财务审计经理的主要职责（通用14篇）
1、决策类：
1.1、参与公司财务制度体系建设评估决策;
1.2、参与公司财务审计决策;
1.3、参与公司经营业务活动中，涉及到资金使用的决策;
1.4、公司董事长授权的其它决策事宜;
2、管理统筹类：
2.1、负责拟定财务审计相关工作计划，并上报批示后，组织推进实施;
2.2、负责组织协调各部门人员抽调，建立审计小组，推进阶段性审计工作落实;
3、执行类：
3.1、建立健全并不断组织优化公司财务审计相关的管控制度，并上报核准后，组织推进实施;
3.2、负责公司财务预算审计工作开展;
3.3、负责公司财务日常账目核算、票据归档、资金使用的审计工作的开展;
3.4、负责公司重大生产项目的项目财务审计;
3.5、负责公司重要岗位异动而发生的经济相关的审计;
3.6、负责公司年度财务审计工作对接与落实;
3.7、定期完成阶段性的各项审计报告，并报审。
4、其他类：
4.1、参与配合公司投资项目(EPC、PPP等)财务审计工作;
4.2、公司上级交办的其他工作
任职要求：
1、学历：大学本科以上学历，财务管理、经济学、审计学等相关财经专业。
2、工作履历：
2.1、职业履历：8年以上财务工作经验，5年以上审计工作经验，3年以上审计经理职务经验;
2.2、行业履历：建筑施工类行业审计工作5年以上。
3、年龄：30—45岁;
4、专业知识技能要求：
4.1、专业知识：财务核算、资金管理、税务政策、行业财务工作特征等;
4.2、技能要求：熟练的现代办公软件操作能力，含专业财务软件操作能力;
4.3、职称要求：中级以上财会资质、CPA;
4.4、其他要求：
4.4.1、性格活泼开朗，具备良好的沟通协调能力;
4.4.2、具备良好的职业素养;
自1985年《国家金库条例》颁布以来, 在党中央、国务院的领导下, 在各级政府和财税、海关、商业银行等有关部门的支持和配合下, 人民银行国库部门不断完善国库体系和制度建设, 不断拓展国库服务的深度和广度, 国库各项业务迅猛发展, 国库支持社会经济的作用日益加强。
不断拓宽服务领域为应对国际金融危机, 党中央、国务院在2008年底提出了金融促进经济发展九项政策措施, 要求继续扩大国库集中支付涉农、救灾补贴等政府性补助资金范围, 实现民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建所需资金由国库直达最终收款人, 确保各项财政支出资金及时安全拨付到位, 优化出口产品退税的国库业务流程, 加快退税资金到账速度, 为促进经济社会发展服务。根据以上要求, 人民银行各级国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。
一、二十七年的实践证明, 央行经理国库制度是符合我国现阶段经济发展要求、具有中国特色的国库管理体制
(一) 历史证明人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的必然
回顾我国国库发展历程, 从1905年清政府成立户部银行并行使中央银行职能开始, 就出现了央行办理国库的做法。新中国成立以后, 先后两次制定了国库条例, 第一次是1950年3月3日, 由政务院第二次政务会议通过;第二次是1985年7月27日, 由国务院正式发布, 确定了中国人民银行经理国库的法律地位。
27年的实践证明, 人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的需要, 是发挥央行职能的重要手段。人民银行法赋以其超然的地位, 它充分发挥了中央银行的清算组织者的作用, 使财政库款调拨灵活、资金安全、核算准确;充分发挥了中央银行的监督作用, 保障了财政政策的实施, 促进了财政预算执行的健康发展;有利于中央银行的宏观调控, 实现货币政策和财政政策的协调。人民银行经理国库的委托制国库管理体制, 既是对世界国库管理体制成功经验的借鉴, 也丰富和发展了委托制国库管理体制, 既是中国国库历史的沿革, 也符合中国国情的理性安排。
(二) 与时俱进, 积极开展工作, 高质高效地为当地政府、财税部门服务
人民银行国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。
一是简化支付环节, 加快国库资金到账速度。
为适应形势发展的要求, 国库积极开展国库服务创新试点, 加强服务品种、方式、手段的创新, 人民银行支付结算推出“惠农”支付系统, 更好地满足多层次、多样化的国库服务需求。国库直接办理集中支付业务, 既符合进一步深化改革的发展精神, 是环节最少、效率最高、综合成本最低的一种改革实现模式, 又能切实体现出服务型政府的建设, 提升政府在百姓心中的形象, 使政府与老百姓之间的联系更加紧密。
二是创新社保基金征缴、发放管理模式, 为参保人提供便利。
为更好地落实国家改善民生、惠及百姓、促进社会经济可持续发展的政策, 国库部门加强与社保部门的沟通协调, 利用国库电子化技术与网络资源, 实现社保资金实时、足额发放到由参保人自选的银行账户, 确保了资金安全, 提高了资金到账速度。
三是依托科技手段, 成功办理非税收入收支业务。
近年来, 国库部门根据国库集中收付制度改革要求, 不断探索, 大胆尝试, 依托国库横向联网系统, 实现了预算外非税收入直接缴入国库, 提高了财政部门对预算外资金的调配能力和税务部门的征管效率, 保证了资金的及时划拨与使用, 为预算外资金纳入预算内管理改革目标的实现提供了支持。
二、我支库设立27年来, 积极履行《国家金库条例》赋予的职责, 维护了中央银行的权威, 促进了我区经济大发展
