中层培训学习心得

中层培训学习心得（精选9篇）

中层培训学习心得 篇1

作为一名刚刚上任不久的中层领导干部，在管理工作上，不仅要在平时的工作中不断的摸索，总结，创新，还要加强学习，提高自己的综合素质，才能走出一条切合实际的、有效的管理路线，通过公司开展的两个星期的集中培训学习，给了我很大的启发和提高。

一、提高执行力方面

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要从以下三个方面做起:

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

二、要有创新精神

开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

三、做好职工的业务技能培训及思想教育工作

作为一名中层领导，我们要想办法提高员工的业务技术，帮助员工解决问题。

我们还有承担培训员工的责任，要向汽车教练那样，第一次上路时给予鼓励。当在纠正错误时，进行训练工作，帮助有潜能的员工充分体现自己的工作能力；当发生问题时、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和鼓励、进行双向讨论、甚至于把员工的工作上严重的失误公布出来，让大家一起来解决问题，纠正错误，也能起到培训其他员工的作用；我们应培养员工的自主能力，才能让员工独立作业。

我们应时刻关心员工的工作情绪，当一个员工的情绪不好、信心不足和内心不安时会直接决定他的工作效率，易影响他人工作和安全。我们应及时与下属沟通，打开下属的心结，调动下属积极的心态。用我们的激情和热情来唤起下属的信心。

作为中层主管，我们应对下属的行为负责。下属的行为是否推动公司的发展，是否推动了部门的发展，是我们应该负责的问题，因此，应对下属进行合理的监控和纠正。公司有行为守则、流程和标准，我们要进行“细节管理”，做到时刻“纠偏”，对下属违反规则的行为进行及时纠正，才能让员工养成良好的工作习惯。

我们必须根据部门的目标，结合部门实际情况制定实现目标的计划，主动寻求与下属和其他部门的配合支持，来保障部门目标的实现。还有责任提出部门的发展方向和项目发展建议，只有我们做到了主动、积极、向上，我们的企业才会蓬勃发展。

在这世上没有一个完美的个人，但能有一个完美的团队。每个人都不同，我们要关心身边的每一个人，建立一个优秀的团队。姜厂长曾组织我们观看执行力的讲座VCD，里面也提到团队的“狼性管理”即生存第一，永远的危机与斗争意识；规则第一，永远的服从与执行意识；团队第一，永远的合作与大局意识；忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识。我们也要学习这种精神，这样我们的部门之间、同事之间在困难面前，就不会相互推卸责任。

我们不同于一般员工，我们的素质高低在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自动自发，全力以赴，具有务实并且积极的态度。

做好表率，作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响，很多人会认为是企业战略不正确、制度不健全、流程设计不科学的原因。其实我们关键的问题出在我们能不能做到上行下效，高效执行。因此，我们必须以身作则，说到做到，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有执行力的团队。否则“上梁不正下梁歪”，并会在整个团队当中制造消极悲观的气氛，带来我们不想见到的结果。

正人先正已，做事先做人，就如公司的准则： “要做产品，先做人品”。勇于替下属承担责任，要事事为先，严格要求自己做到“已所不欲，勿施于人”，我们通过表率的行为树立起在员工中的威望，就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

因此，我们应树立“主人翁”的意识和正确的责任观，建立与下属的正常的工作关系，在工作中给下属做好表率；以一种良好的心态对待工作。

三、协调沟通，建设有战斗力的管理团队

一位富有发展潜质的中层管理者应表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是排球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信１＋ｌ不等于２，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。为此，中层管理者首先应将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理

中层培训学习心得 篇2

市国资委党委书记、主任李强 (图1) 莅临培训, 为昆明公交集团的全体参培人员上了一堂题目为《通过我们的一路风尘点亮城市的万家灯火》的党课。李强在党课中紧扣“学习党章党规、学习系列讲话、做合格的共产党员、用党章和党规党纪规范自己的言行, 用系列重要讲话武装头脑”的内容, 结合昆明公交集团在改革发展中的实际情况做了要求。

昆明公交集团党委书记、董事长苗献军 (图2) 为全体参培人员作了主题为《悟深悟透“两学一做”活学活用引导实践把学习教育成效转化为企业改革创新发展驱动力》的讲话。苗献军在讲话中从学党章党规, 强制度严管理, 全力打造现代化企业;学系列讲话, 识大势明方向, 科学谋划发展战略;做合格党员, 强素质提精神, 努力争做称职干部等三个方面向参培人员进行讲解, 强调要落实到企业发展这一中心工作上来。要立足本职工作、抓好学习教育, 与落实新发展理念、推进供给侧结构性改革结合起来, 与完善基础管理体系、维护企业和谐稳定, 健康发展结合起来。要通过教育引导党员员工在生产、工作、学习中进一步凸显先锋模范作用, 引导带动全体员工保持饱满的工作热情和精气神, 不断提高综合素质, 有效提升服务水平, 助推企业各项工作顺利开展, 取得实效。

