融创项目计划和成本管理制度建设

融创项目计划和成本管理制度建设（推荐9篇）

融创项目计划和成本管理制度建设篇1

一、环环相扣的项目计划

融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。项目计划形成如下图：

其中尤为重视销售开盘的关键节点：

融创的项目成本构成如下：

而环环相扣的成本管理则主要体现在如下10点：

第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。

第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有效监督。

一方面，所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。

另一方面，项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。

第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。

第四，成本动态控制上，项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务分包（招投标）、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款等。项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。

第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整：不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。

第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断；直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断；实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。第七，经营情况分析的主要内容：

融创项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。

项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。

异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因。

第八，项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。不可预见的事项范围：

发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协 6 议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外捐赠；目标成本预测时不准确；发生重大设计变更；其他经营过程出现的意外情况。此外还有管理不善的情况，如作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发生多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起的返工开支；使用过程中的浪费；非必需的计划外开支；未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；工期拖延造成的费用增加；其他管理不严的情况。

第九，规定了目标成本调整的范围。因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：

由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减；

调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；贷款额度调整导致财务费用增减；

发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。

第十，目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：

一是不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。

二是使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；

三是不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

二、渐进明细的设计阶段管控

融创的设计管理本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”。

部门归口上，天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，施工图部分的设计组织由天津地区各项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成果移交施工图交接单》，由项目公司研展部配合项目公司开发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相关设计技术支持。

设计进度上，必须严格按照研发中心时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。设计委托上，项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合同。

方案设计上，研发中心对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。

单项工程设计审核上，影响营销的样板房、售楼处、示范单位，必须由项目公司研展部组织方案设计单位进行汇报，并由项目公司的策划、销售、工程、运营等部门及项目公司总经理进行评审、会签，最终方案以及评审意见以书面形式上报研发中心审批，二个工作日内反馈意见；其他单项工程，如住宅大堂、电梯厅等装修设计由项目公司研展部组织本部门专业人员、运营部、销售部、工程部等相关人员进行审核，审核结果以书面形式进行记录，并由相关部门存档备案，上报研发中心备案，2个工作日内反馈意见。

设计及施工交楼标准上，项目方案设计经审批最终完成后，住宅、会所、住宅大堂、电梯间、走道等重点部位的施工图设计与施工交楼标准，首先由项目公司研展部初步制定，并牵头组织项目公司相关部门进行初步评审，形成初步评审决议后报集团研发中心，研发中心在接收审批申请后组织相关部门进行最终审批，3个工作日内给予回复意见。

交楼标准审批由集团研发中心、项目公司领导、集团运营中心组成方案评审小组。运营中心审核方案是否符合国家规范，选用材料是否超出成本预算，并有权建议设计人员使用集团采购中标产品；研发中心审核方案是否满足市场及客户需求，最后形成审批意见。项目公司研展部依据集团审批意见形成最终设计与施工交楼标准，报研发中心确认备案。

初步设计上，所有大型项目工程，如大型商业设施、写字楼、星级酒店等各类大型公建），必须进行初步设计，初步设计深度应符合地方设计文件编制深度；住宅设计原则上也须进行建筑初步设计。如由于其他因素，项目公司决定不做初步设计，需向研发中心提交情况说明，核准后方可直接进入施工图设计阶段。

报建图上，报建后如政府部门提出修改，按如下程序管理：修改对公司利益损失不大的（五十万元以内），项目公司开发部必须送主管领导及项目公司总经理批准后，方可委托设计单位进行修改。

修改对公司利益损失较大的（如容积率、层数降低或五十万元以上），由项目公司提交研发中心审核后，集团相关部门会签，方可委托设计单位进行修改。修改完成后重新报研发中心及集团相关部门审批通过，五个工作日内反馈意见后，再进行报建。经政府部门批复的报建图及文件，由项目公司及时归档。

施工图上，设计单位完成的施工图，必须符合施工图的深度要求。专业配套图纸的设计（如：综合管网）的设计由项目公司开发部全部完成，项目公司研展部配合并提供相应技术支持；钢结构、幕墙、栏杆等分项工程的设计应由设计单位统一完成，设计单位 10 作为设计主负责人的原则不变，一般不进行设计分包。如必须进行分项工程的设计分包也由设计单位牵头并最终负责。设计质量把控上，首先，方案设计的安全性、合理性、经济性及设计效果和图纸出图质量，是设计质量的主要管理内容；其次，方案设计应以其安全性第一，其合理性、经济性、设计效果应以其具有的商业价值衡量，以为公司创造最大价值为目标；再次，出图质量应保证其设计深度符合要求，减少专业矛盾，避免设计错误，杜绝设计事故。

设计变更管理上，施工图纸的设计变更需由项目公司上报集团运营中心审批，一般设计变更一个工作日反馈意见，重大设计变更五个工作日内反馈意见。关于设计变更和工程签证，后面有详细阐述。

样板房施工完成后，必须由项目公司研展部组织营销部、工程部门进行评审，其工程质量、设计效果满足要求后，方可进行验收，验收合格后交给项目公司或营销部门管理。

三、巨细靡遗的设计变更与工程签证

由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例较高，设计变更、工程签证是施工图内容的完善和补充，也是承包商的主要索赔手段，设计变更、工程签证对工程安全度、使用功能、外观造型、付款、造价等均会产生直接影响。为保障工程的顺畅进行，达到工程的进度、质量、成本目标，融 11 创将设计变更和工程签证的强化管理作为从集团到项目公司的一项重要工作内容，可谓巨细靡遗。

设计变更一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更联络单两种。1.融创设计变更与工程签证管控原则

工程签证主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。

融创在设计变更和工程签证方面的管控主要有如下几个方面：所有设计变更、工程签证在于其必要性由提出部门说明；设计变更、工程签证相应的经济变更，分别由甲方或承包商（供货商）作出有效证明；

所有设计变更、工程签证的经济否决权在集团运营中心成本管理部，所有设计变更签发权在集团运营中心工程管理部；工程签证的签发权按变更金额分别由项目公司总经理及集团公司签发。工程开工前，项目公司（包括集团运营中心工程管理部、运营中心成本管理部、研发中心、销售、物业）、设计单位、监理公司与承包商（供货商）

双方专业技术人员应认真审阅施工图纸，进行图纸会审和交底，减少设计修改和图纸补充，降低因设计变更和工程签证而增加的工程造价。所有的设计变更（含工程签证），必须由项目公司工程部所有专业工程师、研展部建筑师会审并签字，确保所有的变更（含签证）的连锁变更（签证）一次性完成，必须避免某专业变更带动的其他专业变更不同步，反复变更及返工。

所有变更或签证的每一单（以后称单项），均指有此项变更或签证所包含的所有需涉及到的全部工程，非指某单位工程。2.设计变更的变更程序

首先，因设计单位认为施工图设计不合理，设计单位要求变更的，由设计单位填写《工程设计变更通知单》，经运营中心成本管理部进行经济变更可行性认定、运营中心工程管理部批准后作为技术文件实施，其设计变更损失按设计合同规定处理。对于不涉及经济的设计变更及洽商，要注明技术洽商字样；

其次，因项目公司研展、工程、销售、商业、物业等部门及领导认为原设计不合理，认为有必要变更的，首先经项目公司工程部所有专业会签、确定所有专业的连锁变更均完成后，然后进行项目公司各部门内部会签，最后经项目总经理审批；项目公司审批后的变更文件须报集团运营中心，由成本管理部进行经济变更可行性认定后，工程管理部通知项目公司进行设计变更；再次，因施工单位认为原设计不合理（如施工难度大，成本高等），施工单位提出《工程变更申请》，并说明工程量及价格，变更内容、原因，由项目工程部初审、经项目公司相关部门审核变更费用，项目总经理审批；项目公司审批后的变更文件须报集团运营中心，经运营中心工程管理部、成本管理部、研发中心研究，进行技术经济变更可行性认定确认后，按以下程序处理：不影响使用功能、设计效果及结构安全的，由运营中心工程管理部在《工程变更申请》表中直接签章，项目公司按工程技术文件处置；影响使用功能、设计效果及结构安全的，由工程管理中心签署意见，项目公司通知设计单位进行修改。

