裁员申请书的（精选10篇）
一、赔钱少
本人月工资2300元左右，在公司工作6年，按照劳动法n+1赔偿本人也就13800元左右。且越快越好，超过明年又要增加一年工龄了。
二、年龄偏大
因为年龄偏大，自然反映迟钝，接受能力也就差，工作往往心有力而力不足，做事就会经常拖拖拉拉、丢三落四。
三、事情少
因为公司电脑运用非常简单，电脑出毛病的机会也就很少。平时也就安装安装系统，测测网线什么的。硬件有问题就换要不就送外修，因此基本无事可干，整天傻呵呵的来上班傻乎乎的等着下班。
四、工资高
电脑不是很多，技术含量又极其简单，一个人维护也就足够了，一个初级技术员足以完成的工作实在是没必要请一个工程师来完成。
在这里, 我们来探讨一下IT企业的发展、技术创新与人的关系。
一 IT企业的发展更加离不开资本的推动和长期支持
IT企业与普通企业相比, 有其特殊性, 其一是它和科技进步联系紧密, 其二是它必须拥有高科技人才, 其三是技术的更新换代发展很快, 其四是人员的流动性很强。在世界经济处于上升阶段时, 这些因素对IT企业发展的影响可能不大, 但在经济滞涨与下降阶段中, 或许会造成IT企业的破产。
任何企业都有其固有的发展曲线, 都会有创立、发展、消亡的过程, IT企业也不例外, 它自身的特点决定了其生命期会更短些。企业在创立和发展的过程中都离不开资本的推动, 由于IT新技术的不确定性以及产品验证过程的长期性, IT企业更依赖于资本的长期投入。所以我们看到有大量的IT企业聚集在纳斯达克, 虽说多数的企业盈利不大, 但因其发展的前景广阔, 还是受到了资本拥有者的热烈追捧和青睐, 股价扶摇直上。在经济上升时期, VC、VE们都在期待着这些IT企业有一天会像今天的facebook, 也正是有了资本的推动, IT企业才得以发展壮大, 出现了像微软、甲骨文、IBM、惠普、腾讯等这样的大公司。
资本一定是逐利的, 股东获取回报也无可厚非。财报的好坏是一个公司经营的指南针, 惠普近日发布的2012财年第二季度 (截至2012年4月30日) 业绩报告显示, 本季度公司净收入307亿美元, 同比减少3%;净利润16亿美元, 同比减少31%, 惠普已经显示出了它的“疲态”。但任何一个公司的发展都不是一帆风顺的, 有波峰就会有波谷;就像当年的IBM, 庞大的帝国在运转中有许多环节存在问题, 效率下降及效益流失;资本投资者更需要忍耐和长期的支持与关注, 给它足够的时间, 让大象学会跳舞, 它才可以继续徜徉在IT的绿色森林里。惠普的问题有些类似, 但它能否渡过这个阶段, 打通自己的“任督”二脉, 更多的是看管理者的智慧。
二 人是IT企业最重要的基石
IT企业不像传统企业那样拥有大量的设备和空旷的厂房, 它只需要有个办公的场所, 甚至不需要为每个员工都预留工作位置, 有的采用家庭办公。与其他传统企业相比, IT企业更依赖于人才, 人才是IT企业最重要的财富。正是由于人才的重要, 我们会看到很多由于人才的离去而使IT公司倒闭的例子。
当然对于任何一个企业, 人永远都是核心。在IT企业中, 人的重要性显得更加突出, 有些关键的领军人物, 可以促进企业的快速发展或发达, 像乔布斯之于苹果, 比尔!盖茨之于微软, 马化腾之于腾讯, 柳传志之于联想等等。除了这些领军人物以外, 一定还要有一批懂技术、善思考、肯钻研的员工, 这些员工是企业的基石。离开了这些高素质的员工, IT企业的生产率也就会大打折扣, 轻则企业业绩下滑, 重则影响到企业的成败。高科技人才的培养是需要时间的, 一般需要2年甚至更长的时间, 才可以为企业经营创造财富。高科技人才的培养难, 留人就更难了, IT行业的激烈竞争是一个因素, 更重要的是这些高技术人员的价值追求与企业的价值观难以取得一致, 价值观决定了人才的去留。IT行业的人员流动快是个不争的事实, 流失的员工是否会引起技术泄秘?如何让员工的流失率降低等问题在一定程度上增加了IT企业的运作成本。
IT企业在发展, 但并不是人越多越好, 为了让企业发展壮大, 创造性才是IT企业生存的根本。
三 技术创新是IT企业发展的源泉
随着技术人员的流失, 原有的IT核心技术会逐渐社会化、大众化、公开化, 企业赖以生存的技术将面临挑战, 会出现一个个的市场追随者, 企业的利润将不可避免的会受到影响。我们看到了有131年历史的“柯达”帝国的倒下, 其根源在于长期坚持传统胶片的制作, 没有跟上数码科技的步伐, 缺乏技术创新, 有人说柯达是被IT“杀死”的, 一点都不为过。
行业技术快速的更新换代, 可以说是IT企业每天都要面对的生存课题, 企业如何在市场中继续保持技术领先并保有市场份额, 是放在管理者面前的紧迫问题。除了加大市场的推广力度外, 技术创新无疑是最直接最有效的途径。要想不被跟随者蚕食市场, 技术创新是一个非常好的办法, 它可以拉开追随者的距离, 超越竞争对手。5G、云、第三代互联网等就来源于技术创新, 现在越来越多的IT企业在这个领域中进行研究和投入, 惠普也不例外。企业只有不断的技术创新, 才能避免由于市场变化, 使销售萎缩利润减少等给企业带来的负面影响, 才可能找到新的业务增长点, 给投资者带来期望的高回报。并不是每一个溪流都会发展成为河流, 企业也必须面对和承担技术创新的失败风险。
技术创新的主体是人, 能否出现给企业发展带来效益的技术创新成果, 关键在于有没有创新型的技术人才。从这方面来看, 创新型人才是IT企业发展的核心资源。我们看到有一些企业在内部设立了创新平台, 在发展壮大后鼓励员工二次创业, 也有些企业建立了创新机制和政策, 举行技术创新大赛等, 这些都是有利于企业良好发展的策略。由于竞争的加剧, 我们看到了创新型人才的紧缺和企业对这方面人才的迫切需求。
当然, 技术创新是需要企业的投入, 但和技术创新带来的效益相比, 投入是值得的。
四 企业在发展中应维持技术创新、裁员、资本回报的动态平衡
对于一家在全球拥有几十万员工的老牌IT企业而言, 裁员是企业管理中的常事, 但一次裁员几万人, 则是万不得已的事情, 裁员真正的原因还是原于利润的下滑, 减员增效也就成了很多管理者的惯用手法。
资本的本性决定了企业总要不断的追逐利润, 给投资者合理的回报;企业的发展离不开人的贡献, 技术创新需要人来完成的同时又需要资本的支持, 如何在企业的发展中维持这三者的平衡, 是需要企业管理者来思考的问题。经济发展到今天, 不能单一的强调企业的利润指标, 很多时候, 企业还应担负起社会责任, 譬如就业、社会稳定、GDP增长等;很难说企业的效益下降了, 它一定就不是好企业。在经济不景气的年代, 迫切需要的是企业担起社会责任, 越是大企业, 越应该体现其社会价值, 起到社会稳定器的作用, 而不是一裁了之, 给万千个家庭带来冲击。
体验者关心的经历
我经历过一次裁员。第一反应还是很吃惊的，因为我和主管的私人关系相比较好，自己又属于能察言观色的人，所以在从主管得到消息之前，一点风声和预兆也没有，这让我比较震惊。我们应该怎样面对裁员的风声呢?