集团党委副书记、纪委书记吴艳结合上级领导的要求, 结合昆明公交当前的工作实际情况, 对做好党费收缴工作、基层党组织的换届工作、三会一课的落实工作、党员档案的排查工作、软弱涣散基层党组织的提升工作、党员积分制管理考核、红旗飘飘、党务公开工作、党务宣传栏的规范工作、党建规范工作、扶贫攻坚工作、互联网+党建工作等12项工作做了安排。

集团党委工作部部长赵志海从党员的角度出发, 进行了主题为《“两学一做”学习教育基础要求梳理》的授课。围绕党员应遵守的制度和“两学一做”是什么、怎么做等大家普遍关心的问题答疑解惑。集团党委工作部副部长黄椿舒就“两学一做”学习教育宣传报道工作及注意事项进行了说明。

来自清华大学民生经济研究院王勇 (图3) 作了题为《宏观经济形势与政策分析》的专题发言, 集团公司技术部经理刘毅、集团公司安全服务部经理肖卫平、集团公司信息管理中心主任李倬分别围绕《ERP机务管理系统及CAN监控平台建设工作》、《大数据应用的公交线网优化及运营工作》、《昆明公交信息化建设的重要性及发展方向》等相关工作与参加培训的中层管理人员进行了交流研讨。

学习中层干部培训心得体会 篇3

一、中层干部应具备的心理素质

众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，学校的管理对象均是受过高等教育的知识分子，知识分子理论水平和专业性较强，每位教师有着自己对教育的独到见解，教学构思和教学模式不尽相同，学校管理既要冲发挥每一位教师的聪明才智，又要按照教育规律充分调动就是积极性，按照学校总体规划创造性地开展教育教学工作。而当好一名中层干部的内因则是个人的心理素质和独特的工作风格，我们只有具备相应的心理素质和独特的工作作风和人格魅力，才能带领教师沿着学校总体规划开展工作，教育教学目标才能顺利实现。那么，具体包括哪些方面呢?

首先，作为一名学校中层干部，必须要有甘当配角的心态。副职在处室里主要是协助正职做好各项工作。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从正职的同时，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本职工作的前提下，努力配合正职协调好处室的每项工作。

其次，作为一名中层干部，要具备开拓创新的意识。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和兄弟学校的同行比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本处室内的工作。

其三，在日常工作中，学校中层干部要有真抓实干的精神。作为处室的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

其四，学校中层干部要有吃苦耐劳的精神。这是每位领导干部必须谨遵的原则。既要做教师的“指挥官”，又要做教师的“勤务兵”，做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。

此外，作为一名中层领导干部还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“要想做一名好教育干部首先做好人”，如果连人都做不好，领导教师更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任领导职位了呢?显然这是远远不够的。

二、要做好一名领导干部，还必须具备以下几个方面的条件。

其一，要有良好的思想政治素质和理论水平。实践证明，中国共产党是我们前进道路上的指路明灯。要想沿着正确的方向不断进取，就必须深刻理解我们党的各项政治理论、路线、方针和政策，不断提高自己的思想政治素质和理论水平。

其二，要有较显著的工作业绩。作为领导，在工作中就应该比普通教师做得更加出色，只有具备过硬的教育教学工作能力和超前的教育理念，才能让老师佩服，老师才会心服口服地积极配合工作。

其三，要有较强的组织协调能力。中层干部是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建成有效的工作团队。因此，学会怎样充分调动各自的长处，达到相互支持、取长补短的效果，也是处室主任必须具备的条件之一。

其四，要努力开展批评与自我批评。每个人都会有自己的优点和不足。只有认清了自身的缺点，才能想办法弥补它，达到扬长避短的目的。在做自我批评的同时，也要对他人身上存在的问题提出批评。批评别人不是为了取笑别人，而是为了帮助其改正错误，从而不断提高自身的整体素质。

其五，营造和谐，不断增强部门内部的凝聚力

现代管理，不是服从和强制的概念，随着社会的进步、文明的提高，以人为本的管理理念越来越上升成为科学管理的思想。坚持树立以人为本理念，就是要能最大限度地激发工作人员的工作热情、创造创新精神。尽可能地把内部建设成一个合作的团队显得非常重要。作为学校中层干部，就是要树立以人为本的理念，营造内部和谐，营造内部凝聚力，培育教师团队精神。要营造正气，而不是和稀泥的环境。如果在你的处室管理范围内的教师，干好的人得不到鼓励，干不好的人得不到鞭策，就不是一个好环境，就不能形成一个精神振奋、积极进取、高效工作的教师团队。要尽量采取正面激励，从人们心理上讲，表扬和肯定的话总是愿意接受的，批评和否定的话总是逆耳的，中层干部要能及时发现教师的优点和成绩，并及时给予表扬。同时，要多用鼓励的语言，即使对教育教学工作中出现问题的教师，也要鼓励他，然后再真心实意地帮助他教育教学中存在的问题，使其放下包袱，鼓起勇气，振奋精神，干好工作。

