基于团队创新能力的人力资源管理研究

基于团队创新能力的人力资源管理研究（精选8篇）

基于团队创新能力的人力资源管理研究 篇1

基于团队创新能力的人力资源管理研究 作者：施定国 刘凤朝

来源：《沿海企业与科技》2005年第07期

[摘要]文章从科研团队管理的角度，分析了团队技术创新能力的影响因素，采用系统工程方法，应用解释结构模型对企业团队技术创新能力进行了分析，并从团队管理的角度探讨了科技企业如何激发和提高科研团队的技术创新能力。

[关键词]团队创新能力；解释结构模型；团队管理

[中图分类号]C962

基于团队创新能力的人力资源管理研究 篇2

1 不同类型本科生的准入机制

经过统考入学本科生的基本素质都是比较好的, 也就是说, 他们的智力水平已达到了相当的程度, 但这不能表明他们就具备了创新能力。

另外, 由于重庆理工大学低碳能源研究中心创新团队的教师和资源有限, 因此, 只能选出部分本科生加入创新团队, 以此作为本科生创新能力培养的试点。创新团队建立了不同类型本科生的准入机制, 针对不同类型本科生采取不同的考核方式。具体包括:

(1) 针对大三、大四高年级学生, 主要以笔试和面试方式为主, 主要考核学生专业知识灵活运用能力、基础课的扎实性以及逻辑思维能力和创新能力;

(2) 针对大一、大二年级低年级学生, 主要以面试方式为主, 主要考核学生对科研和创新的敏感性, 以及从事科技创新工作的潜力。通过本科生准入机制建立, 低碳能源研究中心创新团队从全校选出了二十名左右本科生, 通过其在创新团队的工作来培养本科生创新意识和创新能力, 从实践中积累本科生创新能力培养经验。

2 培养本科生创新能力的保障体系

为了有效地把本科生组织起来, 确保本科生创新能力培养工作有序进行, 重庆理工大学低碳能源研究中心创新团队建立了完善的本科生创新能力培养的保障体系, 以此克服目前本科生教育以课堂为主的不足。该体系主要包括以下几个方面。

(1) 建立陈诉、沟通、讨论的科技创新组会制度学术批判、辩论、陈述和沟通是国外大学培养本科生创新能力的有效途径之一。低碳能源研究中心创新团队在借鉴国外经验的基础上, 对此进行了制度化, 并建立了陈诉、沟通、讨论的科研组会制度。具体做法是:在每周末, 由一名本科生陈诉科研工作进展或创新思想, 通过学生、指导教师间的讨论对所做科技创新工作进行评价, 最后由同学和指导老师提出建议。通过科技创新组会制度, 不仅加深了学生间的了解, 相互学习, 及时发现科技创新工作中的问题, 少走弯路, 同时也使创新团队中本科生的创新能力培养工作能得以顺利开展, 进而增强了团队的创新氛围, 并最终形成了本科生创新能力培养的长效机制。

(2) 创新团队老师负责制重庆理工大学低碳能源研究中心建立了创新团队老师负责制, 每位老师指导3-5名本科生, 指导教师的具体指导能使本科生尽早接触并深入了解科学研究的内涵。其主要目的是促进本科生参与新知识的创造, 学以致用, 锻炼其分析、解决问题能力和动手实践能力。同时, 也要求指导教师除了具有渊博的知识、敏锐的学术洞察力、超前的学术前沿判断力、严谨求实的治学态度外, 还要对学生严格要求和实施严格管理。在实际指导过程中, 指导教师与本科生之间建立十分融洽的师生关系的同时, 在以指导导师为首的研究集体中, 互相讨论, 互相切磋, 密切合作, 形成本科生科研训练与创新实践的长效机制。

(3) 制定科研、创新成果奖励办法为鼓励本科生参与科研、创新活动, 低碳能源研究中心创新团队制定了相应的科研、创新成果奖励办法, 对科研和创新成果突出的同学进行奖励。其目的有二:一方面是对本科生参与科研、创新活动的肯定, 使学生充满信心;另一面也是学生生活上的一种补贴, 使学生能安心地投入到创新活动中。通过奖励办法, 充分调动本科生参与科技创新活动的积极性, 推动较高水平研究成果的涌现, 并营造出积极向上的良好风气。

3 培养本科生创新能力的有效措施

本科生参与科研活动是培养其创新能力的主要途径。针对创新团队的实际科研任务, 重庆理工大学低碳能源研究中心为使创新团队中每名本科生都有机会参与科学研究, 并站在新知识的前沿, 具体采取了以下举措:

(1) 鼓励本科生参与创新团队的科研项目低碳能源研究中心创新团队在本科生培养过程中, 让学生主动参与团队的科研项目, 引导学生自觉地提高创新实践能力。由于创新团队的科研项目往往来源于实践, 因此, 通过科研实践让学生提出问题, 着重培养学生创造性思维能力, 并要求学生在参加科研活动过程中运用以往所学知识与技能解决提出的问题, 在创新实践中抓住机遇获取创新成果。学生参加科研活动, 首先通过创造性思维, 对实际问题进行分析研究, 建立理论模型, 然后经过实验验证, 使认识产生质的飞跃, 从而达到培养创新能力的目的。

(2) 引导团队中本科生撰写学术论文学术论文的写作始于创新思想, 也是对科学研究成果的总结。通过引导本科生撰写学术论文, 不断提高学生思维悟性, 开启心灵智慧, 挖掘创造才能, 也能提高学生的逻辑推理能力和文字表达能力, 同时, 在创新团队中营造良好的学术和创新氛围, 使学生以积极心态投入科研和创新活动中。通过撰写学术论文, 本科生不断把创新思想变为创新活动, 并产生创新成果, 这在很大程度上激发了本科生参与科研活动的热情, 从而产生创新动力。通过撰写学术论文, 本科生的创新能力得到了很大的提升。

(3) 指导本科生参加校内外的科技竞赛课外学术科技竞赛为本科生提供了一个在追求中探寻真知、在勤奋中锐意进取、在挑战中不断创新的平台, 使本科生学会在创新活动中如何选择具有较高价值的课题和如何开展科研工作, 并让学生在竞赛中体现科研、创新的乐趣, 通过竞争让学生开阔视野、发现不足, 不断培养创新精神, 养成良好的科研习惯。因此, 低碳能源研究中心非常重视创新团队中本科生的科技竞赛, 并由老师专门负责对学生参加校内外的科技竞赛工作, 最终培养本科生独立从事科研、创新活动的能力。

(4) 带领本科生参加国内外高水平学术会议科学研究要与国内、国际的高水平研究接轨, 思维范式的转变成为必然。因此低碳能源研究中心创新团队十分重视本科生亲身参与到国内、国际学术交流中, 每年都组织学生参加国内外高水平学术会议, 进一步加快低碳能源研究中心的国际化进程, 让学生接触科研领域的最前沿, 培养创新敏感性和悟性, 扩展学生视野, 使理论和实践相结合。通过此举措, 为培养出功底深厚、高瞻远瞩新一代创新人才打下坚实基础。

4 结语

通过以上举措, 重庆理工大学低碳能源研究中心在本科生创新能力培养上取得了一系列的成果, 不仅培养了学生的创新意识, 养成了良好的科研习惯, 而且使本科生在多个科研项目中承担了很多有益的工作, 并且形成了陈述、沟通、辩论的科研组会制度;本科生积极撰写学术论文, 在国内外期刊上录用和发表多篇论文;在校内的科技竞赛中多名学生获奖。通过以上成果可以看出, 基于创新团队平台的本科生创新能力培养是与世界本科生教育接轨的, 是一种十分有效的本科生创新能力培养途径。