此外，所有的设计变更必须写明产生的原因、变更内容、技术要求，能用图示的必须用图示说明，文字及图示均要表达清楚，以达到设计变更及工程签证的准确性，并由项目公司工程部统一编号下发。所有的设计变更均采用电脑打印，但不得打印姓名，姓名部分必须由本人亲自签字。3.工程签证签发原则

首先，严格现场经费签证。凡涉及经济费用支出的停工、窝工、用工签证、机械台班签证等，由项目公司现场工程师认真核实、工程副总经理审定后签证，并注明原因、背景、时间、部位等。例如：由于业主或别的非施工单位的原因造成机械台班窝工，我司只承担租赁费或摊销费而不是机械台班费。

其次，应在合同中约定的，不能以签证形式出现。例如：人工浮动工资、议价项目、材料价格等；合同中没约定的，应以补充协议的形式约定。项目公司现场工程师不能以工程签证的形式取代。

再次，已在投标报价方案中明确的、或在施工组织方案中审批的内容，不能做签证处理。例如：临设的布局、塔吊数量、挖土方式、钢筋搭接方式等，已在投标方案中明确、在施工组织方案中严格审查，不再做工程签证处理。

此外，工程签证单必需采用打字文件并即时统一编号报审，以避免重复签证和添加涂改等现象。材料价格的确认要注明采购价还是预算价，以避免采购保管费重复计取。4.设计变更、工程签证的经济处置设计变更经济处置程序如下：

单项变更损失（含返工）在5万元以内（含5万元）的，由运营中心工程管理部确认是否变更；

单项变更损失（含返工）在30万元以内（含30万元）的，由工程总监确定是否变更，送集团运营中心成本管理部备案；单项变更损失（含返工）在30万元以上的，报集团公司批准后方可变更。

工程签证经济处置程序如下：

单项签证工程造价在5万元（含5万元）以内的，由项目工程部填写《工程通知单》，项目运营部核价后，报项目公司总经理审批同意后施工，送运营中心备案。

单项签证工程造价在5万元～30万元（含30万元）的，项目运营部核价、项目公司总经理审核同意，报运营中心成本管理部核价、工程管理部批准后，方可安排施工。单项签证工程造价在30万元以上的，经项目公司总经理同意、运营中心总经理批准并集团总裁批准后，方可安排施工。对于处理紧急情况和抢险、救灾，项目公司可突破5万元的限制，但须事中（事后）补办相应审批手续。5.设计变更、工程签证审核签发时限

一般的设计变更、工程签证应在提交之日起5日内审核签字下发（其中包括经济变更认定）。

对于事关工程进度须加急办理的洽商，由承办部门注明，运营中心工程管理部负责在标定时间内审核签发。

对于重大设计变更，将根据进度确定下发时间，一般控制在15日内（其中包括经济变更认定）。6.加强设计变更和工程签证的管理措施

首先，严格遵循企业的管理制度。各级领导、施工技术、予结算等有关人员的责任、权利和义务必须明确，只有责权利明确了，才能规范各级工程管理人员在设计变更和工程签证的管理行为，提高其履行职责的积极性。

其次，建立合同交底制度。让每一个参与项目管理的人了解合同，并做好合同交底记录，必要时将合同复印件分发给有关人员，使大家对合同的内容做到全面了解、心中有数，划清甲乙双方的经济技术责任，便于实际工作中运用。

再次，严格区分设计变更和工程签证。根据我国的现行规定，设计变更与工程签证是有严格的区别和划分的。属于设计变更范畴的就应该设计单位下发设计变更通知单，所发生的费用按设计变更处理。属于工程签证的由现场工程管理工程师签发，所发生费用按发生原因处理。

第四，提高责任心和业务水平，严把设计变更和工程签证关。有关人员每接受一项工程时，首先要对施工图及合同等有关规定进行认真学习和了解，其次要经常深人施工现场，了解施工中的异常情况或施工工艺的变动对工程造价的影响。

最后，加强奖惩管理，对在设计变更的审核及实施过程中，发现问题并妥善解决的人员，按企业的相关规定予以奖励；对工作不负责任、设计审查不力、签证事实不符、造成企业损失的管理人员，将严厉追究其责任；造成企业重大损失的将追究其刑事责任。

四、营销——要效率，也要控费用

首先了解一下融创的销售费用组成，以明确口径，如下图：

融创的费用预算编制及评审小组架构如下图：

1.费用预算编制步骤

首先，集团领导下达该集团项目销售费用总指标，销售费用总指标是指销售费用占项目销售收入的百分比；

其次，集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以供项目公司编制预算方案、费用结算之用；异地项目公司运营部确定所在地各类单项销售费用标准；

再次，项目公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进行测算，每年一月中旬前拟定销售费用预算，报集团备案；

此外，同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用计划工作，同一年内上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。2.预算编制首先，运营中心、财务中心对项目公司拟定的预算方案进行会审，并提出相应的建议措施；

其次，项目公司根据建议对原方案作出调整；

再次，经调整后的预算方案由运营中心及项目公司再次组织预算评审小组对新方案进行二次会审，最终决定预算方案；最后，预算方案确定后，项目公司与集团签订《全年销售费用计划责任书》，作为考核项目公司的依据。预算表头如下图：

3.月度预算编制

首先，预算单位根据预算计划，于每月20日之前拟定下一个月的预算计划；

其次，天津项目公司每月20日将拟定的月度预算计划报送运营中心会签；异地项目公司截止在每季度最后 5 天之前向运营中心上报下季度费用计划，运营中心每季度前5天审计异地项目上季度费用使用情况。

再次，天津项目公司编制的月度预算计划经运营中心及项目总经理会签后，报主管副总裁审阅；天津项目公司计划经主管副总裁审阅后返回预算单位。

月度预算方案实施流程如下：

此外，预算单位根据月度预算方案，确定近期即将开展的销售推广项目，即立项，并针对每一个立项制定具体的实施方案。销售费用立项的具体内容主要分如下几类：

计划类：主要是指媒体广告投放计划，如：报纸、电视、电台、网络等广告投放计划。

合同类：开展促销活动、制作、印刷宣传物料等所需签订各类合同。

说明类：是指无须以计划或合同形式操作的立项。审批时间的规定上：

计划类立项，经办单位须于每月 20 日前制定月度费用计划，其中包含下月的媒介投放计划，并送至运营中心，经运营中心会签后报主管副总裁审阅。

合同类、说明类立项，待月度计划审批通过后，则根据具体时间要求开展工作，原则上不允许在合同、说明通过审批之前发生业务。

计划类立项按上述程序会签后，根据会签意见落实；合同类、说明类，经上述程序会签，按会签意见执行。

结算上，计划类费用结算按样报或播出证明凭实结算有关款项；合同类、说明类费用结算：则根据《验收制度》验收，按合同条款如实结算款项。4.预算方案调整与执行监督预算方案调整的操作流程如下图：

在具体的操作规定上，首先，预算单位在预算执行过程中根据实际需要提出预算方案调整，或运营中心、财务中心、项目公司运营部、财务部等有关单位在监督预算执行时提出修改建议；其次，评审小组对预算调整方案或建议进行会审，会审通过后预算单位调整原方案，并按调整后方案执行。

预算执行监督方面，各财务部门及费用使用单位应分别设立预算监控台帐如：《预算执行情况登记表》（如下），用于掌握预算执行情况、使用进度。

每月1~2日费用使用单位（项目策划部）将上月《预算执行情况登记表》报所在单位的财务复核，每月 3 日各单位财务部门将复核无误的《预算执行情况登记表》报运营中心，抄报财务中心，每月 5 日运营中心将编制好的《预算执行情况汇总表》报主管运营副总裁。

每月费用统计区间为：每月1日至月末最后一天，由运营中心、财务中心联合对各预算单位的预算执行情况进行审计，并根据实际需要对预算进行调整；

预算制订后，要求每季度费用支出不超出预算，上月余额可结转下月使用，各类别可相互挪动，但不可挪作销售费用以外的用途。5.预算编制考核

预算单位必须于每年12月10日前将下预算方案报评审小组，评审小组必须及时组织会审，并在12月20日前完成各预算单位的初审工作，12月31日前完成二次会审，1 月份签订《预算责任书》；