其六，要善于团结同志，特别是有错误的同志和反对过自己的同志。我们常说，对任何犯了错误的同志，只要他能改正，还是个好同志。而对于反对过自己的同志，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。

其七，要有较强的文字总结能力。学校中层干部在做好教育教学管理工作的同时，还必须经常对各方面的工作作出宏观的总结归纳，得出相关的经验教训，以报告的形式体现出来，为以后的工作提供借鉴。

三、学校中层干部需要处理的九方面关系

第一是处理责任与权力的关系 做学校中层干部，无疑是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任。当好学校中层干部，要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，即所谓在其位谋其政。只想要荣誉要权力，不想负责任或者是怕负责任，那是不行的。当前，在一些中层干部中不想负责任或者是怕负责任的现象是较为普遍的。一是遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体矛盾的勇气和能力;二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题;三是能落好的事自己办，得罪人的事推给别人去办;四是工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。所以能否正确行使权力，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。

第二处理是与校级领导的关系 学校中层干部与校级领导之间是同志关系，也是工作关系。处理好与校级领导的同志关系与工作关系，是当好中层干部的基本素质要求。工作关系是指学校中层干部与校级领导在工作过程中的关系，属于上下级的领导关系。在工作过程中，校级领导是一级组织的代表，对校级领导的尊重和支持，反映了下属(中层干部)的组织观念。实践证明，当好学校中层干部，必须牢固地树立起下级服从上级的服从意识，是绝对当不好学校中层干部的。如我们平时经常听到的一种不正确的说法：“我不侍候你!”“我才不听他的呢!”看似有点“骨气”，其实是缺乏起码的组织观念。同志关系是指地位平等、目标一致，在思想、工作上相互帮助、相互促进的关系。在实现共同理想的过程中，只有分工的不同，没有高低贵贱的区别。学校中层干部在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，保持自己独立的人格与尊严，与校级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得校级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的校风，促进学校工作健康发展。

第三是处理接受校级领导的工作部署与同校级领导研究工作的关系。 接受校级领导工作部署与同校级领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受校级领导部署的工作任务时，校级领导让你咋办你就应该咋办，错了，上级负责;作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。

第四是处理向校级领导请示工作与汇报工作的关系 请示工作与汇报工作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向分管校长请示，不能越级，经分管校长同意也可直接向校长请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义，因为那种做法最容易形成校长以及副校长之间的矛盾。甚至于造成不团结。第三、发现问题要有自己的解决方案。分管校长在听取中层干部请示工作时，不要急于表态，要认真听完中层干部反映问题的来龙去脉后，先问其准备如何解决问题?如果请示工作的同志一时想不出解决问题的方案，请他回去想好了办法再来。第四，中层干部中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管校长请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向处室主任汇报之外，必要时可应向分管校长汇报，特殊情况下，甚至可以直接向校长汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向处室主任汇报，然后再向分管校长汇报;汇报时，如处室主任提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管校长转达，以利于贯彻落实。

第五是处理对校长负责与对教师负责的关系 对校长负责与对教师负责是一致的。只对校长负责，不对教师负责，说明对校长负责也不是真的，是有个人企图的。只对教师负责，不对校长负责，那么，对教师负责也不是真的，是假借教职工之势，与校长分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在学校工作中时有发生，应从本校的实际出发加以纠正。

第六是处理会上与会下、当面与背后的关系 中层干部直接面对教师，在教师中有一定的影响力，也可以说是教师队伍之首。一所学校的领导意图能否实现，既取决于校长意图是否正确，是否符合学校的实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。常常发现有的中层干部，在会上说得很好，当着校长的面说得很好，一回到他所领导的部门、处室，一回到他领导的队伍之中，就自觉不自觉地流露甚至分开散布这样或那样的不满情绪。这是一种很不好的作风，如不纠正，就会影响团结、影响学校的大局工作。

第七是处理局部与全局的关系 中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的，也得办;在全局看来不可办，在局部看来可办的，同样不能办。这就叫局部服从全局，这就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些教师可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层干部做好教师的思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚教师的根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

第八是处理原原本本地贯彻学校校委会工作部署精神与创造性开展工作的关系 作为中层干部，不认真贯彻上级的决定是不对的，原原本本地贯彻校委会决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性地开展工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神。要形成创造性的思维方式，必须掌握马克思主义的基本理论，要学会运用马克思主义的立场、观点与方法分析问题和解决问题，确立和坚持解放思想、实事求是的思想路线。

第九是处理工作与学习的关系 当好中层干部，既要努力工作，又要善于学习。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。要善于向实践学习，向教师学习，向书本学习，向外校学习。向实践学习，就是要善于总结基层教学实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结教训。向教师学习，就是要尊重教师的意见，尊重教师的首创精神，坚持“从教师中来，到教师中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合学校工作实际，需要什么学什么，不断提高教育教学管理的理论水平，与国家的教育方针和政策合拍。只有善于学习的人，才能善于工作;不会学习，也就不会工作;一个人怎样学习，也就怎样工作。向外校学习，就是借鉴先进学校成功的管理经验，学习他校的先进理念和办学思路。

