打造高效团队余世维

打造高效团队余世维（精选10篇）

打造高效团队余世维篇1

11月5日在**国际会议中心倾听了余世维先生的打造高效团队的课程，使我了解到群体与团队的区别，了解到团队具有的自主性、思考性和协作性的特点以及很多具有反思的议题。对我来说，思考最深的就是团队的自动自发性了，我自己也不清楚世海究竟是群体还是团队或是利益共同体（做买卖）或是价值共

同体（做事业）。只不过，我觉得要使团体具有自动自发性，作为领导，在组建团队时要了解每个员工的才华和能力，做到知人善任；人就是因为不同而构成了这美好世界；每个人的特性和能力（而不是学历）是不同的。了解他使其乐于工作，如提供好的工作环境，较高的薪酬。受人尊重的企业，能让员工不断学习，提升的机制等。其次，了解员工的价值观。我们一伙人能在一起靠的是什么，靠的是利益，若明天别人多出一块钱，也可能走人啊！还是价值观？工作的价值，就是在最需要你的地方做你最感兴趣的事情。金钱，当然能解决大部分问题，但是，当了解或解决了员工的价值问题后，就能点燃员工的生命激情！最后，了解员工的兴趣。只有做自己感兴趣的事情，成功的几率就大很多。因为任何事情都不可能一帆风顺，遇到挫折，没有兴趣的就放弃了。只有对自己工作有兴趣的才会更好地坚持下来。坚持是成功的基本条件！当领导的能了解员工以上特性的，就能解读每个员工的使用说明书，可以有效运用组合，就能发挥出团队的最高绩效了！蒙牛的发展，我想也应该是在共同的价值观下，领导点燃了员工的生命激情，从而实现了火箭般的发展速度吧！

打造高效团队余世维篇2

这是一个关于美国“本福尔德号”军舰的故事:当迈克尔·阿伯拉肖夫接任舰长时,这艘舰艇拥有当时美国海军最为先进的装备,但其管理水平和作业效率都很差,船上的水兵士气消沉,很多人都讨厌呆在这艘船上甚至想赶紧退役。但是两年以后,情况发生了彻底改变:“本福尔德号”上全体官兵上下一心,整个团队运作通畅,士气高昂,“本福尔德号”变成了美国海军的一支王牌驱逐舰。

这其中的秘诀是什么?概括起来就是一句话:“这是你的船”!迈克尔舰长对士兵说“这是你的船,所以你也要负起责任。你自己决定吧,让我们看看结果如何。”从那以后,“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号,所有的水兵都觉得管理好“本福尔德号”就是自己的职责所在。

让员工确立“这是我的公司”的信念,他就必须与公司共命运;让员工自己做决定,他就必须对自己的行为负责任。这种方式远不同于传统的“命令—控制”式的领导,可以更好地激发员工的激情和活力。

这种领导方式的关键在于,让员工自己做决定,为自己的行为负责任。而这种授权是建立在信任的基础上。

有什么比信任更快速?

关于信任,我们通常从品德层面去解读。其实,信任不仅是一种无形的美德,更是一个有形的经济推动力,是一项可以通过学习掌握的、可测量的技能。

爱德华·马歇尔认为,当人们真正彼此信任的时候,就有了高效率。斯蒂芬·M·R·科维在《信任的速度》一书中指出,信任总是会影响两个结果——效率和成本。当信任下降时,则效率下降而成本上升;当信任上升时,则效率上升而成本下降。“9·11”恐怖袭击之后,美国对飞行安全的信任度大大下降,机场实施了更为严格的安检程序。虽然这些程序达到了预期的效果,但旅客必须更早到达机场,而且还要支付一定金额的安全税。与此相对,股神巴菲特曾经用2个小时决定了一项金额高达230亿美元的收购案,而这样的交易通常需要花费几百万美元聘请会计师、律师、审计师等,还要耗费几个月的时间调查才能确认信息的真实性。这一切的发生仅仅因为交易的对方是沃尔玛公司,巴菲特认为沃尔玛提供的信息都是真实的,没有必要再做额外的调查。

在团队中,高度的信任意味着充满信心、沟通良好、合作效率高、工作愉快;而低度的信任则意味着充满怀疑、沟通不畅、效率低下、度日如年。高度信任意味着成员之间沟通顺畅,可以很快达成一致意见,即便说错了什么也没关系,因为别人能理解他的意思;而低度信任意味着成员之间相互猜疑,每个人都要注意遣词造句,即便如此还是会经常被误解。高度信任意味着支持和配合,即便出现一些挫折,大家也能相互帮衬共度难关;而低度信任则意味怀疑和拖延,即便是顺境也有可能因此贻误战机,更不要说逆境时的指责和相互推诿。

由此我们可以看出信任在团队合作中的重要性。

建立团队信任

团队信任的建立是一个多层次、多步骤的系统,又像是一个同心圆,由内而外逐层建立,有一定的规律可循。借鉴已有的研究成果,我们从员工自我信任、相互间关系信任和团队信任三个方面进行逐一分析。