参考文献

[1]刘尧.创新人才培养需要转变的教学观念[J].中国高等教育.2010, 1:46-47

[2]王永生, 屈波, 刘拓等.构建本科生科研训练与创新实践的长效机制[J].中国高等教育.2010, 6:21-23

[3]何业东.谈创新型人才培养体系的构建[J].中国高等教育.2010, 7:44

[4]马清珍, 张宝魁.本科生创新能力培养的探索与实践[J].理工高教研究.2008, 28 (2) :83-85

基于团队创新能力的人力资源管理研究 篇3

关键词：岗位管理；地方大学；科技创新团队；激励模型

中图分类号：C931.2

文献标识码：A

岗位管理是地方大学科技创新团队运作的前提和基础，正是因为团队成员在不同的岗位上所进行的有效的链式创新工作，才构成了整个科技创新活动的全部，因而有必要对岗位管理进行深入研究。要激发科技创新团队成员的主动性和积极性，对地方大学科技创新团队进行有效的管理，就要对影响岗位管理的内外因素进行系统的分析并建立有效的激励机制。

一、岗位管理激励机理

对于岗位管理的研究，国外起步较早，并在理论和实践两个方面进行了不断的探索和实践。

亚当·斯密在《国富论》中指出，劳动分工是提高劳动生产率的关键，并以制造针的例子来说明劳动分工的优点[1]，他是提出岗位管理概念的第一人。法约尔在他的代表作《工业管理与一般管理》中提出的14条管理原则大多是与岗位管理有关联的。他认为，组织中的每个成员都应有一个岗位，每个人都在各自所在的岗位上承担职责和行使职权，所以在企业内部要同时建立起物质秩序与社会秩序，处在不同岗位工作的人，其能力结构不同，其职责和职权不同[2]。韦伯从纵向权利分层、横向职责分工以及员工选择的正规性三个方面具体全面地对岗位管理进行了论述。他认为岗位管理是理性管理的主要手段，能够使工作人员严格遵守组织规定的工作纪律、规则和程序，能够保证组织工作的统一性。克里斯托夫建立了人与组织匹配的整合模型，提出了人与组织相容性观点[3]。沃克认为，将合适的人在合适的时间配置到合适的岗位，可以给个人提供现实的、令人满意的职业发展机会，同时实现织和个人的目标 [4]。施奈特认为，人与组织之所以相互吸引是由于他们之间拥有相似性的缘故，而人与岗位之间的相容性是可以通过多种形式而概念化的[5]， 进而提出了吸引—选择—磨合（attraction-selection-attrition， ASA） 模型。

国内学界对岗位管理研究起步较晚，主要的研究集中在以下几个方面。魏杰认为岗位管理是一种新型管理模式，不同于传统的身份管理，对于企业尤为适用。岗位设置要做到因事设岗，而不是因人设岗，采取岗变薪变的管理模式，以此激发员工的创造性、主动性和积极性[6]。安鸿章认为岗位管理是以组织中的各个岗位作为研究的对象，运用科学的管理方法，充分激发员工的潜能，最大限度地开发人力资源的价值，最终实现企业总体目标[7]。林泽炎设计了岗位管理的 3P 模式。他认为岗位管理是由岗位分析（Position Analysis）、绩效考核（Performance Assessment）与薪酬回馈（Payment Feedback）三个要素共同构成的系统化管理模式[8]。刘霞则认为，岗位管理是一种管理实践活动，是借助“岗位”这个管理手段而进行的一系列人力资源管理活动，进而实现组织和员工目标的有效管理[9]。

通过梳理国内外对岗位管理的研究可知，我们可以从广义和狭义两个方面来理解岗位管理。广义的岗位管理是围绕“岗位”这一核心内容所进行的完整的人力资源管理的动态过程，包含岗位设置、岗位职责、岗位条件、岗位聘用、岗位分配、岗位考核、岗位激励、岗位培训、岗位退出等一系列管理过程和程序。从狭义层次来看，岗位管理是围绕“岗位”进出而展开的管理活动，主要包括岗位设置、岗位竞聘、岗位聘用以及岗位退出等内容。本文主要从狭义的岗位管理角度探讨地方大学科技创新团队的激励问题。

地方大学科技创新团队给具有不同能力、不同生涯阶段以及不同需要的团队成员提供岗位，这仅仅是岗位管理的逻辑起点，要确保团队运转高效，完成团队任务，就要建立针对岗位管理的有效的激励机制。有效的激励机制可以缓解疏导团队成员的紧张情绪，有利于他们集中注意力，促使其在所处的岗位上努力工作，提高工作效率，实现个人需要的满足。当新的需要产生后，团队成员仍然要立足于自身岗位通过努力来达成，这样就形成了基于岗位管理的地方大学科技创新团队的激励机制。激励过程如图1所示。

二、地方大学科技创新团队岗位管理的环节和作用

科技创新团队规模小、数量少，科技人员层次低、难稳定，科研成果水平低、影响小，科技创新能力弱、难持续是地方大学科技创新团队的显著特征。地方大学科技创新团队要客观分析自身的不足，加强团队岗位管理，打造核心竞争力，不断提高团队成员素质，提升科技创新团队的科技创新水平。地方大学科技创新团队的岗位管理主要涉及设岗、竞岗、聘岗和退岗等四个环节。

（一）设岗

设岗即岗位设置，是地方大学科技创新团队进行岗位管理的起点。地方大学科技创新团队基于其自身目标的实现赋予了科技创新活动中各种程序或活动特定的功能与作用，从而设置不同的岗位。设岗的过程是团队和团队成员自我认识的过程，也是双方充分沟通的过程，更是双方权利义务统一的过程。通过科学设岗，可使团队成员明确各自的岗位内容、岗位职责、岗位所需条件及技能等，也能够根据不同岗位确定激励的手段、方式以及程度等，这样才有可能充分调动团队成员的主观能动性。

（二）竞岗

竞岗即竞争上岗，竞岗是团队成员综合素质的展示过程，更是对岗位的一个确认过程。通过竞岗，可以清楚地比较团队成员各方面的能力以及成员间素质的差距，充分了解团队成员和岗位和匹配度；通过竞岗，还可以使团队成员知道自身的不足，引导其增强自身素质，努力适应科技创新团队的发展需要；通过竞岗，可以促使团队成员珍惜岗位更加积极努力的工作，满足其不同层次的需求。不同的岗位作用不同，贡献不同，不同的团队成员在同一个岗位上发挥的作用也会不一样。因此，竞岗的目的就是将合适的人安排到合适的岗位。

（三）聘岗

聘岗即聘用上岗，是科技创新团队岗位管理中的标志性环节，是岗位管理的核心所在，更是激励团队成员努力工作的合同约定。聘岗可以增强团队成员的岗位认同，明确其努力方向，最终促进科技创新团队可持续地发展，从而实现团队目标。聘岗的标志是双方的岗位合同，在岗位合同中应明确岗位职责、岗位目标、岗位待遇等核心因素，还应体现以人为本的理念，充分考虑团队成员的职业发展，合理地开发人力资源，使团队成员时刻充满创新激情，从而造就具有持续竞争力的科技创新团队。

（四）退岗

退岗即是退出岗位，就是要求岗位管理必须建立退出机制。退出机制的建立对于岗位管理而言是一种负激励的手段，通常在两种情况下使用。一种情况是团队目标已经实现，已经完成了其存在的使命，团队行将解散而造成的团队成员的自然退岗，这是因为岗位的不存在而形成的退岗现象；另一种情况是在团队管理过程中，由于团队以及团队成员个人的原因或环境发生了变化出现了人岗不相匹配的情况而造成的团队成员的被动退岗。无论是哪一种退岗形式，双方都可根据事先约定各自享有应有的权利和义务。退岗是岗位管理的最后一个环节，这一环节的关键是建立合理的退出通道，通过激励手段使团队成员合理、有序地流动，使科技创新团队永葆创新活力。