裁员的风声有真有假，你如何辨别这风声的真伪呢？
韩笑：现在很多公司放出裁员消息，实际是为了整风。你想想看，如果别人不想让你散播，肯定会选择什么也不告诉你，既然能说出来，就知道一定会有人再说出去。这种情况很有可能是中层看到员工出差五天，周六周日还以约客户为名，在外面玩，周一回来也不用上班，于是放点裁员的风，让大家为避免被裁掉，表现得好一点。
关心：可是公司有没有考虑到，不负责任地故意放风声整顿会让员工陷入恐慌情绪，本来有些人工作得蛮好的，但裁员的风声加上一些人的煽风点火，他们就会陷入混乱。
韩笑：如果心态不是很积极、正面的话，就有可能妨碍他平时的一些工作表现。这种整风就是在看人的心态，那些四处散播消息的员工，本身就不自信，而那些镇静的员工往往自己知道：我已经做到了。
孙虹钢：有一种假的裁员风声不是为了整风，而是单纯的放风。我就曾给人家支过这样的招。一家公司去年年终奖人均5万元人民币，但今年业绩差一些，最多只能发两万元，因为人的心理都是由简入奢易、由奢入简难，老板担心员工不愿意，我就出了个主意，叫做“置之于死地而后生”：先散布消息说今年公司业绩不好，可能还要裁员，通过一些人在半个小时内把风声散出去，一个礼拜以后，再召开公司会议，在阐述了市场、公司内外部环境之后宣布，虽然今年很艰难，业绩比去年差很多，但公司管理层还是决定再困难不能困难员工，年终奖人均两万元，而且绝不裁员。
关心：如果公司上层有变动的话，那很有可能裁员是真的，因为新官上任三把火嘛。很多老板会觉得要先整合一下自己的团队，然后再落实一些政策和管理方法。
孙虹钢：过去公司放裁员的风，真假成分各占50%，但现在哪家公司说裁员，有80%是假的，因为现在的裁员越来越难了。
韩笑：第一，你要看谁在传;第二，看传话的这个人解释得够不够充分，我就经常听说裁员是因为什么谁和谁的关系不好，一听就不靠谱，以讹传讹。
裁员的公司还是好公司吗？
关心：不管是因为上层的变动，还是一些产业的变化调整，导致裁员是事实，能够站在很多员工的立场来综合分析，想想这次裁员到底应该怎么裁、裁多少人的主管或者上司是好的。
孙虹钢：我觉得你这个想法简直太奇怪了。当一个公司已经恶劣到靠裁员节省自己的成本，把麻烦转嫁到无辜员工身上的时候，还五十步笑百步吗？裁二十个人叫恶，裁十九个人还是叫恶。问问这老板肯不肯把自己裁掉，或者说不裁员，把自己的工资、家里的钱拿出来发给员工，那才叫真正的人性化。
刘仪伟：我极不同意你的发言，你说只要老板裁员就叫恶是不对的。一个公司是否需要裁员，当然跟老板的个人品行有关，但也跟公司文化、整个经济环境有关。只要老板按照《劳动合同法》里的相关规定裁员，他就无善无恶。有一个词叫做核心竞争力，如果你能够确保自己在这家公司拥有核心竞争力的话，你就不会被裁掉。
怎样在不同类型的公司当中体现个人价值和竞争力？
孙虹钢：这特别简单。公司像是一条船，很多人想上船，但是船满员了怎么办？不想被挤掉，你就要尽可能地往驾驶舱的部分挤，在一家公司，驾驶舱就是几个核心部门或核心业务部门，比如财务部门，通常这个部门被裁掉的概率很低，再不就是进入核心的业务部门。
可是，如果进不了核心业务部门怎么办呢？
孙虹钢：那就两步走，第一，去找一家公司，让自己做到核心业务部门，第二，去学习。只有10%的人能够做到核心业务部门，其他90%都有可能会被裁掉，这听起来恐怖，但在职场上就是这样，要不断地往上走。
怎样面对可能被裁的压力？
关心：如果我平时的表现比较积极主动，工作能力得到上司的认可，那我就会比较安定和坦然。别人怎样表现我不管，我既不会去煽风点火，也不会为缓解压力故意去跟别人说裁员的事情，我只要做好我分内的事情就可以。
孙虹钢：你还可以再积极一些，至少做几件事情：
第一，把自己的简历翻出来看一看，如果有网上简历，去更新一下，好歹做一点点准备，没有一万，只有万一。
第二，如果有做猎头的朋友，请人家吃吃饭。
第三，打听打听你适应的行业在外面有什么变化、有没有新要求、薪酬怎么样，算未雨绸缪吧。
韩笑：如果我听到公司要裁员的风声，不管是真是假，首先会第一个问自己：你在这家公司能学到的都学会了吗？对待裁员风声，我的态度是尽力而为。如果没学完，我会说：我不要工资，我学完再走。我要在最短时间内去学更多东西，哪怕最终还是被裁掉，还要再去找工作，我的价值也能提升一点，资本也能多一点。更多更努力地去学，往往最后被裁掉的不是你。
经历了一次裁员风暴，我们最能从当中收获什么？
1.嘉宾孙虹钢
职场资深专家
我都教人家一句话:公司不是咱的家，老板不是咱爸妈。
2.嘉宾韩笑
奇虎媒体销售事业部市场推广总监
我想对普通员工说，一定要让自己非常有才，这样就可以“裁”老板，而不是被老板“裁”。
3.主持人刘仪伟
我觉得在任何地方、任何行业都有来与去，留下与离开，第一不要留恋，第二不要恐惧。
4.体验者关心
海乐络网络有限公司总裁
我想跟各位还在职场上打拼的人说这样一句话:如果想要在黎明前赶上别人，那就必须在夜间匆匆行走。关键是靠平时的表现，靠自己的核心竞争力。
韩笑：刘老师，您认为您在主持界的核心竞争力是什么，做饭吗？
刘仪伟：便宜。
韩笑：便宜的很多啊。
刘仪伟：核心竞争力是观众缘
刘仪伟：关心，您在公司的核心竞争力是什么？关心：能力。
刘仪伟：太虚了。
关心：我适合现任老板工作的方式方法，因为我之前是做行政工作的。
刘仪伟：好，你一换老板就完蛋。我自己理解，你要是老板的亲戚，一换老板肯定第一个被裁，第二，公司的利润多出自于你的手，这才是真正的核心竞争力。
韩笑：孙老师，您觉得您在培训界的核心竞争力是什么？
孙虹钢：我有我的跨界优势。
韩笑：我的竞争力是：虽然我不是销售，但是我负责的辅助工作能够帮销售卖出最多钱。
刘仪伟：这样就算换了一个新领导，新领导想扶正自己的亲信，都不能把你裁掉，因为大家会说：呀，连韩笑都被裁掉了，这家企业有问题了。
特殊情况：求求你裁了我吧!
企业不裁员或少裁员承诺书
××人力资源和社会保障局：