中层管理人员培训学习心得体会 篇4

1、培训师队伍：中国培训师的专业化程度越来越高，培训师的职业将越来越是高知阶层，资深管理人员从事的专业;经过之前几年优胜劣汰的过程，未来培训师的入门门槛将越来越高，原来那些只听了几门课，看了几张碟就上来讲课的“讲手”类讲师，如果不做内功的提升，将被淘汰出局。将来活跃在培训讲台的，将是那些内功深厚、外呈丰富的讲师。

2、培训课程走向：培训课程将越来越细分，比如，同一个课程分高低不同的级别，比如，ttt(企业内部培训师的培训)这个课程可分为初级、中级和高级班，旨在给予不同阶层的人不同需求的课程，给同一层次的人分阶段成长的阶梯式学习。

3、课程研发与设计：我所见到的优秀的培训师，他们越来越能沉下心来，把课程的研发做的越来越越深入，越来越贴近“人性“的层面，“道”的层面，而且以深入浅出的方式，让学员看到平时看不到的层面，这样做的好处在于，避开了爱因斯坦所说的“人类的困惑，就在于在制造问题的层面来解决问题”，好的课程研发和设计，是能够让学员从高一层面解决问题的。

4、内功和外呈都追求精益求精：我所见到的优秀的培训师，不仅在个人修炼、课程研发方面，不断下深功夫，同时，在课件ppt设计、课程环节编排上也花了很多功夫，充分了解成年人学习的特点，适度有效地运用多种互动形式，让学员在轻松愉快的情绪下，产生深刻的思考，顿悟，产生改变行为的强烈意愿，拿到方法，并创新使用。在讲课风格上，优秀的讲师也是摆脱了“个人秀“、表演式，而进入了启发式、教练式，以支持者的心态做学员进步的助推器，催化剂。

5、通用课程的精耕细作：现在很多企业需要有领导力或管理技能方面的普及课程，同时也有一些企业需要激励、沟通、培养、计划等专题课程，这就需要我们培训师把原来课程其中的某个章节精耕细作，在一个点上做深做透，这也将是一个趋势。

中层培训学习心得 篇5

我有幸参加了公司在美丽的浙江大学举办的中层领导干部培训班七天的培训学习，在老师的讲授和辅导下，我学习了《解放思想，锤炼看家本领》《中高层管理者理念变革与创新思维》、《打造高绩效团队与执行力》《“不忘初心、牢记使命”—习近平新时代中国特色社会主义思想解读》《企业风险管理与内部控制》《商务谈判技巧和实务》工作等方面的知识，拓宽了视野，为今后更好工作奠定了基础，通过培训也使我受益浅，感触颇深。

一、通过培训，使我进一步增强了对学习重要性和迫切性的认识

培训是一种学习的方式，是提高管理者素质的最有效手段，21世纪是知识经济社会，是电子化、网络化、数字化社会，其知识更新、知识折旧日益加快，一个人，要适应和跟上现代社会的发展，唯一的办法就是与时俱进，不断学习，不断进步。开班典礼上，公司赵总着重阐述了学习培训的目的和意义。通过培训班的学习，使我进一步认识到了学习的重要性和迫切性。认识到企业管理与创新要靠学习，靠培训，要接受新思维、新举措。

二、要通过学习培训，不断创新思维，以创新的思维应对竞争挑战

加强培训与学习是我们进一步提高经营管理水平的需要，管理出质量管理出效益管理是企业永恒的主题，加强培训与学习则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要，只有通过加强学习才能了解和掌握先进的管理理念和管理方法。取他人之长补已之短，只有这样才能不负组织重望完成组织交给的工作任务。

三、全力以赴，坦诚待人

对工作要全力以赴，对同事要坦诚相待，这是做中层最基本的准则，也是做人的基本准则。全力以赴就是要懂得珍惜岗位、做到爱岗敬业。在竞争日益激烈的今天，如果只图索取不愿付出，或者自以为是无所事事，“当一天和尚撞一天钟”，那么总有一天会被现实所淘汰。中层干部要做到坦诚待人。不仅要坦诚于自己的上司，更要坦诚于自己的同事、自己的下属，乃至于自己周围所有的人。与人坦诚不仅是提中层执行力的需要，更是做人做事的基本要求。与人坦诚可以赢得领导、同事乃至下属的信任;与人坦诚可以增进班子团结，增强班子的战斗力凝聚力和执行力;与人坦诚可以有效协调各种关系，增强周围协作的基础，创造和谐融洽的人际环境;与人坦诚让自己海阔天空。

四、通过学习培训，使我清楚地体会到要不断加强素质和能力培养和锻炼

要不断强化大局意识和责任意识。要树立公司利益第一位局部服从整体，小局服从大局的原则，始终保持健康向上、奋发有为的精神状态，增强勇于攻克难关的进取意识，敢于负责，勇挑重担，锲而不舍地推进公司持续健康发展。

