建设项目环境管理工作总结

建设项目环境管理工作总结（精选11篇）

建设项目环境管理工作总结 篇1

为了深入贯彻党的十八大精神，落实科学发展观，认真执行环境影响评价和“三同时”制度，加强城市建设项目环境影响评价管理工作，切实从源头防止环境污染和投诉纠纷，建设桥头堡先行区，美丽**。

一年来，我镇围绕贯彻落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的总要求，依据《环境影响评价法》、《建设项目环境保护管理条例》，结合本镇实际，在健全法规制度、完善工作机制、加强过程监管、推进公众参与等方面做了大量工作，使得我镇建设项目工作呈现不断加强和逐步规范的良好势头。

现将这一年的工作总结如下：

一、明确队伍建设，保障环境安全

我镇对建设项目环境保护工作高度重视，组成***环保监督管理小组，***镇长任组长，***副镇长、***副镇长、王***部长任副组长，抽调各部门人员组成成员队伍，特设联络员。其中实行环境保护“一把手”负责制，对本镇环境保护工作负责，制定环境保护目标，统筹规划环境工作；副组长分别负责对经贸办、农办、村镇办等部门进行工作分配，按各部门工作主管特点，进行分工；成员负责将副组长制定的工作规划细化、并进行具体实施，向有关单位下达通知。

二、加强法制宣传，提高环保意识

要重视环境保护、节能减排方面知识的宣传教育，提高企业负责人及公司职工的环境保护意识和法制观念，要求定期组织人员到企业对职工进行培训。

三、定期检查，联同协作

积极配合环保局检测部门进行监测，并协同镇安全生产、消防安全部门进行随时抽查，我镇定于每季度对镇域内企业进行环境监测，并对相关监测结果进行记录。同时要求公司必须设置环保员，负责企业的环境保护、节能减排工作。要求企业的建设项目严格执行环保“三同时”制度，即新建、改建、扩建的基本建设项目、技术改造项目，其环保设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。

以上是我镇这一年来建设项目环境管理工作总结，虽然我们一直在努力工作改进自己的工作方式，不断加强监管措施，但是我们知道还有很多需要提高和改进的地方，在2014年里我镇会继续为做好环境监管工作努力，为建设美丽宝坻出自己的一份绵薄之力！

建设项目环境管理工作总结 篇2

1 建设项目环境保护审批管理的特征和发展现状

1.1 建设项目环境保护审批管理的特征分析

建筑项目的环境保护审批管理的工作过程中，也有着鲜明的特征呈现。对于建设项目环境的影响评价制度，以及环境保护审批管理的工作完善，就能对环境和经济的双向发展得以促进。在发展的特征上也有着鲜明的体现，其中的广泛性特征就表现的比较突出，在这一特征方面，主要就是因为环境问题的普遍性，所以在进行审批管理工作实施中也会有着广泛性的特征呈现[1]。

对建设项目环境保护审批管理工作的实施中，在超前性的特征方面也比较突出。要能充分重视审批管理的超前性，对环境的影响破坏要能最大程度的得以减小，这样才能对建设项目环境保护的进一步发展起到促进作用。同时，在建设项目环境保护审批管理的社会性特征方面也比较突出，还有就是目的的同一性特征。

1.2 建设项目环境保护审批管理的现状分析

对建设项目环境保护审批管理改革优化，是对传统经济发展方式的有效改革，能够将环境保护和社会效益的发展得到有效的统一。在进行审批管理改革过程中能够对建设项目的生态化发展起到促进作用。但是在实际的环境审批管理的现状来看，在诸多方面还存在着相关问题有待解决，这些问题主要体现在建设项目环境保护审批管理对政府主导有着强调，这就会造成一些弊端产生，在具体的执行过程中会存在着暗箱操作的问题。

对于建设项目环境保护审批管理中，没有严格的按照制度行事。环境的审批管理需要有完善的制度加以支持，这样才能将审批管理的规范化目标得以实现。但在具体的工作过程中，这一方面并没有得到有效完善，从而就造成了审批管理的混乱以及效率水平低下等相关的问题[2]。对于这些层面的问题，就要能够结合实际的发展，充分重视环境保护审批管理工作的优化实施措施，具体化的加以完善。

2 建设项目环境保护审批和管理的优化策略

从当前的建设项目环境保护审批管理的发展来看，制定更为科学合理的措施加以实施就比较重要，这样才能有助于审批管理的良好效果呈现。笔者结合实际，对建设项目环境保护审批管理的工作优化措施进行了相应探究，这就能有利于实际的发展。

2.1 要能注重对建设项目环境影响评价的公众参与制度完善建立。

从具体的措施实施上，就要注重相关的单位以及专家等，要能和建设项目环境保护的范围进行制定影响报告书，要加强公众的参与度，将公众参与在形式上能够实现公开和多样性[3]。可通过相应的新闻媒介的广泛宣传，来加强公众的参与度增加。在这一基础工作上得以重视，就能有利于建设项目环境保护审批管理的进一步发展。

2.2 对建设项目环境审批管理的相关政策法规的理解要加强，并重视对科学发展观的理念加以融入。

在当前国家对建设项目的环境审批管理的政策法规都有着相应的制定，这就需要在理解上能够不断的加强，重视这一方面的政策法规的重要性。要结合实际的法律规范等来进行跟进相关的环境保护工艺和技术。只有这样才能将建设项目环境保护的审批管理的质量水平得以有效提升。2.3对建设项目环境保护审批管理的加强，还要能重视对相应的程序严格化的执行，在进行工作中注重公开性。在环境保护审批管理方面的建设工作的加强，就能有助于对腐败问题的发生加以避免，所以通过对相关的程序严格的执行，就能有助于工作质量水平的提升。在具体的工作程序执行过程中，就要能够充分重视项目的审核关以及选址关等层面的内容，对不同的工作环节都要能采取不同的实施措施，这样才能有助于实际工作水平的提升。2.4建设项目环境的保护审批管理，还要能够从制度建设层面得以强化。只有在制度层面得到有效加强，才能真正的促进审批管理的水平提升。从具体的措施实施层面，就要能够对环境保护系统的禁令严格的执行，对于违法违规的建设项目的审批要严禁，对于乱收费的行为要严格的制止[4]。对项目建设过程中，还要能够在相关的配套措施层面加以严格的执行，只有如此才能保障建设项目环境保护审批管理工作水平提升。

3 结语

总而言之，对建设项目环境保护的审批管理工作的实施，要能和实际的发展相结合，注重措施实施的科学合理性，只有这样才能有利于实际的管理发展。此次主要从多方面对建设项目环境保护的审批管理工作进行了研究，希望能够通过此次努力对实际的发展起到一定启示作用，促进这一领域的发展。

摘要：处在当前的全面改革发展背景下,加强建设项目的环境保护审批以及管理工作的良好发展就比较重要,这是促进建设项目优化发展的关键措施。但是在实际的工作中,还存在着多方面的问题。基于此,本文主要就建设项目环境保护审批管理的特征和发展现状进行分析,然后结合实际对建设项目环境保护审批和管理的优化策略进行详细探究,希望能通过此次理论研究有助于实际的发展。

关键词：建设项目,环境保护,审批管理

参考文献

[1]屈秋艳.环境影响评价中环境监测工作的相关问题探讨[J].北方环境,2015(04).

