员工关爱面谈问题

员工关爱面谈问题（共10篇）

员工关爱面谈问题 篇1

（一）员工面谈问题

培训

1.您参加过哪些方面的培训？ 2.您觉得培训次数足够吗？ 3.您迫切需要哪些方面的培训？

4.您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？ 个人认同感

5.您认为在公司环境内衡量个人工作成功的主要标志是什么？ 6.您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？

7.您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？ 8.您是否在公司有长期工作的准备？

9.您认为个人的价值要得到承认，就必须要成为管理人员吗？ 10.您认为有哪些方式能够更好地提高你的工作积极性和创造性？ 11.假设现在让您重新选择工作，您认为有哪几个因素比较重要？ 12.您认为您的个人前途与公司前途有怎样的关系？ 薪酬

13.与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？

14.与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？ 15.您认为工作努力一点或松懈一点对个人收入有影响吗？

16.您认为目前公司员工的薪酬水平与本地同行业公司相比如何？ 17.您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？ 18.对公司内部员工工资、奖金的差别，您有什么看法？ 晋升

19.您认为公司现有人员素质如何？

20.您认为公司现在最需要什么类型的人才？

21.您个人认为在公司获得晋升提拔的原因是什么？ 22.对您来说，如何评价目前的岗位工作内容？ 23.您对竞争上岗有什么看法？

24.您认为公司内部工作处理是否有序？

25.您认为在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在不合理的越级现象？ 权责

26.您是否有明确的工作职责和权限？

27.公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？在工作安排上是否认为有不合理的地方？ 28.您是否在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？ 29.您认为公司的管理制度健全、完善吗？

30.您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？ 31.您所在的部门是否制定工作计划？ 32.领导是否对您的工作提出明确的要求？

33.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？

34.在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合情况如何？

35.在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？ 36.部门间是否存在推诿或扯皮现象？

37.如果部门间存在推诿或扯皮现象，您个人认为是什么原因？ 38.在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常如何处理？ 39.您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？ 40.您认为部门协调出现问题的原因是什么？

41.如果您认为各业务部门之间存在协调问题，请问您认为应该如何解决？ 42.您认为部门内部的职责划分是否明确？ 关系

43.您认为公司的人际关系如何？ 44.您认为公司对待员工是否公平？

45.您希望所在企业有什么样的价值取向？ 46.您认为公司的领导风格是怎样？

47.您认为现任公司高层管理人员的优势是什么? 48.您认为当员工利益、股东（国家）利益、客户利益、债权利益发生矛盾时，公司做决策时应首先考虑什么？ 公司认同感

49.您对公司管理层的信任有怎样的变化？ 50.您认为现在公司领导班子的劣势是什么？ 51.公司引入竞争机制，您对此持什么态度？

52.您认为公司最迫切需要解决的三个问题是什么？ 53.您认为您需要像领导层反映哪些问题？

54.您认为公司的管理层与基层员工的沟通渠道顺畅吗？ 55.您认为公司存在哪些风险？ 56.您认为公司的发展前景如何？ 绩效考评体系

57.您清楚公司的绩效考评体系吗？

58.您对公司的绩效考评体系有什么个人看法？您是否得到公平、合理的评价？

59.您认为绩效考评体系在公司内的执行情况如何？对公司，对您个人带来了什么影响？ 60.您同上下级、同级之间有哪些信息沟通方式，以及沟通的最终处理情况？您认为还能够有怎样的改变? 61.您认为您的关注重点更应当放在哪些方面？

62.您认为哪些方面的工作实际上并不紧急，但却经常性占用您过多的时间？ 63.您认为您的岗位任职资格能力应如何设定？ 64.您认为对本岗位还应当给予哪些权限？

65.您认为晋升到中层管理人员级别（晋升一级），需要满足什么样的标准？ 企业文化

66.您认为“企业文化”应当包含哪些内容？ 67.您认为本行业企业，应当有怎样的企业文化？

68.以您所知，本地其它同行业企业是否有比较独特的企业文化？ 69.请您简要描述一下公司目前的企业文化？

70.您认为，目前公司的企业文化应当进一步加强哪些方面的内容？ 71.您希望公司组织哪些类型的员工活动？

72.公司员工对目前的企业文化的认同及履行情况如何？ 73.您感觉公司员工的凝聚力和向心力程度如何？ 74.当同部门一个同事被公司嘉奖、晋升，但实际表现并不一定比您好，您的心情是如何的，会否影响您的工作？

75.同事的先进事例对您是否产生各种导向？ 后勤

76.您觉得公司饭堂的伙食如何？量足够吗？味道是否偏重？ 77.您觉得公司宿舍如何？设施齐备吗？

78.您觉得公司提供的劳保用品足够吗？质量如何？ 79.您觉得您所在的工作环境如何？

（二）注意事项

1、明确访谈的目的。不论是即时访谈还是必要访谈，要事前确定自己要达到的目的，这样才能保持清晰的思路和方向。

2、事前调查和了解。这在必要访谈时更重要，在尊重客观事实基础上的访谈，才能切入话题，不会引起员工的反感。

3、尊重员工个人要求。不要为了达到自己目的而灌输自己的想法，有些问题员工不太愿意谈时最好不要谈，只要把公司的意图转达清楚就可以了。

4、多倾听员工的真实想法。不要不管员工的想法自己滔滔不绝说教，这样会让员工极为反感，更多的时侯是站在员工的角度理解他的想法，引导员工说出真正的想法或原因，再建立信任的基础上再进行分析，引导员工正确地理解公司的规定。