我公司郑重承诺：将严格遵守《劳动法》、《劳动合同法》等政策法规，认真贯彻落实《省人社厅、财政厅、发改委、工信委关于印发甘肃省失业保险支持企业稳定岗位实施意见的通知》(甘人社通〔2015〕103号)精神，积极落实就业政策，认真履行稳定就业责任，采取切实有效措施稳定职工队伍，维护社会稳定，保证生产经营中不裁员或少裁员。同时保证资金用途，申请的稳岗补贴主要用于职工生活补助、缴纳社会保险费、转岗培训、技能提升培训等相关支出。
如果违背以上承诺，人社部门可取消我公司享受稳岗补贴政策资格，并对责任人按照有关规定予以处理。
公司承诺人：
（单位盖章）
日
业内人士知道, IBM一向是以追求高利润率为导向的企业, 而这源于时任IBM CEO彭明盛提出的“2015年发展路线图”, 即IBM承诺要让每股收益在2015年达到20美元。为此, IBM的发展策略一直围绕这个目标:卖掉低利润或者亏损的业务 (例如业内熟知的IBM先后将自己的PC和X86服务器业务在10年间出售给了中国的联想集团, 去年第三季度倒贴15亿美元将芯片制造业务转手给Global Foundries等) ;压缩开支 (例如接连不断地裁员) ;并购相对高利润的软件公司;向投资者返还大量现金。据相关统计, 仅在过去四个季度, IBM在派息和回购上就累计支出了超过230亿美元。相比之下, IBM在研发、资本支出和并购上仅花费了大约110亿美元。也就是说IBM用于讨好股东的投入, 要远远高于与实质性业务相关的投入。
事实证明, IBM的每一次裁员都会对营收造成直接影响。例如在2014年第一季度盈利未达预期之后, IBM进行了裁员, 但此举对其旗下销售支持团队造成了负面影响, 由于销售和服务力度的减少, 部分客户开始转投对手的产品和服务。而到了2014年第三季度, IBM营收大幅下滑就是上述举措的后效应。与此同时, 出售策略的负效应也开始显现。例如在其去年年初宣布将X86服务器业务出售给联想之后, 就有不少客户被惠普、戴尔、浪潮等企业借机抢走。
更为致命的是, 作为公司营收和利润主要来源的服务部门, 为了降低成本, 经常采用外包的方式。对此有分析称:过去10年, IBM所做的一切, 就是用海外廉价劳动力取代美国高技能劳动力。IBM的4 0万员工队伍看上去相当庞大, 但其中多少人受过最基础的教育并且为IBM工作了3年以上?对于这家已经告别昔日辉煌的公司来说, 庞大的员工队伍现在已经成为了一具空壳。尽管这个分析有些危言耸听, 但足见I BM为了维持利润率、降低成本而不惜牺牲客户服务质量的做法。
不幸的是, 当IBM的裁员、出售导致传统客户流失的同时, 产业发展的重心也发生了变化。即由之前的传统软件及服务的应用模式向云计算和服务的方式转变。而这对于IBM是巨大的挑战, 因为在云应用和服务领域的客户并非是IBM传统的客户, 换言之, IBM面对或者说给其带来新的增长机会的客户, 是IBM之前并不关心的客户 (主要是中小企业客户) 。而这些客户更在意的是提供云计算和服务产品的性价比, 这点与IBM在传统领域的客户类型截然不同, 而这势必将导致其利润率的下滑, 至少IBM在从目前比拼价格、竞争激烈的占据云计算主流的平台即服务 (Platform as a Service, Paa S) 模式, 向相对利润率较高的未来的服务以及软件即服务 (Software as a Service, Saa S) 模式转变的过程中, 就要承受相当的利润率上的压力。
更为关键的是, 之前在P a a S模式血战的亚马逊、微软、谷歌等已经开始转向Saa S模式。相比之下, IBM在Saa S模式的软件及服务上已经落后, 至少与其在传统领域的软件与服务上的优势相比。而要弥补这个短板, IBM无疑需要创新及并购的持续投入。不可否认, IBM为了进军云计算服务市场, 先后收购了Soft Layer、Cloudant和Light House Security等云服务提供商, 但与对手相比, IBM为了保持利润率显然投资明显不足 (如上文所述, 主要用于派息和回购股票) 。例如谷歌从营收中拿出16%用于研发, 而IBM的这一比例仅为6%。由此看来, 在未来云计算服务市场, IBM在忍受低利润率的同时, 仍需要持续加大创新和并购上的投入, 届时IBM将如何权衡股东优先与自身业务发展战略间的矛盾值得关注。
最新消息称, IBM可能只会小规模裁员, 同时还要在云计算领域招聘近千人。这是一个不错的消息, 或许IBM未来的发展不应再像以前一样, 以股东利益 (包括裁员、投入、出售等) 为重, 而应该以产业发展趋势及市场和用户的需求为导向, 将更多资源 (包括物力、人力和财力) 用到具体的业务中来。毕竟, IBM目前在传统业务领域业绩的下滑及在新兴云计算服务市场的落后, 均与其之前奉行的“股东为先”的战略不无关系。不过, 去年10月担任IBM CEO的罗睿兰虽然取消了之前彭明盛制定的IBM 2015年长期盈利预期, 但仍通过股票回购方式讨好投资者, 由此可见, IBM未来发展的战略依然存在着不确定性。
此次裁员预计将导致大约7000万～8000万美元的税前重组开支，其中大部分将被计入2008年第四财季。eBay同时宣布，将分别以9.45亿美元及3.9亿美元收购美国网络支付公司Bill Me Later，以及丹麦两家网络分类网站Den Bla Avis和BilBasen。
eBay CEO约翰•多纳霍表示，裁员及收购有助于提升eBay的长期竞争力，而针对核心拍卖业务的新计划将刺激圣诞节期间的消费。“现在是eBay为未来增长展开投资的时候了。”多纳霍表示，“现在的时机就是强者愈强”。
eBay今年的其他改变还包括: 下调商品上架费以加强打击网络欺诈; 加强买家及卖家的体验，提升该公司增长渐缓的核心网络拍卖业务。而最为大胆的措施，是在8月份下调对一口价商品的收费，此举对买家而言极具吸引力。多纳霍解释说: “我们在几个主要市场实施这一措施后，上架商品数量都出现了大幅增长，特别是一口价商品。”