自我信任的建立

自我信任表现为个体的可信度。个体的可信度能帮助我们在生活和工作中更游刃有余,尤其对于团队领导者而言。领导力的表现形式可以有很多种,但信用是其中必不可缺的。自我信任的建立,与三个问题直接相关:一是品格,这个人是怎样的人;二是能力,这个人能干什么;三是结果,这个人干得怎么样。如果能满足以上三点,就可以获得较高可信度。

一个有信用的人首先是一个表里如一、履行诺言的人。巴菲特之所以相信沃尔玛所提供资料的真实性,是因为沃尔玛一直能做到言行一致。但是仅具备可信赖的品格还不足以托付工作,比如,我们不能放心地把技术研发工作交给一个诚实的看门人,因为尽管他品格高尚但却不具备相应的工作能力。除了以上两点,最终的成果也同样重要,因为这代表了我们曾经做成的事情。

相互间关系信任的建立

关系的信任表现为员工相互之间行为的可信度,即以能增加相互之间信任的方式进行互动,避免那些可能会破坏相互之间信任关系的行为出现。做得永远比说得更重要。有些企业常把“顾客利益第一”挂在嘴边,但却常以损害顾客利益的方式取得自己的利润,这种方式只会损害相互之间的信任。

能增进相互间信任的方式有很多,我们介绍几个原则:其一是表示尊重。中国古语说:“己所不欲勿施于人”,这种尊重表现为关心和重视他人的意见。当人们感觉到受尊重时,他们也会更看重自己的工作,从而迸发出更高昂的工作热情。其二是营造公开透明的氛围。有时候人们把信息知晓权当成是一种权利,很享受垄断信息的满足感,尤其是对于领导而言。不过这种做法往往会造成员工的不满,认为自己没有得到足够的重视。其三是知错就改,尽力对错误进行补救。没有人永远不犯错误,领导者也不例外,关键是能否意识到自己错了并及时纠正。领导者往往会碍于面子而不去纠正,从而损害了自己的可信度。其四是承担责任。当领导者勇于承担责任时,就能获得更多的信任,同时也要努力让员工自己承担责任。当他们有机会承担责任时,就能感受到领导以及同事对他的信任,其自信心也会加强。其五是传递信任,让行动者了解我们对他的信任,这将对改变其行为及结果。

以上各种原则都有利于增加人们之间的相互信任。

团队信任的建立

团队信任表现为一种与信任相协调的制度。团队信任是无形的,但更应该有制度保障。只有这样,团队中的信任才不会仅仅是针对某个人的,而是一种整体的氛围。

如果团队所制定的政策制度与信任原则不一致,会破坏已经建立起来的信任关系。比如,有些企业的财务报销制度非常详细,细致到要核查每一笔消费的具体地点和时间,表现出组织对员工的不信任。这些政策制度承载着公司的价值观,比任何语言都更有说服力,更能清晰地传达信息。

当团队的政策制度与信任原则高度一致时,员工会感受到尊重和信任,进而表现出可信赖的行为和成果。比如,思科公司的财务报销制度不同于上面的做法。他们给每一位销售人员一定的信用额度,他们可以在额度以内随意进行工作开支,无人核查。只有当他们的开支与收入不匹配的时候,才会有上级介入调查。在这样的制度下,员工所感受的尊重和信任会促进其工作成果。

信任不是放任

当然,信任不是无限度的,信任不是放任,需要在一定的约束条件下进行。团队管理者必须要明确期望,让员工在划定的范围内充分负责,而在范围之外则需要上级的介入和帮助。

明确期望,是指事先对要做什么、希望得到什么结果进行讨论,并达成共识。这需要双方就具体的结果(比如质量、成本、交货期)以及衡量的指标做出规定。在明确规定的范围内,由员工自己负责,细小的偏差由他自己调整改进。而在明确规定的范围之外,则需要管理者的介入帮助。领导者在信任中的角色不仅仅是制度的规定者,更应该做“路障清除者”,即帮助员工清除工作过程中的障碍。

在团队信任建立的过程中,领导者会倾向于两个极端:一是完全不信任,把一切控制在自己的手中;另一种是完全放任,不管不问。这两种方式都不妥当,领导者应在事先确定的范围内充分信任,与员工一起塑造互信的高效团队。

总之,信任不仅是一种无形的美德,更是一种经济推动力,可以帮助团队更有效地组织、完成任务,团队管理者应该把信任度的提升作为团队建设的一项重要任务来对待。

责任编辑:赵晶华

“求同存异”打造高效团队篇3

从组织行为学的角度分析，决定团队绩效有两个重要因素，一是团队成员的特性，包括成员的个体差异，以及由此产生的不同价值观和使命感等；另一因素是团队特性，包括团队目标和共同利益驱动。高绩效团队的特征一般表现为：胜任的团队成员、自信坚定的团队领导、良好的沟通协同、相互信任的组织氛围、员工充满工作激情并具有团队使命感。

在团队目标和共同利益清晰的前提下，能够做到“求同存异”的团队，往往是一个高绩效团队。“求同”，是指团队成员间以目标为导向的有效性沟通；“存异”，是指与岗位要求相匹配的差异化成员个体，以及支持不同团队目标所需的合理团队成员结构。

