中小企业的管理实践

中小企业的管理实践（共8篇）

中小企业的管理实践 篇1

【摘要】随着社会主义市场经济的日益发展，中小企业在国内经济建设发展中所占据的地位和作用日益突出，但一些中小企业由于没有做好内控管理工作，导致经营管理过程中出现了很多问题和矛盾。本文结合笔者实际工作经验，分析了中小企业内控管理工作存在的突出问题，并从法人治理结构的完善、内控环境的优化、企业内控体系的构建以及内部审计监督工作四个方面探讨了中小企业内控管理工作的对策。

【关键词】中小企业 内控管理 实施对策

一、中小企业内控管理工作存在的问题

（一）法人治理结构不健全

当前，虽然大多数中小企业已经设置了股东大会、董事会、监事会等法人治理结构，但是还有部分企业依然存在产权不清的问题，没有建立明确的议事规则，导致法人治理结构流于形式。在具体工作中依旧有很多部门职能弱化，存在职权执行不到位的问题，导致企业内控制度执行力降低。部分中小企业的投资者也是企业管理者，在经营权与所有权没有实现完全分离的情况下，对企业经营行为无法实施有效监控，企业内控管理也常常被管理者所忽略。

（二）内部控制制度不完善

一些中小企业的内控管理制度不完善，并未真正覆盖企业内部所有的部门与职工，并未真正落实到企业生产经营的各个方面，从而导致中小企业内部管理工作秩序混乱，会计核算不实，会计信息失真情况比较明显。其具体表现在下面两方面：其一，不相容职务分离失控，在中小企业内部不相容职务往往由同一人担任，出现职务重合的问题；其二，中小企业预算管理工作不到位，预算管理工作的计划、协调以及控制作用有所弱化[1]。

（三）内控制度执行随意性大

很多中小企业虽然已经制定了内部控制制度，但大部分都是执行相对简单的非正式的内控制度，仅仅是为了执行国家或者行业规定做了一些表面工作，没有建立规范的报告制度以及正式的内控制度；即便是存在制度与授权，也存在较大的随意性和问题；还有部分中小企业并未制定书面化的管理制度，经常都是以管理者口头命令的形式来进行，往往会出现不按规定流程和制度办事的情况，内控管理工作的实际作用也大打折扣。

（四）内部审计职能弱化

由于中小企业业务经营活动相对单一，经营规模较小，通常都会存在一人身兼数职的情况，这样就导致了企业内部岗位设置缺乏制约性，造成内控管理过程中监督管理环节的缺失，加之大部分的中小企业并未设置内审机构，即便是拥有内审机构的中小企业也并未完全发挥出内部审计工作的实际作用，从而让企业在经营管理过程中无法科学的评价企业财会信息和各个部门的实际绩效。同时，企业管理者的主观意愿往往直接决定了内审机构职能的有效发挥，从而导致内审工作失去了原本的监督作用。

二、中小企业内控管理工作的实施对策

（一）进一步完善企业法人治理结构

只有进一步完善中小企业法人治理结构，才能够确保其内控管理工作得以有效开展。中小企业内部控制的先决条件便是规范完善的治理结构。中小企业应当结合公司制企业要求来对组织结构进行搭建，从而为内控管理工作的开展提供基本保障。企业必须要明确股东大会、董事会、监事会以及企业经理层的职责，避免企业高层管理者存在交叉任职或身兼数职的情况，创设良好的企业组织结构与权责分派体系；要建立完善企业股东大会、董事会以及监事会相互监督制约的机制，进一步规范决策流程；充分发挥企业董事会的职能作用，避免高层管理人员出现权力滥用的情况，最大限度的减少企业经营风险，确保企业股东和其他利益团体的合法利益不受损害。另外，中小企业必须结合现代企业管理理念，积极在产权制度以及治理结构上进行创新，站在股东的角度，将管理人员行使权力的过程中作为内控管理的重点监督范围，确保企业管理者决策的科学性。

（二）不断优化企业内部控制环境

良好的内部控制环境是确保中小企业内控管理制度得以贯彻落实的重要前提。中小企业内控管理工作的有效性在很大程度上和企业管理人员的思想认识相关，其次是职工的控制意识与行为。企业管理人员要树立内控意识，充分认识到企业内控管理工作的重要性，这是内控制度得以落实的关键条件；作为内控管理工作的执行者，相关管理人员自身素质和内控意识的高低非常重要。对于现阶段中小企业内部管理人员专业素质水平较低、现代管理知识缺乏等问题，我们必须要加强对企业管理人员的培训教育，让其掌握更多的现代企业管理知识，提升其决策管理能力。另外，中小企业管理者还必须要进一步创新管理理念，在新的发展形势下积极探索新的内控管理方法，注重和职工的沟通交流，为企业内控管理工作的有效开展营造良好的环境[2]。

（三）建立完善企业内部控制体系

第一，要建立健全企业职能部门分离制度。中小企业要按照责、权、利相结合的原则，明确内部各个职能部门的权利与职责，按照各个职能部门的主要经营任务来划分岗位类别，确保相互联系的职位不会集中于一个人身上。各类经营业务在实际运行过程中必须要通过各个不同的职能部门并确保在相关部门间进行相互检查，而检查者应不从属于被检查者，从而确保被检查出的问题能够有效的处理；第二，要建立完善授权批准制度。中小企业的内控管理工作是一项长期性系统性的工作，要确保内控管理的有效开展，合理的授权是必需的。中小企业内部各个职能部门的权责应当得到授权，同时其权限也应当得以有效控制，并确保职能部门在授权范围内行使权力不会受到外界影响，从而确保管理目标的实现；第三，坚持完善预算控制制度，预算的编制应当充分体现企业经营管理目标。预算在实际执行过程中应允许通过授权批准对其进行一定调整，从而保证预算结果与实际情况基本符合。

（四）强化企业内部审计监督职能

内部审计工作属于企业进行自我评价的活动，也是现代企业内控管理工作的重要内容。通过有效的内部审计能够帮助企业管理者了解企业其他管理制度的有效性，从而创造良好的企业内部控制环境。为了最大限度的发挥内审工作的作用，应当确保内部审计工作人员的独立性，内部审计人员直接对企业最高管理者负责，对企业资产进行监督和保护。内部审计制度的实施能够科学的对企业财务活动与其他各项管理活动进行评价，比如说企业发展战略方针的落实情况、企业财务活动的执行情况、企业会计信息的真实性、内控管理工作的协调情况等。一些中小企业因为受自身经济条件的限制，并未设置独立的内部审计机构，在这种情况下也可以由几名和职能部门不相容的员工负责审计监督工作[3]。

三、结语

总而言之，中小企业内控管理工作是一项长期性的工程，是中小企业实现现代化经营管理和长远发展的基础。所以，中小企业管理人员既不能够闭门造车，也要避免生搬硬套，必须结合自身企业发展的实际情况，积极的探索与尝试，逐渐构建一套科学全面的动态内控管理机制，并将其应用在中小企业生产经营管理工作的全过程。只有这样才能够真正实现我国中小企业的跨越式发展。