五、要廉洁自律，加强思想道德修养

牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和正确的权利观、地位观、利益观。以焦裕禄、孔繁森等廉政勤政的先进典型为榜样，廉洁从政，严格自律，自觉接受监督。认真贯彻执行上级关于廉洁自律的各项制度和规定，不断提高拒腐防变的能力，堂堂正正做人，踏踏实实做事。要用自己高尚的品德和人格力量去感召人、凝聚人，始终做到自重、自省、自警、自励，在职工中树立廉洁从政、勤政为民的良好形象。

六、认真学习习近平新时代中国特色社会主义思想，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”

以开展“不忘初心、牢记使命”主题教育为契机，按照“守初心、担使命，找差距、抓落实”的总要求，认真查摆问题和不足，扎扎实实做好各项工作。

七、通过学习培训，牢固树立发展的理念

目前分公司还存在比较多问题和困难，只有通过发展才能解决，我们一定要坚定信心，迎难而上，勇于担当，在公司的帮助下，团结广大员工，共同努力，以“开工必优”管理理念和“七个无一”管理要求抓好项目管理，为推动公司高质量发展和分公司跟上公司的发展步伐作出自己应有的贡献。

中层培训学习心得 篇6

培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段,但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。在对企业员工进行培训时,需要及时地反馈受训者的学习信息,在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是,多数企业对培训效果的评估重视不够,只强调培训,在对企业安排培训后,有很少的企业进行效果分析和评估[1];在针对中层管理人员这种特殊群体时,有的人力资源培训部门没有根据企业的实际情况,运用切合实际的培训绩效评估方式,只知道简单的考试测评,实际是测评不能体现出培训的真实绩效。虽然国内有很多这方面的文献,但大多是针对员工提出的,对中层管理者的研究还不是很多,也没有系统地分析中层管理者培训效果评估中所存在的问题,存在着一定的局限性。

(1)培训效果评估的缺失培训效果的评估是培训工作的最后一个环节,但由于中层管理人员工作的复杂性,以及培训效果的滞后性,想要客观、科学地衡量培训效果非常困难,所以很多企业在对中层管理人员进行了培训之后不进行评估,所以根本不知道培训是否有效,是否给企业带来了实际意义。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现,直接影响到企业的发展和效益的扩大化[2]。

(2)培训评估不够全面培训评估工作只对培训项目中所授予的技能和知识进行考核,并没有深入到受训者的工作行为以及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和层次上来,只停留在初级层次,评估工作不够全面。

(3)缺乏追踪评估多数培训项目的效果评估仅限于培训满意度的调查,以考试或写学习心得的形式反映,且对于这些评估方法的选择也没有科学的依据,评估比较强调培训结束时是否掌握了所学知识和技能,而没有关注学员在日后工作中对新知识、新技能应用效果,是否能够提高个人工作绩效和组织绩效。

(4)未能充分地分析和运用评估结果对培训后学员的满意度调查等方式收集到的信息没有进行深入系统的分析,同时也缺乏与培训师、学员、培训组织管理人员以及公司决策层的充分沟通与反馈,因此造成了培训效果评估结果的低效使用。

(5)评估缺乏系统的记录管理对每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的,并没有建立起一个培训评估信息系统,因而缺乏系统的管理。不便于对培训效果进行科学有效的分析,更无助于下一步培训工作的开展。

2 常用培训效果评估方法比较分析

培训效果评估产生于20世纪50年代,经过半个多世纪的发展,经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段。目前培训领域较常用的评估方法主要有两大类:层次评估法和流程评估法。

2.1 层次评估法

层次评估法的主要代表模型是柯氏模型,其它的模型都是在模型的基础上进行改进。从1959年提出至今,柯氏模型的运用越来越广泛,堪称该领域的经典。随着我国企业对培训效果评估的日益重视,柯氏模型亦已成为我国企业培训效果评估的主要工具,并取得了一定的效果。培训评估模型主要是针对培训效果的评估,通过对四个层次的评估,能够发现培训的效果与不足,为今后开展培训提供参考[3]。

由于没有对培训需求进行正确的评估,也许是一个与企业发展战略并不相符的需求;也许是一个比较好的培训需求,但培训却在企业并不需要的时机开展,而训后才发现这样的培训项目其实没大必要,这就是对企业培训资源(人力、财力、物力)的一种极大浪费。另外,柯克·帕特里克培训评估模型的评估是事后评估,因而对今后类似的培训工作将起到指导和借鉴作用。但对于本次培训而言,效果的检验无法弥补已经造成的不足,更无法提高本次培训的效果。因而,有必要对这种经典的培训评估模型进行修改,实现培训全过程的评估。