(一) 求真务实, 认真履行《国家金库条例》赋予的职责, 做好各项预算收支工作
通过我支行全体国库干部的努力, 我支行国库系统建立健全了各项规章制度, 建立了新的国库会计核算体系, 《国库会计核算系统》运行平稳, 国库资金日清月结, 办理的各级预算收入和支出逐年增长。2012年10月, 我支行国库部门共收纳中央级预算收入19亿元、省级预算收入5亿元、市级预算收入13亿元、地方级预算收入31亿元, 总体收入68亿元, 年末将突破70亿元。地方预算支出30亿元, 实现西山区经济跨越式发展。
(二) 协调财税库行之间的工作关系, 强化国库监管职能
人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。27年来, 国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。
(三) 开拓创新, 加快国库会计核算电子化, 提高会计核算质量和财政资金的使用效率
国库工作的开展离不开财、税、行等相关部门的支持和配合。我支行国库部门正是在财税部门的大力支持和配合下, 以横向联网为突破口, 开展国库电子化工作, 提高核算质量, 规范操作手续。2011年, 国税率先“财税库横向联网系统”试点成功投产, 今年地税的横向联网已初步落实联网时间。国库通过横向联网共享税款信息, 加大了信息共享程度, 减轻了手工劳动强度, 提高了工作效率, 尤其加快了税款入库速度。提高了国库会计核算质量, 加快了财政收入的入库速度, 提高了财政资金的使用效率。
三、进一步强化和完善央行经理国库制度, 加强和规范国库管理, 创新国库会计电子化工作, 提高国库金融服务水平
近年来中国人民银行国库工作会议一直倡导要在更宽领域、更高起点和更深层次上推进金融服务的各项工作, 要扩大中国现代化支付系统应用范围, 继续推进国库集中收付制度改革和国债发行方认真做好国库工作, 充分发挥央行国库的作用, 为促进我支行社会经济发展出一份力。
(一) 协调财、税、库、行之间的工作关系, 强化国库监管职能
人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。由于人民银行的超然地位, 为督促经收处税款及时入库, 我支行每年组织专人对辖内各经收处进行专项检查。曾在1994年和2011年两次及时发现经收处积压税款并进行处罚, 正是人民银行每年的专项检查使各经收处明确了一个理念, 预算收入是绝不能暂压、挪用的, 保障了财政预算收入的及时、安全入库, 促进我区经济健康、快速发展。国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。
(二) 加快国库制度建设, 修订《国家金库条例》及其实施细则, 适应时代发展的需要
27年来, 人民银行依据《国家金库条例》及其实施细则, 制定了一系列规定、办法, 有力地指导和规范了各级国库部门的工作, 履行了国库职责。随着现代化支付系统的建设, 国库部门近年来制定了《国库会计管理规定》、《国库会计核算业务操作规程》和《人民银行国库资金清算业务处理手续》等新的办法, 包括一些地方性的规定和办法, 对实施细则进行了有益的补充。但是, 在27年间只经过了两次修订的《国家金库条例》及其实施细则已开始不适应现代金融业和财政管理体制改革的发展变化, 迫切需要重新修订。我支行国库系统要加强辖内各级国库的内控制度建设和落实, 归纳、整理好的经验和做法, 引进和施行一些办法和规定, 进一步规范国库会计核算手续, 做到各项国库工作“有法可依”、“有法必依”。
(三) 紧跟现代化支付系统的建设步伐, 进一步拓宽国库资金汇划渠道
早在2006年我支行国库已实现小额支付系统上线, 我支行国门之间职能关系发生变化较大的一次改革, 国库部门“独立作战”的能力得到了极大提高, 处理业务的灵活性得到了加强。为了迎接这一变化, 国库部门要密切关注支付系统建设的新动向, 抓紧研究解决可能出现的新问题和防范新的资金风险点, 研究制定新的会计核算办法和管理制度。
(四) 大力开展国库电子化, 加快财税库横向联网建设, 进一步提高国库服务质量
我支行财税库横向联网工作起步较晚、进步很快。经验表明:只有不拘形式, 因地制宜地开展国库电子化工作, 才能彻底改变落后面貌。因此, 今后两年, 我支行将按照昆明中心支行国库处的要求, 在现有基础之上, 开展国库数据集中的可行性研究, 进行税票无纸化的改革, 争取《国库信息处理系统》的试点, 将我支行国库电子化水平提高到一个新的层次。
(五) 配合财政部门开展财政国库制度改革, 建立新型的国库集中收付制度
财政国库管理制度改革是我国继“分税制”财政体制改革后的新一轮财政管理体制的重大改革, 将全面调整公共财政领域及相关领域的现存利益, 是一场波及范围极广的变革。财政国库管理制度改革的基本内容是建立国库单一账户体系, 资金缴拨实行国库集中收付, 这对国库部门提出了更高的要求。国库部门已针对改革的需要作出了一系列变革, 如中心支库以上国库部门直接参加支付系统、财政存款计息, 实行财政授权支付和直接支付的单一账户改革、非税收入的征收等。随着改革的深入, 国库集中收付制度的逐步建立和健全, 国库部门必将顺应发展需要, 以更专业的知识和严格的管理水平, 确保改革的顺利进行。
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
1、督导完成茶楼日常经营工作，编制员工出勤表，检查员工出现情况，检查员工的仪表及个人卫生、制服、头发、指甲等是否符合要求。