员工面谈记录 篇2

通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率

谈话内容：

1、怎样理解团队合作能力 答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力

2、如何提高团队凝聚力和协作能力

加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。

3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么

部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。

员工意见：

通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。

事由：

通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率

谈话内容：

1、分析员工专业技能优势

通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。

2、员工性格分析

主要诊断冯加的性格色彩为红色，他们的动机是快乐的，追求广受欢迎和喝彩，需求被关注和认同，他们反感循规蹈矩，面对压力杂乱无章。对于这样的员工，我们要对他们的观点和看法甚至梦想要表示支持，理解他们说话不会三思，要懂得他们是善意的，协助他们提高形象，并给予肯定、信任与赞赏。所以作为领导，我们应该不断地去了解员工的性格，透过性格去帮助他们实现工作效益的最大化。

3、给予的支持和鼓励 对于积极的新手，支持是一种特殊的关怀，支持实际上也是在增大期望值。支持还是信任人的表现，这种精神激励往往能比纯物质激励更有效。如激励即“我要你怎么做”变成“我支持你怎么做”，这样可以增强员工的自信心;有什么事与员工一同商量,让员工感觉到自己被上级的重视,他们就会有一种责任感,他们就以饱满的热情去工作, 在调动自身积极性的情况下，从而也创造出了业绩。

如何做好员工辞退面谈 篇3

说要解雇员工的不是HR，但这项工作冲在前头的是HR！这是HR在日常工作中无法回避的一项任务，而解雇面谈则是解雇员工的关键环节。如果处理不当可能引发劳动争议，所以，解雇员工如何做好面谈？ 解雇面谈中的四个基本问题

在进行解雇面谈时，需要重点关注四个方面的问题，即由谁通知(Who)、何时通知(When)、何地通知(Where)和如何通知(How)。

1由谁通知

选择进行解雇面谈的主体十分重要。解雇面谈的主体应该是直线经理，而不是高层管理者或人力资源部门。相对于公司的其他管理人员，员工更加信赖其直线经理，如果由直线经理通知，也能让员工感到经理对他的重视和关爱，即使被解雇也比较容易接受。

如果是辞退，那么直线经理已经掌握了进行解雇面谈所需信息，因此可对整个面谈有更准确的把握;如果是裁员背景下的解雇，直线经理也需要在面谈时将原因向员工解释清楚。

在面谈时，可以有第三方在场，例如人力资源部门的代表，但进行解雇面谈的主体依然是直线经理。第三方在面谈中充当调节者和见证者的角色：一方面，在面谈过程中员工出现情绪失控或有过激行为的情况时充当调节者，缓和紧张的气氛，使面谈能继续进行；另一方面，也是作为整个谈话的见证者，起到公证的作用。

2何时通知

多数管理者会尽量推迟解雇面谈时间，直到星期五下午下班之前，在结束解雇面谈后感觉松了一口气，觉得终于完成了这件困难的事情。笔者并不赞同这种做法，选择在星期五下午进行解雇面谈并不是一个很好的选择，因为这种时间安排反而使员工在整个周末都感到焦躁、愤怒和不安，并有可能将这种情绪传递给身边的亲友，使不良情绪继续发酵，员工也会有充分的时间来思考起诉的问题。而在星期一进行解雇面谈，则是一个不错的选择，员工将会有整个星期的时间来寻找新的工作，同时这样的时间安排也会将这次解雇对其他员工的负面影响降到最低。

3何地通知

许多管理者选择在自己办公室进行解雇面谈，而这并不是一个好的选择。如果被解雇员工变得愤怒且拒绝离职，或是因情绪崩溃而大吵大闹，都会在公司产生不好的影响，甚至影响其他员工的正常工作。一个中立的谈话场所是最佳的选择——比如公用会议室或空臵的办公室。这种场地有两个好处：

第一，这是对于被解雇员工最基本的保护。毕竟被解雇不是一件十分光彩的事情，被解雇员工也不愿意让其他同事听到或看到解雇面谈的全过程，经理也可以在结束解雇面谈之后离开，使当事人在面对同事之前有一些时间调整情绪。

第二，这种安排也避免了其他员工因无意间听到或看到而产生不必要的猜测，从而影响他们的正常工作，甚至影响到整个团队的工作氛围。

4如何通知

一般来说，解雇面谈应该选择面对面、一对一的通知方式，这样能使员工感受到管理者对这件事的重视和对员工的尊重。当然，也有一些例外的情况，这主要取决于企业文化。在一些企业中，E-mail被习惯用于通知员工一些重要的信息，因此在某些情况下，通过E-mail通知员工其被解雇的消息也是可行的。例如，亚马逊公司会通过现场会议来宣告裁员的消息，但有一些远程工作人员无法参与会议。为保证不漏掉任何一个员工，在会议进行的同时，也会通过E-mail将裁员信息发送到每一个被解雇员工的邮箱。