基于DISC的团队诊断的目标，就是为了打造一个“求同存异”的高绩效团队。其通过组织行为学方法（DISC个性特征分析），分析团队中成员的行为特征，了解每个员工的工作偏好以及他们对于组织的优势与局限性，由此知人善任，优化团队组合。另一方面，通过基于DISC的团队诊断，开展团队成员的行为管理与调整，改善沟通和协作，提高团队效率，提升团队士气和凝聚力。

DISC理论

DISC是一种四象限的行为模型。该理论是研究人类行为模式方面最具代表意义的心理学成果，由美国哈佛大学心理学家威廉·马斯顿博士提出（见图1）。

图1中，根据个体处于不同环境中的行为偏好和风格，可以将所有的人分为典型的4种类型，即支配型（指挥者）（Dominance），影响型（社交者）（Influence），稳定型（支持者）（Steady），遵从型（思考者）（Compliance）。四类人的典型行为特征见附栏。

我们每天都会遇见各种各样的人，每个人都会具有两种或三种行为特征的组合。当一个人的某一种行为特征表现突出和极端时，我们将这种人称为高D、高I、高S、高C型。为叙述方便，本文将突出描述高D、高I、高S、高C型四种类型的行为特征。

不同的行为风格导致员工直接的工作偏好，他们这些工作上的行为风格和偏好将对团队产生影响。例如，高D的员工倾向于在不请教他人或不考虑对他人的影响时快速做出决定，但做事虎头蛇尾，这种情况容易导致个人英雄主义或者缺乏团队意识。高I的员工过于追求关系导向，他们会通过与别人交谈，运用其个人魅力、眼神交流和身体接触等方式与每个人建立私人关系，但这种方式有时会造成一味追求关系而忽略了追求结果，导致效率低下。高S的员工倾向于重视惯例和连贯性，即使它们有时候是不合时宜的，他们追求安全感和稳定性，这种风格导致缺乏创新精神并阻碍变革。而高C的员工对自己和他人较为严格，期望他人像自己一样细心而且逻辑严谨，并强烈追求完美，而这种方式有时会产生沟通上的不理解，甚至冲突。

基于DISC的团队诊断流程

具体而言，基于DISC的团队诊断，可分为考察团队成员，优化团队结构，行为管理与调整等三个程序。

以下将以瑞泰人寿营销团队为例，具体说明基于DISC的团队诊断的应用。

瑞泰人寿在投资储蓄保险方面有近150 年的丰富经验，结合中国市场的实际情况，公司不断推出为中国客户量身订做的长期投资储蓄保险一体化方案及高品质的服务，以更好地满足中国客户的需求。在瑞泰人寿的初创期，其麾下主力营销团队曾经存在一些问题，其中包括：

◎ 团队绩效不高；

◎ 员工对公司制度和规章理解不充分，信心不足；

◎ 团队领导与成员沟通匮乏；

◎ 团队内部信息存在断层等。

2011年，瑞泰人寿营销团队进行了基于DISC的团队诊断。参加团队诊断的人员，包括团队领导2人、人力资源经理1人、市场部5人、销售部10人等18人。

程序一：考察团队成员

一个团队中的成员，其个性行为偏好各不相同。基于DISC的团队诊断的第一步，是通过“个性特征分析”考察和了解团队成员通常的行为偏好，压力下的行为表现，以及如何调整行为来适应工作环境等。通过个体行为特征分析报告，有助于管理者发现团队个体内部和外部的激励因素，明确其可能存在挫折和压力的领域，提高人员管理的有效性。

个体行为特征分析是依据DISC理论而来。通过个体行为特征测评，员工所属的DISC类型一目了然。瑞泰人寿营销团队的测评结果显示，整体团队一共有高支配力（高D型）3 人，高影响力（高I型）6 人，高稳定性（高S型）5 人，高遵从性（高C型）4 人。

任何一种行为风格对于团队都具有积极意义。表1呈现出成员不同的行为风格对团队的价值。

正如《西游记》中西天取经的成员一个个都是精挑细选。在这个取经的团队里，高D的悟空机敏、果断，高I的八戒热情、乐观，高S的沙僧缜密、稳重，高C的唐僧执着、坚持。这四个成员彼此之间性格迥异、取长补短、配合默契，最终完成了取经的重任。

程序二：优化团队结构

在团队目标明确的前提下，团队的现有人员结构未必能够支持目标的实现，需要对人员配置进行分析，进一步诊断团队的人员配置是否能够最大程度地服务于团队目标。

不同行为风格的成员在团队中承担不同的团队角色，不同的团队目标对团队角色的配置和需求不尽相同。

团队角色不同于团队分工，不是具体的工作职责或者任务，而是工作环境中团队对成员所期望的行为模式，同时反映团队成员在这个环境体系中的地位及相应的担当。根据贝尔宾的团队角色分析，一个团队共有九种角色：中坚人物、先锋人士、专业人士、推进者、分析者、创新者、实施者、支持者和外联者，每个团队成员扮演着一种或多种团队角色。例如，高D（支配力）的人员勇于开拓、接受挑战并结果导向，因此他们是先锋人士；高C（遵从性）的人员以其爱探究的特点符合分析者的角色要求；每个团队的支持者、实施者多是高S（稳定性）的人员，他们的坚持成为团队发展的基石；外联者角色通常由很喜欢分享和结交关系的高I（影响力）人员充当。每个人具有两种或两种以上行为特质，因此有可能一个人担任不止一个角色，比如一个DI的成员，他可能既是先锋人士又是推进者和外联者；而一个SC的人通常在团队里兼备支持者和分析者两种角色。

