在以后的工作中你是要经常和人打交道的，尤其是像我们从事销售工作的，与人的关系处的好，而且自己的形象也不错，那就在以后的工作中会受到欢迎的。在工作中最好的办法就是多学多问。首先，多学就是及时学习各产品的具体知识，登陆苏宁电器官方网站浏览最新的消息和公告等。其次，多问就是多向公司的同事和有经验的同行来请教。其次是要同顾客搞好关系，良好、真诚的服务态度会创造融洽的客户关系，最终也会提升顾客对企业的认知;更重要的我们还要熟悉每项业务流程，
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