某些情况下，选择群体通知形式也会比一对一通知更加合适。有时，裁员可能是撤销整个部门的成建制裁员或规模裁员，此时选择群体通知可以使大家了解这不是针对某一具体员工的解雇，但在进行成建制裁员或规模裁员时，一定要对受到影响的员工集中召开一系列座谈和沟通的会议，这也是裁员管理中更为重要的裁员幸存者管理问题。

那么，解雇面谈需要多长时间呢？事实上，通知员工被解雇的消息一般只需要15分钟甚至更短的时间。在解雇面谈中，执行者只需做三件事：一是通知员工其被解雇的事实；二是向其解释被解雇原因；三是告知员工公司的下一步计划。

执行者要告知员工其被解雇的决定和原因，以及企业的“下一步计划”，因为员工得知被解雇后可能会有激烈反应，因此要使员工了解“下一步计划”，包括工资、福利、经济补偿等在内的具体方案及后续安排，并要结合劳动法律法规和企业规章制度对以上方案进行清晰说明和解释。同时，还应该提供给员工一份离职流程图，告知其接下来该如何顺利完成工作交接和办理离职手续。解雇面谈五部曲 1通知员工

● 尽量不要在电话里通知员工“请到人事部来一趟”，以免造成紧张感。

● 尽量避免周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。

● 使用会议室、休息室等，尽量不要用经理办公室这种“正式的严肃的”地方。

● 切入正题。不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题。

● 员工一进会议室(或你选择的其他场所)，待他坐好后就直接告诉员工公司的决定。

2描述事实

● 用几句话描述为什么公司要做出裁掉他的决定。● 切记重事实而非攻击员工的人格。

● 重点强调这个决定已经做出是不可更改的，管理层已经批准等。

● 辞退面试不要超过半小时(否则就成了体力上的较量)。

3注意倾听

● 被解雇的员工如反应激烈，不要和他辩论，而是积极地倾听。● 用开放式问题与其谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述，直到他可以稍微冷静地接受这个事实。

4沟通赔款

● 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利等。

● 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。● 不要承诺会调查一下事后给予答复，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。

4沟通赔款

● 被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越详细越好。●如有必要，在所有手续办完后，做离职面试。● 对个别员工实施心理咨询以缓解其过度的焦虑。● 裁员过程中员工容易出现如下反应：哭哭啼啼、忧愁、焦虑、敌意、讨价还价、不信任感等。

这时企业管理层和人力资源部需要的最关键的技能就是“同理心”和“原则性”。“同理心”不是同情心，它是设身处地地理解被裁员工的焦虑和困惑，让员工把想说的话说完；“原则性”则可以保证自己不让员工的情绪影响公司的决定。解雇面谈的注意事项

为确保解雇面谈顺利进行，解雇面谈执行者应做好以下五个方面的工作：

●充分准备。在解雇面谈之前，不仅要对被解雇员工的收入情况、身体和心理特征、人际关系等方面进行了解，还要对解雇员工所涉及到的法律问题进行分析，要思考其可能提出的问题，并事先列出一个发言提纲和面谈计划。

●坚持原则，注意语气和措辞。在进行解雇面谈时，执行者要坚持原则、态度坚定，强调解雇决定无法更改。同时，要使用客观中立的语气来传达消息。不要试图表现幽默感，这会让被解雇员工感到被嘲笑，不但不利于改善气氛，反而起到相反的作用。

另外，执行者常常倾向于使用间接性语言来减轻对员工的打击，但是，间接性语言常会使员工产生误解。例如，“你现在做的项目被取消了”，那么员工可能会认为他将要做另一个新项目；“我们不再需要你从事销售了”，那么员工可能认为他将被转到生产部门工作。因此，在传达消息时一定要开门见山，重点突出，简洁清晰。●善于倾听，主动把握解雇面谈节奏。在面谈中，执行者应主动听取被解雇员工的意见，若员工反应激烈，不应与其辩论而要积极倾听，使用点头或短暂沉默配合员工的意见表达，使其可以冷静接受事实。

同时，在面谈过程中，执行者还要主动把握好面谈的节奏，不要和员工在某个问题上耗时过多，注意控制面谈时间。

领导与员工面谈讲话艺术 篇4

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《领导与员工面谈的讲话艺术》的内容，具体内容：面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否。今天我就为大家介绍，一起来看一下吧!1.实现从上司到伙伴的角色转换。因为思维习惯的定向性，主...面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否。今天我就为大家介绍，一起来看一下吧!