团队角色的欠缺或过剩意味着团队的结构需要优化。

就瑞泰人寿的营销团队来说，现有团队的整体团队行为风格与理想团队的行为风格差异较大，理想团队是由销售总监根据业务特征设定的。目前的团队缺乏先锋人士的角色，原有销售人员在开拓性的特质方面整体不足，说明该团队高D特质的员工明显欠缺。而在专业度方面，团队缺乏专家角色包括专业人士和分析者，现有员工在严谨性和遵从性的维度上呈现弱分值，说明团队需要补充高C特质的员工。另一方面，团队分析报告显示，中坚人士和支持者角色比例非常高，说明营销团队中高稳定性、高影响力特质的人员可能配置过剩了。

古语有云：己所不欲，勿施于人。而今我们可以把这个道理转换成一个商业社会的黄金法则：施人以其所欲。团队领导应该根据理想的团队角色需要，把合适的任务交给合适的人，当任职者的行为风格与任务特性相匹配时，任务完成的效果突出。例如，瑞泰人寿的做法是调整部分人员的岗位，尽量发挥他们的优势并避免其局限性，同时招募高D和高C特质的新人，增强整体团队的开拓性和专业分析能力。

程序三：行为管理与调整

虽然团队的个体行为特征各不相同，但每个团队都有共同的目标和利益追求。“求同”，要求团队中的每位个体成员，针对自身的个性特征，朝着实现团队目标的适宜行为进行调整。同时，在与团队成员进行合作、沟通时，还要根据团队中其他成员的个性行为特征和内在的心理需求，对自己的行为进行相应调整和改进，以提升和促进团队沟通交流的有效性，取得最佳的个人合作效果，从而使团队和领导效率最大化。因此，员工行为管理与调整，要求团队成员基于团队目标，在对己和对人时，都做出相应的行为管理与调整。

例如，高D员工应针对自身爱控制局面并看重授权、主导意志强、有时会打断别人谈话、不耐烦等显著行为方式，努力使自己成为团队成员认可的一员，行为调整着力于获得团队认可的行动，培养倾听的习惯，提高同理心和耐心。

管理高D的员工，要体现充分的信任感，有逻辑、有效率地呈现你的计划。双方意见不和，你要针对目标和事实而不是细节与他进行讨论。就事论事，强调结果的重要性，这样你会很容易与高D员工达到一致。

高I员工注重自己在团队里的人气，看重关系，喜欢获得赞美。他们非常热情，态度友好，声情并茂地讲述事件经过的行为方式，注意更好地控制情绪，对事情描述更客观、更看重事实和结果的有效性，确保按时完成工作任务。

管理高I的员工时，激励非常重要，要给他们充分的时间表达意见和看法，肯定他们的优势，再以鼓励的方式给予建议，这是高I员工容易接纳的一种沟通方式。给予他们独特的奖励很有必要。

高S员工应针对自身从容安静，抵触变化的行为特征，努力调整自己的行为，加快节奏，更快适应变化，主动开创，应付更多任务。

管理高S员工首先要了解和走进他们的内心，高S的人总是把泛泛之交和朋友、好友划分得很清楚，管理者可以先与他们建立信任，表达发自内心的关心。比如，与他先聊家人再谈公事，会让他感觉到你的友好和关心。谈论工作时，如果在耐心聆听中还能适当回应，他将会很乐意与你谈论他的个人目标和意见。请注意，激烈的方式将可能刺激到高S员工，对他们，你应该温和、有耐心并多一些具体的指导和引领，这是他们喜欢的管理方式。

高C员工则应针对自己严谨认真，过度注重细节及信息，谨慎表达感情和观点的特质，从以下几方面来改进和调整自己的行为：从全局把握问题；当细节不重要的时候，能够剪除不必要的细节来提高效率；处理冲突时更直截了当。

向高C员工布置任务时，你最好采用系统、有组织性的处理方式。比如，给予他清楚、明确的工作内容，订立明确的项目完成时间表，避免催促他们匆匆决策。

比如，经PPA测试，瑞泰人寿市场专员李琮琮（化名）是高C员工。她的特点是关注细节和流程、做事逻辑性强、注重标准和质量，不善于尝试没有先例的做法，为了避免冲突不轻易表达自己的观点，追求完美的倾向使她对目前不完善的领域产生不舒服，善于总结经验并且分析原因，但项目策划能力弱，过分担心风险。

对李琮琮来说，她需要从全局把握问题，如主动整合数据、评估信息、实施调研并且在提供支持方面更加积极。另外，变被动沟通为主动沟通，增加沟通的手段和形式，形成一个流畅的内部沟通链条，以此来提高工作效率。

另一方面，团队领导和其他成员与李琮琮沟通时，应发挥她在数据分析、保证质量和力求完美方面的优势，让她的优势在工作中得到最充分的发挥。

瑞泰人寿营销团队进行基于DISC的团队诊断与管理半年之后，其整体团队士气高涨、协作高效、雇主满意度提高，半年来团队成员无一人离职。业绩明显改善，次年瑞泰人寿的保费规模快速增长，管理资产已经超过25亿元人民币。