对此，Pacific Crest分析师史蒂夫•韦恩斯坦认为，今年eBay展开的一系列调整显示出，该公司开始放弃过去小步慢行的谨慎策略，开始采取更为大胆的变革。他认为，3月上任的多纳霍“一直在采取强硬改革措施，从eBay历史来看，这些措施都显得非常大胆”。
但是投资人对eBay争取网络购物者的措施表示了疑虑，担心这一业务可能会超过eBay核心的拍卖业务，或者被eBay的竞争对手抢夺份额。上周一，eBay股价下跌6%，比去年10月的最高点已下跌了56%。
又快到年底，忽然想起了年中时海尔CEO张瑞敏一次语惊四座的表示：“去年年初时海尔有8.6万人，去年底时变成7万人，人员减少比例超18%。预计到今年底将再精减1万人，主要是中间管理层，一些业务变得智能化后，就不需要这么多人了。”
张瑞敏此话如重磅炸弹，大大触动着社会各界敏感的神经。
在经历持续30年的功成名就之后，张瑞敏和他一手缔造的海尔集团面临着空前的大挑战：大裁员——两年裁掉2.6万人。
而近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义更让员工和业界直呼看不懂，一片茫然。
老大位置岌岌可危，海尔不进则退？
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造一个神话，兄弟俩的海尔标识出现在千千万万用户家中，海尔俨然成为中国家电产业从渺小到强大的见证人。
然而时过境迁，如今面对市场环境的巨大转换，作为家电巨头的海尔，作为有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，也必须要靠外人看来近乎残忍大规模的裁员手段来维持企业的生存与发展，令人始料不及。
诚然，家电市场在长达6年的“家电下乡”、“以旧换新”、“效能补贴”等政策全面退出后，面临消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列并不乐观的外部环境，多数家电企业利润下滑，高增长不再，甚至呈现负增长。不过，只是如此裁员行动与计划，难道仅是受到大环境拖累使然，有没有自身经营管理积弊难返的原因？
梳理近十年海尔的基本面情况，不难发现步入而立之年后，海尔开始遇到各种成长瓶颈。
2004年，海尔集团超前实现了千亿元的销售规模，这使得海尔成为中国制造业有史以来第一个靠自主品牌为主而创造千亿级年度营业额的企业。当时海尔蝉联冰箱霸主多年，竞争对手基本构不成威胁；在洗衣机和空调领域，公司稳居第一梯队，和小天鹅、格力、美的等企业基本并驾齐驱；并且公司也已进入到彩电、电脑、手机这些黑电和IT领域。
而令人尴尬的是，如今海尔在走下坡路已是不争的事实，仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不相伯仲；空调的领先地位已被格力、美的甩得越来越远；洗衣机亦落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于“第三世界”；IT业务更难算上主流。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自厨房电器，但和老板、华帝在体量上仍难以相比。
去年海尔集团旗下两家上市公司青岛海尔与海尔电器营收合计近1500亿元，净利润达到62亿元。不过若将海尔与行业中的其他巨头相比，海尔赢利能力则黯淡不少。2013年，美的集团实现营收1210亿元，净利润73亿元；格力电器实现营收1200亿元，净利润108亿元。海尔集团总营收高于美的与格力，但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。今年上半年财报，海尔与美的、格力的赢利差距进一步扩大。
因此比较不难发现，海尔当前业务发展陷入到增长乏力的瓶颈，被对手连续赶超。这些年，海尔经营理论纷至沓来，五花八门，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“教父”、“精神领袖”，但毋庸讳言的一个事实是，海尔至今在国际市场仍无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，和国际大牌如三星、苹果、索尼相比，海尔仍难以比肩。
其实，就在海尔“理论大跃进”的这几年，恰是海尔企业“相对落后”的几年。人们不禁要问：张瑞敏提出一个又一个新理论的意义是什么？企业战略三天两头一调整，是否折射出企业战略的不成熟性？
“人单合一”之下的小微企业
真的那么诱人？
在“海尔要变天”、“海尔被瘦身”、“改革负面清单显现”的争议声中，海尔给出的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果”。
业界有一种看法，海尔试图逐步将8万名员工分为2000多个自主经营体，形成小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，因此在册员工看起来减少了。但是不是就如此呢？如此减员是否会达到转型增效的目的？
张瑞敏早就力图开启海尔的裂变之路，将原来的“大笨象”肢解成欢快的众多“小麋鹿”——灵活轻便的自主创业的小微公司。在2011年，张瑞敏就提出“人单合一”、“创客”、“小微企业”等概念。2014年1月起，海尔更是将产品定价权、用人权、利润分配权，更多地下放给自主创业、自负盈亏、从海尔出来的员工所创建的各个小微企业。截至2014年6月，海尔内部已形成130个小微在线项目，并建立30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱等就是这些小微公司的产物。
但是对这些理念持认同的并不多。“现在我感觉很乱，昨天还是小微，今天就是创客，单小微模式就有不同的版本，各个事业部之间的情况还不一样，令人无法适从。”海尔一位中层人士表示。