2、具有为茶楼作贡献的精神，不断提高管理技术，负责制定茶楼今生力，服务规范和程序，并组织实施，业务上要精益求精。
3、重视下属员工的培训工作，定期组织员工学习服务技能技巧，对员工进行茶楼意识，推销意识的培训，定期检查并做好培训记录。
4、热情待客、态度谦和、妥善处理客人的投诉，不断改善服务质量。加强现场管理，营业时间坚持在一线，及时发现和纠正服务出现的问题。
5、领导卫生员对茶楼环境卫生检查，把好茶楼产品服务的每一庆，抓好餐具、用具的清洁消毒环节。
6、加强对茶楼财务管理，掌握和控制好物品的使用情况，减少费用的开支和物品的损耗。
7、及时检查茶楼设备情况，建立物资管理制度，做好维护保养工作，做好茶楼安全和防火工作。
8、与厨师长保持良好合作关系，根据季节差异，客人情况研究和制定特色茶单。
9、与宾额建立良好关系，主动与客人沟通，处理客人投诉，及时采取有效措施，必要时报告总经理。
10、定期召开员工会议，分析研究近期服务情况，完成总经理下达的各项工作。
新茶楼的运筹计划
茶楼的服务是组成人力不可少的部分，茶楼是餐馆重要创收部门，在酒店各部门中，餐饮部员工集中，业务环节繁多，技术要求清凉同，牵涉的学科知识广泛，因而其管理也最复杂。餐饮管理对整个酒店的经营管理，都具有非常重要的意义。其主要负责食品原材料的加工，各类食品的烹制，各餐厅产品销售和宴会服务工作，满足住店客人和外来用餐客人的物质和心理享受的需要。要运行一个新茶馆，前期工作筹备工作要做好，稍有不慎，将对开业的管理产生较大影响，一个新茶馆，前提工作要做到以下几点：
一、人员招聘
1、茶楼的服务人员，一个人的外表占有举足轻重的作用；
2、有着一定的学识基础；
3、年龄的限制。
二、培训
组织相关人员培训、茶艺学识、服务方法及茶艺的各种操作模式。
三、操练
把好培训人员的每一关，语言各操作技能，做好人人达到熟练生巧的水平。
四、工作人员的分工分配，为开业作好准备。
职责：
1、根据施工图纸、现行定额及计价文件编制工程预、结算书;
2、工程预、结算财政审核沟通协调;
3、投资估算编制，分包价格审核;
4、工程成本、利润测算及分析;
5、进度款支付申请及审核，设计变更、施工签证的确认与审核
6、公司交办的其他事宜
入职要求：
1、工程造价、土建等相关专业，___年以上相关管理从业经验;
2、熟悉国家定额、工程造价市场情况、材料设备的市场价格，熟悉现行工程造价规范及操作规程;
3、掌握工程预算的编制方法，熟悉清单计价模式，熟练运用工程造价软件，可以熟练编制项目预决算书;
4、具有一定的沟通协调及语言文字表达能力，专业技能掌握扎实，熟练操办公软件、CAD软件等;
5、从事过土建工程预算、结算及工程管理经验优先。
篇二
职责：
1、根据公司成本管理制度，按月对公司成本分析，按月完成预算执行情况分析;
2、完善预算和成本管理制度与流程，并贯彻执行;
3、参加项目的前期测算和拟开发项目的成本费用分析，编制成本费用的控制目标;
4、参加采购招标评审，对公司招投标制度提出完善建议;
5、负责对工程两算的严格把关，审核备案包清工的施工预算，确保两算的及时性、准确性;
6、审核项目对内/外结算、分包工程款，督促各项目部及时办理各种变更和签证单;
7、负责工程结算管理，对竣工工程及时督促基层做好账单的送审和审定工作;
任职要求：
1、财务、审计、造价等相关专业本科及以上学历;
2、五年以上建筑公司或工程咨询公司成本工作经验，有造价师资质优先;
4、熟练使用OFFICE办公软件，熟练使用excel函数;
5、有较强成本管理意识及财务专业知识，有良好的沟通、协调及组织能力，做事认真、细致、作风严谨。
篇三
职责：
1、做好工程成本核算，定期做工程用料、人工费的分析，对工程预算情况提出建议和意见，并及时反馈给公司领导;
2、熟悉公司各项目部图纸，熟悉施工现场，了解工程合同和协议书，配合项目人员编制施工形象，进度计划;
3、参与图纸会审、设计交底及预算(结算)审查会议，根据有关文件规定配合解决预算(结算)中的问题;
4、认真贯彻执行公司施工图预算(结算)及招投标报价工作管理办法;
5、对施工过程中因设计变更产生的工程量要及时准确的掌握，为工程提供结算整理资料;
任职条件：
1、装饰工程、造价、预算等相关专业大专以上学历;
2、有室内装饰工程预算经验，独立、完整地编制过装饰工程项目的核算、结算;
3、熟悉装修施工工艺、工程造价市场情况、各材料设备的市场价格;
4、工作严谨，执行能力强,善于沟通，有良好的职业道德;
5、有熟悉的建筑材料商资源;
可是为什么现在最发达的市场经济国家, 各个政党竞选大位的时候, 其主要口号是经济增长, 是就业率, 向选民开空头支票, 而各个下台的行政官也主要是由于经济指标不佳呢?那就是因为资本主义民主是代理制, 选民们不当家不知柴米贵, 遇到经济困难时就把责任归咎于政府。其实大形势如此, 谁上台都差不多。
所幸中国现在还没有开始西方式的政党政治游戏。所以中国政府有条件做自己值得去做的大事。那就是社会公正。众所周知“不患寡, 患不均”。在中国老百姓心目中第一重要的也是公正。政府维护社会公正的主要手段是执行宪法, 维护宪法, 纠正违背宪法的行为。中国的社会主义宪法是中国社会的最根本游戏规则。劳动者群体即是所有者, 又是员工。
只要政府严格执行了宪法, 具体经济涨涨落落的, 都很正常。一定要逆着经济发展的大势, 一定要超水平发挥, 必然导致经济规律的加倍惩罚。而为了延缓这种惩罚的发生, 现代政府往往习惯于用更大的错误来掩盖前一个错误, 这就是凯恩斯主义。凯恩斯主义可以拯救西方, 因为西方可以把祸水引向第三世界。中国政府能向哪里引呢?