三、基于岗位管理的科技创新团队激励模型

岗位管理和激励机制密不可分，两者协调则相互促进，两者失协则岗位管理混乱、激励机制失效。因而，必须立足于岗位管理进行合理的激励设计。团队成员在科技创新团队中的行为表现受到团队所处的环境因素和其自身因素的影响。因而，地方大学科技创新团队的激励因素包括外部激励因素和内部激励因素两个方面。

（一）外部激励模型——“三力分子模型”[10]

如果团队环境因素是积极友好的，则可促使科技创新团队和团队成员目标取向达成一致，实现两者和谐的统一。相反的，如果团队环境因素不是积极友好的，则团队成员的个人目标和团队目标很难达成一致。

对地方大学科技创新团队有激励作用的外部环境因素主要有三种：行政推动力量、市场调节力量和社会舆论力量。

1.行政推动力量。这是三种力量中的主导性力量。国家和地方政府站在宏观的角度通过制定科技发展规划以及人力资源政策等行政力量来规范和推动、引导地方大学科技创新团队确定其发展方向。例如，1981年美国麻省理工学院率先在世界上建立了以培养高层次科技管理人才为目标的科技管理硕士（即Master of Science，M.S）学位点，培养了一大批高层次的科技管理人才，极大地推动了美国高科技和经济的发展[11]。国家还可以通过不断加大投资力度以及政策引导调动社会资源投入等方式进一步开发人力资本，还可以逐步加强对科技创新团队成员的教育和培训，促进人力资本的保值增值，不断增强团队成员的科技创新能力。

2.市场调节力量。这是三种力量中的支持性力量。我国已建立社会主义市场经济体制，市场对资源的配置起决定性作用。市场调节的对象是商品的价值，商品的价值越高，市场需求度就越高。地方大学科技创新团队的科技成果属于人力资本的范畴，必然接受市场的调节。市场的需求度对科技创新团队的工作有着重要的调节作用，科技创新团队的工作就是围绕着市场的需求而展开。市场需求度越高，科技成果在市场中的价格定位就越高。所以，地方大学科技创新团队就要以市场需求为导向，瞄准高端，准确定位，顺应市场调节力量，不断地发展壮大。

3.社会舆论力量。这是三种力量中的保障性力量。社会舆论是人类社会的特定产物，是社会意识形态的特殊表现形式，是社会不同阶层愿望和利益的真实映射。作为社会系统的组成之一的地方大学科技创新团队，当然要受到社会舆论的影响；团队成员本身也受到社会舆论的监督和调控，受公众舆论的左右；当地方大学科技创新团队的科技成果进入公众的视野后，必然会引起公众的评论，团队成果也将深陷舆论的旋涡。所以，社会舆论力量通过对科技创新团队、团队成员、团队成果的认可或反对、赞扬或谴责的方式来对其产生作用。

以上三种力量共同作用于地方大学科技创新团队。如果三种力量方向相同，则对科技创新团队的发展起到积极促进作用，但是如果三种力量方向不同，相互掣肘，就不可能产生有效的激励作用。三种力量作用下的科技创新团队激励的外部激励模型（由于类似分子结构，故简称“三力分子模型”），如图2所示。

（二）内部激励模型——“矩阵模型”[10]

地方大学作为推动区域经济社会发展的重要力量，其作用发挥除受外部环境因素影响外，还受其内部因素的影响。只有在科技创新团队内部构建有效的激励机制，才能够推动科技创新团队的良性发展。地方大学科技创新团队的内部激励因素主要有预期目标、岗位管理、工作绩效以及岗位目标四个方面。

1.预期目标。预期目标是一个整合目标，由三部分组成，分别是地方大学科技发展预期目标、科技创新团队预期目标和团队成员预期目标，这三个目标经过博弈整合后形成了一个共同的预期目标。预期目标是科技创新团队成立以及运行的起点，只有在一个共同的预期目标的“指引”下，科技创新团队和团队成员才能够协调一致，达到利益均衡。所以在预期目标设置上要充分考虑整体和个人的利益。

2.岗位管理。地方大学科技创新团队要充分考虑团队内外部环境、团队成员自身的知识能力以及团队成员所处的工作岗位三个方面的激励因素，在三种激励因素中团队成员所处的工作岗位居于核心地位。岗位管理的核心是人岗匹配。人岗匹配包含有素质、能力、绩效、待遇等与岗位匹配的内容，其核心是岗位权力与岗位义务的匹配，只有做到了权责相适，才能够实现人岗匹配。

3.工作绩效。工作绩效是岗位管理的核心内容，也是岗位考核的重要指标。地方大学科技创新团队工作绩效包括三个方面：实际绩效、期望绩效和岗位绩效。实际绩效是科技创新团队基于岗位管理所产生的实际成果和社会效果，对外表现为团队绩效；期望绩效包括了地方大学对科技创新团队的期望绩效、科技创新团队对团队成员的期望绩效以及团队成员本身的期望绩效，是三种绩效的总和；岗位绩效是指团队成员基于自身岗位资源消耗所产生的社会效益和经济效益，是个人绩效的表现。在岗位管理过程中要对工作绩效区别对待。

4.岗位目标。岗位目标是预期目标的具体化，是预期目标在现实中的具体表现。这一表现形式中又包括了团队成员个人目标以及科技创新团队目标两个因素，因而，岗位目标又是团队成员个人目标与团队目标的集合。在这个集合中，两个目标或者利益协调而共存，或者利益相悖而冲突。在地方大学科技创新团队的内部激励因素中，岗位目标是最后一个环节，它可以是一个科技创新团队创新活动完结的标志，同时也可能是另一个科技创新活动的肇始，从而形成一个新的科技创新活动。

可以将上述因素有机组合构建地方大学科技创新团队内部激励模型（简称“矩阵模型”）。该模型共有四个因子组成，岗位管理处于预期目标和工作绩效之间的关键环节，四个因子形成了一个封闭循环过程，如图3所示。

四、结 语

通过上述两种激励模型可以看出，地方大学科技创新团队的岗位管理十分重要，在具体科技创新活动中要综合考虑外部激励因素和内部激励因素两个方面。地方大学科技创新团队无论是主动组建还是被动组建，都应该以国家和地方科技目标的实现为指引，在国家行政力量的强力推动下，综合考虑地方大学科技发展目标、科技创新团队科技目标和团队成员目标，在市场调节力量和社会舆论力量作用影响下，通过岗位管理做出工作绩效来努力实现科技创新团队和团队成员的目标，最终完成一个科技创新活动。在这一过程中，这两种激励方式往往是交织在一起共同起作用。

[参考文献]

[1]亚当·斯密.国富论[M].唐日松，译.北京：华夏出版社，2005：7-8.

[2]法约尔.工业管理与一般管理[M].迟力耕，张 璇，译.北京：中国社会科学出版社，1998：20-42.

[3]Krisfof.A.L. Person-organization fit： An integrative review of its conceptualizations， measurement and implications[J].Personnel Psychology，1996，49（1）：1-49.

[4]詹姆斯·W·沃.人力资源战略[M]. 吴雯芳，译.北京：中国人民大学出版社，2001：7-8.

[5]Schneider B. The people make the place[J]. Personnel psychology，1987，40（3）：437-453.

[6]魏 杰.企业前沿问题：现代企业管理方案[M].北京：中国发展出版社，2001：16-21.

[7]安鸿章.工作岗位的分析技术与应用[M].天津：南开大学出版社，2001：23-26.