而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变，争议更大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供了创业平台，但实际上给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅是成为海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有了归属感与安全感，所有人都会变得只看重短期业绩而忽视长远发展，积极性、创造性可想而知。
而这种去除中间商、直接与总部联系的小微企业一定就快捷、高效？一位与海尔合作多年的经销商认为，控制力还在总部。有的地方，小微企业比原先的海尔工贸公司更没权，反而流程更慢了，像某区域冰箱销售的“小微”，上面仍有一群“婆婆”在指令。
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“大象跳舞”不易。张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同时存在于一个大型企业体内时，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。而由此带来的新难题，很可能反而大过老式的大型企业管理模式。
从深层次看，海尔管理创新的理论基石是基于美国管理学家迈克尔·哈默等提出的“流程再造”理论，进而实施“人单合一”的策略业务单元改革。但一直没有人质疑“流程再造”和制造业经典的“微笑曲线”理论是否兼容。管理学家王璞认为，“微笑曲线”就像一个涵盖制造、营销、研发的大流程，而“流程再造”盯住的却是企业内部的小流程，一味追求短期的效率。因此海尔只是看到速度和效率的重要性，却忽略了“多快好省”中的“好”才是企业的核心价值。片面追求效率，索尼就是海尔的前车之鉴。
如何在“中央控制”与小微企业灵活性之间取得平衡，如何在向互联网转型与业绩压力之间取得平衡，是时下海尔当务之急。
制造业互联网转型之困
互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。
互联网专家项志刚认为，“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新的重要工具和平台，但这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，更不是虚拟经济，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品”。
裁员虽是经济周期下行的常态，但当前互联网经济的常态不是裁员，而是物尽其用、人尽其用。转型互联网，却同时削减这么多人力资源，其背后隐含着某种危机。
当前海尔的产业空心化问题似乎是愈演愈烈，越来越多把自己的一些重点产品外包给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。然而不管是O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，都只是小众市场，只能是锦上添花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。
以海尔时下迷恋的C2B预售模式为例，它所遭遇的各种挑战不比传统经营模式少。一是销售渠道变少，厂家日益孤掌难鸣。C2B是直接面对消费者，厂家与消费者单线联系，没有中间商参与宣传与渠道的拓展，以厂家一己之力要在全国做大做强，颇为费劲。同一个产品一样，一个产品的网上定制、预售要做到广而告之，也须投入大量广告、促销来引导流量，也要诸多代理商、分销商一起推广、促销，不然就难以将网上极为分散、海量的用户的相同需求引导至同一条定制路径上。二是管理难度加大，成本提升。C2B的特质是“个性”，即小批量多品种的生产线的标准化和流程化，而消费者的需求千差万别，这样多样化、个性化的定制生产固然迎合了消费者需求、增加了销量，但同时也提高厂商经营成本，如没有办法实现像以前那样大规模地生产了，这样产品单位成本就会增加，单位产品利润会减少。三是售后问题容易频发，一些不诚信的问题也将困扰着预售模式。以近年在网上兴起的手机预售为例来说明。智能手机是高度注重体验感受的产品，目前盛行的网上预售模式常提供产品参数参考就开卖，消费者根本无法体验产品的好坏，而且还要先行支付购买款项，这实际上是为厂商试错买单，增加厂家与消费者的不信任感。
随着近几年机器人产业的发展，海尔在某些制造环节确实不再需要那么多的员工，缩减有其必要性。但张瑞敏称要裁的员工主要却是中间层，不难看出制造业技术的进步并不是令海尔下如此裁员决定的主因，很可能是海尔目前真的在经营上遇到很大的坎，仅依靠内部调节难以奏效，只能通过这样一种激进的手段来维系企业的良性发展，然后通过互联网平台进一步达到减员增效的目的。现实的问题是，海尔近几年业务中积累的问题，是否靠裁员本身就能解决？O2O、C2B模式就能挽救深层次的制造业压力和危机？
令人寻味的是，正当业界谈论海尔大裁员时，苹果iPhone6两大组装厂富士康、和硕却正在大陆大举招兵买马，世界制造业巨头富士康计划扩招10万人来满足客商要求。分析富士康老总郭台铭近几年的言行，很少听到他的奇想异论，没听说他挥斥方遒要“大裁军”，更没听说要“转型互联网企业”。
这或给国内一些热衷、迷恋互联网的传统制造企业一些启示。
（编辑：赵佳楠 zjnstc@126.com）
然而, 十多年前, 那场记忆犹新的亚洲金融风暴, 似乎并没有对我们的生活产生多大的影响, 我们在“安全岛”上胜似闲庭信步般地安然以对, 中国经济大踏步的向前走着, 同时我们的稳键发展也成了整个亚洲国家的定心丸。相对于十多年前发生在“身边的故事”, 这次相隔遥远的太平洋东岸, 美国那只“蝴蝶”所引起的飓风能吹到我们的身边吗?