1. 负责建立健全投融资管理制度、流程、工作规范，并组织实施;
2. 负责与政府、金融机构、投资机构联系，项目合作谈判，寻找融资资本，全面规划投融资项目，通过各种金融业务模式和金融工具，为公司核心业务发展提供资金支持，并合理控制资金成本;
3. 通过与政策性银行、商业银行、券商合作，为集团提供专业的资产配置、整合，实现公司资产权益的保值增值;
4. 负责集团金融业务模式的搭建和持续优化、盈利模式设计以及团队搭建及管理。
任职要求：
1. 5年以上融资相关工作经验，其中2年以上管理经验;
2. 熟悉国家相关政策、法规，有著名投行或融机构从业经历优先;
3. 有成熟的大型项目投融资经验;
1调整分析心态提高阅读层次
银行客户经理在阅读和分析财务报表时, 应调整好心态, 从赞赏、挑刺到客观公正, 赞赏不能发现问题, 挑刺发现太多问题, 只有客观公正才能解决问题。也只有这样, 银行客户经理才能树立净资产保值增值, 收入大于成本费用, 经营活动净现金流量为正的理念, 把握分析重点, 提高阅读报表的层次, 从关心指标过渡到关心报表, 从而过渡到关心企业实际;了解企业动量和存量的关系, 存量的变化产生动量, 动量的变化必然影响存量。
2把握分析重点提高阅读技巧
技巧一, 掌握资产负债表、损益表及利润分配表、现金流量表之间的几组平衡关系
损益表及利润分配表中的未分配利润=资产负债表中的未分配利润;资产负债表中现金及其等价物期末余额与期初余额之差=现金流量表中现金及其等价物净增加额;利润表中的净销货额-资产负债表中的应收账款 (票据) 增加额+预收账款增加额=现金流量表中的销售商品、提供劳务收到的现金;资产负债表中除现金及其等价物之外的其他各项流动资产和流动负债的增加 (减少) 额=现金流量表中各相关项目的减少 (增加) 额。
技巧二, 明确财务报表分析重点
对于授信客户, 银行看重的是企业的资产增值能力、盈利能力和流动性, 因此, 客户经理在分析财务报表时要重点突出, 有的放矢, 归纳起来, 应重点从以下三点着手:一是资产负债表应重点分析资产质量和净资产是否保值增值;二是利润表的分析重点则是通过营业额判断企业规模, 通过利润的稳定性判断企业的成长性;三是现金流量表则要重点关注经营活动净现金流量是否为正, 销售商品或提供劳务收到现金的比重。
技巧三, 关注财务报表中的异常项目、其他项目
拿到企业的财务报表, 不是急于做一些复杂的比率计算或统计分析, 而是通读资产负债表、利润表和现金流量表, 看是否有异常项目。例如, 在国内会计实务中, “应收、应付是个筐, 什么东西都可以往里装”。其他应收 (付) 款项目金额大、时间长, 则可能存在虚假注册、抽逃资金、私下拆借、逃避税收、员工占用和抵押金、保证金等临时性资金占用情况, 这种占用要么可能不计利息, 要么可能变为坏账, 在分析和评价中应剔除应收款可能变为坏账的部分并将其反映为当期的坏账费用以调低利润。
技巧四, 比较企业的利润水平是否与其现金流量水平一致
只有销售商品、提供劳务获得现金才是企业唯一正确、健康和可持续发展的变现之道;只有经营活动产生的现金净流量为正才是企业健康、正常的主要标志。从银行的角度来说, 现金流量要重要于利润, 因此银行客户经理要以“现金为王”的理念来看待利润与现金流量的关系。有些企业采取伪造销售、采购合同和发票、海关出口报关单等手段来虚构销量、虚构价格、虚构产品, 从而虚构销售收入, 在利润表上反映了很高的经营利润水平, 而在其经营活动产生的现金流量方面却表现贫乏, 那么“利润为什么没有转化为现金?利润的质量是否有问题?”银广夏在其被曝光前一年的盈利能力远远超过同业的平均水平, 但是其经营活动产生的现金流量净额却相对于经营利润水平贫乏, 事后证明该公司系以其在天津的全资进出口子公司虚做海关报关单, 然后在会计上以虚增应收账款和销售收入的方式吹起利润的“泡沫”, 而这些子虚乌有的所谓应收账款是永远不可能转化为现实的经营现金流的。
技巧五, 剖析关联企业内部往来, 诊断是否存在通过关联企业内部资金往来粉饰现金流量的情况
有的企业在供、产、销经营活动产生的现金流量不足, 便采用向关联企业内部融通资金, 并把这些资金的流入列为“收到的其他与经营活动有关的现金”的手法使现金流量表中经营活动产生的现金流量更为好看。
技巧六, 分析利润的组成结构, 弄清是否存在以非经常性业务利润来掩饰主营业务利润不足或亏损的情况
非经常性业务利润通常出现于投资收益、补贴收入和营业外收入等科目中, 如果我们分析中发现企业扣除非经常性业务损益后的净利润远低于企业净利润的总额, 比如不到50%, 那么我们可以肯定企业的利润主要来源是不经常发生或偶然发生的业务, 这样的利润水平是无法持续的, 也并不反映企业经理人在经营和管理方面提高的结果。
技巧七, 熟悉企业粉饰利润的常用手段
一是将收益性支出或期间费用资本化以高估利润
这是中外企业“粉饰”利润的惯用手法, 比如将本应列支为本期费用的利润表项目反映为待摊费用或长期待摊费用的资产负债表项目。在国内房地产开发行业中, 我们可以经常地看到企业将房地产项目开发期间发生的销售费用、管理费用和利息支出任意地和长时间地“挂账”于长期待摊费用科目, 这样企业的利润便被严重地高估。
二是提前确认营业收入, 推迟确认本期费用
提前确认营业收入的做法有:按售楼合同提前确认售楼收入, 提前确认土地使用权转让收益, 先开票后出库等。推迟确认本期费用的做法有:将在建工程竣工后未转入固定资产, 停产损失和大修理支出未列入当年费用, 已售产品的成本未分摊定额成本差异, 少计利息费用虚增盈利, 待摊费用和递延资产账户使用不规范, 调整以前年度成本增加本年度收益, 少提坏账多“冲”利润等。如, “琼珠江”提前确认售楼收入占全年营业收入的41%, “四川峨铁”少计利息费用虚增盈利占当年利润的77%。
三是通过企业内部会计科目调整来操纵利润