1.实现从上司到伙伴的角色转换。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场，把自己的经验与其交流分享。

2.明确绩效面谈的目的。在面谈之前充分准备明确面谈的目的，才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来，绩效反馈面谈有以下几个目的：第一，员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法。第二，探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三，管理者向员工传递组织的期望。第四，双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。

3.根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。贡献型(好的工作业绩+好的工作态度)，这样的员工是最应该保留的，面谈的策略是在了解公司激

励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)，面谈策略是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度，通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型(差的工作业绩+好的工作态度)应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心，严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)应重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

4.鼓励员工积极参与绩效反馈过程。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

5.营造彼此信任的氛围。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法，信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下：在进行面谈前，主管应该充分了

解被面谈员工的情况，包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重，当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。

6.以积极的方式结束面谈。面谈结束时，面谈双方应对绩效的改进达成基本共识，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如，可以充满热情地和员工握手并真诚地说，“如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持，相信你会取得更好的成绩。”

领导与员工面谈中存在的问题

1.鼓励少批评多。如果员工的绩效低于规定的标准，那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中，一而再再而三举出其绩效不良的例子，那么员工无疑会产生一中防卫心理，常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。

2.训导代替经验分享。当下属绩效不佳时，主管应该把自己工作经验与下属分享，对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见，让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽，这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨，影响工作绩效提高。

3.没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。一方面，管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足，以为通过一两次的沟通把问题解决。管理

者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考，以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题，而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为，员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此，对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程，常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。

4.没有做好绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。

影响面谈质量的一个因素，是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备，让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下，通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌，甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解，而使面谈无法进行下去因此，最好的办法是，能提前几天通过该员工，让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，明确面谈的目标，甚至，面对绩效评估结果极不理解的员工，也可以有充足的时间，收集自己想反映的意见和申辩资料。

另一个因素，管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现，对员工的了解得还很不够，没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等，从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据，也是面谈中当下级提出异议时的有力证据，这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划，加强面谈的效果。

员工离职面谈记录表HR-015 篇5

员工离职面谈记录表

注：总部总监级（含）以上人员、各子公司副总经理（含副总经理）级以上人员离职由集团主管人力资源部副总经理负责组织

面谈工作；总部其他人员离职由人力资源部总监负责组织面谈工作；在京项目、各公司人员离职由各单位人事经理/综合办主任组织面谈工作。在员工被辞退或中止劳动合同情况下，每次离职面谈不低于3人（含离职人员），离职员工所在部门负责人、工会、综合部、法务等需积极配合，必要时可进行离职面谈录音。

员工关爱面谈问题 篇6

(二)离职面谈问题汇总

员工离职面谈问题汇总

要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。

1．明确谈话目的。

针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。

2．了解离职人员的背景信息。

要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。

3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。

有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权 第2 部分 / 共5 部分

附：离职面谈可能问到的问题列表：

姓 名： 入职日期：

1、你对公司总体的感觉如何？

2、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因

3、是什么您是通过什么渠道了解到本公司？

4、是什么促使您当初选择加入本公司？

5、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？

6、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么

7、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？

8、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。

9、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？

10、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？

11、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？

12、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？

13、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？

14、你在工作中得到了足够的培训么？

15、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？

16、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？

17、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？

18、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？

19、你在工作中的表现是否得到了上司的及时反馈？ 20、您心目中的上司是什么样的？

21、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是

22、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？

23、你的工作是否让你个人性格得到了成长？

24、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？

25、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？

26、您选择工作最看重的是什么？

27、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？

28、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？

29、你介意告知您未来的去向么？

30、是你将要去工作的公司吸纳你，还是你们找上他们？

31、你更看中新岗位能够提供你什么条件？

员工关爱基金规定 篇7

第一章 总则 第一条（目的）

为更好地贯彻“以人为本、河蟹共进”的经营理念，建立多层次的保障体系，帮助有困难的员工家庭进行及时帮扶救助解除后顾之忧。更表明了公司争创优质企业文化、持续提升员工幸福指数的坚定决心。增强公司的综合竞争能力、凝聚力，特设立员工关爱基金（以下简称“基金”）。为规范基金的管理和使用，特制定本管理办法。第二章 基金救助范围、条件及救助标准 第二条（救助范围）

本基金救助是公司在职员工家庭成员出现重大疾病、意外伤残，或家庭重大变故等，因不可抗力或意外，导致家庭重大财产或人员损失、伤亡等。（详见附则注解）第三条（适用对象与取消资格）

（1）在公司服务满

年以上且符合以上第二条，同时又无力负担短期紧急支出的在职人员均可申请;（2）有下列情形之一者，将取消员工关爱基金的救助或发放：

①员工个人违法受到法律追究的；

②员工个人及家庭成员参与非法活动的，造成重大不良影响的；

③经核实，在申请过程中弄虚作假的；

第四条（基金救助条件及标准）

救助原因 救助类别及金额

1、一次性救基金助发放：

员工家庭成员重大疾病、意外伤残（均须提供相关资料证明，详见第四章）一次性救助金基本金额

元，在公司服务每满1年增加

元，最高达20000元（注：在公司服务满1年的在职员工）

2、无息借款：

重大家庭变故：因不可抗力或意外导致家庭财产或人员重大损失、伤亡（均须提供相关资料证明，详见第四章）公司无息借款

万元，两年内还清（注：在公司服务满2年以上的在职员工）

第三章 救助类别 第五条（救助类别）

（1）一次性救助金：本基金全年受理，一般每年每名员工只审批救助一次。对于特殊情况，需当事人写申请交由人事部呈报总经理批准后，方可按正常基金申请流程申请。发放的每笔救助金使用年限为一年，救助基金拨款形式由个人选择（拨款形式：现金支付或汇入员工个人账户内），无需返还公司。