每个团队都是技术和人性的有机结合。了解技术已非难事，人的因素和团队的协作往往才是管理者面临的系统难题。基于DISC的团队诊断，能够帮助团队每位成员全面认知自我和他人，发现员工对于组织的价值和局限性，支持公司管理者优化团队人员架构。同时，也能有效增进团队成员与领导和同事之间的沟通，帮助企业在尽量短的时间建立高效协作的团队。

Shaun Fvan Blerk：托马斯（中国）资深咨询师

张丹：托马斯（中国）市场公关经理

本文责任编辑：罗茜文

怎样打造高效团队篇4

在动物世界栏目中，我们经常可以看到，在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那可能是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那可能是象群发怒了；如果见到成群结队的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那一定是蚂蚁来了。蚂蚁何等的渺小微弱，但它的团队，却连兽中之王的狮子和大象也要退避三舍，足见团队的力量是多么的无穷。

怎样才能称得上是一个团队？自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。

自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。

思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。

协作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？

北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。

一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，不应该一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。

高效的团队意味着有更强的洞察力、有更迅速的执行力、有更持续的生命力！那么怎样才能打造一个优秀高效的团队呢？

一、注重沟通，让团队内部人人联通。

沟通的方向主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通通常又存这样的障碍：往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑。

往上沟通。要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。

往下沟通。需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。

水平沟通。要求主动加体谅、谦让。比你资历深的员工，你可以尊称他为前

辈，这样你会赢得对方的尊重。平时先提供协助，再要求对方配合。水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结果。

二、尊重个性，广开言路，广纳贤才

首先，改变原来召开部门例会的形式，将原来例会只是总经理一个在会上分析问题，布置工作变重尊重个性，广开言路，倾听每个人的意见和建议。并且在全体员工大会上郑重宣布，为了尽快摆脱亏损局面，需要集中全体员工之大智慧，要求全体员工就如何管好本企业，每个人必须至少向总经理提一条意见和建议。虽然一些建议被采纳了，但很多意见和建议不能及时采纳，但我们能明白员工的需求，员工也感觉到了他们的被尊重，被重视，很多原来留下来的老员工也会以从未有过的工作热情和认真的态度投入到工作中去。

其次，重用比自己更优秀的人。汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾意味深长地说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，功必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”

美国一跨国公司总裁戴维•奥格尔维有个习惯，每次一有新的经理上任，他就要送他一件礼物——俄罗斯娃娃。这件礼物意味深长，耐人寻味。大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一张纸条，上面写着“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司。”古代圣贤和国外成功企业家的这些用人理念无不说明重用比自己更优秀的人对打造高绩效团队是何其重要和关键所在。因此，在我的团队中各个部门经理其知识的渊博、技能的操作运用、专业的熟练程度都远在我之上。说实在的，当时在启用这些人时，我个人并不是没有顾虑，当心这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗。但每当我想起受命危难之时董事会那双双既忧虑又期待的目光，便深感责任之重大。作为一名团队的领队，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理，不能总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹，因此，遇上比自己更优秀的人就萌生妒意，采取种种办法压制他们。上中学时，著名文学家韩愈《师说》讲的一段话，“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”始终在启示着我在管理过程中要敢于和擅于用比自己更优秀的人。

三、注重协作，上下同欲，培育自觉氛围，让1+1>

2深圳和韩国的二家面粉加工企业，其生产线是同一国外厂商定购，生产线设备型号，生产能力都相同，但由于管理不同，其结果是深圳这家工厂的生产产量只有韩国工厂的三分之二，分析指出，深圳工厂的员工配备比韩国工厂多20人，而产量和效益却大不如韩国工厂，原因就是团队协作和员工自觉补位做得不如别人好。深圳是我国改革开放的试验地，其工作效率堪称全国之最，联想到我们内地落后地区人浮于事，推诿扯皮现象处处可见，若是同等规模的这样一家面粉加工厂，其效率和质量那不知要和人家差多少倍。团队高效业绩到底来自哪里？团队绩效首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果，这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件

事。

四、规范管理，关注细节，提升团队执行力

团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力，就是以松散的个人集合走向团队最重要的标志。

工作中，我们体会到团队一时同心容易做到，靠当时一股热情的冲动就可以了。但要团队长久产生向心力、凝聚力，靠一时的热情是不可能做到的。

工作任务的布置下达不难，难在执行是否到位，符合预期；团队的制度、程序、规范、标准的建立不难，难在是否得到准确而严格的执行。一个有些高效的团队，此时应该具备以下几点：

1、组织有方。组织即宣传、培训、下达和贯彻的过程。所谓组织有方乃指的是：宣传，要将制度、任务的意义所在，讲足讲透；培训，让员工即要知其然，还要知其所以然；任务下达成要做到目标明确，责任到人；而制度的贯彻则由简人繁，由松到紧，循序渐进，配套进行。组织阶段不但不能忽视省略，而且还要多花些时间和精力，认真按以上要求去做。只有组织阶段举轻若重了，才可能在执地中做到举重若轻，事半而功倍。