2.2 流程评估法

CIPP模型是典型的流程评估法,Daniel Stufflebeam通过对以前的模型进行完善,将培训评估扩展到整个培训过程,从而提出了CIPP模型。该模型的重要创新之处在于把培训效果评估纳入了整个培训系统,使得培训效果评估具有一定的系统性。其目的不单纯是对培训效果的评价,而且还用来指导培训的优化设计。这一模型具有非常显著的优势:真正将评估活动介入到培训的整个过程,不仅对培训的必要性和可行性进行分析,还注重对培训过程进行监控;并且,培训过程中的评估可以及时发现和总结本次培训的经验和不足,其反馈信息会对本次培训的后续项目产生积极影响[4]。因此,这是一个比较完善的模型。

3 企业中层管理人员培训评估模型构建

现在对企业培训效果的评估逐步由单一的受训者个人能力和素质提高的评估到对整个组织业绩提高的评估上来;因此对企业培训效果评估的方法更加注重对各类人员的实用性和操作性。

无论是Kirkpatrick的四级评估模型还是Hamblin、Philips、Kaufman的五级评估模型,他们都是从第一层级评估向下一层级评估进行,不可跳跃,而且前几层级的评估都是为最后一层级的评估做的准备,可以说他们的评估活动如果不能在培训过程中进行监控,也就不可能对培训活动进行及时的调整和改进,因此,这也是层级评估模型的缺陷。而CIPP模型,虽然显示了评估的全程意义、过程意义和反馈意义,在培训的过程中进行监督与控制,却还有待对“成果评估”等做出更多内容及应用的思考。

随着研究的深入和实践的检验,我们发现这些培训效果评估模型在运用到不同层次人员培训效果的评估上,所用模型难以全面考虑到此类人群的个性特点,其适应性和操作性都需要改善。因此,在人们需要实践运用时,必须根据本组织或本培训项目的实际要求,利用层级模型和流程模型的“互补”关系,对它们进行适当的选择或必要的组合[5]。

由于层次模型和流程模型各有其优点,结合企业中层管理人员的具体情况,一套完整优秀的评估模型应该贯穿培训的各个环节,所以,对于中层管理人员培训效果评估模型的建立,是以CIPP模型为基础,添加层次模型加以改进,建立的评估模型,如表1所示。

3.1 培训前评估

背景和输入层次的评估,实际上也就是培训前对培训的必要性和可行性的评估。必要性即是否存在相应的培训需求;可行性即培训目标的制定是否合理、是否有相应的资源支持、对资源的利用是否充分等。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司。具体到中层管理人员培训评估体系,培训评估部门负责对各部门的培训计划进行评估和批准。而对于培训必要性和可行性论证的工作,则由被培训人员完成并做成计划书,交给相关培训评估部门评估和批准。培训前评估可以了解学员的现有水平,为培训方案的制定以及培训后的评估提供信息。

3.2 培训过程评估

过程性是CIPP模型的一个重要特点,它将“成果评估”置于培训过程之中,使评估结果对本次培训后续项目设计和实施产生推进作用。某一个培训环节完成以后,培训管理部门应及时了解培训的进展情况以及学员对于整个培训项目的感受和评价,根据学员的意见和建议,对后续培训项目进行修正,以不断完善培训工作。反应层评估是指在培训结束之后,通过被培训者对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果,这是一种主观感受。反应评估通常采用调查问卷、面谈、公开讨论等多种方式,这一层次的评估是培训方最能够直接掌控的。因此,每次培训后直接进行课后问卷调查即可。

3.3 培训后评估

即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估,是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量,对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型,进行三个层次的评估。

(1)学习层评估学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识,以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行,如测试被培训者所掌握的理论知识,但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善[6]。在企业的实际操作过程中,更多地使用了测试卷的方式,根据不同的课题,事先拟定好相应的测试问卷,在培训后立刻发放,并要求受训立刻完成。

(2)行为层评估主要是评估学员在培训后行为是否有改善,是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行:培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。

(3)绩效层评估由于组织绩效指标的评估比较复杂,培训转化受许多因素的影响,比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因此,针对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析。由于管理人员的绩效考核本身就是难点,不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核,管理人员的定性指标较多,所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系,需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下,灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。

由于中层管理人员工作的投入和产出都不太容易量化,我们在分析时主要选择了比较完善的定性模型,对于定量分析模型,则没有涉及。实践中,即使定性方法,各层次具体评估指标和具体评估方法的选择和制订上,可以也应该尽量量化。指标的设计上要全面的关注培训所涉及的人员的感受,对经济价值的评估是不可少的。另外在确定评估指标时要有侧重点,和企业目标高度相关的指标要重点设计,确保结果的准确性,相关度不高的可以简单计量或略去。

评估工作是一项长期持久的工作,要不断的跟踪、检验、反馈评估结果,这是一项协作工程,其中最重要的是企业的培训部门要不断收集评估信息、了解最新的管理人员动态,在信息技术迅速发展的今天,人力资源信息电子化也势在必行。每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中,适时整理、分析、运用,以及时改进培训内容、培训形式和培训方法,提高培训质量和效果。评估结束后,还应编制出每位学员的培训评估报告,供培训部门,评估结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划培训需求分析的依据之一。只有在得到反馈意见的基础上精益求精,培训项目才能得到提高。

摘要：针对企业中层管理人员的培训评估的现状,在分析现有的培训效果评估模型的基础上,对培训评估模型进行重新设计,构建了针对中层管理人员培训效果评估体系,以期对企业中层管理人员的培训评估起到一些启发和借鉴作用。

关键词：培训评估,中层管理人员,评估模型

参考文献

[1]周正江.培训效果需要怎样的评估模型[J].人力资源,2007(1):18-19.