参考文献

中小企业的管理实践 篇2

关键词：中小企业,生产管理,低成本

1 概述

随着我国经济的不断发展, 越来越多的企业已经走上了专业化生产的道路, 企业之间则分工合作, 形成了主机厂———供应商/生产商的金字塔结构。这无疑是符合现代工业社会要求的高效的生产制造模式。但由于历史和政策因素, 以及产品转型不及时, 仍有少部分中小企业沿袭了多品种、小批量的生产模式。显然, 多品种、小批量生产模式下的生产组织、原材料组织、物流组织等各方面的复杂度比专业化、单一生产模式更高, 因此在同等的利润率要求和竞争强度下, 前者需要比后者付出更大的努力。在为某多品种、小批量生产模式工厂建立集成质量控制信息库的生产装配线时, 根据工厂要求, 对部分需求较迫切的生产管理流程与质量信息流的整合进行了尝试, 并取得了较好的效果。

2 生产管理信息的低成本整合

该工厂产品种类多、批量小, 且产品种类还有增多的趋势。其中部分产品生产周期长, 涉及的专业多、零件种类多。由于地理条件的限制, 该工厂为一场两地生产模式, 两生产单位间距离几十公里, 存在相当数量的厂内远距离物流要求。因此生产任务的下达、生产过程的控制、质量信息的传递等, 都面临着头绪繁多, 不易梳理的困难, 而采用大型ERP软件则需投入较大的单项成本。针对上述问题, 在建立质量信息流时, 针对生产管理各环节, 主要在信息化、作业计划、物料供应和设备维护方面进行了信息和流程整合。

2.1 信息资源共享

工厂在物资、财务、人力等部门都有自己的一套专业管理软件, 但没有集成到一起, 资源没有共享性, 为工厂经营管理增加了许多无谓的管理成本。信息资源共享从节约成本的角度出发, 各部门依旧采用原有软件, 但针对各套专业管理软件的数据库信息, 编制了数据提取和转换专用程序。专用程序分为两部分:运行在各管理部门单机上的客户端, 负责各专业管理软件信息库数据的提取、上传以及从服务器端的数据读取;运行在工厂服务器上的服务器端, 负责前述各数据库信息的格式转换, 转换后的各数据库信息以统一格式存储于服务器中。根据工厂对各部门管理信息的权限要求, 各客户端更新数据时, 相关数据将自动上传到服务器;而客户端提出读取非本客户端类别的其他数据库信息时, 服务器端软件将只把符合权限要求的信息按字段提取并转换回原数据格式后, 发送到提出请求的客户端。采用这种方式, 以较小的成本整合了现有的各类数据库信息, 也最大限度降低了员工重新学习软件的时间成本。

2.2 作业计划编制优化

由于前述信息资源共享已将库存信息库链接至生产计划部, 生产计划部门对库存信息库拥有相关的访问权限, 因此作业计划的编制主要针对各种产品争夺生产资源以及工序衔接的矛盾, 特别是工厂两地间的工序间流转问题, 以库存资源种类和工序种类为设计变量, 以同期生产产品种类为约束, 以库存资源消耗量最小和工序衔接数量最少为目标函数, 建立多目标离散优化数学模型。作业计划以优化模型的优化结果作为主要参考源, 实施计划编制。上述优化模型中的目标函数之一, 即工序衔接数量函数, 受到工厂产品种类多的影响, 很难建立一个统一的高质量模型。因此实际建模时对产品种类划分了大类, 按照大类分别预先确定了设计变量和相应的约束, 并建立了目标函数。在具体使用中, 由使用人员根据当期需要生产的产品大类, 调用相应的目标函数即可。更改设计变量和约束, 与优化模型的其他部分组装等工作由优化程序后台自动完成。

在信息资源共享模块中, 由于整合了物资部门的数据库信息, 因此完成的作业计划将同时下达至采购部门, 采购部门据此提前拉动采购计划的编制, 确保物料供应。

2.3 质量、进度信息整合

针对工厂产品各工序之间的产品流转主要还是批量流转的现状, 对过去分别属于两个部门的生产质量信息和生产进度信息在信息流的存储、流动以及反馈各环节进行整合。信息流动以生产进度为采样节点, 生产进度信息主要包含批次和批次件数, 质量信息在规定的工序处采集。当某工序完成后, 相关的质量信息、检验信息即时进行工序检验和数据采集。当数据采集完成后再进入下道工序。为此对各工序检验配置检验结果的信息采集模块, 具体为:一般工序主要采用气动检具等自动化的专门检具, 检验结果直接通过检具数据线传递至车间级服务器;少数重要工序检验配置台式或便携式计算机, 以便于使用精度更高的传统检具。为实现质量信息跟随工序流动, 质量和检验信息除上传一份至工厂服务器外, 同时将某工序每批次的质量和检验信息, 在生产进度信息的相关工序项下建立两个单独的表单, 供生产调度部门调用查阅。

实际中可能发生生产进度与生产计划不符的情况, 主要包括生产进度因质量、物料等达不到生产计划要求, 和生产计划因客观原因不再适用两种情况。对前一种情况, 由于资源信息共享的建立, 生产进度在生产计划部门可直接监控, 并根据影响进度的原因采取对策, 例如安排加班、加急采购等。同时针对与质量相关的问题, 除监控外还建立了专门的反馈环节, 对出现的质量和进度问题进入专门建立的限时上报流程和周报流程进行处理。周报内容中涵盖所涉及问题的发生时间、地点、主要内容、处理情况、后续安排五个要素。对处理情况和后续安排两项要素, 同时反馈至车间信息监控平台。对后一种情况则由生产计划部门修订计划后, 按正常程序下达至生产单位和采购部门。

3 结论

上述有限目标的生产管理流程与质量信息流的整合, 其基础是各专业管理部门的信息共享。小规模的数据库信息提取与转换软件在低的成本下实现了工厂最重要的几类生产管理信息的融合与共用。在此基础上, 以基于数学优化的生产作业计划结果为核心, 联系物料供应部门、质量检验部门和生产部门的信息流。虽然与专业的大型生产管理软件或ERP软件在功能、管理能力等方面有相当差距, 但因其整体规模较小, 且按工厂的实际需求设计, 因此使用效果较好, 有效减少了工序不协调、物料供应冲突等问题。生产进度与质量信息接近实时的结合, 有效增强了生产信息的传递和反馈, 并在事实上形成了进度与质量的相互监督。

当前系统也存在值得继续完善之处, 主要包括两点。一是物料采购部门可以对采购情况进行一段时期的数据采集, 根据所得采购情况的数据建立一个优化模型, 以指导物料采购, 使采购计划也获得优化。二是当前的质量信息以批次为单位随工序流转, 这在一定程度上降低了生产效率。若硬件投资金额及生产组织方式许可, 可以进一步采用质量信息随工件流转的方式, 例如为零件制二维码, 零件所有检测尺寸都与唯一的、属于该零件的二维码相关联, 从而减少检验等待时间, 提高生产效率。

参考文献

[1]刘丽文.生产与运作管理[M].北京:清华大学出版社, 2011, 4.

[2]潘家轺.现代生产管理学[M].北京:清华大学出版社, 2011, 3.

[3]Wayne L.Winston.Introduction to Mathematical Programming[M].2ed.1995, California:Duxbury Press.