金融业:都在担心“抱纸箱”
记着这位老兄吗?次贷危机以来出现在福克斯 (FOX) 、美国全国广播公司、哥伦比亚一家电台的特约访谈客人和希腊一家财经杂志的封面人物——美国纽约华尔街投资银行家约苏亚?珀斯基。他因为西装革履挂着纸牌站街求职而被全世界人民记住。现年48岁的约苏亚?珀斯基本来是美国纽约华尔街的一名投资银行家, 他毕业于美国著名的麻省理工学院, 在华尔街一家金融公司从事着投资顾问的工作。然而美国次级房贷风暴发生以来, 全球金融业已有8万多人遭遇裁员, 珀斯基在去年的12月就合同到期失了业。
珀斯基在接受媒体采访时说:“我收到了一些电子邮件, 说我现在已经成了韩国的名人。这真是太离奇了, 我在纽约50大街与公园大道的路口不断发放简历, 没想到却在一夜之间成了世界名人。大家给予了我巨大的关注和支持, 但我最需要的还是一份工作。”
是的, 这名出得有点黑色幽默, 但对于珀斯基先生来说, 最重要的还是一份工作。投身在重灾区华尔街, 他算是较早一批被“蝴蝶翅膀”直接扇倒下的人。作为首当其冲的金融业, 在此次危机中受灾最重, 影响面最大。最近几个月来相关机构统计和宣布的数据就很直观地说明了这个问题。
◎13.4万:据纽约州劳工局10月份统计, 2007年9月以来, 纽约市金融保险业裁员人数已达13.4万人。而且这种局面将可能持续到2009年;
◎4万:据美国数据供应商益百利 (Experian) 分析, 受信贷紧缩等因素影响, 英国金融业裁员人数在2010年前达到4万人左右;
◎2000:瑞银集团宣布裁员2000人;
◎4%:欧洲最大的银行汇丰银行全球裁员4%, 约1100人;
……
对于更多普通来人来说, 金融危机所带来的后果并不都是股票变成废纸, 基金泡水严重, 而是自己的饭碗是否能够保住。你可以不炒股, 可以不贷款, 可以不存钱, 但你却不能不工作。同样是在金融这个链条中, 有人是靠着理财生活, 做一名投资者;有人则是帮着别人理财生活, 当操盘工。当投资者一夜之间变成穷光蛋时, 操盘工也将会无所事事。职场的生存游戏与自然界的生物链有着异曲同工的相似性。一直被认为捧着“金饭碗”的白领们谁都不愿有朝一日像美国同行那样抱着纸箱被扫地出门。但现在谁能说得出来, 金融行业的这场灾难与我无关, 大洋西岸的“蝴蝶”不会把寒风吹到自己的头上?
这绝不是杞人忧天式的吓唬自己。
忧之一:狼来了。
犹如放羊的小孩, 在叫喊了多年“狼来了”之后, 这次狼真的来了。现在网上流传一个帖子“金融危机十项注意”:
1.不要辞职, 不要换工作, 不要转行, 不要创业;
2.多备份几个自己可以去的公司职位;
3.不主动要求老板涨工资, 裁员往往从工资高的裁起;
4.多帮朋友留意工作机会、多介绍, 轮到自己找工作时, 才会有朋友帮你;
5.存钱、买国债, 或者双币存款, 别买股票;
6.每月给父母寄钱, 经济不好, 越穷的人越不好过;
7.别买车;
8.危机的后期最难过, 现在还没开始, 别觉得自己很强;
9.别离婚, 别生孩子;
10.就算还没感觉危机, 也应该日子紧着过, 用以前70%的钱过现在的日子。
同时另一个备受关注的帖子则是“裁员企业大名单”, 虽然据有关媒体调查, 这里面有真有假, 但从整个社会氛围来看, 大家这次都相信, 狼真的是来了。
另一个很能说明“狼来了”的论据就是招聘市场的反应。从今年金融企业进高校招聘的情况看, 金融行业的招聘存在明显的缩水情况, 同时在人才市场上的招聘金融行业也是越来越谨慎, 进一步抬高了金融行业的进入门槛。在10月中旬北京首场2009届毕业生招聘会上, 金融企业的招聘参会明显表现消极, 提供的职位信息也相当少。原本是浙江某高校招聘市场大客户之一的证券业, 受金融危机的影响, 今年也将招聘计划大幅度削减。广东一家重点高校校园招聘名单上, 除了四大行大幅度缩水了招聘计划外, 更是没有一家证券公司。招聘市场的这种颓势印证了整个金融行业的不景气。
忧之二:更多的羊来了。
这种担心来一方面来自每年新加入求职大军的校园新人, 虽然他们目前还不能与现在职人员形成直接竞争关系, 但金融危机形成的职位紧缩让本来就僧多粥少的求职竞争更加白热化。而另一个更具杀伤力的情况则是华尔街失业的同行有可能会漂洋过海, 把纸箱抱进自己的办公室。
自从华尔街几大金融巨头倒下后, 像中信证券、中金公司这样的国内大型券商或者投行都主动向海外人才伸出橄榄枝。而先后会在上海、广州和成都举办的中国国际金融人才洽谈会也将进一步加快海外金融人才大举登陆的步伐。这对金融企业和华尔街约苏亚?珀斯基们来说是双赢的好事, 但对于本土的金融人才却未必是一个好消息。
羊多了, 肯定会有饿肚子的。
房地产:金融危机推倒的第一张多米诺骨牌
被金融危机推倒的第一张多米诺骨牌无疑就是房地产业。事实上美国次贷危机最初发生就是从房地产行业的不景气开始的。