[2]钱桂林.环评听证不能走过场[J].环境教育,2015(08).

[3]陈琳,姜振帼,刘志凤,郝大举.浅谈我国环境影响评价制度的不足及其完善建议[J].污染防治技术,2014(04).

项目工作的冲突管理 篇3

职能工作与项目工作谁更优先?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管理实践中不断涌现。

项目与职能的博弈

情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点，提高效率仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力，

T公司推行项目化管理之后。小赵的工作有麻烦了?本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近1成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人自责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划、小赵为此受到了领导的批评，为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评。小赵感到很委屈、她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳骚，以后还是先保生产后保项目吧。

项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项目与公司的年度任务指标统一协调、平衡：二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。

项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序。否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。

许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵触项目。可事实是。项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目来实现的。管理大师彼得·德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它“退化为工作”。任何公司的项目，要么是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，T公司质检中心的某个检验方法优化的项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。

需要默契，更需执行

情景：“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能保证工作的完成。看到各部门经理这么“支持”自已的项目，小张很是“感教”，而部门经理们用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作。因此也很高兴。

项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目的相关问题提出质疑，她感觉到了压力，她所讲的内容，似乎大家很少有听懂的。而且自己部门内的工作第一次放在公司各个部门主管和技术人员面前“过堂”，让她感到非常不自在。

小张为了不让项目影响自己管生产的精力，把项目中的主要工作授权给车间主任老冯。当项目工期已经过去大半的时候，她突然想起了这个项目，于是找来老冯询问进度。

“经理，项目可能完不成了，各部门的人都没有向我报告进度。我只好整天打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”

小张急了：“怎么不早点告诉我?赶紧召集大家开个会，我到会议室等你。”逐一进行会议通知后，半小时后到场的竟然只有一半成员。至于项目的完成。似乎已是遥遥无期。

项目成员的选择应该以沟通效果、工作效果最优化为原则由项目经理根据任务亲自选择适合的人员，而不是由着别人指派。显然，默契的成员更能提高工作效率，避免无谓的冲突。项目经理在过程控制中可以授权项目协调员，来协助自己完成相关工作，但是，作为项目经理应对整个项目的过程和进度负责，让团队成员坚决执行项目工作的安排与进度。

小张授权是对的，但授权需要监督，而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职能工作上，交代给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目中的员工的绩效仍由其所在部门的职能经理考核，项目经理的权力有限。应该改变过去对项目的全面把握和控制的做法，积极与相关部门经理沟通项目成员的工作安排。

项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系。三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。

项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上。组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

一个人的战斗?

情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小米是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突

随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制，近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通、即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了：不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产：雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前，

李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉，这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包村。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话，求助于人家，结果不仅自己心情不好。还总是选不到沟通的目的，

因为每个人都有自己的工作，压力都很走，不是不想帮，是确实没有时间，李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的扯评，心情特别郁闷、为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?

在项目化管理推动初期，部门间

各自为政，信息不对称的情况大最存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。

首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短，成功完成项目的同时，达到锻炼自己，成就团队的目的。对项目经理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大限度的发挥自己能力的同时减少权力使用不当带来的负面作用。

公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，职能经理决定如何给予支持：项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行：项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，电要对项目经理负责。授权的大小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权就越大。

其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。

最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断的支持。将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难，勇于面对挫折的强有力的精神后盾。项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一定程度上调动企业资源的权利。这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时电会促进项目的关键环节顺利实施。

激励，激励，还是激励

情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的I作做得兢兢业业，没有什么失误和差错。凭什么绩效成绩这么低?她找总经理理论。

总经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与‘在线监测’项目中出现的问题有关、将项目管理融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。”

公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是临时性的，阶段性的，但员工在巨大的工作压力下，如果没有一个有效的激励机制，项目工作是很难完成的，所以如何有效的协调职能工作与项目工作之间的关系，如何保证员工的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结果纳入到各级员工的绩效考核中，形成激励与约束的双向动力，引导大家形成正确的绩效观。

比如，做项目可以得到激励，在做项目过程中表现突出者还可以得到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新人奖、最佳项目奖等一系列奖项。员工的晋升必须考核项目性工作，如果只是完成职能工作，其考核可能无法及格。

例如，某公司将员工考核分为职能工作和项目性工作两个部分，根据职级差异，给予不同的比例结构。当部门经理作为项目经理，所管理的项目失败的话，即便他出色的完成了本职T作，其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核的成果直接与年终奖金、晋升和年终评奖相联系。

通过考核机制的改变给全体员工的信号非常强烈：项日化已不再是提倡的活动和推广的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法继续工作，有时候转型就是这样不以个人意志为转移的。

冲突是把双刃剑

利益相关方的态度对组织转型至关重要，积极的态度有助于转型的成功，反之则不然。实施项目化管理也是如此。仅就管理方式而言，项目管理其实来源于职能工作，二者并不冲突。项目化初期受到抱怨的根本原因在于项目参与人对项目的认识水平较低。并且企业没有建立适合项目化管理的制度。当这种冲突和抱怨发生时，首先应改变态度，积极查找冲突原因并加以协调，推动制度的建立和完善。

项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而推进项目工作的合作氛围。项目团队由不同部门、单位、组织的人组成，项目的各种资源也来源于各部门，当一个较为复杂的项目启动后，来自多方的约束可能会同时产生，如果依然遵循职能管理的方法，可能不但达不到协调的目的，反而会继续激化矛盾。此时，项目管理的方法就显示出效果了。

而对项目经理而言，必须意识到项目管理是一门科学，有自己的一套知识体系，系统的学习并提高个人管理能力显得尤为重要。组织需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的、和谐的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

建设项目环境管理工作总结 篇4

2012年度工作总结

我公司自成立以来，全体员工上下同欲，努力工作，使公司的各方面工作都取得了一定的成绩，公司呈现出一派蒸蒸日上、全面发展提升的良好格局，同时，扎实的工作也为公司的未来发展继续奠定坚实的基础。现对公司以往的工作进行总结，在肯定成绩的同时查遗补缺，及时提醒和制订修正措施，以便于以后取得更加长足的进步。