2、督导有力。制度、程序、规范、标准等的贯彻执行，任务工作的布置开展，倘若放任自流，很可能被执行走样变形甚至没有执行，从而达不到预期目标。因此在执行过程中，监督、指导就成了管理人员特别是基层管理人员日常工作的主要职责和内容。

实践表明，要求下级做到的上级首先必须做到；要求下级会的，上级本身应当先学会；要求下级努力完成任务，上级则和须身先士卒。榜样的力量是巨大的，身体力行的管理人员才可能在督导中说话有力。当然，督导有力还不仅在于监督频度和指令力度，更重要的还要看管理人员自身的专业素质和人格魅力。专业素养越高，在员工中的威信也越高；人格魅力越强，越能获得员工的信任和佩服，这些对督导所产生的效果自然都会有极大的影响。

3、关注细节。如何衡量执行力度？主要看执行后的结果是否完美。执行力差，出现的问题必然多。这里所说的问题往往还表现在细节上。为了提高执行力度，最后还必须时常关注工作中的细节。“细节决定成败”，现实中不乏其例，尤其是在对客服务方面。对客服务的程序、规范乃至标准，各家酒店不但都会向标杆酒店学习，甚至比追赶超，订得既细又严，但执行者有时对关键细节就不认真执行，导致一场接待或一次服务的失败，轻则受到客人投诉表示不满，重则酒店还要为此付出经济代价。

打造高效执行团队1 篇5

“战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程”，执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因。保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中曾说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，激烈竞争中独占鳌头的原因是——企业执行力的差异。

战略可以复制，区别仅在执行效果。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！

企业在成熟平稳的发展时期，不缺人才，也不缺技术，有待提升的是员工的思想和素质。我们公司花重金，从外聘请专业的管理人员培训，主要是想让员工清醒的认识到：企业做大做强，靠的是员工的执行力，在公司内部形成一种“无形”的执行软文化，配置于企业战略目标的硬文化，共同打造一支嗷嗷叫的狼性团队。

公司无论从筹划培训，到组织培训及其反馈培训结果，都是有条不紊的进行着。根据培训的满意度调查和员工对培训内容的感悟，不难看出大家希望在培训中不断地给自己“充电”，希望以后的培训更加完善，充实自己的职业生涯生活。同时也可以分析出，目前公司85%的员工都是属于忠实性的执行，大家达成的一致共识——没有好的执行力，就无法创造出企业的价值目标，并且自己愿意在今后的工作中增强自己的执行力，并努力在忠实的执行力基础上向创造性执行力转变。这种觉悟，让我们欣喜，也让我们看到了希望。公司在扩大规模，稳健发展的过程中，需要忠实的执行，更需要创造性的执行。员工有向上、向前的觉悟，企业与员工共同成长，更易形成员工对企业的认同感与归属感，这样才能形成一支高凝聚力、高执行力的团队。

同时，也从培训感悟中，意识到公司的制度不够完善，信息不通。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”我们公司现在正处于由家族企业逐步转变成现代化的管理团队的过程，不断地从外注入新的血液，一些制度也正在完善。比如：会议制度、车辆管理制度等。但是仍然存在一些客观问题，让我们的基层人员在工作中，感到缺少信息反馈，信息脱节。“无规矩不成方圆”，这需要引起我们的重视，尽快完善我们的工作报告制度、组织制度、管理制度，尽量减少信息的失真性、断层性，而给公司带来的损失。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？既是公司领导人关注的问题，也是员工自身完成本职工作关心的问题。第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。同时公司应该形成一种可行有效地工作报告制度。缺少这一制度，上级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣，或者是直接将企业的政策、战略形成了“墙上文化”。

通过培训的内容与我公司的实际情况，公司在逐步转型的过程中，需要从以下几个方面完善：

一、努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。逐步完善各种办事流程和程序，明确责任人的权限及其职责，形成责任问责制。制度明确、标准化，奖罚分明，使得做事有规矩可依，有例可循。

二、企业领导成员不做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。

三、不为失败找借口，只为困难找方法。在工作中，问题总是层出不穷，大家首先是沉着冷静的分析，争取做一个“狼头”，总是向前看，然后团结协作，共同度过难关。杜绝找各种借口推脱自己的责任，拖拖拉拉的解决问题，导致问题扩大化、严重化，最后形成不可不弥补的错误。提高自己的执行能力，形成高效的工作团队和管理团队。

如何打造高效金融营销团队篇6

一、建团队

3、培养骨干（团队中的中间力量，格外关注，给予希望，业务上要有首当其冲，不断发现挖掘其潜能）。

4、稳定人员（激情快乐的氛围，组里一定要有这种情绪因子，相互影响中。员工受挫折、打击后要不断鼓励；人生要沸腾起来，没有失败，只是暂时停止成功，让他们的心态逐渐稳定才能产生生产力，当然团队经理要有自信、激情，快乐，以身作则）。

二、如何带领团队完成业务指标；工作成绩=目标×效率

1、下半年500个IBS，争取1000，100个IFC争取150

2、月指标的分解，阶段跟进（落实到每个责任人，根据每位客户经理的平时表现来确切制定任务，每日每周要时常督促）；

3、利用激励促进业务让指标顺利完成（①物质：完成目标奖励xxx元人民币，完不成乐捐xxx元做为团队活动经费；②精神：表扬与自我表扬，手语“我真的很棒”，从两方面去培养员工都应该担负与分享责任的意识，养成你追我赶的业务态度）；