（2）无息贷款救助金：本贷款全年受理，一般每年每名员工只审批救助一次。对于特殊情况，需当事人写申请交由人事部呈报总经理批准后，方可按正常基金申请流程申请。无息贷款根据拨款形式：现金支付或汇入员工个人账户内。此贷款需在两年内返还公司，当事人可选择一次性扣返或是在每月工资中逐一扣返。第四章 基金申请、评审与管理 第六条（申请材料）

1、《员工关爱基金申请表》；

2、事故者身份证；

3、疾病诊断书（医院出具）；

4、处方、医疗费结算明细；

5、病理/血液/影像报告；

6、户口注销证明（重疾造成死亡）；

7、结婚证（已婚）；

8、亲属关系证明；

意外伤残

1、《员工关爱基金申请表》；

2、事故者身份证；

3、残疾鉴定报告；

4、结婚证（已婚）；

5、亲属关系证明；

6、意外事故证明；

家庭重大变故

1、《员工关爱基金申请表》；

2、当地公安局出具的自然灾害证明；

无息贷款救助金

1、申请人户口簿；

2、夫妻双方的身份证（已婚）；

3、结婚证（已婚）；

4、担保人身份证；

5、公司个人借款需提供的资料；

上述资料由申请人直属主管与部门负责人进行初审与二次审核，六个工作日后将二次审核通过后的所有材料交于人事部。第七条（评审程序与原则）

（1）基金评审程序：本基金需申请人本部门进行初审与二次审核后，交由人事部受理申请、确定资助人员和救助金额，财务部经理审批，最后呈报总经理审批后予以公布，并确定拨款的方式（十五个工作日内完成）。

（2）基金评审原则：以人为本、扶危救助；透明、公平、公正合理； 第八条（基金管理）

员工关爱基金，是公司用于帮助因家庭成员发生重大疾病、意外伤害、家庭重大变故等，造成的生活困难员工的，非营利性资金。第九条（基金来源）

（1）违反公司《考勤管理办法》后，产生的所有款项将转入本基金帐户；（2）公司内部个人或团体的自愿捐助；（3）公司外部个人或团体的自愿捐助；

（4）外部企业的捐助（如公司供应商、公司客户等）；（5）关爱基金利息的收入。第十条（基金使用原则）

基金月度经费主要依据基金按月计提方式提取，基金本金原则上不动用。第十一条（审计监督）基金实行单独建帐管理，专款专用。人事部、财务部进行日常的管理，由工会组织执行并操作。第五章 附则

第十二条（名词注解）

（1）家庭成员：具体指直系亲属：父母、兄弟姐妹、子女、配偶及配偶的父母；

（2）重大疾病：指根据中国保险行业协会，2007年8月1日颁布《重大疾病保险的疾病定义使用规范》中所定义的25种疾病；具体如下： 2.1 恶性肿瘤——不包括部分早期恶性肿瘤 2.2 急性心肌梗塞

2.3 脑中风后遗症——永久性的功能障碍

2.4 重大器官移植术或造血干细胞移植术——须异体移植手术

2.5 冠状动脉搭桥术（或称冠状动脉旁路移植术）——须开胸手术

2.6 终末期肾病（或称慢性肾功能衰竭尿毒症期）——须透析治疗或肾脏移植手术

2.7 多个肢体缺失——完全性断离

2.8 急性或亚急性重症肝炎

2.9 良性脑肿瘤——须开颅手术或放射治疗

2.10 慢性肝功能衰竭失代偿期——不包括酗酒或药物滥用所致

2.11 脑炎后遗症或脑膜炎后遗症——永久性的功能障碍

2.12 深度昏迷——不包括酗酒或药物滥用所致

2.13 双耳失聪——永久不可逆

2.14 双目失明——永久不可逆

2.15 瘫痪——永久完全

2.16 心脏瓣膜手术——须开胸手术

2.17 严重阿尔茨海默病——自主生活能力完全丧失

2.18 严重脑损伤——永久性的功能障碍

2.19 严重帕金森病——自主生活能力完全丧失

2.20 严重Ⅲ度烧伤——至少达体表面积的20％

2.21 严重原发性肺动脉高压——有心力衰竭表现

2.22 严重运动神经元病——自主生活能力完全丧失

2.23 语言能力丧失——完全丧失且经积极治疗至少12个月

2.24 重型再生障碍性贫血

2.25 主动脉手术——须开胸或开腹手术

（3）意外伤残：指遭受外来的、突发的、非本意的、非疾病的客观事件直接致使身体受到伤害致残；

（4）重大家庭变故：指因不可抗力因素造成直系亲属伤亡、家庭财产严重受损；（严重受损分为：全损、推定全损两类）

全损：指自然灾害发生后，家庭财产状态已不复存在或虽然存在但已无任何使用价值。

推定全损：指自然灾害发生后，家庭财产具有部分使用价值，但要恢复灾害之前的使用价值，其修复费用超过实际购买或建造的价值，因此已无修复的必要，可推定为全损。不可抗力：指地震、洪水、海啸、火灾等自然灾害； 第十三条(解释权）