回顾以往的工作，归纳总结如下几点：

一、严格公司管理，规范工程造价咨询、工程招标代理等常规工作，提高工作效率。

公司自成立伊始，恪守独立、客观、公正、求是、诚信的原则；坚持服务第一、质量第一、效率第一、信誉第一的服务宗旨；发扬团结拚搏、开拓奉献的敬业精神；为客户提供高效、优质的服务；维护委托人和社会公众的合法权利。在继续严格公司各项管理制度和规定的同时，针对公司现状和建设项目行业发展，重点在常规工作方面进行了较为细致的要求。把各项常规工作中的前期备案、组织实施、档案管理等诸个工作环节进行了细致分工，专人办理，既明确了工作职责又提高了工作效率。对公司日常办公不断进行督导和强化，使公司团队不断向高效、专业、精干方面发展。

二、提升公司资质，提高公司业绩，倡树品牌。

目前，我公司已经具有工程造价咨询、工程招标代理、政府采购、工程监理资质。主营业务范围是工程造价咨询、工程招标代理；建设工程监理；建设项目勘察、设计、可行性研究；政府采购招标代理。为了进一步扩大公司的业务范围和知名度，我公司通过加强内部管理和规范建设等工作，全面提升公司的执业能力。源于此，公司的各项业绩与去年相比取得了较大幅度的提升。不仅获得了良好的经济效益，同时取得了很好的社会效益。

三、注重员工业务学习，不断提高业务素质。

公司在不断拓展业务，寻求新的发展空间和利润增长点的同时，一直把提高公司整体形象，提升公司整体业务素养放在首位。在人员选聘时，侧重业务能力的同时，注重考评应聘人员的思想道德品质，组织进行岗前培训学习，提高职业道德素质。在日常工作中，强调理论学习与实践操作相结合，以老带新，以点带面，走出去，开辟新的市场，请进来，寻找优质的客户资源。在公司内部，集中进行法律法规和行业规定的学习，及时了解行业发展动态，培养和树立良好的行业规范，树立同行是一家的观念。这一切为我公司将来的发展作好了较为充足的人员储备，同时也壮大了公司目前的专业人员力量和提升了员工的业务素质及能力。

综上所述，2012年是我公司工作全面启动和提高的一年。这一年，我们公司的资质、业绩得到了扩大和拓展，公司的管理工作进一步加强；公司的各项业务领域和地域取得了突破；公司员工的业务水平和资质得到了发展和提升，人员数量和质量都较之以往为最好最高。以后我们在继续做好常规工作、保持成绩的同时，将不断创新开拓，争取取得更大的成绩。

山东**建设项目管理有限公司

项目和项目管理工作 篇5

各位领导：

按照会议安排，结合本部门工作实际，现就项目及项目管理工作做如下表态发言。

一、项目工作

2008年，在县委政府的正确领导下，在县直相关部门的配合努力下，我们认真贯彻落实党的十七大全会精神，努力实践“三个代表”重要思想，紧紧围绕全县经济工作会议上确定的发展思路，不等不靠，主动工作。按照“加强宏观调控，当好决策参谋，狠抓项目建设，增强发展后劲，发挥职能作用，服务经济建设”的工作要求，为促进地方经济发展做了一定的工作。一是加强项目论证，抓好项目前期工作，5.12地震发生后，我们充分发挥自身职能，按照县上的统一部署，对地震后各类项目设施受损情况进行了调查摸底，并编制了《两当县灾后恢复重建总体规划刚要》，提出建设项目722项，总投资15.8亿元，使我县的重建工作有计划、有顺序、有重点的开展，并为争取国家灾后重建资金提供的科学依据。截止目前，国家已下达我县灾后重建包干基金5.7亿元，为我县的灾后重建工作打下了坚实的基础。二是紧抓国家扩大内需 和新增投资规模的机遇，主动出击，抓好项目的论证和争取工作。国家政策出台后，我们先后两次发文向各部门通报国家投资导向，为争取国家投资创造了先决条件，共上报新增1000亿元中央投资项目101项，总投资86735万元，建立了新增4万亿元中央投资项目库，共储备项目222项，总投资18.66亿元，挤入提前安排灾后重建基金51项，总投资 2.81亿元。三是充实完善项目库，新增入库项目51项，完成市上下达的71项项目前期工作。四是多渠道筹措项目前期工作的经费。五是定期或不定期的对项目前期工作开展督察，促进了项目前期工作进度。

二、项目管理工作

在积极争取国家投资的基础上，我们重点在项目的建设管理上下功夫，加大工作力度，营造良好的项目建设环境，一是建立了“发放部门管理项目，财政部门管理资金，项目单位管理建设，监察部门管理监督”的四管制度，使我县的项目建设进入程序化、规范化的轨道。二是落实了重点项目“重点”管理责任制，对重点项目确定联系领导、牵头单位、配合单位、实施单位和责任人，签订了责任合同、靠实责任。三是继续实行“五个一”的项目工作机制，严格执行项目法人责任制，招投标制、监理制、合同制、廉政制，从制度上明确了责任。四是建立了项目进度管理“审查制、检查制、督察制、评比制”的“四制”制度。通过以上各种管理措施的落实，我县项目建设和项目管理逐步走上了规范化管理轨道，全年固定资产投资完成18767万元，同比增长38.98%。

项目管理工作总结 篇6

（一）1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄

20**年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。

2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出

在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。

3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。

针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，20**年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。

一、管理规划要有“信心”

由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：

1、20**年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于**分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。

2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。

3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料设备供应商信息库；三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。

4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。

5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。

6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。

二、过程监控要有“恒心”

再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒，贵在持之以恒。20**年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：

1、项目进度、质量、安全、文明施工及CI综合检查。

①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合**分公司实际情况制定**分公司项目管理综合检查细则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检查；对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其他特殊情况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。

②检查范围：总公司项目管理综合检查表非常全面，20**年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格按照上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及CI、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营项目。

③针对检查发现的问题和隐患，项目管理部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，项目管理部将采取必要手段对项目部及直接责任人员进行处罚；对项目管理较好、问题较少的项目同时要给予表扬和适当奖励。

2、项目成本监控

项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的，当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须作好，尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。

第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。

过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，**分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目管理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋；加强合同履行的监控，避免合同流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供应商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。

第二，督促项目部加强成本控制计划性

在项目开工前或施工进行中项目管理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。

第三、加强成本过程监督，及时采取纠偏措施。

1、监督检查合同的交底执行情况，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。

2、监督检查项目签证情况，签证是否及时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标；检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。

3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象，对班组的各项罚款是否兑现等等。

4、检查材料设备采购计划是否及时完整；材料验收是否认真、是否有漏洞；限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到教育。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否及时提供。