当代企业的和谐管理思想及实践 篇3

关键词:当代企业;和谐管理思想;实践

中图分类号:F272 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0164-02

一、和谐管理的概念

企业以管人为中心,建立科学管理制度,使企业人､财､物协调发展,以取得最优效果的目标管理｡实现和谐管理,首先应当包括人与人关系的和谐,特别是雇主与雇员关系的和谐,即劳资关系的和谐｡其次,人与物的和谐,包括人与设备的结合,创造最高的生产率｡第三,人与环境的和谐,包括环境保护､环境绿化､环境建设与循环经济｡第四,人与社会的和谐,包括诚信､道德､法治､互助合作｡

二、和谐管理的科学性

西方管理界誉为“科学管理之父”的费雷德里克·泰勒认为:“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失,而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人,而在于科学的管理｡”

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率,而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的物质基础,它能使较高工资和较低的劳动成本统一起来,从而不断扩大再生产｡要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的､标准化的管理方法代替旧的落后的经验管理｡雇主和雇员达到共同富裕的目标,就会和谐相处,达到和谐管理的效果｡和谐管理目的是为了企业获得最优效果,与企业管理的目的是统一的｡

三、实现和谐管理的途径

(一)树立科学发展观,用和谐理念统领企业发展

企业致力于构建和谐社会就是要坚持以人为本,树立全面､协调､可持续的发展观｡大力构建和谐企业,用和谐理念统领企业发展,这是时代对企业和企业法人提出的新要求｡就我们物资流通企业而言,就是要从本企业的特点出发,坚持以市场为导向,转变经营方式,提升服务质量,大力开展管理创新和制度创新,走发展循环经济,实行绿色经营管理工作和“主业养家､多业并举”的新型流通企业经营之路｡既追求自身的效益,更追求社会和环境效益;既追求利润,更追求和谐｡为此,首先必须做到“三破三立”｡一是破除墨守成规的旧观念,与时俱进,树立和落实科学发展观;二是要破除你死我活的旧竞争观念,树立和开展竞合双赢或多赢的新局面;三是要破除妒富嫌贫的旧观念,树立利益和谐的新观念｡

(二)规范完善企业法人治理结构,大力推进“阳光”经营

企业是依法成立､合法经营､用户支持中生存发展的实体,要对股东､员工和消费者等利益相关者履行应有的义务与责任｡股东的投资利益要得到保证,员工的工作环境和相应收入需要得到满足,消费者的权益要得到确保｡一是要建立规范的公司法人治理结构,明确出资人､董事会､监事会､经理层的责权利,理顺所有者､经营者､生产者之间的关系;二是解决好公司内部上下左右组织的关系,建立横向联系､垂直指样系统,实现企业管理从能人管理到科学管理,再到文化管理的新跨越;三是坚持以企业公开为载体,大力实施“阳光经营”,通过企务公开架起领导与职工之间相互理解､相互信任､相互支持的桥梁｡

(三)建立和谐劳动关系,共同维护企业利益和社会形象

要构建和谐企业,劳资双方必须建立和谐的劳动关系｡劳动关系的和谐是企业和谐的根本保证,建立和谐企业的劳动关系,规范企业自身行为,维护职工合法权益就显得十分必要｡一是要大力推进劳动合同,规范劳动用工制度｡要按照《劳动法》的要求与劳动者依法签订劳动合同和集体合同,为建立现代企业用工制度,实现劳动关系法制化,契约化创造条件,实现企业劳动关系调整的法制化､规范化目标;二是推进集体协调制度,广泛听取职工的意见和建议｡在涉及企业与职工重大利益等一系列问题上,以进行集体协商的方式来建立企业自主协调劳动关系机制;三是完善劳动争议调解机制｡通过贯彻实施《劳动法》加强协调与沟通,建立稳定协调的企业劳动关系,共谋企业发展;四是加快职工社会保障制度的建立｡以《劳动法》､《公司法》为准绳,加快职工社会保障制度的建立,使职工能够享受到国家法律规定的各类社会保险权利,并使工资支付有关规定在企业得到很好的落实;五是充分发挥员工的聪明才智,依靠员工办企业｡牢牢树立全心全意依靠广大员工办好企业的思想,这是决定企业能否持续发展的关键因素,也是构建和谐企业的一个重要原则｡

(四)牢固树立诚信理念､建立健全企业诚信体系

诚信是市场经济的基本规则,市场经济越发展,人们就越发感到诚信问题对经济和社会发展的巨大影响,企业诚信建设是企业的无形资产,在整个社会诚信体系建设中处于核心地位｡为推动和加强企业诚信建设,中国企业联合会于2002年7月制定并颁布了《企业诚信经营自律守则》,从各个方面提出了企业诚信建设的基本要求,我们要以此为蓝本,以“三个有利于”为指导,强化信用观念和道德修养,不断完善企业诚信管理体系,切实加强自律,改进经营管理,守法经营,诚信纳税,为构建诚信社会做出自己应有的贡献｡

(五)增强社会责任感,热心社会公益事业

创建和谐企业必须增强社会责任感,以积极的态度承担社会责任,为区域经济发展和公益事业多做实事,满怀真诚,奉献爱心,关注社会发展与进步｡尽管企业经营最终目的是赢利,但无论私营企业和国营企业都不可游离于社会之外孤立存在｡任何一个企业如果忽视了社会责任就不算成功企业,只有注重社会责任的企业,才能在长远的发展过程中树立起自己的品牌;只有给予社会最优质的服务,社会才会给予企业回报及认同,在这样的良性循环下,企业才是最终受益者｡

四、和谐管理的实证分析

(一)台湾首富郭台铭的“知人善用”的经营理念

郭台铭任鸿海集团董事长,十年前营业额只有100亿新台币,而2006年的营业额达到1兆台币,十年增长100倍｡ 尽管鸿海是以模具起家,但郭台铭很清楚,善用人才是奠定鸿海30年来持续成长的基础｡郭台铭说?押“我不懂模具,但是我会用人､会用专家,我们公司的机械博士超过几十位｡”

(二)把人才变将才

以2006年鸿海集团旗下最大的“富士康”控股公司为例,总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位,并且在丰田汽车工作八年,当时有人就怀疑做汽车的,能把手机做得好吗?但郭台铭认为,“车子的零件有两千多种,但手机只有两百多种,你说能不能做好?”

果然,从欧洲关键零件到美国设厂,戴丰树一开始就参与手机的全球布局,五年间鸿海创造出来的营收大约是2 000亿新台币,也是鸿海2006年成长最快速的部门｡

“相对于其他IT界领导人培养的是人才,郭台铭培养的是将才｡”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破,今天鸿海对于人才的重视和使用｡郭台铭常挂记的一句话,就是“千军易得,一将难求”,每次有人问起鸿海最大的挑战,郭台铭一定毫不犹豫地回答:“人才｡人才的选拔和培育,是一个企业永恒的难题｡”在投资人才方面,郭台铭一向舍得花钱｡鸿海为了引进光通讯专家,公开在媒体上刊登年薪1000万的广告,外界看到了郭台铭寻找人才的大手笔,也看到了郭台铭做事的决心｡

(三)以身作则,共同奋斗

郭台铭强调的“以身作则”不是事必躬亲,不是事事要管,而是身先士卒､一马当先｡他要求员工不分层级,一起投入研究创新､挑战困难,这点和西方管理学强调的“分工授权”不太相同｡一名在鸿海工作20年以上的干部说:“看了老板赚钱之后没有放进自己的口袋,几乎全都投入机器设备,这样的老板值得跟｡”

(四)不断创新“兆元奇迹”