[8]林泽炎.3P模式：中国企业人力资源管理操作方案[M].北京：中信出版社，2001：11-16.

[9]刘 霞.事业单位岗位管理：理论与操作[M].北京：中国人民出版社，2006：16-17.

[10]邱 楷.我国地方大学科技创新团队激励机制研究[D].武汉：华中科技大学，2011：138-147.

[11]杨思学，胡 蓓.中国需要高层次科技管理人才[J].中国科技论坛，1996（5）：39-43.

团队合作能力与创新团队建设 篇4

姓名：身份证号码：

1、专业技术人员的个人能力有哪些？

答：(1）、学习能力；(2）、实践能力；(3）、创新能力；(4）、社交能力。

2、专业技术人员的团队能力有哪些？

答：(1)、团队凝聚力；(2)、合作能力；(3)、沟通能力；(4）、领导能力；(5）、执行能力。

3、如何理解专业技术人员个人能力与团队能力？

答：能力是指人们表现出来的解决问题可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件。能力直接影响活动的效率，是活动顺利完成的最重要的内在因素。专业技术人员个人能力的强弱直接关系到科研工作的成败。专业技术人员团队能力是指团队人员配置、组织其所掌控的资源，创造环境，确实、可靠达成或超越其既定策略目标的能耐。

4、试述团队建设应遵循的原则。

答：(1)、优势互补的原则；(2)、共同信仰的原则；(3)、团结合作的原则；(4)、自身培养的原则。

5、创新的常用方法及其特点。

答：方法：创新与发明创造；创新与研究开发。

特点：创造性；高收益性；风险性；系统性；时机性；适宜性。

6、简述团队合作的作用。

答：有利于促成个人与团队的双赢；有利于团队成员个人能力的提升；有利于团队工作创新；有利于促成个人与团队的双赢有利于个人行为规范；有利于决策效率的提高。

7、什么是有效团队合作？

答：高效的团队，其合作过程是平等融洽、沟通通畅、资源共享、共渡难关、同舟共济。这样的团队合作，才是有效合作的团队。

8、试述如何提高团队的有效合作。

答：1）正确看待职责与收益的关系，形成自愿的合作。

2）营造良好的团队合作氛围，形成积极的合作。

3）保持有效沟通，形成坦诚的合作。

4）打造高绩效团队，形成积极的合作。

5）完善制度保障，形成安心的合作。

9、专业技术人员应具备哪些创新能力？

答：第一，学习能力；第二，分析能力—；第三，综合能力；第四，想象能力；第五，批判能力； 第六，创造能力；第七，解决问题能力； 第八，实践能力；第九，组织协调能力；第十，整合能力。

10、实现团队中个人自治和团队合作需要遵循哪些原则？

答：第一，尊重个体差异；

第二，协调目标双重性；

第三，相互负责；实现共赢的模式。

11、简述创新团队精神的作用。

答：第一，目标导向功能；

第二，凝聚功能；

第三，激励功能；

第四，控制功能。

12、影响创新团队凝聚力的因素有哪些？

答：凝聚力的强弱受来自团队外部和团队内部的众多因素的影响：

1）、外部因素。团队总是与外界环境不断地发生着交互作用，积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用，相反，消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响。

2）、内部因素。外部因素往往通过内部因素起作用，内部因素的作用不容忽视。

13、什么是创新意识？

答：1）、哲学角度。创新意识是指人们根据社会和个体生活发展的需要，引起创造前所未有的事物或观念的动机，并在创造活动中表现出的意向、愿望和设想。

2）、管理学角度。创新意识是人们对创新及其价值性、重要性的认识水平。认识程度以及由此形成的对待创新的态度，并以此来规范和调整自己活动方向的稳定的精神态势。

14、发散思维和收敛思维的区别和联系是什么？

答：收敛思维和发散思维各有其优缺点和独特的作用。发散思维和收敛思维不同，发散思维总是思考还有什么新的方面、新的途径、新的方法，而如果只有思维的发散过程而无收敛过程，尽管可以爆发出许多思维创新的闪光和智慧的火花，但不能形成集中的思维力量，会使思维失去控制而陷入无序状态，变成混乱性思维。如果只有思维的聚合过程而无发散过程，只沿着同一方面进行思考，就会对新的领域、要素、方面视而不见，听而不闻，使思维陷入呆板、保守和僵化，从而抑制创造性思维。

可见，两者是相互补充、相辅相成的辩证关系。在思维过程中，如果发散不以聚合为前提，思维就不会获得成果；聚合如不以发散为先导，也不会有创新。因此要有所创造就必须将两者很好地结合起来。

15、领导者应具备的素质有哪些？

答：第一，行业知识和企业的知识；

第二，在公司和行业中拥有人际关系；

第三，信誉和工作记录；

第四，领导者的基本的技能包括：社会技能，概念技能和专业技能；

第五，要拥有个人价值观；

第六，要拥有进取精神。

16、简述创新团队沟通力的含义和特征。

答：团队沟通力是指成员之间互相吸引的程度，这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，是将每个成员“粘”在一起的“胶”。团队沟通的特征：

第一：精而简的沟通规模；

第二：团队成员的多样性；

第三：团队交流的直接性；

第四：面对面交流能及时提供反馈信息，具有较高解决问题的效率；

第五：积极承诺，通力合作。

17、创新团队沟通的主要原则是什么？

答：第一，统一的工作目标原则；

第二，办事制度化原则；

第三，建设性争议程序化原则；

第四，对下属的信任原则。

18、团队决策有哪些利弊？

答：团队决策的优势：

1）团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。2）团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3）团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。4）团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。5）团队决策有利于使人们勇于承担风险。

团队决策的弊端：

团队决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。团队决策容易出现的问题主要表现在以下几个方面：

1）速度、效率低下；

2）有可能为个人或子团队所左右；

3）很可能更关心个人目标；

4）决策绩效模糊；

5）决策内容泄密。

19、团队执行力不畅的主要原因有哪些？

答：第一，人才缺乏是执行不畅的根本原因；

第二，制度不严谨，朝令夕改；

第三，责任缺失，执行不到位；

第四，缺少科学的监督考核机制。

20、强化创新团队执行力的方法和途径有哪些？

答：第一：强化执行力文化的建设；

第二：树立明确的团队目标；

第三：引入竞争机制；

第四：注重沟通激励机制；

第五：建立学习型组织。

21、创新团队合作的五大障碍是什么？

答：

（一）缺乏信任；

（二）惧怕冲突；

（三）投入不足；

（四）逃避责任；

（五）漠视结果。

22、创新团队化解创新障碍有哪些方法？

答：

（一）查表法；

海尔基于核心能力的物流管理创新 篇5

一、达沃斯会议引发海尔“物流革命”

在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛（或称达沃斯会议）是高水平的非官方国际会议，会上，来自世界各国的知名专家学者、企业界人士将对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。海尔CEO张瑞敏是1999年及2000年达沃斯会议的特邀代表。其中1999年的达沃斯会议对张瑞敏的触动最大，因为海尔早在1997年10月就提出进军“世界500强”的国际化发展战略目标，张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，1999年达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准： 一是企业内部组织要适应外部组织变化；二是要有一个全球知名品牌；三是要有一套网上销售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于1999年3、4月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管理转移到市场链的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化；二是从国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌；三是由制造业向服务业转移，通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。

2000年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念，许多国外的大企业在会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。对新经济与企业的关系，张瑞敏有一个很好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰”上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目标。张瑞敏下定决心要使海尔物流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略发展的基石。事业部分散的国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。