在检查过程中对项目部偏离公司管理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要及时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目管理早日走上良性循环轨道。

三、工作指导有“耐心”

项目管理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、管理侧重点也许与公司宏观面有抵触或不一致的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安全、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安全隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济利益，但却丧失了社会效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。20**年项管部将采取一系列措施，帮助指导项目部作好质量、安全、CI覆盖等方面费用预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、安全保障措施落到实处，切实维护中建企业形象。

四、奖惩措施要“狠心”

领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于名营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以国企项目管理要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目管理各项制度落到实处。

五、管理团队要“齐心”

俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队如果没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。20**年在项目管理部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好项目管理薄弱环节，切实履行项管部各项工作职责。

管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度；项目管理也是这样，只有夯实基础，项目管理平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失；20**年项目管理不是一句口号，更不会流于形式，20**年项目管理部全体人员将团结一致、脚踏实地，按照公司、分公司既定的工作目标，理清思路，排除干扰，使**分公司项目管理迈向一个新台阶。

项目管理工作总结

（二）20**年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。

项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。

范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记 此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。

时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记 了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。

因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。

我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一定的收获：比如，uat测试中，要尽量让熟悉业务的人员尽快介入uat测试，否则越难发现且越复杂的bug会在项目后期提出，这样对项目造成的影响是很严重的。提高质量的三个方法就是缺陷预防、测试和评审。去年只在一个项目用到了缺陷预防的方法，但是没有考察缺陷预防的效果。一般来说，项目的工期都比较紧，测试用例很多情况都是测试的同时编写的，()也没有熟悉业务的人员进行评审。要想使测试覆盖率达到100%，首先项目组得有业务流程图，其次qa得能够比较熟悉业务，过去的一年这一点几乎没有落到实处。也许是每个qa跟踪的项目较多，就存在这样一个矛盾，qa需要编写的文档越来越多，如果要把所有的文档都及时的填写，根本就没有跟项目组沟通和深入监控项目的时间。要想深入到项目组，目前看来真是一件比较困难的事情。

由于各项目组pm管理能力高低不同，人员管理方面也表现出了很多问题。有的项目到后期的时候，只有一两个人能够胜任工作。因为越到后期的工作，越需要人员在这个项目的综合能力高，如果平时不注意培养人才，一个项目做完了，人员能力并不会有太大的提高，导致项目后期任务只能依靠一两个人，对于项目来说，这样的情况会造成项目延期，对于个人来说，忙碌的这一两个人始终得不到休息，满负荷的工作，效率自然不会高，而其他人员就相对比较轻松，但是能力没有提高。因此，在项目初期进行项目策划的时候，就应该制定好人员培养等计划，以满足后期项目需求。

我认为沟通管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个，软件工作中几乎所有的工作都是依靠人来完成了，而人和人之间最重要的莫过于沟通。项目管理的时间75%到90%用于沟通，45%左右用于倾听。项目初期就必须注重与领导及相关方的沟通，获取他们对项目的期望，从而制定项目目标；项目执行过程中，要积极与行方pm沟通项目中遇到的困难和问题，越快越早的解决问题，使对项目造成的影响降到最低。沟通最重要的是站在对方的立场分析问题，提出解决方案，需要沟通的双方如果都不能明白彼此在说些什么，那沟通就没有意义了，但可笑的是，行方与项目组之间的沟通，往往都是这样的。软件行业也是服务行业的一种，我们要抱着为客户服务的心态来工作，站在客户的角度思考，满足客户提出的要求，只有客户满意了，我们的工作才算是做好了。

风险管理也是这一年中做的比较不好的一项工作。项目组识别的风险，都是项目初期项目组pm为了达到pmo的要求，为了填写风险管理表而想出来的。因为我经验不足，也没能给项目太多关于风险识别方面的建议。以我现在的知识，有些项目问题发生了，但并不能识别出来。但也有些经验积累，例如：如果项目生命周期中包含长假，比如十一长假，十一前后共计半个月的时间人员的工作效率就会很低，相应的在制定项目计划的时候就应该识别这个风险；无论这个产品或者平台在别的银行有多么好的实践效果，只要有客户化的部分，无论多少都将会是风险；与其他系统接口较多的系统，相对的风险就更大了。项目初期采取“头脑风暴”的方式识别项目风险是比较好的一种方法，如果项目组本身有风险库，从风险库中筛选也是很好的方法。

本年度的项目管理工作没有涉及采购管理，此处不做说明。

项目管理各大知识领域是相互关联，相互影响的。例如：评审作为质量管理的活动，有必要写到进度管理中，作为项目任务的一部分；沟通管理中的召开例会，也作为进度管理中的循环任务；如果范围管理中需求变更提出的很多，势必影响项目进度，相应的就得调整进度管理表等。

综合所述，**年收获最大的是学到一些与人沟通的方式方法，并把自己学到的项目管理理论运用到了部分实践中，同时总结了一些经验教训。

项目管理工作总结

（三）本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显着提高；并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。

一、强化形象，提高自身素质。为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划 性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。

二、强化职能，做好服务工作。工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题，以保证部门各项目的顺利进行。一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书；工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程；二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会；每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利进行。

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存在许多不足，主要是思想解放程度还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

入门阶段：年初接手了绿洲仕格维项目的收尾工作，施工现场要与十三家装饰单位配合，作为一个刚刚入行的新手，还是有很大的思想压力的。但是本着公司领导：“火线入党，在实践中快速成长”的培养新人及用人不疑的策略鼓励下，在公司领导手把手的耳提面命下、在公司同事的帮助和配合下，顺利的完成了收尾工作，并顺利的通过验收。通过在现场的实践积累了不少的经验。期间参与了“天山河畔”“新凤城”等项目的竞标工作。

试炼阶段：在领导的信任下，独立操作了新凤城-银座公寓的橱柜项目，期间虽然由于施工经验及现场管理经验不足，遇到了种种困难，但是在生产部门、安装班组等公司同事的协助下，顺利地完成了项目，并收回项目款。在施工过程中与甲方代表保持了良好的合作关系。

成长阶段：风度国际项目全程参与了招投标、方案 确定、与甲方工程部材料确定、材料商筛选、与施工单位协调橱柜安装进度如何与装饰配合的时间节点及交接面收头处理方案，主持了项目准备会、材料准备会等施工前的准备工作。此项目中在领导的协调下通过总公司的资源平台顺利地解决了施工方无暇收头厨房进水管三角阀问题，保证了工程按期完成。与甲方项目部工作人员建立了良好的伙伴关系，在项目完成后与东苑公司也保留了畅通的沟通渠道，随时掌握是否有新的合作机会。