郭台铭旗下的八个事业体,计划在未来三年各自至少收购六家公司,除了版图的扩张,主要着眼于全球人才的收编｡这也意味着未来三年,鸿海集团至少还会有48家公司加入,外界认为,这48家公司将是鸿海再造另一个“兆元奇迹”的关键,也是为了容纳各路人马,鸿海组建了23个所谓的“技术委员会”｡事实上,鸿海很早就有这样的跨部门组织,只是现在层级拉得更高,由郭台铭亲自面试主管,让各种人才能充分发挥和交流｡从20年前的100万新台币到1 000亿,鸿海造就了第一批富豪;第1 000亿到第5 000亿,主要是以富士康为主,造就了第二批富豪;第5 000亿到2兆台币将造就下一批富豪｡

以上事实可以看出:郭台铭是一位将东方传统文化与西方科学管理密切结合的成功管理家,也是企业界一位难得的善于用人,更善于用将的帅才人物｡

五、结论

和谐,不仅仅应追求企业内部的和谐,更要强调整体的和谐,现代企业管理的和谐并非一蹴而就,需要持续修炼｡和谐的境界在于人与自然,人与人之间的全面和谐,而不是每年仅仅有几个特有节假日可自由支配的时间就可以达成｡和谐,不但是物质利益上的,更重要的是精神境界､道德约束､伦理规范､情绪缓解以及心理控制等方面的自主发展与平稳运行｡

“和谐”管理是企业改革和建立现代企业制度的核心问题｡作为企业管理者,要达到和谐管理,既要对企业生产全过程科学安排,使生产资料资源合理配置,生产有序进行;同时也要优化人力资源配置,充分调动企业员工的积极性,使人与人之间､部门与部门之间协同配合,快速高效地完成任务｡

总之,作为一个企业经营管理者,不仅应该考虑企业如何实现可持续发展,同时也要始终坚持以人为本,让发展成果惠及社会和每名企业员工｡坚持和谐发展,实现企业与社会,与环境,与员工的和谐共融｡只有这样,企业才能走上文明健康的发展之路,才能立于不败之地｡

参考文献:

[1] 徐德岭.和谐理论与和谐企业[J].中国劳动关系学院学报,2005,(6):2.

[2] 杨柳黔.把脉和谐管理型企业[J].施工企业管理,2005,(5):15-16.

[3] 孙洪滨,徐其东.企业实现和谐管理之探析[J].商场现代化,2006,(13):23.

[4] 刘庆华.和谐:企业管理的灵魂[J].中共山西省委党校学报,2005,(6):20.

企业文化在管理实践中的应用 篇4

随着我国酒店业的不断发展，酒店之间的竞争也越来越激烈，酒店竞争首先是品牌的竞争，这是一种基本的竞争，然后是服务的竞争，广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争，但最终意义上的竞争是一种文化的竞争，文化的竞争则是更高层次、更高品味的竞争。

酒店文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是一种渗透在企业一切活动中的东西，是企业的灵魂所在，酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。《美国企业精神》劳伦斯米勒曾经说过：“未来将是全球竞争时代，这种时代能够成功的公司，将是采用新企业文化的公司”。

作为一名部门管理者，日常工作中，主要是把我们酒店的企业文化核心“珍爱、感恩、理性、创新、享受”贯穿于发挥员工主观能动性，员工归属感和成就感方面，尽量为员工创造良好的工作环境，并让员工积极参与酒店的各项活动，只有这样，管理过程中才能充分体现员工的价值，做到以人为本，而员工则抱以“感恩、珍爱”的心态来对待每一位宾客、每一位同事。

具体地来说：管理“创新”是部门乃至企业的发展之根本，只有新的思维、新的方法，才会有事物新的结果。而“理性”对于工程是何等重要！分析源于数据，决策基于事实，数据的产生及收集有它的科学性和合理性，只有真正掌握这一精髓，才能实事求是，科学地处理每一件事。

作为一名具体的管理者和执行者，只有率先垂范、身体力行，在日常工作中，将企业的文化理念，渗透到思想中，体现在行动中，才能成为企业的主人、成为企业文化的创造者、执行者、维护者和传播者。

工程部

乡镇企业管理的社会实践报告 篇5

乡镇企业管理的社会实践报告 乡镇企业管理的社会实践报告

一、调查背景

我的家乡位于贵州省毕节市青场镇。镇内资源较为丰富，林业、养殖业和畜牧种植业是家乡的支柱产业，家乡人民比较富裕。九十年代初期，随着改革开放的不断深入，基于家乡我们镇上的支柱产业发展产业：煤矿厂、红砖厂等并开始蓬勃发展，曾经一度引来广东等地的人购买和投资。但是，这些都没有改变家乡企业落后的现实。基于对家乡的热爱和学校对应届大学生社会实践的支持和要求，2011年冬，我对家乡的乡镇企业进行了一些调查及在企业的学习。从中我在我的角度谈谈我对家乡的

乡镇企业发展和一系列问题及不成熟的见解。

二、调查过程

因个人原因及时间的安排不当，有些企业建厂的时间较早，所以倒闭的也早。而且厂里的主要负责人也举家搬迁了，所以调查的大多是一些原在厂职工人和我自己所见所闻的事，我想通过在他们的嘴里和自己的学习应该可以得出一些结论。

煤矿厂

工厂概况：煤矿产业具体是那一年开始起用的我就不得而知，因家乡人世世代代都是用那里的煤了，通过对老一代的人的打听在他的口中得知建厂是在1996年开始。基于家乡的煤矿产业颇为丰厚，建厂时有工人20多人。曾经因煤一度紧张引来了不少的外来人的疯狂收购。特别是有一年全国的煤价上长，一下子就子厂就火起来了，没多久就形成了企业。

调查过程：为调查企业的发展及最

终倒闭的原因，我走访了煤厂的厂办主任吴先生和现煤厂工人周先生。两位先生说：“刚开始建厂的时候有很多人都不怎么看好，但干着干着就好起来了。刚开始最差的时候吧，职工基本隔三差五的不去工作。当时煤就只卖给家乡人烧,根本就要不了多少煤,而且每家都有用不完的煤，眼看煤不好出售就要关门了。有好几个股东就退股了，一个个都没有心思做下去了。就当大半的人都退资了之后，老王王先生就到外地去寻找外面的买家。几个月过后他回到煤厂找了朋友借了一笔钱买了一些先进的运输煤的工具，每天都能开采很多煤，请了工人猛采煤，几个月不到就有很多买家上门买煤，刚刚开始是想买就有得买，后来变成了抢，连家乡的都开始抢购。开始没钱转的时候吧，大家都急着退资，后来厂里转钱了大伙又拿钱出来投资。后来因投资的人越来越多慢慢的不起眼小煤厂就成了一个煤业公司，越做越好直到今天还是一样红红火火”。

调查结果：

1、建厂的原因

1）企业为集体所有制企业，所用厂房均为原村支部，仅需廉价购些淘汰设备，投资较少，并由政府和村支部共同承担。

2）当地有采煤经验基础，设备易购得且廉价。

3）农村人自和创建时期，政府和村支部对建厂大力支持，倾其全部。

4）建厂初农民心齐，热情高。

2、退资的原因

1）当时农村文化水平普遍还很低，每家用煤量都不大，煤在当时没有一定的市场。

2）劳动力廉价，采煤过程幸苦，又采不出又多又好的煤。

3）煤厂职工绝大多数都是自家人，没有企业保障，企业没什么负担。

3、兴厂的原因

1）有一个不怕失败的带头人带来了不少的买家。

2）有外人的资金支持和先进设备技术支持。

3）企业有了一定的激励机制，多劳多得制。考虑到更长远的发展。

5）企业在追求经济效益的同时，完全将个人效益考虑在内，所以工人工作激进。

红砖厂

工厂概况：工厂建于，建厂几个月就得到大量的人力支持以及投资和技术支持。工厂职工数百人，还引进高先进技术材料，砖厂的生意如火登天，后来，没过多久突然之间没有人去砖厂买砖了，没过多久砖厂就关门了。