在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。

二、流程再造催生物流推进本部

海尔2000年全球营业额突破400亿元，2000年业绩的取得，用张瑞敏的话说，就是对市场链流程的重组与创新，而物流是企业流程重组过程中最关键的环节。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。

物流推进本部从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一采购，使用现代化立体仓库。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制定了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、1 配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

图1

流程重组前的组织结构

图2

流程重组后的组织结构

采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球网络资源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供货服务得到保证，仅此一项，2 海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是 100多亿，大约 15 000个品种，供应商有2 000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到 1000多家，集团采购人员减掉了1／3，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5％以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了 2个多月的时间。“世界500强”企业有许多已成为海尔的供应商，如 GE就与海尔建立战略联盟，并且为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。

配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存；二是保证24小时的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施JIT管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约［即索酬（S）、索赔（S）、跳闸（T）标准］进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50％。

储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到那里，物流服务就跟进到那里。

经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系；青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆，全国可调配车辆达1．6万辆，车型有箱式和敞篷车两种，吨位从3吨到5吨以至12吨，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小时到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均3．5天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。

三、国际物流中心——重要的“突破口” 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面，全面突破的方针。即选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看来仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。正是通过这一突破口，海尔物流开始走向规范的现代物流之路，开发了企业的“第三利润源泉”，为企业创造了良好的 3 经济效益。

1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔干1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出 1600个标准托盘；仓库占地面积 7 200平方米，使用面积 5 400平方米，建筑高度 16米；立体库的库位数为 9 168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件；立体库24小时运转。中心立体库的作业流程如图3所示。

海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过 ERP物流管理手段，实现 3PL仓储和 JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仪3天的库存量。

图3 中心立体仓库作业流程

四、物流运作

（一）构建了海尔集团的内部供应链

基本情况 海尔的产品通过全球3.8万多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作 人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务是利用Internet让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS（美国著名的网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料管理）模块和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于2000年10月使R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP正式上线运营。至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

（二）建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台

海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过Internet进行招投标，而且可以通过Internet将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和Internet作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

（三）“一流三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？

海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： “一流” 是以订单信息流为中心；

“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

“三个零” 海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。零库存即三个JIT（Just In Time，即时）--JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B to B、B to C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。

零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。

零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。”

（四）优化后的海尔业务流程

海尔成功实施的ERP和BBP项目，使业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：

1、物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5－7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从 ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。

2、采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

3、通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。

4、实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。

5、通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上送货单打印，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。

6、通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。

7、为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。

8、通过在立体库使用红外扫描系统与R/3 WM模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

9、产品本部增强了生产计划的可行性。

10、资金流本部通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。

11、ERP系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。

据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转期从30天降低到12天。

这一切仅仅是成功的开始。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

（五）海尔是如何发挥物流的核心竞争力呢？

我们看到，海尔成立了物流、商流、资金流和海外推进本部几个部门；实行采购、零部件配送和成品配送的三个JIT；在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系。我们也看到，海尔的物流能力在不断得到提高，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。但是，海尔是否就完全在自建物流设施网络呢？并非如此。除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓，满足生产物流及制造需要外，其在全国建立的几十个物流配送中心，基本上租用地方仓储企业的仓库，运输车辆除少部分自有外，绝大部分利用运输企业的。对于立体库这样的巨额资金投入，当前哪个物流企业有实力并敢于冒险去自己兴建？即使建好了，又给谁用？只有类似海尔这样的企业能以自己的生产规模把此高额成本以规模经济的方式进行分摊。

（六）海尔物流的发展——物流子公司---向第三方物流方向发展

海尔集团战略转移和流程再造中的产物--物流推进本部，带有更多物流子公司的影子，其绝大部分的任务是围绕海尔集团来做的。只是由于当前我国3PL的兴起，以及海尔自己提出的3PL目标和今后的市场定位，使人们误以为海尔现在从事的就是3PL活动。

物流子公司往往最先出现于物流管理与技术水平相对较高的企业中。成立真正意义上的物流子公司也可能遇到许多阻碍，但做法值得借鉴。某些物流子公司在向3PL公司转变时，同样面临诸多问题，比如：怎样明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系，如何排除对母公司的依赖；如何协调为母公司内部服务和为其他客户服务的关系；如何核算内外两种物流费用；如何处理协调与其他专业物流公司的关系；如何解决物流的跨职能、跨地域问题；如何协调与母公司的资金流、商流活动等等。

思考题

1．海尔为什么要进行业务流程重组？ 2.请对重组前后的不同点作分析。

3．物流推进本部在海尔集团的作用有哪些？

基于团队创新能力的人力资源管理研究 篇6

市人力资源局2012东莞市培养科技创新团队和领军人才专题培训

-----高效沟通技巧

谷唐企业管理咨询有限公司

为加大东莞市培养科技创新团队和领军人才的培养力度，更有针对性、实效性地开展培养工作，2012年，市人力资源局针对培养对象的特点，以及培养对象所需补缺的知识模块，重点组织开展综合类、管理类知识的培训。谷唐国际企业管理咨询有限公司首席讲师吕亮震老师作为本次专题培训的特邀嘉宾，为本次培养对象提供“高效沟通技巧”“从技术走向管理”等系列短期课程。

4月20日至21日，东莞市人力资源局在东莞国际会展酒店启动了2012年东莞市培养科技创新团队和领军人才培训工程“高效沟通技巧”专题培训，拉开了2012年东莞市培养科技创新团队和领军人才综合培训的序幕。来自不同行业、不同单位的科技创新团队成员、领军人才和领军后备人才共38人参加了此次的培训。市人力资源局黄薇局长出现并为培训班致辞。

谷唐企业管理咨询有限公司吕亮震老师，是谷唐企业管理咨询有限公司首席顾问、金牌讲师，著名企业精英干部成长策略金牌讲师，先后服务于富士康、松下等世界500强企业，擅长为企业搭建精细化运营系统和打造精益改善文化，在帮助企业培养精英干部、提升效率，提升管理绩效，有效控制成本等方面有着非凡的功力。本次培训，吕老师采用的“培训+教练”的培训方式，现场与学员进行大量的互动，用教练的方式来激发学员的思考，让学员能够用自身在生活工作中的实际案例联系起来，真正把课堂的知识学习掌握，运用于实际。

本次课程为期两天，学员们认真思考，积极参与，整个课堂气氛非常活跃，取得了很好的培训效果。课后，很多学员表示，吕老师的培训，让我们学到了很多沟通的技巧，有助于培养积极主动的沟通心态，有助于建设高效的团队，此次市人力资源局举办这样的培训班对于我们的成长非常有帮助。最后还有学员表示，希望能够多方面的充实技能、知识，也希望谷唐老师能够提供关于国学、心灵保健等方面的培训。

基于团队创新能力的人力资源管理研究 篇7

在当前知识经济时代, 企业的内外部环境时刻处于变化之中。复杂多变的外部宏观环境使得企业人力资源管理创新从微观层面转移到战略层面。与此同时, 企业内部环境也发生着深刻变化, 新生代知识型员工对强制性指令的服从程度降低, 崇尚个性独立和工作自主, 要求企业管理方式个性化和人性化。企业组织设计的基点转向战略业务发展的需求和客户发展导向, 组织流程、形式、运行机制随之而变, 组织变革和创新已成为一种常态。对此企业的人力资源管理需将员工视为企业的客户服务对象, 并扮演“工程师+销售员+客户经理”的新角色, 也就是说人力资源管理者一方面要具有专业的知识和技能, 另一方面要具有向员工推销人力资源产品和服务方案的技能, 作为客户经理还应提供如共同愿景、价值分享、人力资本增值服务、支持与援助等多项产品和服务。从以上分析可以看出, 作为今后即将从事企业人力资源管理工作的高校人力资源管理专业的学生, 必须具备较强的应变和创新能力, 才能完成日趋复杂的人力资源管理工作。