若通过阅读会计报表, 发现存在会计科目间的调整, 则存在人为操纵利润的可能。如对同一单位的同一笔金额由应收账款调整到其他应收款;对一个单位的应收账款减少而产生了对该单位的长期投资增加, 且增减金额接近;如果待摊费用与待处理财产损失数额较大, 有可能存在拖延费用列入损益表的问题。
四是以关联交易方式“改善”经营业绩
采用这一手法的经典例子是目前已经不存在的“琼民源”公司。为了掩盖亏损的局面不惜采用向其子公司出售土地以实现当期利润, 而下一年再从该子公司买回土地的伎俩, 1996年, 利用关联交易虚增利润5.66亿元, 虚增资本公积6.57亿元, 后来“东窗事发”, 遭到财政部和证监会的严厉惩处。所以, 我们在分析中应关注企业关联方交易的情况, 研究其占企业总的销售、采购、借款以及利润的比例, 并应审查这些交易的价格是否有失公允。如果公司有对关联单位的大额其他应付款, 同时财务费用较低, 说明有利用关联单位降低财务费用的可能。
技巧八, 研究企业财务指标的历史长期趋势, 以辨别有无风险
一家连续赢利的公司业绩一般来讲要比一家前3年亏损, 本期却赢利丰厚的企业业绩来得可靠。业界普遍认为:一家上市公司的业绩必须看满5年以上才基本上能看清楚, 如果以股东权益报酬率作为绩效指标来考核上市公司, 那么会出现一个规律, 即上市公司上市当年的该项指标相对于其上市前3年的平均水平下跌50%以上, 以后的年份再也不可能恢复到上市前的水平。答案只有一个:企业上市前的报表“包装”得太厉害了。
当然, 银行客户经理掌握了财务报表阅读分析技巧, 熟悉了粉饰报表、制造泡沫的一些手法, 有助于客观地把握公司的财务情况和评估决策绩效, 但是也应清醒地认识到财务报表分析的局限性:
首先, 企业的资产以及利润表中的产品销售成本是按历史成本记录的, 在通货膨胀的情况下, 有可能引起资产报酬率或权益报酬率的高估。另外, 历史成本原则还导致同业新老企业比较的困难。
其次, 会计方法选择和会计估计的普遍存在。会计准则和制度中常常允许对相同的业务采取多个可选择的方法之一, 即使对同类固定资产都采用直线法折旧, 不同企业对资产的使用年限、使用年限未能够在市场上可变卖的价值 (残值) 的估计也可能是不一样的。作为银行客户经理, 应剔除由于会计政策不一致对财务指标的影响。
最后, 财务指标也具有局限性。企业的内部控制程序是否有效以及企业的创新能力如何等是财务指标所不能反映或不能完全反映的, 必须借助其他的非财务指标, 即定性因素来评判。
摘要：企业财务报表反映了其经营状况和潜在的风险, 银行客户经理如何能够洞察个中春秋?笔者结合十多年工作经历, 总结出数条财务报表阅读技巧, 希望能够帮助银行客户经理公允评价客户经营业绩, 有效的防范信贷风险。
客户经理的主要工作职责：负责市场信息的收集及分析。进行数据业务推广的相关工作。对行业及行业特性进行研究分析，以形成行业分析模板及定期行业分析报告，提供个性化解决方案。
客户经理制度是企业优质、高效、快捷、便利的服务创新制度，是企业的一种全新经营模式，其核心是“以市场为导向，以客户为中心”。客户经理制度主要建立在现代信息技术和现代营销技术的基础上，通过对客户资源和企业内部人才、信息、技术等资源优势进行不断整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配置状态，从而使企业自身的活力能够得到充分发挥。目前，大客户管理已受到越来越多的企业重视。避免大客户流失，做好大客户服务，提高大客户忠诚度，对企业至关重要，也可以说是企业生存和发展的命脉。
对于国内移动通信企业而言,如何增强一线员工(以中国移动的客户经理为例)的业务技能和人际沟通技能,丰富业务知识、提升能力素质已成为企业管理层关注的重点。
在中国移动的行业应用开发中有一个很重要的服务群体就是集团客户中心的客户经理,他们主要的职责是对重要客户（党政军领导）、集团客户（企业团体）提供服务工作。因为这部分客户给移动贡献较大、有些客户非常繁忙需要上门受理业务，所以需要客户经理一方面是稳定客户、一方面是提升服务。通过对客户的服务建立良好的客户关系，从而进一步深入挖掘客户需要，提供解决方案，帮助集团客户推动信息化进程，为移动公司创造利润。
一、客户经理的职责
笔者通过对部分城市客户经理的调查发现，客户经理的主要职责是：
（一）、负责市场信息的收集及分析；
（二）、面向重点集团客户的业务需求，提供个性化解决方案；
（三）、负责进行数据业务推广的相关工作；
（四）、对行业及行业特性进行研究分析，以形成行业分析模板及定期行业分析报告。
二、目前存在的问题。
工作在第一线的与广大集团客户深入接触和交流的客户经理，可能会对相关访集团客户行业背景了解不足，对客户业务理解不够全面，有可能在面对客户时缺少共同语言，难以形成有效沟通，加上客户对移动运营商在行业资质、业务能力的不信任和怀疑态度，导致客户关系难以取得突破性进展。久拖难决的进程势必会导致高昂的商务成本，有可能失去宝贵商机，还有可能导致客户信任度、支持度的永久性丧失。
通过笔者对客户经理的深入访谈,发现客户经理在集团客户业务中或多或少存在以下问题:
（一）、在与客户的接触中，不能敏锐捕捉和判断客户需求（潜在需求）；
（二）、在非常熟悉集团客户业务优势的基础上，缺乏推介（二次推介）适当产品或业务的能力；
（三）、在熟悉目标客户组织结构的基础上，不能找准关键人物，决策人物；
（四）、缺乏在掌握竞争对手营销政策和品牌特点的基础上，及时调整策略抢占先机的能力；
（五）、在市场开发过程中，很少站在客户立场分析产品的利弊。
三、产生问题的原因
我们利用LDAPI方法对这些问题进行了分析，总结出以下几点原因，希望和客户经理共同探讨：