调查过程：在二月初，我坐车来到砖厂原地，下车我看到的是一片荒凉，我看了一下被荒弃的厂房和设备，厂房狼藉不堪，厂长办公室也成了老鼠窝，屋里还有一些剩下样板砖。还有建厂时的合影像和废气刊物尚在，桌椅上全是灰尘落了一片，可见自从砖厂关门之后就在也没人来管过。我走出砖厂大门正

好遇到一个以前在这个砖厂工作的工人，我就上前问了些为何砖厂关门的原因。工人对我说：“那是在快到春节的时候发生的事了，一个厂里的工人为了给家里人办些过年货就提前找厂长预支点钱，可是不但没得到钱还被打了出来。不知道是什么原因，月底所有的工人都没有结到工资，老板也不知所踪。工人眼看没有钱过年就想到把厂卖出去，可是像这个样子谁敢接手呢。工人眼没着落了就大伙把剩下红砖全卖了筹备点过年货。就这样砖厂就一直没有人来看过。”我走访了几家以前都在红砖厂工作的工人，他们给我答案都差不多，都是不知道是什么原因。

调查结果：

1、建厂原因

1）当时土地资源丰富，就在厂址处取得原料，且只须花一些钱买点简单设备即可。

2）家乡人都要修房盖屋，想到自买砖时方便又便宜就大胆的将钱拿来投

资。

3）而且厂房不需要选地投资，只需简单装修改造就行。

2、兴厂原因

1）刚开始有一个好的带头人。

2）有乡民的资金支持和技术支持。

3、亡厂原因

1）事故发生了却无人知晓，到目前为止也不知道什么因何原因。

2）根据走访最后得出的结论应该是管理不当，因个人原因发不起工资最后逃之遥遥。

三、调查思考乡镇企业兴衰的原因：

经过调查，绝大多数乡镇企业均是依靠资源优势，在政府的一定量的投入兴建起来，加上农村劳动力低廉和文化水来底下及地域独特的市场优势，这些厂子开始兴盛。但是，由农民组成的企业群体缺乏知识、技术、安全意识、忧患意识，管理经营办法，导致“大锅饭”

经营、失火、诚信、社会责任以及在企业发展上犯了致命的错误。我想这是乡镇企业走向衰落的主要原因。还有职工负担、领导观念以及文化水不不高管理方法不当引起的一些社会问题，如税收等也是企业没落的制约因素。

虽然煤矿厂现在还是红红火火但是万一有那么一天也说不一定，我不是咒他而是天有不测风云。当然做家乡人的我肯定是想他们一直都这样火红下去。

四、调查建议

1、在以农民为主要力量的企业里，学习应该成为企业的第一要务。其中基础诚信教育更是重中之中。

2、在管理经营上，乡镇企业更应该多学习、多借鉴。一方面切莫盲目自信，另一面一定要注意企业的长远发展，特别是在产品的技术质量上，如果抓的紧，乡镇产品的低成本将是其在市场上制胜的法宝。

3、乡镇企业福利一定要切合实际，不能因富而多，因贫而无。

4、建立较完善的责任制度及激励制度。

5、乡镇企业多依靠当地资源建厂，所以更要注意当地的可持续发展。并在追求经济效益的同时一定要兼顾社会效益。

企业管理实践报告 篇6

企业管理实践报告范文一

一、实习时间

20xx年x月x日—20xx年x月x日

二、实习单位

1、天津安维数控设备有限公司

2、中西培训实训中心

三、实习目的

与企业专家员工进行交流，切实了解企业对数控行业人才培养的实际要求，学习企业在实际工作中对专业知识的要求和应用，寻找授课教学过程和实际操作过程的不同点，为数控专业下一步的专业课程教学做准备。

四、实习内容

在实践期间，我们始终保持积极主动、严谨勤勉的工作态度，虚心接受天津安维数控设备有限公司管理人员和技术员工的指导和要求;自觉遵守企业各项规章制度，遵守劳动纪律，发挥了团队协作精神，经历了一次深刻的职业道德教育和培训。学习和了解天津安维数控设备有限公司的工作流程和内容，在工作任务实践过程中，全面了解了企业经营管理状况、业务范围、运作方式;学习管理制度、业务流程、操作规范、行业标准等基本情况;实践企业的真实工作环境、岗位职责、任职条件;熟悉企业所应用的专业知识，吸收专业的新知识、新技能、新工艺、新方法;掌握了数控设备维修操作和调试作业的技术技能。

五、实习单位简介

天津安维数控设备有限公司是专业化数控机床维修企业，企业有员工40余名。技术人员20余名，得到意大利帕玛公司、西门子公司等公司的认可和技术支持，已进行了长期合作并且成为战略合作伙伴。公司有维修基地3000平方米并装备有10吨单梁起重机和50平方米精装车间，72平方米喷漆间以及导轨磨床、车、铣、平磨等常用金切设备确保修理质量和周期。采用现场抢修和运回基地大修的方式为众多数控机床相对密集的加工企业服务。

六、企业实习体会

1.教学一定要贴近企业的实际情况 现在的数控行业有很多比较精密先进的机床，在实际教学中没有，而且学生毕业的时候，到用人单位手里面的证书也没有几个，用人部门的主管问几个简单问题，很快就发现在学校基本上什么也没有学，到了工作岗位还得从头学起。

带我们的师傅这样说：不管什么学校毕业，只要肯吃苦，在一线学三年，肯定比在学校学三年管用。不过也有遗憾：十个学徒，三年后剩下的顶多一两个，其他的要么吃不了这个苦，要么就是自己觉得翅膀硬了跳槽了。

2.课程设置要根据企业实际需要

下企业实践，像企业工作人员一样上班下班，从事企业员工相同的工作。在实践的过程中，不仅使教师们体验了企业工作的艰辛，更重要的是普遍感受到书本知识和实际工作需求存在的距离，熟悉企业相关岗位职责、操作规范、用人标准与管理制度，在教学理念上有了更深的认识。这为准确定位人才培养目标和人才需求规格、重构通信专业课程体系、改革课程教学内容和教学方法、创新以工作过程为导向的符合职业能力形成规律中职教育新模式奠定了良好的基础，明确了中职教育教学改革的方向，从而实现教师重构课程教学内容能力的新提高。

七、实习心得

1、提高了教师实践动手能力

作为专业课教师，首先自己必须具有过硬的实际操作技能才能教好学生，故我们要求参加实践锻炼的教师踏踏实实从生产一线做起，抓住一切机会自己动手操作，积累经验，切实提高自己操作能力和知识应用能力。下企业锻炼教师参加了企业的技术改造、设备的安装调试、电气设备故障检修等工作，不仅提高了自己的实践技能，也对以前所教理论课程有了更深一步的理解，使理论教学的针对性、应用性和实践性大大增强，提升了自主技术开发研究和指导学生解决技术难题的能力。