[2]张莺,李文安,吴洪奎,等.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报,2006(42):7-11.

[3]瞿丹.论柯式模型在培训评估中的应用[J].科技信息,2008(18):135-136.

[4]姜军.企业实施培训评估的重要性及方法浅析[J].科技经济市场,2008(9):75-76.

[5]杨凤仙,张黎青.几种培训效果评估模型的对比分析[J].中国电力教育,2008(S3):228-229.

银行中层培训心得 篇7

一、思想进步，服务意识根植于培训上

在学生阶段的我思想上有很大的惰性，经常遇到难一点的、培训量大一点的时候就会产生懈怠的心理，但是到了培训当中，经过培训责任的加持以及银行的培训，是我对待自己的培训有了更深的认识，更加了解自己培训的责任重大，知道自己的培训不仅仅是代表自己，更是代表着用户的利益和银行的信誉，所以这么长时间下来我对待培训更加认真负责。在客户来银行作业的时候，我始终保持微笑服务的理念为他们解决困难，对他们的问题进行细致的回答，及时是自己不能够解决回答的，也不会因为好面子而随便应付，而是去向领导请教之后再给予客户回答。

二、认真培训，勤勤恳恳

对于银行交给我的任务我都是耐心的去完成，并且是认真的完成不怀有随便应付的心思。以前还是学生的时候除非出去逛街了，否则都是很少化妆的，但是到了培训上，因为岗位的要求我每天都是早早地起床化好妆再去上班，就是为了给客户展现银行员工最好的一面。培训至今，在培训中和同事的指点下学习到了许多的知识，存取款、外汇等等，尽管这些都是一个银行员工的基本能力，之前久学习过的，但是都还是停留在理论阶段，但是现在在经过培训的具体实践，已经彻底掌握好了，能够更好地帮助客户解决问题。

三、认识自己，发现不足

虽然在银行培训中有不少的进步，但是我知道我自己还是有许多的不足的，所以在培训一个阶段结束的时候我都会好好地回顾自己的培训，发现自己培训中的短板，并且及时改正自己。虽然已经进步不少了，但是仍旧有不少的不足：

1、需要加强自己的银行金融知识的学习，更好地完成自己的能力进步。

中层干部培训心得 篇8

两天的管理干部培训班课程学习在意犹未尽中结束了，多位老师精彩的讲课给我留下深刻印象，每位老师从各自独到的角度为我开启了一扇窗，扩展了我的视野，开拓了我的思维。学习了XX和其他部门领导的真知灼见和管理思路，可以说进行了一场头脑风暴的冲击，深感获益匪浅。通过这次培训，我作为一个实习生，公司后备骨干，获益良多。现单就公司企业文化模块，进行自己的心得叙述。

刘总提出我们XX有限公司管理的核心是“以人为本，和谐发展”，以人为本，和谐发展都包含：创新、绩效、和谐、责任，有人这样说，一个企业应是一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到，什么样的人才是一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备创新性、高效完成本职工作，特别是前者尤为重要。

来到XX有限公司就职，我们每个人都有一种期待：希望通过自身的奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的，而且也包括精神上的。有时，绝对公平是没有的，作为小组领班通过进取使自己的团队拧成一股绳，发挥出最大最好的效应，发挥团队各人员的自身能力最大值，完成每一项附有挑战性的工作，赢取更多的荣誉及回报。

创新、绩效、和谐、责任这是XX有限公司的核心价值观的一种体现。高效是要追求持续一流的绩效、争取国内领先或顶尖，创新是坚持创新与学习，推动企业转型升级，和谐是与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐，责任是自觉履行央企应付的责任。这种文化与管理，是公司发展过程中多年经验的积累与沉淀，是XX有限公司人集体智慧的结晶。拥有企业文化准则才可能得以生存和发展，其资本才可能不断增加，而且成为真正有价值的资本，否则，再多的资本也不过是一堆废纸，因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。

中层培训学习心得 篇9

传统人力资源管理条件下的培训需求分析

培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由人力资源部门统一组织，主管人员、工作人员共同与，采用符合实际的科学方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动。传统培训需求分析主要是从组织、工作、个人三个层次来进行的。

1.组织层面的分析。

组织分析主要是根据组织的运行计划和发展规划，预测本组织未来员工的能力特点，并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及推测出培训提前期的长短，从而确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

2.工作层面的分析。

通过了解与绩效问题有关的工作内容、标准，和达到理想的工作绩效应具备的知识、技能和素质条件，以此为依据来设计和编制相关培训课程。工作分析需要富有工作经验的管理人员和员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。