本管理制度归口解释为基金执行委员会。第十四条（生效日期）

关爱员工实现双赢 篇8

推动创建“共建共享”的和谐研究院

随着国有企业改革的力度不断加大，深圳航天科技创新研究院的组织架构、管理流程、运作模式随时都面临挑战进而发生变化。同时，由于地处改革开放的前沿城市，劳资关系的市场化、契约化以及用工制度的多样化，导致深圳企业之间、企业内部员工之间的效益、分配利益、职业生涯、福利待遇和思想压力等各个方面出现差异，员工的追求目标和价值观呈现出前所未有的多样性、复杂性和变化性，各种思想观念相互交集碰撞，新的思想状况不断出现。

一、工作压力源。引起工作压力的因素主要有：工作特性，如工作超载、工作欠载、工作条件尚不完善、项目进度偏紧等；员工在组织机构中的角色，如角色冲突、角色模糊、个人职责、无法参与决策等；组织变革，如并购、重组、裁员等使许多员工不得不重新考虑自己的事业发展等，这都将引起很大的心理压力。特别是深圳市场竞争日趋激烈，研究院的生产经营任务逐步加重，各种业务指标、财务指标分解到每个部门，落实到每个个人，员工倍感市场的压力，员工对市场竞争产生恐惧感和厌倦感，在心理上，极易产生焦虑、烦躁和悲观等情绪。日常工作中常常表现出：工作懒散、与同事关系紧张、工作效率低下等等。

二、生活压力源。员工在正确参与并处理工作与家庭生

活的关系时遇到困难，因此对现状和未来缺乏自信，担心因自己处理不好而出现偏差，对日常工作产生迷茫甚至抵触情绪。比如在职业生涯规划方面，由于晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫等导致压力；人际关系方面，与上司、同事、下属关系紧张，不善于授权等；尤其是我院青年员工人数较多，面临阶段性生活压力问题：单身员工面临父母“催婚”的压力，买不起房子和车子的压力；结婚员工面临供房贷、孩子上学、赡养双方父母等多方面压力等等。各方面压力骤增，容易影响员工工作和生活状态。

三、社会压力源。每位员工都是社会的一员，自然会感受到社会的压力。社会压力源包括社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等等。新的问题必须用新的方法来解决，传统的单向灌输与说教式思想政治工作方法已无法适应研究院新的发展形势。近年来，在集团公司党组的正确领导和大力支持下，研究院党委领导班子充分发挥党组织的思想、政治和组织优势，从关爱员工，着力缓解员工压力着手，努力搭建交流沟通的互动平台，运用沟通协调、示范引导和关怀服务等方法让员工全面融入研究院发展，大力营造健康发展的良好内部环境，增强员工的企业归属感和忠诚度，在促进企业和谐健康发展进程中发挥了党组织的坚强领导作用。

我们的主要做法是：

一是抓组织建设，以工会为载体，搭建领导与员工、部门与部门、员工与员工之间交流沟通的互动平台。

举措一：搭建领导与员工的沟通平台。研究院领导班子经常就员工提出的员工职业生涯发展、福利待遇的改善问题与他们进行专门的沟通与疏导，适时了解员工的思想动态，通过沟通为员工解决了思想包袱，解决了他们科研生产生活中的一些后顾之忧，为员工释放压力、解决困难提供了畅通的渠道。

举措二：寓教于乐，以高雅文明的活动吸引员工。在缓解员工压力的同时，引领员工在喜闻乐见的活动形式中拓宽视野，转变观念，牢固树立团队意识、竞争意识、创新意识。我们针对社会转型和企业转型带给员工的双重压力，经过精心把脉和策划，通过开展形式多样、内容丰富的各类兴趣活动小组，比如篮球、乒乓球、足球活动小组，营造出了一种轻松、高雅、健康的休闲娱乐氛围，使得员工的压力得以缓解和释放，员工的身心健康得到改善和提高，进而增强了员工的工作激情，提高了员工的工作效率。

举措三：特别的关怀给努力工作的女员工。促进女员工综合素质的提高，发挥女员工在企业发展改革中的地位和作用，从关爱女员工身心健康和维护女员工的特殊利益入手，积极为女员工办实事，开展有益于女员工身心健康的各类活动，丰富女员工的文化生活。