二、创新能力的内涵

香港城市大学学者岳晓东 (2004) 认为, 制约创新能力发展的主要障碍是思维标准化和知识无活力化, 摆脱这种束缚要从思维、人格、智慧三个方面入手。学者何勇向 (2005) 认为创新能力主要由强烈的创新意识、健康的个性和独立性、良好的智力、结构合理的知识积累、创造性思维能力等因素构成。学者吴怀宇 (2012) 等认为创新能力是在进行创新活动中表现出的能力及各种技能的综合表现, 主要包括观察能力、思维能力、记忆能力、直觉能力、动手能力、表达能力、协作能力等, 它既是人的认识能力和实践能力的有机完美结合的体现, 又是人自身的创造智力和创造品格的有机完美结合的体现。总而言之, 创新能力是指在人类的各类活动中, 依靠自身所掌握的知识经验和专门技能, 多视角地突破传统思维方式, 以创新的思维方式解决问题, 从而产生出有价值的新思想、新方法和新成果的本领。对于高校人力资源管理专业本科生而言, 创新能力是指通过对专业的系统学习, 使自身能在知识、能力和素质上适应当前企业内外部环境的快速变化, 以其具有的良好个人素质、积极的合作意识、熟练的工作技能和活跃的创新思维, 特别是对工作的创造性和敏感性, 创造性地解决企业人力资源管理中的各类问题。

三、当前人力资源管理专业学生培养现状

1. 教育观念较为滞后

全球高等教育的变革以及我国经济、社会的快速发展和变迁使得我国高等学校正面临着越来越激烈的市场竞争, 而培养具有创新能力和适应能力的高素质学生是高等学校今后立足社会并获得自身发展的关键。但由于社会对人才的需求状况与高校对人才的培养之间总存在一个时滞问题, 再加上目前高校的评价体系也存在一定偏差, 即以在大学排名中的位次决定学校综合实力的强弱, 这在一定程度上忽视了人才培养质量对社会需求的适应性问题。随之而来的是高校培养出来的学生不能很好地适应社会需求, 许多学生用非所学, 从而造成了大量人力资源的浪费。目前我国有数百所高校开设人力资源管理专业, 大部分高校尤其是地方普通高校通常会照搬教育部颁布的专业培养目标和课程设置方面的具体要求, 人才培养目标缺少自身特色, 人才培养战略较为模糊, 人才培养模式缺乏创新, 缺少应对市场多变的人才需求而及时采取措施的有效手段和方法。

2. 课程体系有待优化

目前大部分高校人力资源管理专业的课程体系和教学内容依然沿袭传统, 没有进行实质性的内容更新。高校片面强调理论教学, 忽略创新思维和创新能力的培养, 大部分学生的精力用于应付规定理论课程的学习, 缺少参与各类创新项目的时间和机会, 该局面对学生创新精神的树立形成了极大的制约。另外, 一些高校课程开发缺少规划论证, 盲目照搬外校做法, 同时还没有将创新能力的培养纳入正式的教学计划, 未及时开设与创新创业相关的课程, 这种课程体系不完善的现状严重抑制着学生创新思维的形成、创造习惯的养成和创造个性的发展。

3. 理论教学环节机械单一

当前在大多数开设人力资源管理专业的高校, 一般还都在实施以教师教学为中心的灌输式教学模式, 而且教学方式较为机械单调, 这种以老师为中心的教学方法, 极大地限制和压缩了学生的思考空间, 忽略了学生的个性和主观能动性。究其原因在于高校教师特别是有职称压力的中青年教师主要精力被迫集中于科研, 教学成为应付自身工作量的走过场, 这种制度设计的缺陷使得新教师无法对所讲授课程进行具有创新思维的课程设计。刚性化的教学计划、程式化的教学过程、内容陈旧的教材、灌输式的教学方法, 导致学生缺乏求知的积极性和主动性, 更谈不上创新能力的培养。

4. 实验教学环节较为薄弱

人力资源管理专业的实践教学是专业教学体系中十分重要的环节, 是实践教学的重要组成部分, 同时也是对专业理论教学各模块的补充和深化, 它在学生创新能力的培养过程中具有课堂理论教学不可替代的地位和作用。但当前因思想重视程度、实验设备、基地和经费等因素的制约, 实验教学效果大打折扣, 有的高校为了节约教育成本, 忽略实验教学环节, 这使得学生得不到真正的实践和锻炼机会。学校这种重理论轻实验的教学思想必然会导致学校、教师、学生等多个层面对实验教学的不重视, 再加上学校给予的实验时间短、实验资源少, 教师没有改动的权限, 最终使实验流于形式, 这使得学生分析问题和解决问题的能力达不到预期目的。

四、人力资源管理专业本科生创新能力培养的对策措施

1. 教学观念从以教为主转变为教、学互动

更新教学观念, 实现从以教师为中心到以学生为中心的转变。“以学生为中心”的观念首先为美国大学所倡导。他们主张在课堂教学中, 教师把学生作为学习的主体, 鼓励学生参与教学过程, 更鼓励学生对教师本人及其他权威的观点提出质疑和挑战。这种以学生为中心的教学观念实质是重视学生独立思维能力和创新能力培养的教学观, 它对学生创新精神的培养提供了宽松的外部环境。以学生为中心的教学观, 需要高校在以下几方面加以重视:在思想方面, 高校应充分认识到开发学生创新潜能的重要性, 着力培养人力资源管理专业学生的创新意识、创新精神和创新能力。在行动方面, 鼓励教师转变观念, 以市场为导向, 向社会提供高品质的高等教育服务产品, 将学生看作接受服务的对象, 使其学会学习、学会质疑和学会创新。在师生关系方面, 倡导建立新型的师生关系, 鼓励高校教师摆脱知识灌输者的角色, 而转变为学生创新潜能的激发者和培养者。

2. 依据管理学高等教育发展趋势, 增加创新创业课程及其相关专题研究

当前倡导并实践创新教育, 营造有利于激发创新思想、呵护创新行为的校园创新文化环境, 实施知识管理和创新管理是管理学高等教育的发展趋势, 为此在知识经济背景下培养具有较强创新意识和创新能力的学生是高校应对内外部环境快速变化和保持自身生存发展的根本路径。为实现培养创新创业人才的目的, 应在人力资源管理传统教学方案中加入《创意教育》、《创业创新管理》等创新、创业知识体系, 这不但是对传统人力资源管理知识的有效补充, 同时也是培养创新创业人才所需。从企业对人才的实际需求出发, 以提高管理和经营实践能力为培养目标, 开设专题研究课程, 并针对企业经营管理需要解决的问题进行专题调研和分析并提出对策的相关研究, 促进高校和企业间在人才培养领域全方位的合作。通过人才培养方案的实施, 达到培养创新创业人才的目的, 使得学生的创新创业意识、知识和技能等都有较大提升, 同时也使得学生解决实际问题和适应岗位的工作能力有所提高。

3. 进一步增强理论教学环节的实施效果

课堂理论教学过程实质上是教与学两个方面沟通、互动、互相启发和领悟的过程, 为了让学生能更好地理解课堂上的知识, 教师的教学手段和方法显得尤为重要。教师的教学手段应多样化, 如运用案例教学、情景模拟教学、课堂实验教学以及开展专家讲座等形式进一步增强理论教学的效果。案例教学能留给学生充分的思考空间, 在教师的引领下, 学生相互交流、辩论和相互启发, 有效激活学生思维, 充分挖掘其创新潜能。而情境模拟教学能使学生身临其境感受人力资源管理的实际问题并运用所学理论知识予以解决。这些倡导参与式和探究式的多种互动教学形式, 激发了学生学习的主动性和创新意识, 营造了独立思考和勇于创新的良好环境。反过来教师也因此增强了学科知识的融合和贯通, 在引导学生分析问题和解决问题的同时, 也进一步提升自身对教学的综合设计和整体把握能力, 同时还提高了自身教学技能和水平。