4、团队内部优胜劣汰机制建设：首先要有统一的“不抛弃、不放弃”的原则，通过①经验分享取长补短；②以老带新、奖罚分明，设“最佳师徒奖”，日均电话量200；③树立业绩标兵榜样，月出单第一名奖励xxx；④团队 “自省书”，后一名“自省书”+谈心话疗+承诺，假设补救服务措施失败——退出。

通传、帮、带的团队作风，团结协作的精神，让自己的团队战无不胜。

三、如何开好一个团队务调度会组织→计划→协调→控制

1、组织（每一位组员必须参加）

2、计划（明确会议内容、分轻、重、缓、急、交待清楚、阐述明白）

3、协调（临场事件应变措施，未到人员怎样去传达会议精神，任务的调配）

4、控制（把控好时间、把握好进度、目标要跟进督促）

五、团队文化建设与发场

带领优秀业务团队的核心值价：建设文化体系，塑造文化思想，这就是能量，增强团队凝聚力、创造力，具体操作方案：①每天要二个表扬、三个感谢、一个自省；②每周写总结计划；③每月一次富晚宴讲述每人一件故事--激励性质的；④具有快乐文化（接受快乐、制造快乐、传递快乐、享受快乐）；军队文化（对领导的绝对服从，按时按质完成任务）；学习文化（向比自己强大的人学习成功方法，扬长避短不断创新）。

打造高效团队余世维篇7

2009年, 在全球金融危机不断蔓延的严峻形势下, 佰莉文鞋业不仅获得60%的销售增长, 而且于年底巨资聘请了著名鞋业专业咨询公司——温州黄宏天企业管理顾问有限公司进行战略合作, 启动了“企业管理优化提升——健全组织、精益生产、品牌塑造”管理咨询项目, 为打造成都品牌女鞋、中国女鞋品牌夯实基础。为了感谢企业涌现出来的一大批任劳任怨、勤勤恳恳、踏踏实实、兢兢业业工作的优秀员工, 佰莉文鞋业在虎年春节来临之际, 举办了此次迎春会暨表彰大会。表彰大会最大的亮点是公司请来了2名特别奖的优秀员工父母, 并接受佰莉文董事长李勇颁发的“教育成就奖”证书及奖金。

佰莉文鞋业董事长李勇在迎春会上致辞, 他说, 危机蕴藏着巨大商机, 我们要用辨证的思维分析问题, 面对充满机遇和挑战的2010年, 佰莉文鞋业在坚持“以顾客为导向, 强化质量意识, 打造高效团队”企业核心理念的同时, 确定了新的战略思想——“奋进, 跨越, 共赢”, 在新的一年里, 佰莉文鞋业将坚定信念、不懈进取, 努力构建和谐高效的发展环境, 实现企业历史性的跨越。

打造高效团队余世维篇8

[关键词]大学生；千米钻机班；创新工作室

陕西长武亭南煤业公司大学生千米钻机班成立于2012年3月，由15名平均年龄29岁的“80后”大中专毕业生组成，承担着公司澳大利亚产和国产两部千米钻机的施工、维护任务。三年来，我们坚守“没有抽不了的瓦斯，只有打不到位的钻孔”的理念，通过多出勤、多打孔、打深孔来为矿井瓦斯灾害治理提供了有力保障。截止10月份累计施工钻孔40余万米，完成创新成果22余项，班组先后荣获淄矿集团“十佳班组”、第二届“感动淄矿”人物、咸阳市“青年文明号”等荣誉称号。

和一群年龄背负着叛逆、自我、放荡不羁标签的80后打交道，需要有遇山开路，逢水搭桥的勇气，大公无私的精神，团结协作的意识，审时度势、随机应变的能力，在具体的管理工作中要多角度、全方位、灵活多变地开展工作。

一、多途径提升班组业务能力

一是业务交流添动力。每月组织开展4次业务交流会，重点围绕千米钻机钻进技术、维修维护、技术革新及现场急需解决的难题，组织班组员工采取共同探讨、相互找茬、技能切磋等方式开展业务交流，班组成员人人谈问题、谈措施，寻找解决问题的办法。今年以来，已开展业务交流会30余次，解决了千米钻机监测、卡钻、埋钻等12项难题的同时，有效提高了班组员工的业务素质。利用沈阳煤科院在公司设立的西北瓦斯研究所这一技术平台，定期组织班组成员去研究所和沈阳煤科院专家进行业务交流学习，通过合作先后完成了206、316、305等工作面瓦斯赋存情况测定，为合理的布置瓦斯抽放钻孔提供依据。二是现场练兵提技能。在井下现场设置“课堂”，每天安排一名业务比较全面的员工，在井下现场针对员工存在的操作技能、技术规范等不熟练不掌握的问题，及时给予指导、讲解。新进入大学生千米钻机班的李云鹏说：井下课堂采用实物教学针对性强，在施工现场学习实践知识，让人学起来容易，掌握得很快。在师父的手把手地教授下他很快就掌握了千米钻机的施工技术和钻孔设计，目前已享受到骨干员工的待遇。三是建立“三位一体”学习模式。利用每周二四六业余时间组织班组成员学习，班组成员每月结合工作实际和个人专长，形成交流互补的格局。开展名师带高徒活动，通过签订师徒合同，明确“入门、成才、特长”三级培养目标和时限，使班组成员干有引导、学有方向。采取请进来培训，送出去轮训方法，邀请西安煤科院技术人员来矿开展业务交流与培训，今年以来已经有三批次6人赴西安煤科院学习钻机的维修保养。四是末位淘汰增活力。建立末位淘汰制，根据素质提升档案内容，每班由跟班队长和班长对班组成员工作情况进打分，月度根据综合评定情况，对班组成员的成绩按照80分以上为“优秀”、60～80分的为“合格”、60分以下的为“待提升”三个层面给予打分，每季度对班组成员进行综合测考评，对于连续3次测评结果徘徊在“待提升”的班组成员，调出大学生千米钻机班。