2、熟悉企业生产工艺流程，了解行业现状与发展方向。

通过企业实践锻炼，熟悉了解企业生产工作流程，了解与自己所教专业相对应企业、行业的生产、技术、工艺、设备的现状和发展方向，有利于他们在教学中及时补充反映当前生产现场的新技术、新工艺，从而丰富教学内容，提高教学质量。在课程教学中，把行业现状和特点如实地展现给学生，让学生尽早与社会接轨，不至于让学生走出校门，与行业实际脱离太远，从而产生种植皇视Α

3、改变了思想观念，提高了教师学习技能积极性

在没有下厂实践锻炼时，很多青年教师，尤其是从城市来的本科毕业生、硕士毕业生看不起企业普通工人，认为自己理论水平比工人高，接受能力比工人强，又是教师，要向一个只有初高中水平的普通工人请教，心理很难接受，下厂实践锻炼积极性不高。自已下厂与工人师傅接触后才知道自己动手能力远不如操作工人，并被工人师傅的精湛技艺与敬业精神所折服，彻底改变了青年教师的思想观念，激发教师学习专业技能积极性。

企业管理实践报告范文二

一、实习目的：

充实现实生活，丰富社会阅历;锻炼工作能力，掌握社交技能;获取工作经验，感受企业文化;品味人际交往，提高自身修养。

二、实习单位及岗位介绍

我实习的单位是福建兵工装备有限公司。该公司是国家国防壳工局在福建唯一定点的地方军工企业，隶属于福建省机电(控股)有限责任公司。该企业占地122万平方米，在职职工873人，各类专业技术人员158人。总资产亿元，净资产亿元。拥有一批高、精和大型机械加工及检测设备等共1860台(套)，其中数控设备占机加设备总数在20%以上，具备了金切、锻压、冲压、焊接、热处理、表面处理、木材加工和火工产品装配等生产线，生产手段齐全配套，有较强的综合生产能力。目前公司在研和预研项目多达16项，产品的生产和科研涉及炮兵、空军、陆航、防化、工程兵、警用装备等领域，为国防建设和军队现代化做出一定贡献。经过多年发展，公司基本构建成了以军品为主导，高新技术为支撑，军民结合、内外贸结合、沿海与内地发展结合的新型军工企业。

我实习的岗位是公司办公室企业管理助理这个岗位。主要工作是对企业运营的各个环节进行诊断，做好分析报告提供给公司领导决策，协助公司领导拟定企业管理活动计划，并监督运行实施;收集国内外有关管理理论、经验、方式方法等内容供领导学习参考等。

三、实习内容及过程

在这三个月的时间里，我收集了国内外关于“成本管控”的相关政策、先进经验、方式方法等内容提供给了领导决策。对该公司的基本运营做了一个分析报告;

参与制定了该公司关于在全公司范围内的开展的“质量、安全、现场、成本”管理年活动，并对实施过程和效果进行了监督和总结。主要工作如下：

(一)收集关于“成本管控”的相关资料

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。这也是这家公司希望改进和提高的。我收集了关于成本管理的基本内容、关于“作业成本管理”、“战略成本管理”、“产品生命周期成本”、“成本规划”、“全面成本管理”等理论知识，收集国内外关于成本管理的办法如：基本经验的成本管理方法、给予历史数据的成本控制办法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的咪表成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本降低方法等。收集了参考资料《成本分析与控制》、《成本管理办法》、《企业成本管理存在的五大问题》、《企业管理常识之怎样做好成本管理控制工作》、《降低企业成本的三大途径》等书籍供领导阅读。

(二)对该公司的基本运营做了一个分析报告

我进入该企业实习后，公司领导交代给我的一个重要任务就是对企业进行诊断、分析。我便查找相关资料，深入车间现场，多旁听有关会议等，逐渐对企业有了一定的了解，发现了一些问题。主要情况是：该企业主要以军品生产为主，军贸、民品次之，比例为6:3:1。经济效益十分良好，利润率达到20%以上，职工收入人均4万元以上，效益和人均收入在当地处于较好水平。由于是国有企业，在企业文化、规范管理、生产组织、研发水平、技术实力等具有较强实力。但在调研过程中，也发现了一些不利因素。主要是：

1、经济结构和产业结构上对企业运营存在较大风险。公司主要是订单经济，经济主要来源是与军方或外贸公司签订外贸合同和承担一些外协加工等。企业发展受政治因素影响较大。产业结构上，军品独大的局面长期难以打破，军贸和民品板块实力较弱，特别是民品，没有一个像样的项目，对企业持续健康稳定发展不利，企业面临的经营风险较大。

2、对质量、安全、保密的要求过高。企业是军工企业，质量第一、安全为天、保密责任重大。任何一次事故的发生，均有可能造成企业的重大损失，严重的甚至可使企业灭亡。

3、企业对科研开发、技术创新的要求很高。企业行业的特殊性质使得产品更新换代很快，只有不断研发才能永葆青春，为此，企业每年要付出高昂的技术开发费(占销售收入的5%)，才能确保企业持续发展。

4、企业人才结构不合理。整个企业老职工较多，青工和后备干部不足，技术工人流失较为严重，人才有存在断层的危险。

5、精细化管理有待提高。管理相对粗放，没有摆脱国企的积习，人管事现象比较严重，部分职工“成本”、“节约”意识薄弱。

6、企业整体较为务实，在军品和军贸上取得一定的成就，但由于在民品市场反应不敏感，导致民品开发上成效不大。

(三)参与制定了“质量、安全、现场、成本”管理年活动方案

今年，公司领导决定在全公司上下开展一个以“质量、安全、现场、成本”为主题的管理年活动，我有幸参与这次活动的策划、草拟。我与有关人员一起深入现场掌握企业在“质量、安全、现场、成本”上的关键控制点和薄弱环节，以此作为活动的重点控制对象。在活动开展方式、创新管理方法上收集了国内有关先进经验、征求了公司有关领导的意见，最终制定了活动方案下发。在执行的过程中，领导要求我要监督活动实施的效果，我掌握各部门的动态后及时向主管领导汇报。总体上看，活动开展达到了预期的效果。

四、实习体会

1、本次实习，改变了我一个传统的思维，我一直觉得，我所学的理论知识在实际生活中可能用处不大，但是这次实际让我看到了理论联系实际的强大，是我实习期间得心应手，成效明显。

2、在工作中，只要沉得下心、态度好、肯钻研，在处理业务过程中就能取得较好的进展。此外，工作的过程就是与人沟通的过程，沟通到位，事倍功半;沟通不到位，事半功倍。

3、追求效益是企业运营的最重要的目的，如何追求利润最大化是所有企业的苦思冥想的。我认为赚多少钱不如节约多少钱。你挣了100元钱，不都是你的;但你节约100元钱，就一定是你的。因此企业运营要重视管理，只有通过精细化管理才能出效益，企业管理水平才能提升，在市场竞争中才能立于不败之地。

企业改革倒班管理模式的实践 篇7

塔河分公司始终坚持把精细化管理作为提升企业生产经营管理水平的重要方法, 坚持不懈地推进管理工作的科学化、精细化、规范化, 尤其是重点推进“三支人才”队伍建设, 采取岗位练兵、技能鉴定等方法, 有效提升了操作人员的综合素质。