二是抓制度建设，为关爱员工提供机制保障。制度带有根本性、全局性、稳定性和长期性。完善的体制机制和制度体系，是促进关爱员工，实现“共建共享”和谐企业的重要保证。（1）建立平等协商机制，主动规范劳动关系。比如研究院工会成立后，就员工的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等福利待遇开展了平等协商，较好地解决了员工办理基本医疗、养老保险、住房公积金等员工最关心的问题，维护了员工的经济权益。（2）建立民主管理机制，落实职代会基本职权，拓展民主管理新途径。在一年一次的职代会上，院长向员工代表通报研究院上年经营情况和下步发展的规划，积极组织员工代表就研究院发展和员工权益提交提案和合理化建议。同时，我们还积极推行民主恳谈会等符合研究院自身特点的民主管理制度。我院党委书记、院长还多次召开不同层次的员工座谈会，了解一线员工的思想问题与工作中的困难，及时做好思想工作。为方便员工更好地参与到企业管理中来，我们还将设置院长电子信箱，鼓励员工诉说心里话和反映诉求，拓宽民意表达的渠道，搭建多种形式的沟通平台，及时反映员工的意愿和要求。员工民主管理机制的有效运作，较好地维护了员工的知情权、参与权和监督权，既激发了员工投身企业建设发展的巨大劳动热情，又促进了企业管理的科学化、规范化。（3）建立员工生活帮扶保障机制，切实为员工办好事办实事。一是创造安全卫生的工

作环境，让员工工作安心。对新上岗的员工，组织上岗前的健康检查，对正式员工每年定期进行健康检查，并建立了健康档案。同时开放健身中心，为员工提供锻炼身心的场所。二是开展工会送温暖活动，让员工感受到家的阳光。当员工或家庭逢喜事或者遭遇天灾时，研究院都及时发放贺金或者补助，并在员工中开展“献爱心”活动。这些活动的开展，促进了企业的发展，增进了员工之间的友谊。

员工关爱活动方案 篇9

企业固然是以赢利为目的的组织，然而，在一个企业中同样需要有人文关怀的氛围。这种人文关怀，说到底，就是一种以员工为本的企业理念。多了解、掌握员工关心的热点、难点问题，细心关注员工的思想情感波动和情绪变化，帮助员工缓解压力，推出公司领导接待日等措施，切实加强领导与员工之间的沟通。要抓住一切机会，以情感人，体现企业本身对于人才的重视，在企业营造出类似家庭的氛围，从而凝聚人心，达到薪酬激励所不能够达到的效果，唯有这样，才使员工对企业产生归属感，愿意为企业贡献自己的力量，否则，员工将认为自己和企业的关系不过是一种买卖交换关系，企业付多少钱，我出多少力而已。为了切实达到人文关怀的目的，我认为可以从以下几个方面来实施：

1、关怀员工的职业发展，营造想干事、能干事、会干事的环境，给员工提供实现自我价值的职业生涯空间和成长发展机会，实现人尽其才，人尽其用、适才适岗，形成干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的良好氛围;

2、关心员工的薪酬福利，关注员工的薪酬、津贴和其他福利收入增减变化，科学、合理地确定工作报酬，努力为员工改善福利待遇，并给予适当的指导和帮助;

3、关怀员工身心健康，建立员工健康档案，为员工定期体检，随时监测员工的健康状况，为他们提供健康饮食计划，帮助员工及时了解身体状况，督导员工关注自身健康。

4、关心员工家庭生活，帮助员工解决实际困难，做员工的贴心人，设立“五必访”制度，即：员工家庭出现特殊困难必访;员工家庭出现重大矛盾必访;员工家庭遭遇意外灾祸必访;员工生病住院必访;员工直系亲属病故必访。

5、此外，我们还可以通过一些小措施来关怀员工，如在员工生日时候送上一份小礼物或者卡片;对员工家庭事务加以关心和帮助;为员工编制一份治安案例防范手册;在新年给员工送上新年礼物;由上级领导每年给员工送上一张小卡片，写上员工的优点和不足等等。

所有以上这些措施，其目的都在于体现公司对员工的重视和关心，真心关注员工的发展。

二、心理辅导

随着社会节奏的加快，人们面临的压力越来越大，心理健康逐渐引起了人们的重视，而心理辅导在企业管理中的重要性也就凸现了出来。结合公司实际情况，建议考虑在人事行政部内设置一个心理辅导岗位，其主要职责如下：

1、把脉与诊治

采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，及其问题产生的原因。针对造成问题的外部压力源有目的性的去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素。

2、宣传与推广

搞好职业心理健康宣传，利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式引导员工对心理健康的正确认识，鼓励员工遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。

3、全员培训

开展员工和管理者培训，通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。

4、心理咨询

组织多种形式的员工心理咨询，对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、团体辅导、个人面询等多种形式，充分解决员工心理困扰问题。改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