现正在操作两个楼盘的样板房工作。碧瑶项目配合开发人员与总包方及甲方设计师协商家具项目的图纸深化、材料样选定、材料商筛选、与总包方签订供货合同、工料分析、与总包方细化节点交界面施工方案及工期配合、外加工厂商加工工艺与我司施工要求配合的协调。华府天地家具配套项目的工料分析、材料样确定、材料商筛选、现场施工协调、并配合完成签约前准备工作。

从项目团队建设看项目管理工作 篇7

今天非常高兴能与各位分享项目管理工作的经验和体会, 并就自身多年的项目管理感受与大家探讨, 希望通过此次的项目管理交流会议, 能梳理目前的项目管理工作取得的成绩和存在的不足, 扬长避短, 齐心协力, 进一步提升公司的项目管理工作的水平和能力。

下面笔者将从以下几个方面阐述团队建设对项目管理工作的影响和作用, 分析团队建设与各方的关系及重要性和关联性。

1 团队建设总括

团队建设就像一个拳头, 五个手指有长有短, 但只要握紧合力出击, 就很有分量。就像我们的项目管理成员和联合体队伍一样, 技能素养有高有低, 施工力量有强有弱。也和我们企业提的理念一样“合力同行, 创新共赢”相一致。

所以, 加强团队建设对一个企业和一个项目施工是何等重要, 只有合力, 才能达到共赢。只有团队建设搞好, 项目管理工作才能顺利搞好。在这里, 我们从这个“赢”中就能看到团队建设要想成功应具备的5个要素:分别为“亡”、“口”、“月”、“贝”、“凡”, 下面就将这5个要素做一解释:

①要有忧患意识, 包括现场安全控制管理工作, 质量现场监督检查工作, 两者均要做好监控, 不能有重大人身和设备事故发生。

②要具备一定的口才能力, 也就是要具备沟通协调能力。“团队”这两个字的字面意思就是, 一个有口才的人对着一群人的耳朵说话, 可见沟通能力的重要性。

③要有时间观念, 也就是施工进度的控制及把握, 能否在合理时间内优化工艺, 加快进度, 从而达到降低施工成本的目的。

④要有资金运作, 就是施工过程中进度款及其他款项资金的回收, 还有分包的付款及其他开销的控制。

⑤要有一颗平常心, 主要指做事不用去苛求什么和得到什么, 要踏踏实实做好本职工作, 保持一颗平常心态去做事。

2 团队建设之项目部的管理工作

①项目部的工作可以说是工程实施的领导核心, 为此项目的团队建设首先要从项目部抓起。要做到总体和谐, 团结一致, 分工协作, 共同担当, 沟通顺畅, 发现问题, 及时消除, 职责明确, 落实到人。要对项目实施过程中的四大要素进行分配落实, 就施工进度、质量监查、安全管理、成本控制方面四位一体的形成合力, 有序的对项目实施进行全面的及卓有实效的多方位管理。每个环节都不能放松, 每个环节都是关键。

所以说, 项目部的团队建设在项目的实施中尤为重要, 其中的沟通交流是团队建设的润滑剂。在项目施工过程中会经常出现不协调和冲突的事情发生, 这时的有效沟通能化解分歧, 消除矛盾。只有项目部的团队建设搞好了, 理顺了, 项目中的诸多工作才能顺利, 平稳;才能更好地带领各个施工班组有效的工作。

②项目部的团队建设工作要根据每个人的不同特点, 采取不同的方法。要宽容而不娇惯;要严厉而不整人;要关爱而不纵容;要理解而不嫉妒;要尊重而不藐视。根据当前管理技术人力资源上看, 要尽快培养新人, 大胆启用新人, 在“传、帮、带”的基础上让他们尽快成长。

③在项目团队建设中要激发每位员工的工作主动性和参与性, 在此笔者总结为“踢球不主动, 就不能进球, 工作不主动, 就不能进步”。要增强每位员工的责任心, 引导他们踏实认真的工作, 发扬他们的实干精神, 表扬他们的优点和长处, 改正他们的缺点和不足。要有一种相互包容的心去对待身边的同事, 要提高管理艺术。

正像当下国家所提出的“空谈误国, 实干兴邦”一样, 我们也要提出“空谈误企, 实干兴企”。因为只有每个项目都扎实做好各项工作, 企业才能稳步发展, 也就能达到企业、项目部职工、联合体的多方共赢。

3 团队建设之联合体的管理工作

①联合体队伍已是完成公司任务不可缺少的资源, 也是当前环境和形势所需, 只要与公司签订承包合同, 就是我们团队建设中的一员了。

因此, 对联合体的管理也应纳入项目团队建设管理中, 不能有任何的排斥思想和做法。对待联合体队伍要像对待自家员工一样, 要尊重和理解他人。发现问题要采取说服、教育、引导的方式。

②在团队建设中对联合体的管理应该采取刚中带柔, 柔中带刚, 刚柔并济的方式。

因为联合体队伍人员素质必定参差不齐, 有待提高, 在项目实施过程中, 管理难度较大, 所以要根据每个队伍的强弱, 制定出不同的管理方案, 不然容易引起联合体与项目部的对抗及有的不服从项目部的管理等现象的出现。

③在整体的项目团队建设中要加强联合体队伍之间的横向联系, 项目部与联合体之间的纵向联系。要形成各个队伍之间互帮互助, 和谐融洽的氛围。

比如, 项目中当有家联合体队伍完成一个重大节点时, 其他几家买来鞭炮、礼花都来庆祝等, 也彰显出团结友好的团队精神。

④针对联合体队伍之间有矛盾的, 项目部要主动出击, 趁早召开内部协调会进行调节, 在源头上及时消除隐患, 阐明观点, 不留尾巴。

4 团队建设之企业文化管理工作

①企业文化是企业的旗帜和形象, 一个好的团队, 应该有好的文化。要在项目中倡导企业理念, 树立正气和活力。要培养一批能打硬仗和善打硬仗的队伍, 要能在项目中引导正能量和正思维, 要关怀、爱护、带领、帮助新来公司的新员工较快成长, 并使其扎根于公司。要形成一种“干一行, 爱一行, 专一行”的文化氛围, 有利于企业和项目上人力资源的良性循环。

②在项目团队建设中, 除了在视觉形象和标识上与公司的文化统一, 更主要的是思想和行动上, 做到项目部、联合体、内部承包班组文化的统一。要加强项目的宣传力度, 定期举办一些活动, 增强集体凝集力。

③所以说好的企业文化是企业的无形资产和法宝, 对推动公司的整体形象和项目的队伍建设上能起到至关重要的作用。反之, 在项目团队建设中推广好和普及好企业文化工作, 也能够充实和提高企业自身的整体软实力的建设。一个有文化氛围的企业和一个有文化氛围的项目部, 会在合作单位的心目中树立起合作信心和赞叹之意, 也能够加强相互之间有效的沟通协调工作的开展。