改革倒班管理模式前的情况

塔河分公司在初建期, 员工队伍主要由原西北石油局和在当地招收的合同工组成。公司在2003年稠油技术改造项目建设和2009年重质原油改质项目建设后, 为了满足新建装置对人员的需求, 保障装置一次开车成功, 针对专业技术和技能操作力量不足问题, 分别从荆门、长岭等八家分公司调入70多名技术管理和技能骨干人员, 还有自243名毕业生。目前, 公司员工构成复杂, 分别来自25个省市地区, 尤其以西北、西南和东北地区的员工居多。因员工休假回家往返路途遥远, 加之公司的地理位置偏远、自然条件恶劣、位于少数民族聚居地等情况, 员工休假问题影响了建立管理机制、营造和谐生产氛围。

塔河分公司长期以来在生产一线岗位一直采用“四班三倒”的倒班模式, 即四个班轮流上班, 分为白班、小夜班和大夜班。白班是10:00~18:00, 小夜班是18:00~2:00 (第二天) , 大夜班是2:00~10:00 (第二天) ;每班8小时, 上班期间不允许休息, 下班后休息24小时;始终有一个班工作, 三个班休息, 三天一次轮回。

改革倒班管理模式的措施

塔河分公司在推行严格管理的同时, 根据技能操作员工队伍的结构和实际情况, 在技能操作人员工作制模式上进行探索, 将原来的“四班三倒”逐步改革为“四班两运转”的倒班新模式。

“四班两运转”倒班模式, 即四轮流工作, 一个班固定休息。上班时间分为:白班是10:00~18:00, 夜班是18:00~10:00 (第二天) 。在夜班期间, 可安排员工轮流休息。在三个班轮流期间, 始终有一个班工作、两个班休息, 两天一次轮回。固定休息的班组在规定的一定时间休息后, 要替换轮流上班的三个班组中的一个, 被替换的班组休息。

1.开展单位试点, 积累管理经验

推行“四班两运转”倒班模式改革, 从塔河分公司所处的地理位置和员工素质情况看, 并不是一件容易的事。为此, 人力资源处和相关处室深入各车间对实际情况进行调研和分析, 选定催化重整车间进行试点, 在原车间定员不变的情况下于2009年7月1日开始实施。

实施新的倒班模式, 需要在前期做大量的工作。在领导高度重视下, 公司投入了人力、物力、财力, 从改造催化重整车间外操室入手:首先, 采购了床、被褥等, 对原有操作室进行改造, 安装了相应的报警设备等, 以达到新倒班模式所需的硬件条件标准;其次, 在推行新倒班模式前, 车间领导班子认真开展职工思想调研工作, 消除员工的畏难情绪, 确保他们在思想上尽快转变, 适应新的倒班作息时间规律。

催化重整车间“四班两运转”倒班模式在试点期间分两个阶段实施:第一阶段从2009年7月1日开始实施, 工作20天、休息7天;第二阶段从2010年1月1日开始实施, 工作30天、休息11天。同时对车间交接班时间和上班夜间休息时间也作出了相应的规定。交接班时间为:白班是9:30上班, 10:00交接班, 18:00下班;夜班是17:30上班, 18:00交接班, 次日10:00下班。

上班夜间休息时间为:每班定员7人, 设班长和副班长各1名, 重整内操人员1名、外操人员4名。班长休息时间为23:00~3:30或3:30~8:00 (班长和副班长不能在同一个时间段休息) 。副班长休息时间为23:00~3:30或3:30~8:00, 副班长顶替内操人员的岗位 (班长和副班长不能在同一个时间段休息) 。外操人员的休息时间为23:00~3:30, 为第一批人员休息时间, 休息人数为2人;3:30~8:00为第二批人员休息时间, 休息人数为2人。班组内没有副班长的由班长代替, 夜间休息时间为23:00~3:30或3:30~8:00 (在两个时间段中任选一个) 。

2.推广倒班经验, 全面实施倒班新模式

通过一年半的运行, 催化重整车间认真总结了“四班两运转”倒班模式的成功经验, 为公司全面改革实施“四班两运转”倒班模式奠定了基础。2010年底公司召开了“四班两运转”倒班模式经验交流会, 在听取了催化重整车间“四班两运转”倒班模式改革经验介绍后, 决定从2011年1月1日起在全公司范围推行。

塔河分公司在全面实施“四班两运转”倒班模式前, 除了完善相应的硬件设施外, 还充分利用宣传平台如网络、报刊、板报等宣传改革倒班模式的意义, 充分调动一线员工的参与热情, 让他们尽快适应新的倒班模式。

公司各单位在学习借鉴催化重整车间“四班两运转”倒班模式成功经验的基础上, 制定了相应的实施方案, 并向公司提交《综合计算工时工作制变更申请表》, 说明现行工作制、调整后工时工作制、变动原因和变动起始时间, 然后由本单位领导签署意见, 经工会、人力资源处、生产技术处、发展计划处、机械动力处和安全环保处确认后准予施行。

目前, 公司各单位实施“四班两运转”倒班模式的具体情况是:催化重整车间和储运车间每班连续两运转90天, 轮休30天;沥青车间每班连续两运转60天, 轮休20天;常压焦化车间、硫磺回收车间、加制氢车间、动力车间和化验室每班连续两运转30天, 轮休10天。

3.完善管理流程, 保障倒班管理新模式正常运行

针对全面改革实施“四班两运转”倒班管理模式出现的新问题, 如在紧急情况下处理事故的人员紧缺、如何保障员工培训等, 公司从进一步查找问题开始, 采取各种措施, 完善管理流程, 确保新的倒班模式顺利实施。

一是制定《“四班两运转”实施方案》, 明确了车间班组岗位定员、倒班时间和顺序、调休规定、夜间休息管理规定、应急管理等内容。同时修订和完善了车间的各项管理制度, 如《劳动纪律管理规定》、《交接班管理规定》、《干部值班管理规定》、《巡回检查制度》、《安全学习管理规定》等, 确保新倒班模式正常运行。

二是制定奖惩措施, 合理解决班组人员不足问题。如根据班组有人请假或遇到突发情况请假人数超量, 车间采用调整轮休人员顶岗的管理模式, 在顶岗期间将请假人员的月度奖、年度奖和单项奖全部发给顶岗人员。

三是车间针对轮休后员工对装置熟练程度问题, 采取各种方式, 做到及时发现问题及时制定解决方案。如车间为了加强夜班的监盘率, 把参数报警数量作为考核内容, 同时进行不定期突击检查。为了提高休班人员再上班时的装置熟悉程度, 每个员工须回答两个问题, 回答不上来的纳入个人绩效考核;对班组在全部问题中有三个以上回答不上来的, 实行“3+1”、“4+2”、“5+3”的班前提问制度, 即接班时由车间提问, 如有3个问题不能回答, 上班前提前1天到车间熟悉装置, 以此类推。采取这种方法有效地细化了“四班两运转”工作制。为了保障员工的学习培训, 特别是公司规定的每月6日、16日和26日的班组安全学习, 公司根据班组在轮休时有可能错过这个时间段的情况, 进行及时调整, 统一规定把安全学习时间安排在上班的第一天, 其他培训项目由各车间和员工自行安排。

四是加强装置发生紧急情况的应急管理。在夜间上班人员较少的情况下, 为了使紧急状态下装置人员能够得到安全保障, 各车间在休息室都安装了无线电紧急起床铃。当装置出现紧急情况时, 正在休息的人员可通过中控室的紧急铃按钮, 在紧急起床铃响后30秒时间内 (最长时间不超过60秒) 到达岗位。各车间通过多次演练, 各岗位员工都能在规定时间内到达规定的岗位。