4. 加强实验教学环节对学生创新能力的培养

实验教学能帮助学生加深对课堂所学知识的认识和理解, 学生能否将所获得的知识转化为自身的能力和素质, 取决于学生是否进行了知识运用的实践。针对当前人力资源管理者在企业中通常承担着人力资源管理专业人士、业务伙伴者、领导者以及变革推动者等角色, 这就要求学生毕业后必须具备人力资源管理各模块的操作能力。因此学校应以培养学生的创新思维和解决实际问题的能力为主要目标, 着重培养学生发现新问题、提出新观点、创造新方法的创新能力, 构建与理论课程体系相适应的综合实验教学体系, 其中包括了人力资源管理专业基础课程的验证性实验、利于学生综合素质培养的人力资源管理各功能模块实验以及利于学生创新能力培养的设计性实验, 对于综合性实验和设计性实验这两种实验, 新的实验体系应增加其所占的比重。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2012.3.[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2012.3.

[2]岳晓东.大学生创新能力培养之我见[J].高等教育研究, 2004年1月, 第25卷第1期.[2]岳晓东.大学生创新能力培养之我见[J].高等教育研究, 2004年1月, 第25卷第1期.

[3]何勇向.论创新能力的培养[J].求实, 2005.12.[3]何勇向.论创新能力的培养[J].求实, 2005.12.

[4]吴怀宇等.高校学生创新能力培养途径研究[J].武汉科技大学学报 (社会科学版) , 2012.6.[4]吴怀宇等.高校学生创新能力培养途径研究[J].武汉科技大学学报 (社会科学版) , 2012.6.

[5]胡丽红, 那朝英.高校人力资源管理专业本科生创新能力的培养[J].人才资源开发, 2010, 7.[5]胡丽红, 那朝英.高校人力资源管理专业本科生创新能力的培养[J].人才资源开发, 2010, 7.

基于团队创新能力的人力资源管理研究 篇8

[关键词] 知识管理 技术创新 提升机制

当前，相对于发达国家，我国企业的技术创新水平还比较落后，主要依靠对发达国家先进技术的吸收和引进，模仿创新的比例很大，缺乏自主创新。由于技术创新本身具有风险性（不确定性）与复杂性等特征，在创新过程的每一个环节如稍有不慎就可能导致创新失败。作为后发国家，如何提高我国企业技术创新能力、创新成功率并保持可持续的竞争优势一直是我国企业发展所面临的核心问题。作为一种新的生产要素，知识与创造知识、应用知识以及管理知识的能力，已经成为企业提升技术创新能力、获得核心竞争力和保持可持续竞争优势的关键性战略因素。知识管理是知识经济时代企业所面临的一种全新的管理模式，在这个依靠科技创新推动经济社会发展的时代，如何通过有效的知识管理来提升企业的技术创新能力是一个值得研究的重大问题。

1 理论综述

知识经济虽然在上世纪末才被正式提出来，对知识管理与技术创新领域的研究也是从上世纪90年代才成为学者研究的焦点，但由于受到诸多领域学者的关注，其研究成果已不在少数，但不同领域的学者由于学科背景及知识结构等因素的不同，所提出的理论也不尽相同。欲从知识管理角度对企业技术创新能力进行深入分析，对已有的典型理论进行分析就十分必要。

奎塔斯认为，知识管理（knowledge managemant）就是一个管理各类知识的连续不间断的过程，探求现有已获取的知识资源以满足目前以及未来的需要。他认为知识管理主要包括5个方面：①发布知识使组织内部的每个成员都能获得；②有效地开发新知识；③鼓励从组织外部获取知识；④使新知识在组织内部进行扩散；⑤推进新知识的有效应用以及开发新知识［1］。

迈克尔•波兰尼（Michael Polanyi，1958）将知识分为隐性知识（implicit knowledge）和显性知识（explicit knowledge），认为隐性知识就是未被符号系统明确表达出来的知识，显性知识就是以一定的符号系统清晰明确表达出来的知识。日本知识管理学者野中郁次郎将组织中知识的创造与传播分为4个阶段（即SECI模型）：社会化（socialization）→外在化（externalization）→组合化（combination）→内在化（internalization），见图1［2］。知识在SECI模型中流动的过程同时也是知识管理促进组织技术创新能力提升的过程。

图1 SECI模型

马霍特拉研究指出，知识管理就是当企业组织面对一种日益快速增长而又非连续性的社会环境变化时，其组织为了提高自身适应这种环境变化的生产力和竞争力所采取的一种应对措施，它的本质就是将个体的发明创造能力与信息技术对信息处理的能力两方面进行有机统一的过程。

基于知识管理角度来看,企业进行知识的获得、整合、创新、应用的过程同时也是企业进行创新的过程。即是说企业技术创新的过程，同时也是一个利用吸收的外部环境知识（显性知识）与企业内部知识（隐性知识）有机结合的过程。因此，在企业技术创新过程中，有效地进行知识管理就可以提升企业技术创新能力。

知识管理就是通过对知识学习、知识吸收、知识共享、知识整合、知识创新、知识应用这些环节进行有效管理来提升企业技术创新能力，知识管理的每个环节都有隐性知识与显性知识的流动（见图2）：①知识学习是企业内部成员通过开放式的学习获取新知识并且使新知识应用到企业发展中的过程。②知识吸收就是企业从企业外部环境中获得新的有价值的知识并在企业内部合理应用这些知识的过程，企业对其外部知识的吸收能力越强，就越有机会比竞争对手获取更多的竞争优势。③知识共享就是知识在企业内部把合适的知识传递给最佳成员以及员工个人将知识转化为企业知识的流动过程。④知识整合即是企业对其内部不同部门之间现有知识以及新的知识进行协调的过程。⑤知识创新是企业通过其自身固有的内部知识与获取的外部知识的整合应用获取新的生产技术、新的生产流程或者新的管理模式的过程。⑥知识应用就是在前面几个环节的基础之上将知识应用到企业生产经营管理中去并使之商业化的过程。

图2 知识管理模型

可以说，知识管理就是企业为了获得长期利益最大化而以信息技术为手段将其企业组织中的知识通过知识学习、知识吸收、知识共享、知识整合、知识创新、知识应用等过程中将知识资源与其他资源有机结合的能力，企业可以通过知识管理提升其技术创新能力，获得预期的可持续竞争优势。

2 知识管理对企业技术创新能力提升的作用机制

企业技术创新过程中知识管理对提升技术创新能力的作用不可估量，知识管理对企业技术创新能力提升的影响是全方位、深层次的，它可以开发企业现有的知识，促进企业成员与知识的整合，激励企业成员进行知识创新并提高对企业外部社会环境变化的反应速度等，可以说知识管理就是企业技术创新能力提升的加速器。知识管理对提升企业技术创新能力的作用主要有学习机制、激励机制、文化机制、共享机制与技术机制，正是这五大机制共同构成了知识管理提升企业技术创新能力的主体框架（见图3）。从系统论角度来看，学习机制是基础，激励机制是动力，文化机制、共享机制、技术机制是保障。