5 团队建设之安全质量管理工作

①安全管理工作在项目中, 要实行专职人员负责, 层层监控。在项目中安全管理工作可以运用逆向思维, 采取奖励安全工作做的优秀的员工, 教育表现不好的员工, 不赞成罚款措施, 因为罚款容易造成员工的情绪波动。

②在项目团队建设中, 安全工作要在传统教育的基础上, 项目部要统一投入一定的安全设施。费用可采取联合体分摊或者在合同中约定金额做为安全设施的投入费用保障。目前项目实施上, 这块还需加强。

③质量管理工作在项目中, 要实行专职及项目技术人员负责, 项目部管理人员做到人人都是质检员, 发现问题及时反馈解决。在项目中质量管理工作要采用罚款措施, 对施工队伍中出现的较大质量问题予以惩罚, 对偷工减料上不能手软。因为质量是企业生存之本, 要严格控制。

④在项目团队建设中, 质量工作要时时紧抓不放, 因为工程质量上出现问题, 会给后续工作带来诸多不便, 直接会影响收款、各项结算及企业形象受损等。在当前形势下, 质量管控工作由于受到市场价格的影响, 管控难度依然很大, 需事先制定好管控措施, 并要监控实施到位。

6 团队建设之成本控制管理工作

①项目实施管理的最终目的, 就是要追求项目利益的最大化。所以, 在项目管理中要不断加强项目成本控制管理, 要做到不该花的钱不花, 做到开源节流, 也就是要多收工程款、加快项目结算速度。要在控制人、材、机的基础上, 加大对办公、生活、招待、差旅等方面的控制。因为在全方面加以控制, 才能在项目成本上收到较好效果。

②在项目团队建设中, 成本控制管理工作, 要项目经理亲自抓, 带头做, 并号召项目部成员厉行节约, 反对不必要的浪费。

7 团队建设之后勤保障管理工作

①项目管理中的后勤管理工作是项目管理中的保障工作, 对项目的进展促动也很大, 也不能轻视。要做到在保证员工有个好的生活和工作学习环境, 要有文体活动场所, 也就是要让员工“吃好, 玩好, 工作好”。后勤保障工作做得好, 会形成一种积极向上的、团结和谐的团队。

②在项目团队建设中, 项目的后勤保障的管理工作也应安排专人负责, 并要抓紧抓好, 落到实处。

8 总结

以上就是笔者在实际工作中的一点心得体会和感悟, 愿与大家共享学习, 并希望在以后工作中继续与各位就项目管理中的经验与不足进行真诚的沟通与交流, 同时, 有的观点有不足之处, 敬请批评指正。

团队建设是门学问, 各行各业都涉及到, 在此, 笔者真心祝愿大家都能搞好团队建设, 并以团队精神融入我们的团队建设工作中。因为, 当项目团队建设工作做好了, 项目实施也就能顺利稳妥的完成了。

摘要：项目团队建设在项目管理中占有较大作用和功效, 在项目施工管理中只有将团队建设纳入项目管理上, 才能在第一施工要素“人”上抓住重点, 有针对性的开展项目管理工作。项目的团队建设应该涵盖施工中的全过程、全方位, 并要在实际项目运行中抓紧抓好, 要注意实施过程中方法和手段运用的有机结合, 方能取得良好效果。

关键词：团队建设,项目管理,实施方法

参考文献

[1]张永火.建筑施工企业项目管理模式创新研究[J].硅谷, 2008 (09) .

[2]蒋廷令, 黄益平, 蒋中松.建筑施工企业项目管理创新[J].建设科技, 2007 (11) .

建设项目环境管理工作总结 篇8

关键词：电网；工程建设；项目；档案管理；分析

工程的建设项目档案，指的是从工程建设的立项开始，一直到工程竣工完成，在此期间发生的与运行维护相关的、具有保存价值的历史记录。因此在工程中要发挥档案管理的工作职能，就要树立起正确的工作观念，并获得工程领导的支持。而在实际工作中，工作人员还要不断的更新管理观念，并提高工程档案管理的额水平和管理能力，从工程开始立项就做好相应的档案管理工作，切实发挥其在工程建设中的监督指导作用。

1. 电网建设工程项目档案管理工作的现状

在电网企业的档案管理工作中，档案管理的主管部门就要落实对档案工作的管理责任，但是在管理原则上不能接受那些具体过程的项目档案。同时，各过程项目的建设单位还要做好档案移交的协调组织与管理工作，而监理单位就要做好档案的审核把关工作，而运行单位则需要做好项目档案验收与保管工作。工程在施工建设过程中，还要保证工程管理资料与工程实施能够同步进行。具体来说，就是要在档案管理中做到档案管理与工程建设的同步检查、同步布置与同步验收。

2.做好电网建设项目档案管理工作的措施

2.1 加强重视管理项目档案管理工作

在电网工程中，要做好建设项目的档案管理工作，就要重视档案管理的制度，在平时的会议中就要对档案的管理工作提出严格的要求，并督促档案管理能够顺利的展开。而企业的领导者还要针对各个参建单位在工程的达标投标工作与创优质工作中出现的问题，要及时的了解，并保证档案工作能够顺利的进行。在档案管理中，企业领导的重视，有利于档案管理人员更好的开展工作，并在实际工作中也才能更好的发挥出档案管理的职能。但是，档案管理人员还要加强学习，并不断提高自身的技能水平，加强自身的管理能力，并对工程档案管理提出合理的意见，促进档案管理能够更好的发挥出作用。

2.2 建立起一定的激励制度，与企业的制度建设相结合

要根据工程建设的相关法律法规，并根据企业自身的实际情况，来建立起档案管理的办法和实施的具体细则，并且规范各种制度文件，强化管理项目建设档案的资料管理和归档管理工作。在档案管理工作上，还要建立起相应的激励制度，并明确在档案管理中各人员的权利、义务和责任，同时还可以制定出经济责任的考核制度，利用同业对标来对企业的工程和档案管理作出考核。在企业中，把激励制度与企业的管理制度结合起来，能够使得企业的档案管理工作向着良性循环的方向发展，同时也能够保证企业的档案准确、完整。

2.3 做好建管单位、参建单位以及运行单位三者之间的协调运行

首先，在工程正式开工时，就要组织参建单位与运营单位进行档案培训的较低工作，并明确指出档案的工作要求，并落实相关人员的责任，并发放档案管理的客户端软件。而在进行交底培训之前，还需要建设单位对运行单位提供比较完整的项目资料，并让运行单位能够根据这些信息使用档案客户端软件。