（一）、缺乏行业背景。集团客户增值应用，说白了就是行业信息化的工作，是在利用移动运营商资源的前提下进行的。因此，客户经理面临的是各种各样的行业客户，在同客户的接触过程中，很明显地感觉到无法在业务上同行业客户找到一个共同的语言。移动提出的各种标准化产品集团客户也不是很认可。
（二）、缺乏集团客户增值应用开发经验。对于客户经理来讲，他们一般的知识结构和工作模式完全同行业信息化无关，这就造成在面对集团客户开展增值业务时，在熟悉目标客户组织结构的基础上，找不准关键人物，不能恰当选择拜访时机，发现不了目标客户管理和业务上的问题，这就更难完成集团客户开发了。
（三）、缺乏信息。开展行业信息化的工作，特别是对于运营商而言的集团客户增值应用，不仅充分了解自身可利用的资源，也要熟悉IT知识，行业动态，行业背景，行业业务等等。如果没有一个强大的信息库给予一线人员支撑，工作中碰到的困难可想而知。
（四）、缺乏培训。缺乏背景，缺乏经验，一般采用的方式是通过培训来弥补。但目前工作的压力和培训的人员限制都不是一个根本解决的办法。运营商需要一线客户经理通过自我学习自我提升的方式达到同样的效果。
（五）、缺乏应用案例。客户经理在集团客户开发中希望得到的案例不是简简单单的案例信息，是经过搜集，汇总和分析过的案例，具有一定推广价值的方案模板，对于客户经理有很强的操作指导功能。这方面的内容也是客户经理目前最欠缺的。
1、负责对所辖区代理商、分销商的筛选和管理;
2、完成公司对所辖区域制定的销售目标;
3、代理商销售网络信息的收集、统计、分析;
4、做好本区域的市场调查工作并及时反馈给上级领导;
5、负责按照公司销售政策与客户签订销售协议并监督执行;
6、负责处理好本区域销售过程中发生的产品质量问题、窜货问题、客户投诉等问题;
7、负责做好本区域挂网工作、中标后市场开发、品种配送等工作;
8、负责完成公司安排的其他工作;
任职资格
1、了解医药学基础知识及药品管理相关法规、熟悉广东省医药挂网相关政策法规;
2、具有良好的沟通及谈判能力、协调能力、良好的精神风貌和社交礼仪;
3、具有良好的行业内工作背景和口碑，具有招商和代理商管理的工作经验;
通常我们所说的离任审计, 或称任期终结审计, 是指对法定代表人整个任职期间所承担经济责任履行情况所进行的审查、鉴证和总体评价活动。这一活动, 对于引导和规范法定代表人的经营思想和经营行为, 维护法定代表人的合法权益和揭露非法行为, 对于深化经济体制改革, 建立完善现代企业制度, 都具有重要的意义。同时, 通过离任审计, 客观评价法定代表人在任期内经济责任履行情况, 可以为组织人事部门正确、科学地考核和任免干部提供重要而具体的根据。
销售企业的销售组织设置, 一般分为三个层级:省级销售单位、城市级办事处、县城级办事处, 通过三层的组织来负责销售业务的管理和实施。对于离任审计, 销售企业按照常规, 在省级销售单位法定代表人离职时, 开展离任审计。但由于城市和县城级经理不具备法人资格, 在离职时一般不进行离任审计。
二、案例分析
笔者认为, 城市和县城级销售机构的经理离职, 开展离任审计的必要性很大。现以笔者所任职的啤酒销售企业为例, 进行分析论证, 其他行业的销售企业亦大同小异。
(一) 从销售规模和费用金额看
啤酒市场的容量, 主要跟地区的人口和收入水平有关, 国内的人均啤酒消费年约30升, 按城市500万人口, 县城50万人口计算, 城市啤酒容量15万千升, 县城啤酒容量1.5万千升, 按每千升酒收入3 000元计算, 城市的啤酒销售高达几个亿, 县城达到几千万。从销售规模可以看出, 城市和县城虽然不是法人单位, 但其销售的规模较大。特别是近年来啤酒行业竞争加剧, 啤酒企业市场费用投入比重越来越大, 约占销售收入的近40%, 也就是说, 城市的年市场费用投入过亿, 县城的年市场费用投入过千万。
(二) 从承担管理和业务职责看
城市级办事处, 作为基本的“管理单元”, 基本具备各项管理的职能:配备销售职能, 负责市场的规划, 市场策略的制定, 客户开发维护、产品定位及组合策略;配备财务职能, 资产管理、费用的管理及审计;配备人力资源职能, 员工招聘培训、薪酬绩效管理;配备物流职能, 订单发运。县城级办事处, 作为最小的“业务单元”, 虽不配备职能部门, 但按城市级职能的要求, 具体的业务推进和落地由其完成。可以看出, 城市和县城级办事处承担着重要的管理职能和业务职能。
城市和县城级经理离职时, 不进行离任审计, 接任经理接手市场后, 后续的运作过程中经常出现的问题如下:
1.经销商遗留费用的产生
接任经理到任后, 经销商提出前期经理承诺的已投入市场但因各种原因未报销的市场费用, 在这种情况下, 接任经理由于对费用具体情况不了解, 且不想因为前期问题, 影响未来市场的销售, 常常作为遗留费用向公司总部提报, 申请给经销商解决。而经销商提报的这些费用如确是正常市场投入形成的, 公司损失倒一般, 但往往会是一些非正常的投入, 例如未经公司同意, 经销商违规超额投放, 更有甚者虚报费用, 不应该报销的费用, 一并作为遗留费用处理。因此, 如不进行经理离任审计, 对费用进行明确界定, 将会给公司造成了无谓的市场费用浪费和损失。
2.资产、促销品、押金、保证金的流失
城市和县城级办事处实行经理负责制, 资产、促销品、押金出现盘亏, 由经理直接负责。如果没有离任交接审计的实物盘点和责任界定, 就会造成任职前已经发生的资产、促销品、押金和保证金损失, 而由接任经理来承担损失和责任。
3.费用额度类账务超支
运行费用的额度、促销费用的额度、以及瓶盖类费用的经销商明细额度, 不做交接, 费用额度类控制的账务经常会出现超支, 影响了接任经理的正常工作运营和管理。
城市和县城级办事处经理离职, 未进行经理离任审计, 产生的问题还有很多, 如终端协议店数据、终端销售台账数据的完整性、市场投入策略的承接等。要减少这些问题的发生, 就需要对城市和县城级办事处经理的离职, 及时有效的开展离任审计, 明确界定交接经理双方的责任。