三、沟通管理

在现代企业之中，沟通已从微不足道的小事，逐渐变成企业里举足轻重的一环，而今它又成为推动企业前进的巨大动力。在企业中，上级和下级之间的沟通，有助于中层和基层员工能够了解企业的最终目标，将企业的整体战略贯彻到底层，从而使每个员工都能够明确自己的奋斗目标所在。而部门之间的沟通更是对企业内各项工作的协调进行和顺利开展有着不可忽视的作用。此外，沟通在开发员工的情绪资本及各项措施中也起到不可忽视的作用，它是员工与企业维持和谐的重要方法。所以，重视沟通是企业应当首要关注的事情。沟通管理具体可以分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通主要在制度框架中进行，如书面沟通、会议沟通和个别沟通等。但正式沟通有时会产生紧张的感觉，使员工真实的想法无法表达。因此采取非正式沟通就更容易让员工开放地表达自己的想法，释放压力。我们可以采取以下几种方式加强与员工之间的沟通：

1、走动式管理

管理人员在员工工作期间不时到员工附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。管理人员对员工及时的问候和关心，即使本身不能解决工作中的难题，但足以使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励。但管理人员在走动式管理的过程中，应注意不要对员工具体的工作行为做过多的干涉，不要对他们指手画脚、评头论足，否则会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，容易产生心理压力和逆反情绪。

2、工作间歇时沟通

管理人员利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通，例如与员工共进午餐等等，但要注意不要过多谈论比较严肃的工作问题，可以谈论一些比较轻松的话题，例如聊聊家常事等，这样不仅有利于发现员工的真实需要，而且可以自然而然地引入一些工作中的问题，让员工主动提出这些问题并寻找解决的办法。

3、非正式会议

主要包括联欢会、新年晚会等各种形式的非正式活动。管理人员可以在比较轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。

四、增强使命感

人本主义心理学家马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低的生存的需求到最高的自我实现的需求。增强员工的使命感、荣誉感、自豪感，就是要引导员工工作的目的不再是仅仅为了生存，为了工资，而是让员工认识到自己的工作对于社会的重要性和意义所在，将工作看作是自我实现的途径。通过消除等级观念，让员工交流思想、沟通信息、荣辱与共，能够使员工士气高涨，表现出色，并建立起管理人员与员工之间的相互信任，从而激发他们的强大动力。

五、关注落后分子

很多企业不愿花时间和精力关注落后分子，他们相信，替换落后人员比激励培养他们更容易，成本更低。但在公司员工短缺时，对落后员工拉一把，不仅可能让他们重新振作，而且能够增强员工对企业的归属感，建立员工对企业的高度忠诚。忠诚和归属感是相互信任的要素，也是激发使命感、荣誉感的关键。公司可以让一线管理人员来帮教落后员工，来对可能遭冷落的员工进行专门培训，还可以通过考核一线管理人员是否关心落后人员来促进对落后人员的关心。

六、用纪律培育自豪感

当人们对企业强加的、自上而下的纪律不满意时，管理人员可以鼓励自律和集体约束。一种简单的方法就是唤起人们对有自律行为的员工的关注，对他们在公司简报上予以特写报道，或者公开授奖，从而建立自豪感，并为其他人树立榜样。此外，还可以对员工指出不足，尤其是指出那些显而易见的不足之处。

七、提高危机感

石化关爱员工公平公正 篇10

公平是和谐企业的重要特征，也是实现关爱员工的基本要求,关注员工公平感是以人为中心的管理的重要内容，各管理层应把对员工公平感的关注融于日常的工作中，从大处着眼，从细处入手，以提高员工工作热情和积极性。

一是建立公平的薪酬体系。员工是否感到公平，所依据的就是付出与报酬之间比较出来的相对报酬。相对报酬如果合理，就会获得公平的感受，否则就是不公平感受。当获得公平感受时，员工就会心情舒畅，努力工作；当得到不公平感受时，员工就会出现心理上的紧张、不安，从而使员工采取行为以消除或减轻这种心理紧张状态。员工对自己的报酬进行横比、纵比这是必然现象。管理者如果不加以重视，很可能出现员工“增收”的同时亦“增怨”的现象。所以，我们要尽可能实现相对报酬的公平性。当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生，并通过改革与管理科学化，消除不公平，或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来。

二是建立公平的处罚制度。处罚作为一种负强化手段，与奖励这种正强化手段是共生的，二者缺一不可。它可以有效地防止和纠正各种非期望行为，借以保护多数员工的主动性和积极性。但处罚制度应合理，而处罚的目的是鼓励员工在工作中行为审慎。在一个机构中，规章制度所起的作用与法律在社会中的作用一样，违反了这些规章制度就必须受到纪律处分，所以企业要确立一个公平的纪律处分程序。完善组织的沟通体系。

三是科学合理的用人和晋升制度。科学合理的用人和晋升制度有利于员工朝既定目标努力，当企业目标与个人价值目标一致时，员工会增加对工作的投入以实现自我价值，即使得不到晋升，员工也会因制度公平而减少不公平感，并进一步以此指导以后工作。去年年底，省公司已打通了三类人才的成长的通道，同志们在日常工作中要加以引导，帮助指导员工进行职业生涯设计。