五是调整周检和班长会的时间及设备管理方式。公司过去实行“四班三倒”模式, 每周进行一次岗位检查、召开一次班长会。根据倒班模式的变化, 各车间将周检改为定期综合检查, 同时调整班长会的时间, 以适应新倒班管理模式的需要。各车间还相应调整了设备管理责任区, 设备卫生情况保持良好, 有效保障了设备的长周期运转。

改革倒班管理模式的成效

全面改革并推行“四班两运转”新倒班管理模式后, 受到了车间和员工的一致好评, 最大限度地解决了外地员工休假时间不足的问题, 减少了他们上下班的次数和耗费在路上的时间, 既有利于他们的休息和生活, 彰显了企业的人性化管理, 也有利于生产管理、人力资源的合理利用。具体表现在:

一是增加了员工在上班中的间休时间。过去实行“四班三倒”的倒班管理模式, 员工在3:00左右上大夜班, 两点钟就得起床。员工因担心迟到, 睡眠质量难以保证, 而实施“四班两运转”新模式, 员工睡在工作场所, 不会担心迟到, 3点钟交接班可在2:50起床, 工作状态良好。尤其在冬季, 员工可避免三更半夜在路途的寒冷和不安全因素。

中小企业的管理实践 篇8

【关键词】现场管理，6S管理，过程控制，持续改进

【中图分类号】F406 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0409-01

企业生产离不开生产车间，对于车间生产无论是工艺流程的繁简，还是设备自动化程度的高低，都很难做到百分之百的本质安全，而现场管理不到位无疑是大多数企业生产所面临的最常见的问题和最大的安全隐患。

减少甚至是杜绝工伤事故的发生是每一个企业和安全管理从业人员心所向往的理想状态，但是要想达到这样的理想状态光靠安全管理人员的心想是远远不够的，光想不做是很难达到心想事成的理想结果。其实预防工伤事故的发生这一问题说白了就是一个现场管理的问题，任何事故事件的发生都会反映到管理的层面，现场管理不到位是安全管理层面的深层次的浅显问题。

为什么说是深层次的浅显问题呢？我想无非是现场管理主要是安全管理者的事情，管理者素质不高现场管理就很难管好、管到位。从这一点上说就是一个深层次的问题了。浅显的意思就是现场管理真的是很难管，并且是很难管好吗？

安全管理者的素质问题从历史上看是由来已久的了，这反映出我们过去对安全管理的不重视，安全管理者大都是半路“出家”，“大老粗”、“门外汉”出身，采取的管理方式也大都是简单粗暴的说教，技不如人，更难以理服人。

应该说，现在这个问题已经逐步得到解决。全国注册安全工程师考试注册制度从2004年施行以来，通过人数逐年递增，拒不完全统计目前全国持有注册安全工程师执业证的人数已有几十万人之众了，而且每年还在增加。无疑，这对优化安全管理队伍起到举足轻重的作用。

这里不想就安全管理者的问题做深入探讨，只想把“浅显”的现场管理问题提出笔者的一些浅显的认识和做法。

笔者在长期的基层安全管理中深知做好现场管理的重要性和难处，因此也在不断实践和摸索现场管理的经验，也因此在摸索、实践中积累总结了一些工作方法。

现场管理难就难在对现场人员的管理上，人都有一种与生俱来不服约束的个性，特别是在当前现场作业人员安全意识还比较淡薄的情况下，这个问题就显得尤为突出了。

为了能够解决这个突出问题，我们在现场管理中引入了6s管理的理念和方法，取得不错的实际效果。在现场管理中，我们不厌其烦地教育员工做整理、整顿、清扫，其目的并不只是希望他们将东西摆好、设备擦干净而已，最主要的是在于通过细琐单调的动作中，潜移默化，改变他们的思想，使他们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（厂规、厂纪，各种规章制度，标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。

当然这绝非是一朝一夕就能办得到的事情，更非一蹴而就的事情。我们知道6s管理是企业生产现场管理的基础活动，其实质是对生产现场的环境进行全局性的综合考虑，并实施可行的措施，即对生产现场实施规范化管理，以保证在生产过程中有一个干净、美观、整齐、规范的现场环境，使员工在工作中拥有较好的精神面貌，从而保证员工的人身以及设备、设施的安全，继而保证所生产产品的质量水平。

6s管理的实施可以为员工提供一个心情舒畅的工作环境，在这样一个干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足，从而提升员工的归属感和荣誉感，使员工更加敬业爱岗。

我们通过开展6s管理活动来固化员工的行动，更重要的是通过行动来带动意识的转变和提升，并通过6s先进生产岗位的评比和授予星级岗位荣誉，配以大幅照片在公示栏里宣传。这种利用6s的先进管理方法和传统的宣传鼓励的土样结合的办法，却取得了意想不到的好效果。

好的效果还要有好的控制措施来延续和发展，以充分暴露生产现场中的不足与问题，及时采取必要的纠正措施，促使其不断改进并持之以恒地进行下去。

通过实践我们认为过程控制的途径是依据安全生产法律法规、企业的规章制度、安全技术操作规程等，通过对人员、作业方法、作业环境的安全管理与监督，以保证现场的安全。其重点在于合理安排工作时间，严格控制加班加点，防止疲劳作业，通过对作业人员安全行为的约束和管理，促进员工在作业中相互监督、相互保护，提高自我管理、自我约束和自我改进的能力。监督检查现场生产人员是否严格按设备操作规程使用、维护设备，这是确保安全生产物质基础的有效手段。在实际作业中，安全管理人员要注意引导操作人员切实掌握加工工艺方法，严格遵守操作规程，对不合理的或不安全的加工方法应及时反映，通过不断改进，使之更加条理化和安全化。

过程控制还体现在对现场作业环境的控制上，使作业现场保持清洁安全、布局合理，设备设施保养完好、物流畅通等，这不仅反映出现场人员的日常工作习惯和素养，还反映出现场6s管理的水平。在现场作业环境控制上还应体现对现场物料定位定置的管理，对其纳入标准化管理，以解决现场定置管理的“长期保持”问题。

可以说，过程控制是一个持续改进的过程，通过对生产现场管理中存在的缺陷与问题进行分析研究，采取必要的纠正措施，加以改进，以达到提升企业现场管理水平的目的。

通过导入6s管理的理念和方法，我们的现场管理水平有了实质性的提高。与此同时，我们又在设备本质安全化上下了一番功夫。针对企业生产设备采用大量传动设备，在每日设备例保时存在开机保养或未在本地开关上悬挂“有人工作，禁止合闸”安全警示牌，存在误操作可能性的现象，一边采取加大监督检查力度的措施，一边考虑如何通过技术措施来提高设备例保时的本质安全，从而从源头上彻底消除这一不安全隐患。

通过在现场反复观察和研究，我们采取了使用安全挂锁锁闭本地开关的方法彻底解决了这一问题。本地开关柜一组由1-5个本地开关组成，我们发现在一组本地开关上的每一个开关上都有两个孔，并且其中一个孔在开关关闭状态下都是重合在一条直线上的，也就是说我们可以用一根钢杆把这些孔串起来，把钢杆一端做成圆弧状，再在端头处打上孔，这样这一端就可以与第一个本地开关套在一起，端头的孔也就可以与此开关的另一个孔对齐了，然后再用挂锁锁闭。这样既起到锁闭本地开关的作用又节省了挂锁的使用量，同时还便于操作人员使用。