三、三级审计的实施
城市和县城级办事处经理离任审计的开展, 需要有审计组织和体系的保障。省级单位负责人的离任审计, 年频率较低, 一个审计小组即可保证审计工作的开展。但城市和县城级经理离职频率要大的多, 城市级经理离任审计数量年约100~200次, 县城级经理离任审计数量年500次以上, 如此庞大的审计工作量, 靠几个人的小组是不可能完成的, 需要整个审计组织和体系的推进, 方可及时有效的实施。可以考虑建立三级的审计组织:一级组织——总公司审计总部;二级组织——省级销售单位审计部;三级组织——城市办事处审计部。
(一) 三级审计组织的人员组成及责任
1.总公司审计总部
一级组织, 由总部审计人员组成。负责建立离任审计体系, 包括制定并完善离任审计相关流程、制度、工作标准、审计报告的格式等;负责执行省级销售单位总经理的离任审计, 同时负责推进三级离任审计的有效实施;评估、考核省级销售单位对城市办事处经理离任审计的执行情况。
2.省级销售单位审计部
二级组织, 由省级销售单位审计人员组成。负责执行城市办事处经理的离任审计, 协助城市审计部推进县城办事处经理离任审计的开展。评估、考核县城办事处经理离任审计执行情况。
3.城市办事处审计部
三级组织, 由城市办事处审计人员组成。负责执行县城办事处经理的离任审计。
(二) 三级审计的实施意义
三级审计组织的建立, 保证了城市和县城经理离任审计的及时实施。审计实施的效果、审计报告的质量对企业规避风险发挥着重要作用。因此, 对总公司级审计组织的专业性提出了更高的要求, 要求根据市场的变化, 动态的更新审计的流程、工作标准及审计的重点, 总公司级审计人员应建立分区域对省级单位审计工作进行管理的机制, 进行现场的培训及协同审计, 有效的评估、考核, 发现城市和县城级审计中存在的问题, 不断提高审计报告的质量和效果。
城市和县城级经理离任审计的核心目的主要是工作顺利交接和降低财务风险。通过对经营情况、费用、资产、押金、保证金等项目交接, 界定交接经理双方责任;通过对经销商、终端追溯及时发现市场运作中存在的风险和漏洞;对经销商往来费用进行截止, 防止遗留费用的发生, 降低财务管理风险。
因此, 销售企业应高度重视城市和县城经理离任审计, 通过建立三级审计组织, 推进审计体系化, 建立和规范离任审计的管理流程, 分区域的推进各审计单位审计人员实施城市和县城级离任审计, 界定交接经理双方责任, 降低财务管理风险, 便于接任经理了解大区经营管理状况, 为市场顺利承接健康发展提供保障, 为企业销量和利润目标的完成, 在市场中立足和壮大发展保驾护航。
参考文献
1、负责工程项目的预算、变更、索赔、结算等工作;
2、负责工程项目的成本计划、控制、监督及检查工作;
3、负责工程合同的起草、谈判、送审及签订等工作;
4、负责工程产值、经营产值等报表统计工作;
5、负责项目部投标报价工作;
6、负责工程项目的责任成本考核工作。
任职要求：
1、大专及以上学历，工程管理、工程造价等相关专业;
2、工程师职称，注册造价工程师或一级建造师;
3、具有高度的责任心，对自己的岗位负责;
4、能够吃苦耐劳，具有较好的组织协调、语言文字表达能力;
5、熟练掌握投标报价软件和预算软件;
6、具有乙方施工单位以上工作经历者优先;
2、负责项目多种经营、增值服务业务的规划、研发和拓展并参与重要业务的洽谈、签约工作;
3、负责充分利用各区域项目资源，开展形式多样的经营项目，积极开发新产品，接洽新的项目;
4、负责推荐引进合作单位或组织人员进行自营，编制年度多种经营预算;
5、负责根据统计数据，对各项目多种经营业务进行盈利分析，并据此调整业务方向;
6、负责策划落实多种经营服务项目，并制定相关收费标准;
7、负责整合策划社区大型促销活动及公关活动。
★ 运营经理
★ 招商运营专员岗位职责精选范本
★ 运营经理岗位职责
★ 房地产招商经理岗位职责
★ 社群运营经理岗位职责
一、科学定位高校后勤财务管理目标
高校后勤的目标直接影响到其运行模式的选择。随社会化改革的深入, 高校后勤为适应市场经济的发展, 多采用市场化的运作模式。高校后勤管理总体目标是管理成本最小化和服务最优化, 同时也应遵循经济效益与社会效益兼顾的原则, 以寻求社会效益与经济利益的最佳结合点。总体目标公益性使高校后勤按教育管理部门、高校和社会公众的要求为大学生提供低价优质的服务, 长期奉行具有公益性质“微利服务、保本经营”的策略。不能片面的追求利益最大化, 只能在微利的基础上, 通过提高服务质量赢得学校师生好评。
在确立后勤管理总体目标确定的基础上, 高校后勤集团应以相关者利益最大化为其财务管理的目标。相关者利益最大化就是指后勤集团的财务活动必须兼顾和均衡各个利益相关者的利益, 使所有利益相关者的利益尽可能最大化。
二、明晰高校主体和后勤产权关系
1、进行清产核资
高校后勤集团产权制度改革不规范, 是在管理体制上存在事企不分问题, 造成产权关系不明。因此要明确理顺高校和后勤集团的产权关系, 就必须做好资产评估工作。理顺产权关系是做好各项管理工作的基础, 明晰产权有利于集团合理使用有限资产, 发挥资产的最大效益。
明晰产权关系是按现代企业制度规范分离高校和后勤集团的资产, 使其所有权和经营权分离, 明确产权归属, 确保国有资产保值、增值。学校和后勤集团在进行资产界定时, 由学校审计部门、财务部门、资产处和相关的资产评估专业机构等对后勤集团实际占用的资产进行清查、核对、登记和评估。学校将房屋、财产物资和货币资金列出明细, 与后勤集团办理严格的交接手续, 进行必要的帐务处理, 明晰产权关系。后勤集团通过提折旧或上交利润等形式确保国有资产的保值增值。
2、合理划分各项财产的归属
高校后勤从计划经济体制下的无偿使用高校固定资产到社会化后的有偿使用资产, 通过计提固定资产折旧, 实现收入与费用配比, 加强资产管理, 才能有效的防止国有资产流失。