金融危机对房地产行业的最大影响是资金链的问题, 一方面从银行这个落难大哥手里借钱变得更加困难, 另一方面金融危机下人们对于自己的金钱支出更加谨慎, 经济不景气、购买者负担加重显然影响了房地产的资金回笼。因而, 房地产行业注定与金融行业一起成为金融危机下的难兄难弟, 并且危机将影响进一步扩大到这个行业的整个生存链条。
◎链条之一:房地产开发商
过去是房地产开发商用高房价把买房者放在了火盆上, 现在这个火盆上又坐上了房地商自己。贷不到款与买不出去, 使开发商的日子像“王小二过年, 一年不如一年”了。因此, 房地商的倒闭与兼并不可避免地会在金融危机的影响下加剧。
这对于有志于投入房地产开发行业的人才来说, 并不是好事。失业与转行将会是今后一段时间里房地产行业的人才要面临的最大问题。
◎链条之二:房地产中介公司
房地产中介公司是与房地产市场联系最为紧密的链条之一。当这个市场处于萧条时期时, 房产地中介自然也会跟着无所事事。今年1月, 号称深圳最大的房地产中介创辉租售房地产顾问有限公司关闭华南地区数十家门店, 300余名工作人员失业。在深圳, 已经有40%左右的房产中介倒闭。据有关人士深圳十万房地产中介从业大军, 最终可能仅会剩下两三万人。10月上海中原地产董事长陆成披露了公司裁员450人的计划, 在过去的两个月内, 该公司已有逾300人离职。这类公司的倒闭与紧缩影响会波及营销、经纪人、策划、财会等相关人才的职位。
◎链条之三:房地产建筑企业
在房地产行业不景气的情况下, 无房可建将是许多建筑企业面临的最大困境。建筑企业里的设计、规划、工程预算、项目管理、监理等相关专业人才需求会相应的减少。
◎链条之四:家装材料与装饰企业
这类企业在这个行业链条的下端, 房地产行业的现状对这类企业的影响也是比较大。一方面市场在萎缩, 一方面消费者的消费信不足。因此, 家装材料与装饰企业的发展将面临一个大的调整。在人才需求方面, 将会影响材料工程、化工类、平面设计、营销等专业人才的就业。
在房地产行业的链条上, 同时还有广告、公关策划等其他行业将无一幸免地会被房地产行业的不景气所波及。
外贸行业:隔山被打中的牛
从最近的相关数据来看, 目前我国外贸行业在这次危机中受到了比较大的冲击。最明显的就是以外向型企业较多的浙江、广东等地。金融危机影响了美国的金融市场, 抑制了国外消费者的消费能力, 这种“隔山打牛”的后果就是因为国外市场需求不足, 国内外贸公司订单减少, 出口减少, 进而加工、代贸企业无事可做。这些影响从最近的第104届广交会上得到了进一步证实, 有些企业的订单比往年下降了30%-40%左右。同时外贸订单的减少不仅影响了外贸公司的生存, 同时以外贸加工为主的企业特别是服装、玩具、鞋业、食品、家具类的制造企业将面临生存的危机。
在外贸行业这个产业链条中, 所影响的不仅是外贸中介、出口加工型企业, 同时涉及了制造业、物流、运输、港口等等行业, 受灾面同样很广。在就业方面受影响最大的, 除了普通制造业工人外, 还包括报关、翻译、设计、营销、印染、纺织、物流管理、项目管理等等专业人才。
“蝴蝶效应”将裁员进行到底
但金融危机的影响并不止于几个行业, “蝴蝶效应”的理论再一次在这次危机中得到了印证。金融、房地产、外贸、制造、建筑、物流等等这些是直接受灾对象, 危机还在进一步向其他行业漫延。
II业:由于IT产品及服务的最大买主是金融行业, 金融业的痛已传给IT巨头们。在美国, 戴尔等PC厂商也成为金融危机的直接受害者。RIM、戴尔、思科、甲骨文等IT巨头也遭遇困境。
在国内方面, 搜索、电子商务、软件等与全球经济市场关联较大的中国概念科技股跌幅较大。IT制造业同样不容乐观, 国内几大PC厂商半年报即显示, 行业整体利润出现了巨幅下滑, 国内PC厂商出口或OEM的订单也在快速减少。受金融危机的影响, 许多IT公司进行了裁员。
◎思科:思科公司向监管机构提交文件称, 将在美国德克萨斯州的工厂启动裁员计划, 裁员数量为129人。在未来3年至5年内, 思科印度员工数量将从当前的4, 000人增至6, 000人。
◎奇梦达:奇梦达 (Qimonda) 计划裁减约3000名员工, 渡过内存芯片市场上的寒冬。奇梦达在全球拥有13500名员工, 约半数的被裁减员工将来自德国。
◎雅虎:由于雅虎第三季度净收入下降64%, 雅虎将裁员高达1430人, 裁员工作12月启动。
◎eBay:eBay公司将裁员1600人, 占员工总数10%, 这是eBay有时以来最大一轮裁员。
◎赛门铁克:赛门铁克为削减成本, 该公司将在今年年底前进行裁员。但未透露裁员的具体人数。
◎Nvidia:显示芯片厂商Nvidia计划在全球范围内裁减约360名员工——约占该公司员工总数的6.5%。
◎惠普:惠普公司计划全球裁员2.46万人, 约占惠普公司员工总数的8%。
通信业:金融危机对整体中国经济环境的影响, 将会逐渐反映在消费者的消费信心上, 消费人群的购买力下降, 直接影响了通信业的发展。同时在通信产品的生产制造上也将受到整个市场大环境的影响, 裁员将是许多企业不得不走的一步。