预算单位收到已经批复的预算方案后，1 个工作日内将预算方案复印件送项目公司及地区公司财务部备案；

对于未能按规定时间拟定、报送、会签预算方案的单位或部门，每延迟一天，扣罚单位或部门责任人当月奖金的 5%，超过三天，且无正当理由的，扣罚责任人全月奖金。

销售费用预算列入年终奖金考核内容，按预算完成情况进行考核，节约有奖，超支惩罚，具体在后面有详述。6.销售费用奖励与处罚

在销售收入、销售率、目标实收均价三项指标都达标的情况下，可获得营销费用节约奖励：

奖励以奖金形式发放，作为集团已有奖金制度的补充；奖金来源为每年在完成任务情况下节省的销售费用，奖金总额提取比例为该所节省销售费用的10％；

奖金与年终奖一起发放，各公司将发放情况报集团运营中心和人力资源部备案。处罚分季度和：季度考核上：

超出部分≤季度预算 10％，扣发考核对象当季度最后一月 50％效绩工资；

季度预算 10％<超出部分≤季度销售费用预算 30％，扣发考核对象当季度最后一月 100％效绩工资；

季度预算 30％<超出部分≤季度预算 50％，扣发考核对象当季度最后一月全部工资。考核上：超出部分≤预算的 10％，扣发考核对象 10％年终奖；预算 10％<超出部分≤预算 30％，扣发考核对象 30％年终奖；

预算 30％<超出部分≤预算 50％，扣发考核对象 50％年终奖。

五、融创的工程结算审核与管理

项目公司合同履行完毕并验收合格后，合同主办部门向承包单位发放结算通知书；承包单位收到通知后在约定时间内向主办部门提报竣工结算书及相关结算资料；主办部门将以下相关资料汇总后，填报结算申请单：

合同工期的完成情况；工程质量情况判断；现场签证单、技术核定单和设计变更台帐的比较核对；设备、材料数量统计；工程款支付情况的确认；业主索赔资料的整理统计；业主索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品…… 及竣工图纸的审核确认。

主办部门将核查完毕的结算资料及核查结果连同承包单位提交的结算书，提交运营部，运营部根据结算资料，编制结算书。结算资料至少应该包括以下内容：招投标文件有关资料；工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书；工程竣工全套图纸（土建、安装等）；设计变更图纸、设计变更签证单、技术核定单、图纸会审交底纪要；施工组织设计；施工过程中双方签证资料（甲方认可的）；地质勘探报告；工程预（结）算书（加盖编制单位公章、预算员签章）；甲供料、甲控材清单；主要材料分析表；主要材料差价证明材料；施工形象进度月报表；其他。运营部预算工程师根据编制的结算书对承包单位的结算进行核定，并确定结算价款报部门负责人审核；运营部负责人签署审核意见后，将结算书及结算资料一并报公司总经理审批；结算书经公司总经理审批后报集团运营中心审核；异地公司结算书及相关资料一般情况通过快递方式报送集团运营中心，特殊情况另议。

审查项目公司结算流程执行情况及结算数据的准确性，对于工程量计算误差超过1.5%，材料、设备及取费标准高于市场平均水平的结算，有权要求项目公司重新结算。

经运营中心审核后的结算，满足如下额度的要报运营中心总经理审批：

销售费用中与工程相关的，如售楼处及样板间建安工程、现场围档、装修工程、钢结构工程）结算金额在50万元以上的，经运营中心审核后，报运营中心总经理审批；

融创项目计划和成本管理制度建设篇2

为了有效地控制管道建设的承重任务, 管道建设的高难度问题, 管道管理建设项目群专业部极力提出, 一项目群建设下的采办计划管理为专营主线, 合理的控制并且采购和供应管道, 以工程总体性计划为主要的部署, 加强管道建设部门的组织协调, 所以, 项目群管道建设下的采办计划管理是制作管道的综合计划, 这个计划不是初始的采办一项项目需求。

2010年, 项目管理总部门为了管道建设制定了综合计划几十项, 其中包括自认能源天然气, 石油等管道运输计划十几项和几项, 对项目群管道建设计划各项投入性成本时间和可行性上也实施了核效报告, 这样做是为了提前启动对物资的需求处理和采购时间, 以快速地完成计划。

管道计划的实施要求管道建设材料的采购方式、采购点、采购交接都能够按计划进行, 并且通过市场的采购得到管道需求市场的反馈, 按照市场的反馈和原有计划的偏差制定出新的管道建设计划, 并且通过对市场反馈调查表得出这些市场调查偏差对管道建设的影响大小, 从而通过管道公司的各部计算规划得出施工损益, 然后通过损益项目分析对计划重新修订出管道建设目录。

其中管道采购工作并不是一个公司企业个人的工作, 这关系到整个公司的生存问题, 所以采购材料这一块上级必须重视, 每一个成员的采购调查本的要点, 这样才能从计划实体上完成考核工作。

我国的管道建设开始时间是比较早的, 而且管道建设的技术也在不断发展, 经过技术人员几十年来的不懈努力和开拓创新, 我国的管道建设已经取得了比较大的成就, 虽然成果是可喜的, 但是, 与西方发达国家相比较, 我国的管道建设工程还是相对落后的, 我国的原油管道、成品油管道和天然气管道的建设里程和建设布局都落后于发达国家, 因此, 我们必须要继续在这方面进行研究, 加大在这方面的资金投入, 为把我国建设成现代化的国家而努力奋斗。

1 按照不同使用条件制定项目群管道建设的采购计划管理标准

中国是世界人口大国, 也是少数民族比较多的国家, 因此不管是生活方式上还是生活使用工具上都存在较大的差异, 并且在很多地方由于地域的不同, 气候也是更加的不同, 所以在制造业的材料商业应该有所选择才能符合当地的使用条件, 制造企业为了消除这些因素造成的不必要的经济损失, 减少由于不同地域造成的制造技术的特殊生产差异, 管道制造企业必须按照不同使用条件制定项目群管道建设的采购计划管理标准, 统一由于不同差异造成的生产采购评价。管道的制作由技术工程部负责和完成, 为了使得管道设计更加的个性化和信息化, 管道制作部门必须要在一些优秀的企业去实习和引进新的技术, 吸收有利于自己企业管道制造的技术标准, 从而使得物资采购在管道制作流水线上的设计、验收、运输等方面有技术性的标准, 为集中的管道建设采购奠定优厚的基础。

我国的油气管道建设工程主要是经历了两个时期, 一是二十世纪九十年代之前, 我们把这一时期成为初创期, 二是二十世纪九十年代之后, 我们把这一时期成为发展期。在管道初创期, 我们国家进行的管道建设主要是集中在以下几个地区:大庆、辽河、胜利油田和西南气田, 经过多年的建设, 我们建成了连接东北地区和华北地区、华东地区的输油网络和输气网络, 这其中会涉及群管道建设和群管道建设的采购计划, 我们在当时积累了一些经验。在二十世纪九十年代之后, 我们技术人员和工作人员充分利用起了这些经验, 建设了塔里木油田、长庆油气田等, 有力促进了国民经济的发展, 尤其是天然气工业的迅速发展。

2 管道建设以信息化为标准, 快速提高管道材料采购方面的效率建设

一个企业的采购部并不是几个人就能构成的, 一个大企业人数数不胜数, 当然所谓人多事杂, 有些矛盾也会不能避免的发生, 所以各部门为了减少一个和尚有水吃三个和尚没水吃的现象, 必须优化内部管理, 适时地解决员工的矛盾, 但是一个企业人员众多, 项目经理却只有一个无法每个人都能够管理到, 为了解决监督问题, 项目部可以通过创建一个信息平台来监督和解决员工因分配不合理的矛盾。通过完善应用和项目管理系统, 实现市场采购、材料加工、需用地分配、财务部的理财等部门的密切合作, 完成材料采购各流程的信息转换速度, 实现各工厂之间的快速转化核算。材料管理保护是企业生产部门必须重视的部分。管道在各个城市的建筑物中的应用非常广泛, 例如房屋排数管道、室外下水道、山体排洪管道、饮用水管道, 但是在不同的地方就会用到不同材质的管道, 一般在北方地区, 冬天的取热装备用到的管道就是铁质材料的, 不过铁质管道容易受到腐蚀, 所以近年以来随着各大企业制造业的进步, 制造企业越来越重视管道的防腐意识, 所以企业在管道制作中除了要保护材料的损失还要制造出不易受腐蚀的管道, 这样才能适应社会需求, 扩大市场占有。不过随着部门竞争压力的增强, 人力资源管理部门要用绩效来激励员工的能动性, 让员工存在危机意识, 并且管理部门还要用分红利益来刺激员工提高工作效率建设, 争取为公司创造更多利益。