3.个人层面的分析。

个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距，并以此为基础编制培训计划。在进行个人分析时，要讲求成本收益，培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果不是培训所能解决的问题，不需要培训。

基于胜任特征理论进行培训需求分析的特点

胜任特征这一概念是由美国哈佛大学的著名心理学家麦克利兰于1973年提出的，它指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征。包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等可以通过测量或计数来显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。用胜任特征理论来分析培训需求，对员工个人职业发展和组织发展都具有积极意义，它可以更好地提高培训需求分析与组织战略目标的一致性，避免盲目培训带来消极后果。使培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求;另一方面适应组织发展的需要，实现组织与员工的双赢。基于胜任特征的培训需求分析吸收了传统培训需求分析的三层次结构，以及定性和定量的评价手段，并在此基础上有所进步。

与传统培训需求分析相比，基于胜任特征的培训需求分析具有以下几个特点：

1.考虑特点组织文化背景，进行职位和人员分析。

2.着眼于组织未来，调整培训与组织的长期匹配，并与组织经营目标及与战略紧密联系。

3.以关注胜任特征为培训的焦点，从较多关注“绩效差距”和“缺点分析”等消极因素向积极因素的方向转移。

4.强调以优秀员工为标杆，关注优秀员工的关键特征，具有较高参考效果，易被受训者接受。

5.注重对人的全面激励与潜能开发，把人的特征和工作特征有效结合进行培训开发，以实现人力资本的升值。

基于胜任特征的培训需求分析

近些年来，电力企业非常重视人才开发，重视培训工作，在对各类人员进行培训时投入了大量的资金，可是人才培训的效果远远没有达到企业的预期，特别是中层管理人员的培训更是如此。究其原因，培训需求分析工作不到位是一个重要因素。传统的培训需求分析存在着其特定的弊端，我们可以尝试应用胜任特征理论来进行中层管理人员的培训需求分析。

确定特定职位的胜任特征模型是培训需求分析的基础。胜任特征模型(Competency Model)是组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任特征的总合。它强调需求分析和培训结果，应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。根据培训需求分析的定义和特点，结合胜任特征理论，可以通过下述步骤构建电力企业管理人员基于胜任特征的培训需求分析模型：

1.确定电力企业中层管理人员胜任特征模型。

通常情况下，我们可先以业绩优秀的中层管理人员为标杆, 进行行为事件访谈，进行包括确定绩效标准、确定访谈样本、收集资料、确认工作任务特征及胜任特征要求和验证胜任特征模型五个步骤，分析确定该类人员的胜任特征模型。但是，由于胜任特征是个复杂的概念，要精准获得工作所需的胜任特征模型，需要具有专业背景的人士经过复杂的过程才能提取出来，周期长应用成本非常高，而培训需求分析的重点是胜任“特征”，对“模型”的要求可以有所降低，因此我们可以采用问卷法来构建胜任特征模型。具体方法是将胜任特征词条编成问卷，由业绩优秀的中层管理人员进行填写，而后进行统计分析，构建胜任特征模型。

2.对中层管理人员进行素质分析。

根据第二步确定的胜任特征模型，对中层管理人员以前期胜任素质分析结果为参照，设计素质评估方案，通过心理测验、情景模拟、360度反馈等高级人才评价手段，获得中层管理队伍的总体知识层次、技能水平、个性特征、岗位适应性等详尽信息，客观评估出中层管理队伍总体人力资源素质状况。其中实施360度反馈时，首先将胜任素质转化为工作中可观察的行为点(每一条素质对应多个行为点)，然后由被反馈者的上级、同事、下级和自己将这些行为与被评价者日常表现对比，评价是否与受测者行为表现一致，进而判断其胜任状况。

3.确定培训需求。

将中层管理人员的素质评估结果与岗位胜任特征模型进行比对，从知识、技能(一般技能、管理技能和专业技能)、意识(动机和风格)等方面寻找差距，明确每个胜任特征的薄弱点，结合企业的使命、远景、战略，根据素质差距分析确定培训需求。

培训需求分析是培训的首要环节，也是确定培训目标，确定培训规划的前提。只有做出正确的培训需求分析，才能确保培训的顺利实施和有效进行。基于胜任特征的培训需求分析作为一种新方法，有其先进性和有效性。

基于胜任特征的培训需求分析存在的问题

基于胜任特征的人力资源模式正在形成和完善的过程中，传统的培训需求分析仍占主导地位。有关胜任特征的理论和实践是近年来才发展起来的，仍在完善阶段。基于胜任特征的培训需求分析摒弃了传统的任务描述、技术能力和绩效差距分析，强调更为基础的胜任特征，往往会造成管理者苛求胜任特征面面俱到，或造成任务分析更为笼统，导致胜任特征与管理绩效缺乏明确的关系。因此在应用时，用头脑风暴法进行集思广益，对组织变量、环境、技术等因素的考虑不可或缺。这样，最终的胜任特征模型就比较具体，并具有明确的针对性，可以保证培训需求分析更为准确有效。