其次，在项目档案管理中，运行单位需要主动的参与到运行项目中，并且对工程项目建设档案管理的全部工作都要参加，给项目的参建单位来提供相应的项目资料收集、整理以及编目等帮助工作。

第三是参建单位。在档案的管理工作中，参建单位应该充分的发挥出客户端软件作用，并且根据工程项目的建设进度，对项目资料要及时的录入并整理。这样对文件材料及时进行了归集，材料就不容易遗失，而在日常工作中就对文件及时进行了规整，能够减少日后的工作量。另外，由于已经录入了资料，就可以利用检索系统对资料进行搜索检查，而且还方便管理。另外，在正式移交档案之前，还需要建管单位对对参建单位整理的资料进行检查，并及时的解决资料中存在的一些问题，而运行单位也要积极的配合，并给出一定的帮助指导，做好工程项目材料的预检工作。

2.4 加大新技术、新科技的投入

在管理建设项目档案时，为了提高管理效率，在管理中还要不断引进新软件、新知识、新技术，并在现代经济快速发展情况下充分的利用先进的数字信息技术，这样不仅能够提高工作的效率，而且还能够实现档案管理的统一标准格式，并且还能使档案的检索与利用快捷、方便、科学，而通过利用网络，还能实现监理单位、施工单位和设计单位资源的共享，从而使得工程的档案管理更加科学、可靠。

3.总结

综上所述，在电网工程建设中，要做好企业的档案管理工作，就要加大对电网的投资建设，并且建设成我国领先的、在国际上先进的电网，而大量的新技术与新设备的投入，又使电网工程建设项目档案管理工作面临着新的挑战，所以在工作中就需要把握好这个机遇，对电网工程建设项目的档案进行归类整理，使其发展更加完善，同时也使得我国的电网建设达到国际上先进的水平，使电网工程建设项目档案管理工作也能够达到一流的水平。

参考文献：

[1]王伟义.王丽艳.电力建设总承包项目档案管理体系探析[J].电力勘测设计.2012，31（14）：87-90.

环境建设工作总结 篇9

一、开展经济软环境建设工作，要与统一职工思想认识、改善单位精神面貌紧密结合。

二、开展经济软环境建设工作，要与增强干部创新意识、提高企业综合竞争能力相结合。

建设项目环境管理工作总结 篇10

【关键词】工程建设；管理；项目

工程建设项目的招投标管理工作是建设项目管理中一个非常重要的环节，工程项目中的招投标工作是决定建设项目质量与工期、降低建设成本的前提和基础，更是投标单位实现投标目的的关键，因而在建设项目招投标中的竞争显得尤为激烈。因此，加强公司工程建设项目招投标管理工作，规范招投标活动，对提高工程质量，降低工程造价，提高投资效益，防范法律风险，维护公司利益，具有十分重要的意义。

一、招投标有关的法律法规及规章制度

随着建筑业的飞速发展，工程建设项目的招投标工作也日益完善，招投标的相关法律法规也随之相应出台，使建设工程招投标工作的运作更加规范化。一方面，政府行政主管部门从过程参与或直接操作逐步转变为过程监督，过去那种依靠行政手段解决因招标过程中存在问题而导致投标人的投诉，或强制性平息招标委托人对招标工作不满的做法将成为历史；另一方面，对招标人自身的专业素质、服务质量提出了更高的要求，应尽量减少由于招标过程中工作的失误而造成企业社会信誉度的降低，甚至承担法律赔偿责任等损害企业竞争力的行为。

我国从20世纪80年代初期开始实行工程建设招投标制度，2000年1月1日起颁布实施《中国人民共和国招标投标法》，规定了招标投标活动必须遵循的基本法律制度，主要包括强制招标制度、禁止行业垄断和地方保护制度、依法监督制度等。为进一步规范招投标活动的行为，国务院依据《招标投标法》制定并颁布了《招标投标法实施条例》，于2012年2月1日起施行。

中国石油集团公司为了加强招投标管理工作，规范所属企业招投标活动，根据多年来招投标工作管理的经验，依据国家有关法律法规，制定完善了《中国石油天然气集团公司招标管理办法》，自2013年1月1日起施行，对招标机构与职责、招标范围与权限、招标评审专家、招标专业机构、招标实施、监督与责任等都做了明确的要求与规定，集团公司招标工作实行统一管理、分级负责的体制。

东方公司为加强和规范建设项目招投标管理工作，2011年修订完善并下发了《东方地球物理公司工程建设项目招标投标管理办法》。

二、公司工程建设项目招投标管理工作情况及存在的问题

工程建设项目招标，严格执行国家招投标法和集团公司、东方公司有关招投标管理的相关规定。凡是达到规定额度必须招标的项目，都通过招标方式择优选定施工单位、服务单位和设备材料供应商，按程序规范操作，遵循公开、公平、公正和城实守信的原则。通过招标方式发包工程建设项目，对确保工程质量、控制建设项目投资、降低项目建设成本、维护公司利益起到了积极的作用。

但在实际操作过程中，还存在管理制度不够完善、个别招标项目执行招投标管理制度不严格、招标管理水平不高等问题，具体表现为：

（一）建设项目招标的组织形式分招标人自行组织招标和委托招标代理机构组织招标，招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜，招标人因缺乏专业技术力量或其他原因不能自行组织招标的，可以委托具有相应资质的招标代理机构组织招标。近年来公司实施的招标项目大多数采用的是自行组织招标，而项目建设单位由于缺乏招标的专业技术人员，个别招标项目编制的招标文件内容不全、技术标准描述不清，一方面给投标人留下钻空子的空间，另一方面给日后履行合同时埋下纠纷的隐患。

（二）建设项目招标方式分公开招标和邀请招标两种，按国家法律法规规定必须招标的项目，原则上应当公开招标，而实施的招标项目大多数采用的是邀请招标，无形中排斥了其他潜在投标人。《办法》中规定，只有五种情形之一可以进行邀请招标，但不好把握，如有两种情形：一是工程建设及设备采购等项目技术复杂、有特殊要求或者受自然地域环境限制，只有少量几家潜在投标人可供选择的；二是采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大的。怎么样才算技术复杂没有标准，怎么样才算费用占项目合同金额的比例过大没有量的概念。因此，造成在选择和审批招标方式时只能凭感觉。

（三）个别招标项目在设定投标人资格条件时，有意提高门槛，排斥潜在投标人，面临法律风险。《招标投标法》规定，招标人不得以不合理的条件限制或是排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

三、提高招投标管理工作水平，防范法律风险的几点思考

（一）要加强对《招投标法》及招标管理办法的学习宣贯，提高招标从业人员的法律意识和规章制度的执行力，使招标工作依法、合规，真正做到公开、公平、公正和城实守信，形成良好的竞争环境，避免由于规避招标或招标工作的失误而承担法律风险。