3 优化管道配送装置缩短供货时间

如果一个企业在制造方面已经达到制造速度和质量标准就觉得已经占有市场的优势, 这么想就错了, 因为在当代供应速度也会给一个企业造成生存挑战, 例如刘强东的购物公司在最初阶段由于供货速度造成消费者购买效率低下, 世界富豪马云看清当下局势迅速改变现状, 使得淘宝天猫在网购行业上迅速崛起, 成为中国人都羡慕的企业, 他的成功不单单是他的勤奋, 更是他的眼光, 所以管道制造企业也应该借鉴他的成功经验, 提升管道运输供货时间, 避免一个企业出现瓶颈和落后于其他的企业。缩短供货时间需要在供货装置上和供货人员上下功夫, 例如以往有些公司会采用三轮车、大卡车等运输工具来运输材料和为消费者送材料, 对于现在来说这些装置已经脱离了时代的轨道, 要想提高效率公司就应该在运输工具上做投资, 例如改汽车运输为火车或者飞机运输, 这样会大大缩短运输周期, 获得消费者的点赞和喜爱, 增加企业的回头客, 使得企业走在可持续发展的道路上。

4 企业合作创造市场价值

企业合作是有着重要意义的, 所谓企业合作, 主要就是在不同的企业之间建立起良好的互帮互助关系, 通过一系列的协议或者其他类型的联合方式来共同开发产品和市场, 从而获得整体优势, 赢得共同利益。当今世界是发展的世界、合作的世界, 我们必须要改变以前的旧思想和旧观念, 学习新型的商业思路, 创新企业的思想, 建立起企业合作网络, 把企业和经济组织之间的关系联系更加紧密化, 让企业与经济组织相互依赖, 从而构成了一种企业网络, 从事这类活动的经济行为者就可以看作是网络中的重要节点, 在企业网络中, 各个企业将会进行互动和交流, 这种互动并不是通过市场交易, 而是企业与企业之间的相互协调, 这不但有利于企业加强联系, 更有利于企业取得共同利益。

正所谓世界发展, 离不开每个人的努力, 那么一个企业的生产发展也不是单独存在的, 所以企业应该多找一些加盟商和供应商保证企业在资源供应上和成品宣传市场供应上处于相对占有优势。当代社会越来越国际化, 作为企业也应该抓住国际化这一发展趋势尽可能的将自己的产品推向国际化, 降低制造成本, 控制成本, 增加国际竞争力, 同时在竞争中锻炼自己的制造技术和企业管理技术形成有效的国际国内竞争机制。

5 小结

为适应管道建设新形势, 项目群管理部将继续以计划为龙头, 以设计和信息化建设为依托, 发挥提前采购、招标采购、集中采购、区域化采购和委托采购优势, 继续推进运输速度、运输设备的发展为国家能源通道建设提供物资保障。

参考文献

[1]李雪.管道工程后评价研究[D].河北工业大学, 2014.

[2]宋江卫.管道工程项目管理信息系统设计与应用研究[D].北京交通大学, 2009.

融创项目计划和成本管理制度建设篇3

【关键词】成本控制；原则；项目成本控制

所谓施工项目的成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。施工项目成本控制的目的，主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。然而项目成本的降低，必须执行施工项目成本控制的原则。

1. 成本控制的原则

1.1 收支对比的原则。

每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如2002年，在农七师126通团公路施工中，由于我单位参加社会工程施工，没有公路工程施工项目成本控制方面的经验，虽从各环节进行了努力，但还是没有从根本上抓住要害，经核算对比分析，经济效益不理想。

1.2 全面控制的原则。

即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后，自施工准备开始，到工程竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。农七师126通团公路施工从工程管理角度上讲，虽然每次开会要求各个职能部门、各施工队和班组，人人要齐心协力，团结一致，工种之间相互配合支持，能节约的尽量节约，尽量降低施工项目的成本，提高工程施工的利润，但这只流于口头上，没有落实到实际施工控制中去，造成工程施工经济效益不好。

1.3 以施工过程控制为重点的原则。

就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。农七师126通团公路虽然在施工过程中采取了各种措施，但是措施缺乏力度，检查落实措施也不及时，直接造成整段工程经济效益不乐观。

1.4 目标管理原则。

目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工的整个过程有计划。

1.5 节约的原则。

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

（1）严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督。

（2）提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。

（3）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。不管是什么形式结构的工程项目施工，要想提高经济效益，节约人工、物力、财力的消耗是重中之重，关键的关键，也是成本控制的核心。我们单位已有三十多年的施工历程，总结出的一条成功的经验就是从各方面加强管理和节约。比如2007年七师127团通营公路工程施工，在保证按时完成施工任务的前提下，尽量压缩施工人员，提高生产效率，减少人工费的支出；材料损耗控制到最低限度，料物的收支掌握平衡，财务专职管理人员按旬和月进行资金收支分析，出现偏差及时调整，尽量控制收大于支的最佳状态，所以有效降低了项目成本。

1.6 例外管理原则。

不经常出现的问题称之“例外”问题，水利工程称之为不可预见的问题。例如在工程施工中，本来材料价格是在计划和成本控制之中，但材料价格突然猛涨，超过了物价上涨指数，资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生，可以采用科学系统的成本预测方法加以解决，根据市场随时变化的行情进行分析研究，在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些，以免造成更大的经济损失。

1.7 责、权、利相结合的原则。

要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外，各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时，还应有成本控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后，项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能取得较好的经济效果。

2. 项目成本控制

2.1 材料控制。

实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%～70%，所以，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。当然说收料是有一定难度的，因为运料车辆也不统一，有汽车运、拖拉机运、机动三轮车运，有的运料人总想在收料的数量上粘点光或玩弄虚方等。针对这些不利工程成本降低的因素，我们采取了相应的措施，即对他们首先进行批评教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工地附近监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生。在堆放料物的地方，为防止施工现场的车辆碾压入土造成材料浪费，采取了放料场地洒水压实的办法。为防止材料被盗，安排了专职警卫人员日夜值班。为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好的定为用料的料源，以节约材料的成本。另外，为提高模板及零部件利用率，我们定时发动管理人员利用休息时间开展义务大回收活动，把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这样，为降低材料的成本起到积极的作用。

2.2 人工费控制。

在工程施工中我们采取以下几项措施。

（1）首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象。

（2）采用多招用熟练的临时工，少用正式职工的办法。因为职工的工资＋施工补助＋夜班津贴＋星期天加班等费用总和大于临时工支出的种费用，这也是降低成本的一项措施。

（3）执行本单位制定的奖罚制度，按多劳多得的分配原则，激励生产人员的积极性，对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行大会表扬和奖励，并记入人事档案，作为以后考核、晋级的依据。对工作不负责任完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予经济处罚。

（4）尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，以提高管理及生产工效来控制成本。

2.3 机械台班费控制。

在施工中对工程所用的机械，我们采用了以下方法：

（1）机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，用时提前3天进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置，这样对施工场地也好安排。同时，根据实际工程进展情况尽量减少机械的台数，提高机械的利用率，以节约机械调迁费和使用费。

（2）实行机械租赁制，这样做的好处是租施工机械费用低，买机械支出费用高，这种办法既实用又经济。

（3）根据施工现场的实际情况，尽量用当地的网电作施工电源，不用发电机组发电（但发电机组必须进场，以防电网停电供备用），因为自发电的成本比网电的电费高。

（4）对各种机械的操作人员在开工前进行短期的培训，使之更加熟练、规范的操作。防止降低机械的利用率。同时在施工准备阶段要求各种施工机械的操作人员维修并保养好机械，易损件提前备好，施工中能始终保持机械的完好状态，最大限度地发挥机械的效能。

此施工项目成本控制方法通过在本工程实践，证明是对的，可行的，不仅降低了项目成本，而且提高了单位的经济效益。

融创项目计划和成本管理制度建设篇4

比赛介绍说明

一、比赛内容

又到了毕业季，又到了就业季。《2014中国大学生就业压力调查报告》出炉，让很多即将毕业的学子，对未来充满了一丝焦虑，在大城市工作，显而易见的是更大更多的外在现实压力，诸如住房、交通、竞争、生活环境等，而设计与推广一款适合刚毕业大学生居住的公寓也许是一个非常好的思路。