图3 知识管理提升企业技术创新能力的作用机制

2.1 知识管理下的学习机制

知识经济的运行与学习有着密切的联系，现代信息技术的发展在改变了隐性知识与显性知识之间界限的同时，也增加了发展中组织获取各种知识的重要性。学习是企业进行知识生产、知识创新前必要的“资本积累”， 是企业不断增加内部知识量与吸收企业外部知识的有效手段。在知识成为经济社会发展中最重要资源的当今社会，不断地学习对于适应知识经济社会的发展十分必要。企业组织是企业内部所有成员的集合，知识管理的学习机制就是让企业的每个成员参与到学习中来，有效的学习机制可以统一企业成员的学习目标，提高成员的学习能力，使整个企业形成奋发向上、不断创新的企业氛围。通过学习，企业成员可以获取知识，提高个人素质和技术能力，为企业技术创新能力的提升提供知识与技术的积累。企业只有不断学习、不断地生产知识和吸收知识，才能不断根据内外部环境改变组织结构以及管理模式，提升技术创新能力和保持可持续的竞争力。

2.2 知识管理下的激励机制

知识管理下的激励机制是企业进行技术创新的动力，当然也是企业技术创新能力提升的助推器。激励就是企业通过设立奖励制度和创建良好的工作环境，借助于信息交流，以一定的行为规范来激发企业成员的创新行为，以达到成功实现企业创新目标的活动[4]。作为社会个体的企业成员在心理上都有追求物质与精神利益的欲望，企业建立合理有效的激励机制，可以不断刺激内部成员进行技术创新：①进行奖酬激励，提高成员工资薪酬，设立各类奖金、福利等；②进行竞争激励，建立企业内部公平有序的竞争制度，优胜劣汰，促使员工不断学习创新；③进行荣誉激励，对于有贡献的员工给予精神上的荣誉奖励；④建立合理的处罚制度也是有效的激励机制中一个不可或缺的部分。有效的激励机制一旦形成，就会影响到企业技术创新活动的整个过程且会形成良性循环，成为促进企业知识创新、提升企业技术创新能力的重要推动力量。

2.3 知识管理下的文化机制

企业文化就是一个企业在长期的产品生产、企业经营、企业创新等实践过程中形成的管理模式、管理理念以及绝大部分员工所认可的思维方式与行为准则的总称。企业文化对企业发展的影响已经取得公众认可，有效的文化机制可以为企业技术创新提供良好的环境。良好的企业文化对企业进行创新活动具有导向、激励、规范等功能。当然，一个企业独特的文化机制是其在长期发展过程中形成的。文化机制的形成主要来源于企业内部作用，但是企业外部文化的作用也是不可或缺的。正是在企业内外部环境共同影响下，企业才会在长期的发展中形成独具特色的企业文化。一种尊重知识、平等交流、相互信任、鼓励创新的企业文化机制会使知识管理得到有效的实施，为企业技术创新能力的提升带来可观的成效。

2.4 知识管理下的共享机制

在知识经济时代，知识管理下的知识共享是企业创新的重要条件。知识创造是企业发展的生命源泉，而知识共享则能使新知识在企业内部不同层次、不同范围上得以重复利用，从而为企业发展做出贡献［5］。企业是由员工组成，个人知识就是企业知识的基础，但是企业也要有自身的知识，这就要求个人之间与企业之间的知识互相流动。知识共享就是知识在企业内部把合适的知识传递给最佳成员以及员工个人将知识转化为企业知识的流动过程，同时也为隐性知识与显性知识的转化提供了平台。知识在交流中可以得到新的整合而产生新的知识，可以说，知识共享的过程同时也是知识增值的过程，它可在最大程度上使知识在共享的过程中得以整合与升华。而为这些知识流动提供平台的就是知识共享机制，它可以为企业技术创新能力的提升提供新知识和新方法。

2.5 知识管理下的技术机制

技术机制是企业技术创新能力提升的技术保障，现代信息技术的发展为企业技术创新能力的提升提供了重要支撑。技术机制在支持隐性知识与显性知识的生产、共享、创新以及在技术交流与技术交易过程中都扮演着重要角色。企业通过信息网络基础设施的建设来建立知识库和知识地图，企业依靠信息技术建立的知识库与知识地图对企业进行有效知识管理的作用重大。知识库可以对企业以及成员的知识进行合理归类，进而有效地进行知识整合，知识地图就是将企业的各种知识分门别类地编辑到地图中，这样作为知识搜索引擎的知识地图就可以方便地指引知识使用者又快又准地找到需要的知识。技术机制在为企业增加知识存量与技术积累的同时，也为企业知识学习、知识共享、知识创新提供良好的技术平台，这样就可以加快知识整合的速度，提高知识吸收能力，进而提升企业技术创新能力。

3 基于知识管理提升企业技术创新能力的建议

3.1 构建学习型企业

学习型组织就是一种精于知识创造、知识吸收、知识应用的组织，具有知识结构扁平化、组织交流信息化、组织结构开放化的特点，组织中员工与管理者由隶属转变为伙伴关系且组织可以不断调整内部结构关系[6]。目前，知识的更新速度日益加快，对于企业提升技术创新能力和保持竞争优势而言，不断提升企业学习能力显得极为关键。构建学习型企业是提高企业学习能力的前提，学习型企业给内部成员提供一个良好的学习环境，加强对员工的教育培训，培养员工自我学习意识，以不断提升企业学习能力，为企业技术创新能力的提升提供“资本积累”。

3.2 建立与知识管理相适应的企业文化制度

企业文化是知识管理的基石，它是企业知识管理系统的软环境，是提升企业技术创新能力的重要因素。先进的企业文化可以强化企业成员的责任感、归属感、认同感以及企业的向心力与生命力。和谐的企业文化制度会使员工更加轻松地进行知识的交流与共享，也会对员工起到更好的激励作用。企业文化建设是一个全面的系统工程，建立与自身企业知识管理相协调的奋发向上、团队合作、积极创新的企业文化是企业进行知识管理成功的关键，同时也是提升企业技术创新能力的重要因素。

3.3 完善企业信息网络建设

知识管理思想的进步以及知识管理模式的升级都与信息技术的发展密不可分。知识经济时代，信息竞争日趋激烈，谁能超前地获取有价值的信息谁就能掌握市场的主动权，就能指引企业的技术创新方向，获得市场竞争优势。企业知识管理的功能之一就是使知识能够及时准确地传递到需要知识的部门与个人，这些要通过信息网络才能更好地实现。企业信息网络设施是知识传递与共享的硬件约束条件，建立完善的企业信息网络设施会给企业技术创新带来规模性的效益。

3.4 加强知识产权保护，创造企业知识管理的良好环境

知识与物质的最大区别就是知识是一种无形资产，它易于被复制、传播，这就决定了加强知识产权保护对有效地进行知识管理以提升企业技术创新能力的重要性。知识产权制度为企业构建良好的知识管理环境起到了支持和保护作用——它保护创新者利益，激励企业成员的创新行为，又为知识交易和技术交流提供了制度保障。加强知识产权保护可以鼓励企业进行知识创造，提升企业技术创新能力，推动全社会经济发展。

参考文献：

[1] 齐建国. 知识经济与管理.北京:社会科学文献出版社,2001:132-133.

[2] Zoltan D. A theory of implicit and explicit knowledge. Behavioral and Brain Sciences,1999,22(5):735-808.

[3] Malhotra Y. Knowledge management for the new world of business. Special issue on Knowledge Management,1998(8):59-73.

[4] 苏新宁. 组织的知识管理.北京:国防工业出版社,2004:205-206.

[5] 史富文. 知识管理研究进展评析.技术经济,2008,27(8):39-41.

[6] 迈克尔•J•马奎特. 创建学习型组织五要素.邱昭良,译. 北京:机械工业出版社,2003.

[作者简介] 赵志强，男，1985年生，硕士研究生，发表论文8篇。