（二）进一步完善公司工程建设项目招标投标管理办法。公司的管理办法是在2011年修订的，而集团公司的管理办法在2013年进行了重新修订，因此，有必要根据集团公司管理办法的要求，结合公司实际，对管理办法进行完善。一要保持与集团公司的规定不矛盾、不冲突，确保上下一致；二要梳理管理流程，使流程简化、明了、顺畅，增加每个工作流程配套的标准表单，做到规范化、标准化；三要对办法中的规定需要量化说明的尽量量化，便于提高可操作性；四要建立自行组织招标信息的统一发布平台，为招标工作做到公开、透明，在阳光下操作提供条件。

（三）建立招标专业队伍，提升招标工作质量。公司应成立招标专业机构，统一负责公司招标项目的实施业务，提供招标服务保障，让专业的人做专业的事。补充评标专家队伍人选，建立对评标专家的培训、能力、水平、诚信等方面的考评制度。

投标者之间的串通招标投标行为：投标者之间相互约定，一致抬高或者压低投标报价；投标者之间相互约定，在投标项目中轮流以高价或低价中标；投标者之间先进行内部竞价，内定中标人，然后再参加投标；投标者之间其他串通投标行为。

投标者与招标者之间进行相互勾结，实施排挤竞争对手的公平竞争的行为：招标者在公开开标前，开启标书，并将投标情况告知其他投标者，或者协助投标者撤换标书，更换报价；招标者向投标者泄漏标底；投标者与招标者商定，在招标投标时压低或者抬高标价，中标后再给投标者或者招标者额外补偿；招标者预先内定中标者，在确定中标者时以此决定取舍；招标者和投标者之间其他串通招标投标行为。

建设项目环境管理工作总结 篇11

一、建设项目档案管理的必要性

目前, 我国出台了关于建设项目档案验收的有关规定《重大建设项目档案验收办法》, 规定中对项目档案作为项目竣工后验收的标准执行。有此标准, 在建工程的建设项目档案对于企业竣工符合标准验收具有关键性的作用。此外, 建设项目档案收集的的齐全、完整对于项目日后的管理、维护、扩建、改建等都具有重大的参考价值。

二、建设档案管理办法

(一) 建设项目档案基础管理

1. 建设完善的建设项目档案管理部门。

在建设项目中, 参与建设的单位要根据具体工作职能落实分配项目档案工作, 并确定管理领导, 明确归属管理部门。在建设档案管理部门中包含建设单位及参与建设单位的档案所有管理人员。

2. 结合建设工程实际编制归档。

建设项目文件归档是指项目的设计、施工、监理单位在项目施工过程中, 向建设单位移交项目所包含的各类文件, 由项目建设单位整理后移交档案管理部门。建设项目归档要由档案管理部门统一管理, 遵循项目文件自然形成规律, 项目文件内容确保完整。

3. 明确档案质量要求。

档案质量要求要在参与项目建设的单位所签订的合同中体现, 譬如:设计单位要提供的施工图份数, 施工单位要提交的竣工资料份数等, 合同内应设立专门条款, 明确提交文件内容和归档责任。

4. 档案管理人员配备。

参加建设项目档案管理的人员要具备科学档案管理知识, 经过岗位培训获得上岗资格。同时, 项目档案管理人员要具有项目建设方面的知识, 能够对项目建设的流程有所了解。

(二) 按期移交

1. 编制建设项目归档计划。

制定详细的建设单位与参建单位项目归档范围, 编制归档计划要求与建设流程相结合, 完成一项归档一项。

2. 避免归档信息形式化。

归档计划制订后, 各个单位要严格执行, 归档文件要资料齐全, 并附有移交清单和经手人签名。

(三) 项目档案质量

1. 项目文件质量。

项目文件要具有统一的规范, 内容与实际建设项目吻合, 书写材料清晰准确, 声像、电子文件可有效打开。建设项目文件编号统一, 内容填写全面, 图纸编制符合设计规范。项目文件内容要准确的反应出建设项目的规划、设计、施工、验收等过程的实际情况, 图纸与数据真实可靠, 电子资料采用不可擦写光盘刻录。

2. 案卷整理质量。

建设项目档案案卷应科学分类, 便于保管和利用。安全整理分类依据可根据《国家重大建设项目归类要求与归档整理规范》执行。

(四) 齐全完成

1. 工程前期文件收集。

对照归档范围要求对建设项目的前期文件进行逐项收集, 正确区分建设项目归类, 保证建设项目文件在档案中的独立性和完整性。可以利用建设项目中的专题报告附件和项目审核标准的申请文件内容进行前期的文件收集。

2. 施工文件收集。

编制施工文件细则, 根据细则内容向施工单位索要文件归档, 根据施工程序逐级归档。

3. 监理文件收集。

编制监理文件细则, 根据细则内容向监理单位索要文件归档, 根据施工流程结束后的检验报告逐级归档, 主要包括监理大纲、监理月报、监理日志、监理工程师通知单、监理总结等。

4. 竣工资料收集。

与项目管理技术人员一同对竣工资料及图纸进行审核, 确保其内容的完整、真实, 档案管理人员要根据《重大建设项目档案验收办法》的相关内容对资料进行审核, 主要包括文件是否为原件、签字盖章是否齐全、竣工图上的变更是否标注等。

5. 设备文件收集。

依据建设合同内容中提出的设备使用与交接内容建立档案, 确保设备的数量、品牌、名称准确无误。

(五) 各阶段的检查

1. 第一阶段检查。检查各参建单位的档案管理情况, 包括:归档制度、分类说明、归档范围、归档计划等。

2. 第二阶段检查。对已经建设的施工文件及监理文件进行抽查, 对已经移交的竣工文件进行检查。

3. 第三阶段检查。对项目前期文件、竣工文件、设备文件、竣工验收文件进行检查。

三、结束语

随着社会的发展, 建设项目档案管理工作要随着档案管理的方式不断完善, 通过不断的总结和改进, 提高档案管理工作的质量, 确保建设项目档案完整、准确。

摘要：近些年, 我集团项目建设搞得如火如荼, 建设企业规模也不断壮大, 档案作为专项验收的重要一环和今后企业生产和发展的重要依据, 建设项目档案管理工作对于企业规范化发展就显得尤为重要。本文对如何做好建设项目档案管理工作进行分析, 论述建设项目档案管理的必要性, 为确保建设项目顺利通过竣工验收和为其他项目提供建设标准提供一些建设性建议。

关键词：项目档案管理,建设项目,管理

参考文献

[1]王武斌.用改革创新精神做好档案管理工作[N].孝感日报, 2011.

[2]杨碧华, 石萍.浅谈工程质量监督站的档案管理工作[J].中华建设, 2009, 10.