二、参赛形式

根据2014“创想家·遇见计划”实习生选拔流程：

网申——宣讲会（初试）——商业挑战赛——策划方案答辩（复试）——实习生见面会所有申请了暑期实习生岗位的小伙伴们，在顺利通过网申及宣讲会（初试）后，将会收到商业策划挑战赛的比赛邀请与比赛说明，比赛提交的方案作为笔试的内容，优秀的策划方案制作者将会被邀请至融创中国公司参与策划方案的陈述与答辩（复试），综合能力优异的同学最终将会获得暑期实习生的OFFER。

商业挑战赛：6月30日——7月2日

 作品提交截止时间：7月3日00 ：00

 作品提交邮箱：

 作品提交要求：命名为“姓名-学校-专业-年级-手机号”，PPT格式

策划方案答辩（复试）：7月4日

三、常见问题

1.没有申请2014年“创想家·遇见计划”的同学可以参加本次比赛么？

本次商业策划挑战赛作为暑期实习生甄选的一个环节，仅对通过申请及初试的同学开放，明年将开展面向全体同学的校园活动。

2.如何知道我是否通过了策划方案的筛选呢？

通过策划方案筛选的同学我们都将会以短信或邮件的形式通知到各位，并且详细告知其参加策划方案答辩的要求等信息。

3.可以通过哪些渠道关注到“创想家·遇见计划”以及本次商业策划挑战赛呢？

项目计划、统计与进度管理制度篇5

1、根据有关计划、统计与进度管理规定，结合本项目的实际情况，特制订本制度。

2、项目计划、统计与进度的信息由计划员（暂由成本监管员兼任）统一收集汇总与整理，并根据信息的性质分类上报。

3、项目施工进度计划管理

3.1、项目的总施工进度计划及各阶段的施工进度计划由技术部负责进行编制、工程部协助，由项目总工程师审核、项目经理批准。

3.2、项目的施工进度计划应结合工程当前的实际进展情况、工程的总体计划及工程合同的相关要求进行编制。当计划进行赶工作业时，应通知合同预算部进行成本增量测算。

3.3、项目的总施工进度计划最晚应在开工前15天时完成编制审批，季度施工进度计划应在上季度末月15日前完成编制审批，月施工进度计划应在上月15日前完成编制审批。若业主要求的计划日期调整时，以上计划日期亦作相应调整。

3.4、施工进度计划应包括各主要控制节点的实施计划、各期各分部分项工程的实施计划及关键工序线路的实施计划。同时，还应根据施工进度计划制订人员、物资、设备等的投入使用计划。

3.5、施工进度计划审批完后即作为工程任务下达给工程部，工程部应同时转给合同预算部及计划员。

4、项目投资计划管理

4.1、项目各期的投资计划，由合同预算部编制，工程部、技术部协助，项目经理审批。

4.2、项目各期的投资计划应以相应的经审批的施工进度计划及人员、物资、设备等的投入使用计划为依据，根据有关合同文件、技术经济指标资料及市场价格信息而进行编制。

4.3、项目的总投资计划最迟应在工程开工前7天时完成编制审批，季度投资计划应在上季度末月18日前完成编制审批，月投资计划应在上月18日前完成编制审批。若业主要求的日期调整时，此计划编制日期亦作相应调整。

4.4、项目各期投资计划应包括工程实体的投资计划、工程前期及过程中各项辅助工作的投资计划、各种可能或即将发生的工程变更、价格浮动因素等产生的投资计划的变动情况。

4.5、项目各期投资计划经审批完后作为项目过程投资控制的依据。项目投资计划应在审批完后转给计划员整理上报。

5、计划实施完成情况管理

5.1、项目的施工进度计划及投资计划，由工程部负责组织实施，各部协助工程部进行施工、投资计划的监控与管理。

5.2、由工程部在各期施工进度、投资计划施工后将计划的完成情况汇总并转给计划员整理上报。

5.3、计划完成情况的编制应客观、真实、完整地反映工程的进展情况，以能准确地分析工程的实施情况及与计划的偏差，及时制定计划改进补救措施。

5.4、工程部应在每月15日前将上月度的工程施工、投资计划的完成情况汇总分析并报告给项目经理，同时转计划员整理。若业主要求的日期调整时，该日期亦作相应调整。

5.5、工程的施工、投资计划的完成情况应包括各分项、分部工程的实施情况、重要节点与关键线路的完成情况及与计划的偏差、各项施工计划的滞后情况、各项进度计划的滞后原因、改进措施及改进期限、工程的形象进度图、工程实施中还存在的需业主协调的各项问题等。

5.6、进度、投资计划的执行过程工程部应严格监控，每日进行各项计划的进度检查，并进行记录，发现偏离或即将偏离计划的工作时，应及时进行纠正、调整，并应对计划执行压力大的环节进行预控，作好保证措施，以做到事前控制。

6、计划的统计管理

6.1、计划员应将工程部转交的经审批的施工进度计划及计划、投资完成情况、合同预算部转交的经审批的各期投资计划进行统计汇总，并将相关信息进行整理分类，按照相关要求编制成有关的计划报表等，并将相关的报表上报给相应的单位。

融创项目计划和成本管理制度建设篇6

（试行）（征求意见稿）

第一章总则

第一条为了加强软科学研究计划与项目的管理，根据《国家软科学研究计划管理办法》、《浙江省科技计划与项目管理暂行办法》和《关于加强软科学研究工作的若干意见》等文件精神，制定本办法。

第二条软科学是自然科学、人文与社会科学、工程与技术科学等的交叉和综合学科。软科学研究是指采用定性分析与定量分析相结合的方法，对经济社会发展中的决策、组织和管理等问题，开展多学科、多层次综合性的研究活动，其目的是为各级领导机关对重大问题的决策提供咨询。

第三条软科学研究的范围，主要包括经济、科技、社会发展战略、规划研究，政策研究，体制改革研究，科技法制研究，技术经济评价与预测，科技统计分析，重大技术工程项目前期可行性论证，以及软科学研究的基本理论与方法 1 等。

第四条软科学研究计划是科技计划体系的重要组成部分，研究项目经费纳入部门预算。

第五条省科技行政部门负责管理全省软科学研究计划。有关单位协助省科技行政部门监督软科学研究计划项目的组织实施。

第六条软科学研究计划坚持突出重点、鼓励创新、择优支持的原则。根据我省经济、科技、社会发展的需要，加大软科学研究计划项目主动设计的比例，加大研究资助力度，加强研究基地建设，加快研究人才培养。

第七条建立省软科学研究专家咨询组，为研究和制订软科学发展规划、编制软科学研究计划项目指南、确定软科学研究计划项目等提供咨询，并参与软科学研究计划项目的立项评审、招标和验收等工作。

第二章项目申请

第八条省科技行政部门根据我省经济、科技、社会发展的需要制定并发布软科学研究计划项目指南，确定研究重点和申报要求。

第九条软科学研究计划项目包括重点和一般项目。鼓励跨部门、跨单位、跨学科组建课题组，联合申报，合作研究。对围绕中心工作，直接服务决策，具有重大经济效益、社会效益、科学价值，研究成果应用潜力大，能转化为工作举措、政策措施的项目，作为重点项目，予以优先重点支持。

第十条符合下列条件之一的单位，可以申请软科学研究计划项目：

（一）党委、人大、政府、政协机关中从事软科学研究的单位；

（二）从事软科学研究的高等学校、科研院所；

（三）具备较好研究工作基础的其它单位。

第十一条软科学研究计划项目主要申请人和主要参加人员应符合以下条件：

（一）项目主要申请人应熟悉省情，具有与申请项目相应的较全面的基础理论知识、工作基础，具备较高研究水平与组织协调能力；

（二）项目主要申请人一般应具备中级以上（含中级）职称或具有硕士以上（含硕士）学历；

（三）项目主要申请人没有科研诚信的不良记录。第十二条申请软科学研究计划项目应符合下列条件：

（一）符合软科学研究计划项目申报指南的要求；

（二）全省或区域、行业中具有战略性、综合性、全局性的重大决策问题；

（三）具有前瞻性、创新性、科学性和实用性，以及较好的经济与社会应用价值和学术价值；

（四）研究目标明确、重点突出、内容详实、方法科学合理；

（五）重点项目的研究周期一般不超过二年。第十三条申请软科学研究计划项目，实行网上申报，常年受理制度，填写项目申请表和可行性研究报告。

第三章立项管理

第十四条符合第十条规定的软科学研究单位申报的项目，其立项程序按照《浙江省科技计划与项目管理暂行办法》规定执行。

第十五条加大软科学研究计划项目的主动设计。省科技行政部门根据经济、社会、科技发展的需求和省委、省政府的中心工作，在面向社会公开征集研究课题的基础上，主动设计软科学研究计划项目。主动设计项目实行书面评审与专家答辩相结合的立项制度，择优确定项目承担单位。对研究有较好基础的，可在专家论证的基础上实行定向委托。公开招标的软科学研究计划项目，按照科技项目招投标有关规定执行。