◎摩托罗拉:在第三季度公司净亏损3.97亿美元之后, 摩托罗拉宣布裁员3000人, 此次2/3被裁人员将为手机部门员工, 而此次裁员及其他措施将在明年为摩托罗拉节省8亿美元开支。据悉, 从2007年年初开始, 摩托罗拉宣布全球裁员已经超过1万人。
◎诺基亚:诺基亚公司宣布全球裁员580人。这是近年来诺基亚首度裁员, 被裁的大部分是市场营销人员。
◎索尼爱立信:索尼爱立信表示可能裁掉1/6员工, 即2000人, 以节约开支。
此外, 钢铁、能源、汽车、家电、展馆展销行业、文化娱乐业等行业同样都受到了金融危机的影响, 每个行业就像中毒一样, 裁员也就像一剂药方, 管不管用另说, 服下似乎就会心安。
企业同时要对客户负责任, 根据客户的需求提高各种业务。移动公司提供给客户的, 不仅仅是优质的网络, 更重要的是让客户体验到移动的服务, 使客户在使用业务的时候获得价值, 通过他们价值的实现, 又给社会创造财富。
企业还要对股东负责, 股东投资后, 希望得到良好回报、获得利润无可非议, 这是企业必须要做到和做好的事情。
对一个企业来说, 更重要的是对社会负责任, 特别是一个服务型企业, 它的发展离不开社会各界的关心、支持、帮助和信赖。河南移动有2万多名员工, 还有将近4000名退休职工, 肩上担负着近3万人的责任。几年前, 根据公司发展状况, 我们运用科学发展观理论内涵, 结合河南移动发展实际提出“用未来管理现在, 用现在确保未来”的管理理念, 通过几年的实践, 证明这种管理理念实现了企业的超前发展。
现在全球经济不景气, 国内外都有许多企业进行裁员以求渡过难关, 河南移动本着对企业负责、对员工负责的宗旨, 不靠裁员增效益, 而是靠大家共同努力, 把企业做强、做优、做精。
在这样的形势下，裁员减薪企业该何去何从？
首先，企业应该主动进行政府公关。政府关系对于企业发展极为重要，在中国尤其如此。在“经济寒冬”中，企业必须主动开展政府公关，积极与政府进行互动沟通：了解政府相关政策，反映企业真实的生存困境，协助政府促进就业的同时，争取政府扶持，在危机中同舟共济。
其次，企业必须加强内部公关。博雅公关创始人夏博新认为，环境越恶劣，越需要加强沟通，尤其是企业内部的沟通与传播。在危机情景下，无论预算多么紧张，企业都不能削减内部公关费用；内部沟通可以消除恐慌、激励士气、凝聚合力、提振信心，使企业尽快渡过难关。
最后，企业必须做好裁员减薪公关。如果企业裁员减薪不当，会产生系列的连锁性危机。2008年10月8日，万科物业离职员工钟林均因不满补偿金额而自焚，引爆万科裁员内幕，万科形象遭受重创；2008年11月26日，东莞开达玩具厂80多名被裁员工不满资方赔偿，聚众500多人抗议，最后与警察发生冲突，引发骚乱，给开达集团、其他企业以及当地政府造成了巨大压力和挑战。
要想避免类似危机，企业必须从战略角度对裁员过程实行公关管理：将应急式的经济性裁员与企业长期的人力资源战略结合起来，将于危机中求生存的短期目标和企业的长远发展战略结合起来，在危机中磨练企业抵御风险的能力，化危机为契机，促进企业变革，加速企业发展。
战略性裁员首先要选择适宜的裁员方式。出于保护商业机密等因素，企业裁员通常采取“闪电式”方式进行，基本不给员工预留缓冲时间，充满着“刚性”和“无情”，这与注重人情和关系的中国国情有些格格不入。然而很多中国企业仍然将这种“西方式理性裁员方式”奉为圭臬，结果往往以失败而告终：2004年联想裁员引发“公司不是我的家”的争论，将联想推向风口浪尖；2006年百度软件事业部闪电裁员，引发员工不满，升级为与竞争对手搜狐的口水大战；2008年金融危机以来众多企业因裁员而引发危机。
企业管理大师罗伯特·莱克（Robert Reich）认为，“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。”
战略性裁员还必须注意裁员沟通，包括裁员之前、之中和之后三个阶段。裁员之前，企业必须在适度保密的情况下，向员工解释裁员原因，给员工一个心理准备和缓冲；裁员之中，裁员程序必须公平、公正、合法、透明，企业必须与被裁员工进行情感沟通，注重同理心、人性化和人情味儿，确保被裁员工离开公司后依然热爱公司，至少将对公司的抱怨降到最低点；裁员之后，告诉留职员工裁员已经结束，稳定其恐慌情绪，向留职员工描绘企业愿景，恢复其信心和积极性，修复和强化留职员工的信任和忠诚。
整个沟通过程中，企业必须注意聆听和尊重，唯有如此，才能实现沟通效果最大化。网络盛传的雅虎“裁员指导手册”中的条款便体现了这一原则：“谈话要清晰、简洁并且尊重对方;注意倾听,使沟通继续;允许回应”；经理需要全天陪在被裁员工周围，给其帮助和尊敬。
员工既是企业内部公关的客体，又是企业外部公关的主体。人性化地送走被裁掉的员工，增强留下员工的信任，可以减少抱怨和流言，实现信息口径的一致，避免媒体的负面报道。在此基础上，企业还必须主动地与媒体联系，设置媒介议程，将其引领到锐意进取、大胆变革、勇渡难关的方向上来。