高校后勤集团应合理的划分所使用的资产, 按其使用资产的用途和服务性质分为服务型资产、经营型资产和经营服务型资产。服务型资产是为教学、科研和师生提供服务, 高校对后勤只收直接成本的资产, 不具有经营性质, 是高校交后勤集团管理使用的资产;经营型资产是后勤集团以经济效益为主按企业化经营, 以盈利为主要目的经营性资产, 在资产使用过程中后勤集团按一定比例利润作为投资回报返还给高校;经营服务型资产是学校以零租赁或低价租赁给后勤集团, 为教学、科研和师生提供服务获取微利而使用的资产, 具有很浓厚的公益性, 社会效益和经济效益兼备的特征。
高校后勤各中心实体应采取企业的财务管理制度。经营型中心和经营服务型中心完全可采用企业化模式管理, 适用企业财务制度, 而服务型中心因产权、费用的关系暂时很难理清到位, 其运作具有事业型单位的色彩, 但其核算方式可以接近企业财务准则。
三、健全高校后勤财务管理制度
1、完善资产管理制度
高校后勤集团无偿使用学校资产, 普遍存在“重钱轻物”、“重购轻管”的现象, 造成资产管理混乱无章。高校后勤经社会化改革后, 实行国有资产的有偿使用, 应通过对设备维修或提取固定资产折旧费、上缴费用等形式来确定后勤资产保值、防止资产流失的责任。后勤集团使用学校的土地和房产要进行评估, 将此作为学校对后勤集团的投入, 并按照双方协定的租赁关系收取利润。因此高校后勤集团应按照现代企业管理制度的要求, 通过建立固定资产折旧制度和清查盘点制度来进一步完善高校后勤集团资产管理制度。
学校通过清产核资, 对后勤资产进行评估, 评估确定的资产价值作为对后勤集团的资本投入。高校后勤集团在确立产权清晰、权责分明的前提条件下, 自主地运营使用资产, 自主地处置资产。学校不得干预资产实物形态的改变, 更不能随意收回资产。学校以资产作投资, 只能通过股权的形式, 分享后勤集团的盈利, 从而获取投资收益。
2、健全成本核算制度
高校后勤在成本核算方面长期采用与高校一致的事业单位的核算方法, 无偿使用学校大量资产, 不付费也不提折旧, 造成高校后勤的成本是不真实的。通过高校后勤体制改革后, 高校后勤与学校的财务关系变成按价收费的有偿服务。遵循成本效益原则, 实行全成本核算制度, 正确确定成本费用与相关收入配比, 合理划分成本范围。通过完善成本管理制度, 使成本核算制度合理化、规范化。后勤集团尽可能运用少的资源创造出更多的财富, 不断提高资金使用率, 降低成本费用。成本核算是会计核算的基础, 高校后勤财务人员必须增强成本管理意识。
高校后勤集团要引入责任成本等现代企业成本管理方法, 明确成本的开支范围, 建立科学的成本管理运行机制, 严格执行成本核算。将各中心实体划分成若干个利润中心, 以经济效益为核心的进行成本考核, 找出实际成本与责任成本的差距, 真实反映其经营成果。
3、建立财务报表分析制度
做好财务分析能够为集团领导决策提供有力的依据, 也是考核集团管理人员经营业绩的主要标准, 通过财务报表分析, 可以检查后勤集团各中心实体完成财务计划指标执行的情况, 以解决管理中存在的问题, 总结经验教训, 提高经营管理水平。
高校后勤集团财务部门应建立财务报表分析制度, 根据三大财务报表和相关资料, 运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、平衡分析法和综合分析法对其经营业绩进行分析, 评价集团财务状况和经营成果的分析指标包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标和发展能力指标, 从而指出集团当前的财务状况和存在的问题, 对未来事项进行预测, 以帮助报表使用者做出正确的决策。
四、加强高校后勤财务队伍建设
高校后勤处在长期校内封闭市场中, 造成财务管理人员思想观念落后。要提高后勤的经济效益与社会效益, 就必须有一批素质高的财务专业人才, 以保证高校后勤财务管理的质量。
目前高校后勤投入资金的多元化导致利润分配更加复杂, 需要有一批优秀的会计人才, 以确保财务记录和财务资料的可靠性。当好家、理好财, 充分发挥财务部门在管理和监督中的作用。因此, 必须加大财务人员培训力度, 实行定期轮岗制度。加强财务人员队伍建设, 提高财会人员的业务水平, 增强其职业道德观念、法律观念和风险意识, 是适应后勤改革的重要保证。
五、实施有效的财务监督体制
实施有效的财务监督是高校后勤社会化改革顺利进行的保障。高校后勤集团对校内、校外服务应当分别单独建账核算。对外服务和校内经营性服务要按照国家税法的规定依法纳税, 对校内非经营性服务部分, 按照国家规定享受税收优惠政策。学校审计部门应当加强对高校后勤集团财务工作的审计监督, 确保国家的各项财经法律法规和学校的规章制度得到全面贯彻执行。对后勤集团实施监督是为了管理人员能够保护资产、防止随意使用和处置资产, 能提供正确的会计信息, 使财务记录和资料真实可靠, 以保障各方面工作顺利开展。
高校后勤集团作为独立的法人实体, 按照所有权和经营权分离的原则进行运作, 接受代表所有权的董事会 (学校) 和经理层 (经营者) 的双重领导。因为信息不对称, 所以更需要建立一套完善的监督制约机制, 学校通过此监督机制能够加强对后勤资产控制, 确保国有资产的不流失。后勤集团可以通过实施财务信息公开制度和建立网络信息平台, 来完善监督制约机制。
参考文献
[1]埃里克, 赫尔弗特.财务分析技术.北京:人民邮电出版社, 2010.108~149
[2]曹少勇.论高校后勤集团的财务管理.经济师, 2005, (7) :92~93
[3]陈金友.关于高校后勤财务管理的思考.华东经济管理, 2002, 16 (6) :124~126
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