第十六条专家的评审内容包括：

（一）研究内容的完整性；

（二）研究方案的创新性、科学性、先进性、可行性；

（三）研究能力的适应性，研究力量投入的合理性、可行性；

（四）提供成果的适用性；

（五）研究经费预算的合理性；

（六）研究计划、进度安排的合适性；

（七）研究人员的诚信度。

第十七条软科学研究计划项目实行计划任务书管理，项目承担单位应当按照任务书规定的内容组织实施。

第十八条项目承担单位应当加强对项目执行情况的监管。根据项目计划任务书的规定，定期或不定期对项目实施、经费使用情况进行监督检查、评估，及时了解项目进展情况，提出意见和建议。

第十九条软科学研究计划项目一经批准，承担单位不得随意变更项目负责人。项目负责人因故无法履行职责需要变更的，原项目负责人所在单位应以书面形式报请省科技行政部门同意。

第二十条项目因故无法按计划任务书规定时间完成，必须延期的，项目负责人应及时报请项目承担单位审核，报省科技行政部门核准。延期时间最长不得超过半年。

第二十一条项目实施过程中，如确需变更任务书内容的，须由项目负责人申请，经归口管理部门审核，报经省科技行政部门同意。对无故不履行任务书，擅自中止研究，且不接受管理部门告诫的项目负责人，其研究项目资助经费全额退回国库，省科技行政部门将其不良信用记录在案，三年内不再受理其项目申请。

第四章经费管理

第二十二条软科学研究计划项目经费实行无偿资助，一次性审定核拨。鼓励项目承担单位配套支持项目研究。项目经费必须专款专用，单独核算，并自觉接受财政和审计部门的检查、监督，单位、个人不得截留、挪用。

第二十三条项目承担单位应按有关规定，加强对项目经费管理和使用的监督。对经费使用中发现的违规、违纪、违法行为，应按有关规定及时处理。

第二十四条软科学研究计划项目经费支出范围一般包括劳务费、差旅费、会议费、信息资料费、专家咨询费、管理费等。

（一）劳务费：是指按照《浙江省省级科技项目经费管理暂行办法》规定允许列支的费用；

（二）差旅费：是指项目研究过程中开展业务调研、学术交流等所发生的外埠差旅费、市内交通费用等。差旅费的开支标准应按照国家有关规定执行；

（三）会议费：是指项目研究过程中开展学术研讨、咨询以及协调项目等活动而发生的费用。项目承担单位应当按照国家有关规定，严格控制会议规模、会议数量、会议开支标准和会期；

（四）信息资料费：是指项目研究中需要支付的出版费、资料费、专业软件购买费、文献检索费、专业通信费、版权申请以及其他知识产权事务等费用。打印、复印、印刷、制版、照相、文献检索入网费及书籍购买等各项费用可在该项预算中列支；

（五）专家咨询费：是指在项目研究过程中支付给临时聘请的咨询专家的费用。咨询费标准按照有关规定执行；

（六）管理费：是指主要用于与项目研究有关的仪器设备、房屋、水、电、气等消耗，以及其他有关管理费用的支出。申请资助的管理费不得超过申请项目资助总额的8%；

（七）其它费用：是指项目研究过程中发生的除上述费用之外的其它支出，应当在申请预算时单独列示，单独核定。

第二十五条多单位联合承担的研究项目，项目经费原则上拨给项目主持单位。项目主持单位需向参与单位分拨经费的，应在任务书中明载，经省科技行政部门核准后办理分拨手续。

第五章结题验收

第二十六条项目验收可以采用会议验收、通信验收、书面验收三种方式。

项目验收工作按照《浙江省科技计划项目验收管理暂行办法》、《关于加强省级科技项目结题验收管理工作的若干意见》规定执行。

第二十七条项目验收工作，应当根据《浙江省科技计划项目验收管理暂行办法》等规定，严格把关，坚持实事求是、客观公正的原则，保障软科学研究计划项目验收工作的严肃性和科学性。

第二十八条软科学研究计划项目验收需提交以下材料：

（一）项目研究报告；

（二）调研报告和相关论文、专著；

（三）经费使用决算书。

第二十九条软科学研究计划项目，除计划任务书另有约定外，其成果为省科技行政部门和项目承担单位共同拥有。项目形成的报告、论文、专著，以及成果奖励等需注明浙江省软科学研究计划资助项目。

第三十条在项目验收中弄虚作假的，一经查实，省科技行政部门将撤销验收结果，主要责任者三年内不得申报省软科学研究计划项目。第三十一条项目研究成果以适当形式，酌情报送省委、省政府和相关部门，以供决策参考。

第六章附则

融创项目计划和成本管理制度建设篇7

“三农”问题是关系改革开放和现代化建设全局的重大问题,也是十八大精神的重要内容之一。自然村公路是公益性的公共基础设施,是农民生活、农村经济社会发展的基础。“要想富,先修路”、“公路通,百业兴”等谚语已经成为农村公路在农村经济社会发展和广大农民生活中重要作用的集中体现和总结。国家发改委下达的江西省自然村通达项目规划(2013-2020年)是农村公路建设重要规划安排,而江西省自然村通达项目管理系统是为自然村通达项目规划高效、规范、顺利进行提供了管理上的保障。

1 系统组成

江西省自然村通达项目计划管理系统应用运行集成环境层做为平台的底层支持,它包括操作系统(Windows)、数据库(Oracle)及其他第三方提供的服务,在应用支撑层包含管理系统、统一界面整合环境、平台交互支持及应用开发支持等功能模块,是一个以B/S结构为架构方案的管理平台,包含省、市、县三级用户体系,实现资金的逐级切分和项目的逐级上报工作;

1.1 系统操作流程

1.2 系统主要功能模块架构图

1.3 系统登录界面

1.4 系统主界面

2 主要特点

根据发改委安排的江西省2013-2020年全省25户以上自然村通水泥路建设规划项目,统筹规划建设省、地(市)、县三级联网的自然村通达项目计划管理系统。重视以业务需求为导向,确保系统的实用性和易用性。

自然村通达项目计划管理系统建设充分利用已有的信息系统和网络软硬件基础设施,避免了重复建设和资源浪费。

自然村通达项目计划管理系统建设须重视后期管理和运行维护,及时建立相应的管理和运行维护工作机制,确定专门的系统管理和运行维护人员,安排专项维护和办公经费,确保系统长期有效运行。

实现资金逐级切分,按照不同区域设置不同的补助标准,从而让资金得到严格地管控。

自然村通达项目计划管理系统包含了江西省自然村水泥公路建设规划的所有项目,方便各级单位随时查看建设规划项目进展情况。从而更好地规划每年完成自然村通达项目的数目量。

3 系统功能

3.1 项目管理

(1)项目库管理,导入现有的8万多自然村通达项目。

(2)设置了严格地数据操作权限,仅省级用户可以添加、删除项目,所有用户可以查看、导出自己行政区划下的项目,县级和省级用户选择项目,形成计划项目库。

(3)提供了灵活的查询功能,各单位可以按任意组合条件查询辖区内正在建设中的项目和项目库中剩余未完成的项目。

(4)历史项目查询存放了历年已归档的项目数据,方便随时查看历史项目情况。

3.2 计划管理

(1)实现资金逐级切分和查看。

(2)允许按区域性质设置不同的补助标准。

(3)县级单位在计划管理中对自己所列计划进行查询、编辑、退出计划、上报计划等操作

3.3 自定义查询

可以根据多种条件组合查询所有项目信息,包括历史项目信息。可以制定要显示的信息,同时可以导出EXCEL表格。

3.4、日常报表

用户可以对系统中的项目数据生成日常工作中需要的的各类报表,同时可以导出EXCEL表格。

3.5 其他功能

灵活定制权限、动态管理系统用户信息、计划项目完工之后归档等。

4 项目上的应用

4.1 目的

自然村通达目标计划管理系统建设满足省、地(市)、县三级农村公路主管部门自然村通达项目数据交换与共享的需求,实现自然村通达项目信息与农村公路规划、建设、统计等业务系统的融合,提高农村公路管理水平和信息化水平。

4.2 系统在农村公路建设管理方面的应用

为解决农村公路项目点多面广、计划管理难度大的问题,为了顺利地完成十二五、十三五关于农村公路的建设规划,建设了江西省自然村通达项目计划管理系统。该系统可完成项目计划的各种属性的输入,实现自然村规划项目的统筹管理。通过该系统各单位可以根据自身的权限依次进行列入计划、编辑计划、上报计划、审核计划、计划归档操作,使得项目计划能够高效、规范化上报审核,确保全省农村公路建设按规划发展目标推进。

5 结语

农村公路建设是解决“三农”问题的重要支撑之一。而江西省自然村水泥路建设规划是对全省农村公路建设的一个统筹规划,具有十分重大的意义,也是公路建设工作当中一项重要而艰巨的任务。农村公路建设具有建设规模庞大,涉及人口多,较为零散等特点,从而导致计划管理的难度很大。江西省自然村通达项目计划管理系统实现了从资金切分到计划上报的逐级管理,使得计划管理过程清晰明了,各单位能够各施所职,计划能够顺利完成。

摘要：本文主要介绍江西省自然村通达项目计划管理系统的建设与应用。自然村通达计划管理系统加载了发改委安排的江西省2013-2020年全省25户以上自然村通水泥路建设规划项目数据。通过江西省自然村通达项目计划管理系统,各级用户可以清楚地查询到辖区内规划项目的完成情况,包括已完成项目数量、目前正在建设中的项目数量、项目库中剩余未完成项目数量,使之可以更加方便合理的规划每年要建设的项目。系统通过资金逐级切分的方式,确保了资金的严格管控。基于“江西省自然村通达项目计划管理系统”的应用,为江西省自然村公路建设构建了一个高效、规范、实用的管理平台。

关键词：江西省自然村通达项目计划管理系统,发改委,自然村通水泥路建设规划,资金切分,规范化管理

参考文献

[1]《地理信息系统》科学出版社(I S B N:9787030278180,2010年7月1日)

融创项目计划和成本管理制度建设篇8

关键词：全寿命周期建设项目成本风险识别

1前言

风险是指在一定的环境、一定的时期内，在目标的期望值约束下，预期结果与实际结果可能发生的差值，一般是指影响组织实现目标带来的损失可能性。建设项目全寿命周期成本风险则是建设项目从酝酿到建成投入使用，直至项目寿命终结全过程中，由于不确定性的存在导致建设项目实际结果偏离预期结果造成损失的可能性。本文探讨建设项目全寿命周期成本风险的来源及控制。

2 全寿命周期的成本风险识别

2.1 立项决策阶段成本风险识别

项目立项决策阶段的工作内容包括预可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。主要论证项目投资的必要性、可能性、可行性，以及何时投资、如何实施等，该阶段的工作量虽不大，但却十分重要。该阶段所面临的成本风险因素（基础信息的可靠度、可行性研究的深度、研究报告质量、项目实施的承发包模式选择等）最多，且对后期各阶段的成本影响最大。所以，该阶段工作质量的好坏直接影响项目的最终成败。

2.2 设计阶段成本风险识别

工程设计是从技术和经济2个方面对项目进行整体规划和具体描述的关键阶段，其质量的优劣决定着各项资源的投入量，直接影响到成本及工期。所以，该阶段全面识别影响成本的风险因素（主要是设计单位和设计人员的水准、设计依据选择的适宜性、设计‘审查监督的严格程度），有助于降低成本风险发生的概率和项目全寿命周期的成本。

2.3 施工阶段成本风险识别

工程施工阶段是成本风险发生的主要阶段，该阶段将设计成果进行实施建造，可能会将立项和设计阶段造成的风险隐患集中在施工阶段爆发。由于施工阶段的工期所限，缓冲时间往往不足，风险一旦发生，就会影响工期和成本目标的实现。所以，该阶段要对主要成本风险因素（施工招投标、技术管理、材料供应、机械设备、施工组织、安全管理、自然因素、通货膨胀等）进行严格控制和管理，将可能发生的风险降低到最低程度。

2.4 运营阶段成本风险

建设项目竣工投入运营后，为全寿命周期中时间最长的阶段。要保持该阶段的正常运行就需要投入人力、物力（原材料、燃料、动力、安全、维护、保养、环保、闲置损失、社会保障等）进行维护和维修，其手段和水平的高低直接影响到资源的消耗。另外，成本风险还会来自于法律法规及政策的变化、规划的调整、经营决策、人工和材料价格上涨等方面。

2.5 报废回收阶段的成本风险

建设项目运营周期届满后如需报废回收，进行报废处理和回收利用也需要消耗一定的成本，伴随一定的风险因素（报废回收方法、对环境影响的差异、建筑垃圾、粉尘、噪音等污染源），如果处理不当就会加大成本消耗。

3 成本风险的估计与评价

成本风险识别是风险估计与评价的基础，在识别出建设项目全寿命周期中的成本风险因素后，可采用以下步骤和方法对成本风险因素进行分析、估计与评价。

3.1 成本风险估计

3.1.1 风险概率估计

成本风险发生的概率视客观概率确定，即根据历史资料关于风险发生和风险造成的损失统计资料确定。在未掌握历史数据资料时，可利用理论概率估计法或主观概率估计法进行风险估计。

（1）在掌握某一类型建设项目发生风险的历史资料时，可通过统计分析这些数据资料得出风险发生的客观概率分布。

（2）在掌握的历史数据资料不充分时，可根据理论概率分布得到项目的风险概率。

（3）当可利用的历史数据资料较少、又不具备理论概率估计条件时，可通过专家经验主观概率估计法来确定风险发生的概率。

3.1.2 项目风险损失估计

工程项目风险损失估计是风险估计的重要内容，其精确度对项目决策和风险应对措施具有较大的影响，通常从风险损失范围和时间分布2个方面估计风险损失。

风险损失范围主要包括损失严重程度、变化幅度和损失分布情况，可以通过研究损失概率分布的数学期望和方差表示其严重程度和变化幅度；损失分布情况指的是风险损失影响到的项目利益相关者。

时间分布是指风险事件是否突发，损失效应是指突发的还是随时间逐渐显现。风险损失的时问分布对建设项目的成败影响极大。如果损失数额很大且一次性突然发生，项目极易就此而停建或消号；若同一类风险或其他类风险间隔一定的时间分多次发生，即使产生的总损失同数额，但有弥补损失的措施和机会，项目仍可继续下去获得成功。

3.2 建设项目风险评价

建设项目风险是风险发生概率和风险损失的函数，可用公式表示。

R=f（ Pr，Q）

式中：R ——风险量；

Pr——风险事件发生的概率；

Q——风险事件发生导致的项目损失。

风险评价即评估风险对项目的影响程度，其重要作用包括：根据风险大小进行排序、找出风险事件之间的相互关系、根据风险间的关系将风险化为机会、评估风险发生概率、造成的损失程度。

评价步骤为：

（1）确定风险评价标准。即确定项目主体对各风险概率的可接受值，包括单个风险评价标准和整体风险评价标准。

（2）评估单个风险和整体风险水平。

（3）对比风险水平和风险评价标准，根据比较结果作出决策，或考虑制定可采取的风险应对措施。

4 采取的成本风险控制措施

在对建设项目成本风险识别和评估后，最重要的就是根据识别出的风险和评估结果进行风险控制。

4.1 决策阶段成本风险控制

（1）通过招投标选择信誉好、报价合理的咨询机构或设计单位进行前期咨询及可行性研究工作。

（2）加强可行性研究工作深度，深入现场全面调查，收集各方面所需资料进行分析研究，提出防止风险发生的对策措施。

（3）根据项目规模、方案和计划进度，采用科学的方法编制投资估算，做到准确而符合实际。

4.2 设计阶段成本风险控制

（1）通过招投标方式确定具有综合实力的勘察设计单位，对设计方案进行论证和优化。

（2）推行标准化设计和限额设计，提高设计质量，有效控制施工阶段的“三超”现象，节约成本。

（3）建立设计文件评审制度，对完成的设计文件进行评审，评审设计方案的可行性及实用性，所编概算的合理性和完整性，及其是否控制在可行性研究投资估算范围内。

4.3 施工阶段成本风险控制

业主（或建设单位）要结合实际编制施工招标文件，选择适用的发包方式。对施工过程中可能发生的成本风险进行预测和防范，加强发包合同管理，控制工程变更，降低成本风险。

4.4 运营阶段成本风险控制

（1）系统建立项目运营成本管理制度和控制措施。

（2）设立适于项目运营管理的职能部门，落实岗位责任制。

（3）提升项目运营功能，实行社会化、专业化服务，降低成本风险。

4.5 报废回收阶段成本风险控制

制定报废回收方案，组织行业专家对报废回收方案进行评估，选择节省人力、物力、环保的报废回收方法，降低成本风险。

5 结束语

无线基站工程建设和项目管理篇9

摘要：基站（BS）即公用移动通信基站是无线电台站的一种形式，是指在有限的无线电覆盖区中，通过移动通信交换中心，与移动电话终端之间进行信息传递的无线电收发信电台。基站是移动通信中组成蜂窝小区的基本单元，完成移动通信网和移动通信用户之间的通信和管理功能。文章对无线基站工程建设和项目管理进行了简单论述。

关键词：无线基站；工程建设；项目管理

Abstract: base station(BS that public mobile base radio stations is a kind of form, it is to point to in the radio coverage area， through the mobile communication exchange center, and mobile telephone terminal information transfer between the radio transceiver letter station.The base station is composed of mobile communication honeycomb the basic unit of the village, complete mobile telecommunication network and mobile communication of communication between the user and management functions.The article to the wireless base station construction engineering and project management of a simple discusses.Keywords: wireless base station;Engineering construction;Project management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1前言

随着人们生活水平的不断提高，人们对健康和环保越来月关注，这客观上使得无线蜂窝网络的运营商寻找合适的蜂窝站址变得越来越困难。对移动运营商尤其是新的移动运营商来说，在一个网络的铺设前期，希望采用广覆盖、低容量密度的设备进行建网，以达到用最少的成本实现最大的覆盖目的，使广大用户享受到精品网络的良好服务。但随着用户规模的不断增长和业务需求的不断丰富，网络也需要不断扩容和调整。下文对对无线基站工程建设和项目管理进行简单论述。

2.无线工程基站建设的特点

2.1专业类别多,技术含量高低差异性大。

一个典型的新建基站通常包括机房土建和装修、铁塔、地网、市电引入、消防、走线架、天馈线、空调、整流器、监控、蓄电池、基站和传输等多种设备的安装工程。其专业类别多、对各专业施工要求差别大,其中主要表现为各专业、各承建(分包)单位施工能力参差不齐。

2.2参与部门和单位广,管理协调难度大门和单位广,管理协调难度大。

目前基础网络运营商投资建设基站工程主要涉及的外部单位有：通信工程监理单位；无线、土建、传输等设计院；土建配套、铁塔、无线、传输等专业施工队。多专业、多进程、多单位的协调推进造成进度管理难度大。

2.3 项目的地域范围广，战线长，地域差异大。

基站建设项目的落实往往是以市公司为组织单位牵头同时铺开，存在战线长、城乡差异、地理、经济差异等因素的干扰，导致计划、进度很难统一有效执行。

2.4 建设周期要求短，对各参与单位要求高。

基站建设工程从规划到开通，一般数月必须完成。根据工程实践经验，一个典型的租赁基站(无铁塔)从入场装修开始到完成割接入网前的准备，最快只需十天左右时间。实际操作中，由于各种客观因素、主观因素的存在，都会造成建设周期的延长。在节省建设周期就是创造经济效益的背景下，这对各参与单位无疑提出了更高的要求。

2.5 施工进度与合作单位的综合能力、施工能力和人员投入情况关系密切。

2.6 工序多，交叉并行专业和紧前紧后专业都有，主要的并行专业有以下两组：地网、土建、外电引入、传输；铁塔、室内装修。施工进度与工序安排合理程度密切相关。

3基站工程建设过程中成本、进度、质量、安全的控制

质量控制、成本控制、进度控制、安全控制是我们进行通信建设项目管理的四大重要控制目标,这四个管理目标之间有着相互依存和相互制约的关系。我们进行通信建设项目管理的最终目标是:以较少的成本,在预定的工期内,安全优质的完成通信工程建设项目。然而,单纯的过高的质量要求会造成成本的加大和进度的延长;相反对质量要求过低,将会导致质量安全事故增加,严重的也会拖延工期,造成成本费用增加,且对整个项目的产出质量造成严重后果。这就要求我们要从实际情况出发,针对通信建设项目的类别和建设规模,严格做好建设过程中成本、进度、质量、安全的控制。

3.1成本控制

3.1.1 分阶段的成本控制

根据移动通信基站工程的特点，将项目建设过程划分为立项和可行性研究、工程设计、工程施工前期准备、工程辅助配套设备安装、主要设备安装、联调测试优化、验收结束阶段。做好其中任何一个结算的成本控制很重要。

3.1.2 项目管理信息化加强成本控制

一个工程的成本分为直接费用和间接费用两部分，对基站建设工程实现管理信息化，可以节省成本：

（1）直接费

材料及材料损耗成本：工程统一采购、运输、存放、发放，将至少减少5％的流通环节中的费用。

（2）间接费

管理费：项目管理费一般占到工程总成本的10％，通过实现项目信息化加强工程管理和自动化手段，可以节约20％的管理费，占项目总成本的2％保险、不可预见等其他费用。

3.2 进度控制

由于基站建设的复杂性，尤其是无线网络建设的复杂性，运营商在选择供货商时，需要挑选有丰富经验的设备商来建设网络，保证网络高速优质的建没。

3.2.1 计划和实施过程的进度控制

（1）首先应该科学合理的制定进度计划

(2)在项目的实施过程中进度控制，主要通过例会制度束保证。

3.2.2项目进度风险管理

项目风险管理包括项目风险分析与决策、风险的控制两部分内容。

（1）项目进度风险分析与决策;(2)项目风险控制;

风险控制是项目整个生命期中的一种持续进行的程。随着项目各项工作的推进，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，原先预期的风险也可能会消失。

3.2.3实施项目管理信息化

相对于传统的工程项目管理方式，采用项目管理信息化系统，可以在以下几个方面提高3G网络建设方面进度控制能力。

准确制定进度计划；

（2）完整记录网络建设产生大量的数据、资料；

(3)统计数据及时。

3.3 质量控制

目前通信基站工程主要特点是施工周期较短，工程项目涉及的范围较广，项目多、杂，这些给工程管理和工程质量控制带来一定难度。然而，一个通信建设项目的工程质量是该项目的效益得以体现的最根本的保证。如何提高工程项目的建设质量，是我们在新的建设现状下面临的新问题。实践证明，有效的工程质量控制是确保工程质量最有效的方法。

3.3.1 建立科学的质量管理体系

在企业里，为实现各种项目产品的质量目标，必须依据IS0等质量管理标准建立质量管理体系，以确保产品质量和企业的质量信誉。

3.3.2项目团队的建设

坚持以人为控制核心。人是质量的创造者，质量控制必须“以人为核心”，把人作为质量控制的动力，发挥人的积极性、刨造性。

(1)项目管理团队的建设；

(2)慎重选择设计、施工、监理单位。

3.3.3项目的全面质量管理

在工程项目进展的全过程，应充分重视施工各阶段的质量控制，特别是一些隐蔽工程的实施时，应强调中间检查制度。全程质量控制，可以通过监理合同委托监理单位进行，建设单位通过监理周报、月报、工程质量问题报告等形式及时掌握工程质量状况，同时采取相应的措施以期实现预定目标。

3.4安全控制

3.4.1 建立安全责任制。

企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

3.4.2 确保安全设施投资到位。