二、建平台提升班组创新能力

大学生千米钻机班因瓦斯治理而生，只有建立合适的平台，激发大中专毕业生潜力进行科技创新，才能提真正发挥他们优势。首先，组建创新工作室，集聚班组全员智慧。制定了创新工作室内部管理制度、工作室资料整理归档制度、创新项目立项跟踪、促进科技成果转化等相关制度，确立了VLD-1000千米钻机支撑油缸国产化、ZDY6000LD千米钻机测量、監测系统升级改造等五项年度工作计划以及破碎煤体钻进工艺的探索、三花立体钻进工艺的推广、大孔径长钻孔钻进工艺的应用等创新项目，鼓励班组成员参与创新，集中大家的智慧参与“双创”工作。比如千米钻机螺杆马达维修平台的研制与应用，经过班组成员10余天多次的查阅资料、分析图纸，咨询老外得出孔底马达主要由驱动头、驱动总成、万向轴、转子、定子五大部分构成，易损部件为万向轴和驱动总成，维修难点是如何将五大部分拆卸开来而又不伤害连接丝扣，通过20余次的实验改进设计制作出了螺杆马达维修平台，并系统的掌握了螺杆马达从拆卸到更换易损件再到安装的整个流程，此项技术的应用使得班组每年减少材料投入近100万元。千米钻机施工的长钻孔需要配以高负压进行抽放，采用聚氨酯封孔剂封孔的常规方法，在孔口负压增大或孔口处煤壁受到顶板压力出现裂隙时，易造成孔口漏气泄压，既不利于将煤层瓦斯最大限度抽出，同时还稀释了抽出的高浓度的瓦斯不利于瓦斯发电。我把这个问题放到班组业务交流会上让大家想办法解决，班组成员苏湖冰说：我们何不借鉴探放水钻孔封孔工艺，通过深封孔、注水泥浆的工艺解决此问题。其次，成立课题攻关小组，发挥骨干成员优势。班组成员徐振忠人送外号“万事通”，平时就爱琢磨问题出点子，我就为他量体裁衣，让他解决千米钻孔涌水量大、阻力大的难题，他不负众望创新设计制作了汽水渣分离器，配合孔口边打边抽装置，杜绝了瓦斯喷孔现象发生。

三、做实班组提升内涵

面临煤价跌跌不休，我们牢固树立成本制胜、质量制胜的理念。我们成立了千米钻机班内部市场化管理小组，制定了内部市场运营管理制度，建立了仲裁小组、结算小组负责本班组的进尺考核、材料考核、收入结算等工作。配合公司结算中心完成了两部千米钻机钻进单价、维修单价、移钻、定位、开孔等30余种综合单价的测算定价工作，这些综合单价涵盖了安全质量、工作环境情况、业务水平、材料消耗等要素，使得每一项工作、每一个环节都有价格可依都有标准可循，形成了干多干少收入不一样、干好干孬收入不一样、材料消耗不同工资的收入不同的工作氛围，班组成员桂思驰形象的说：以前看见钻机油管接头漏的是油，现在看见的是我腰包里的人民币啊，以前打60米进尺和打80米一样的钱，现在都想多打进尺，多打多挣嘛。千米钻机班人员的月度出勤率保持在90%，单月进尺最高进尺达到13000米。建立科技成果收购机制，通过收购成果使用权、以项目完成人名字命名成果的方式让搞创新的人名利双收，工资分配薪时向班组的技能型员工倾斜，以此来调动班组成员创新的热情。

班组成员虽来自四面八方，但大家都能亲如一家，相互协作为着“将煤层瓦斯含量抽至最低”的目标而努力。截止今年10月份，我们累计施工钻孔700余个合计进行40余万米，累计抽放瓦斯抽放8000余万方，完成创新成果22余项，实现了安全“零事故”、设备“零故障”、质量“零废孔”的“三零”目标。

打造高效能团队培训心得篇9

这次培训对我来说很有意义，给我们每个人一次深度剖析自己的机会。我们都知道要团队协作，团队之间要互相信任，我们也自认为自己都做到了，而实际上，我们做的远远不够，甚至连及格都称不上。一直以来，并没有了解团队的真的内涵，也没有真正领会出一个高效能团队应该是什么样子的，只是在遇到问题时会想着怎样去做才能做的更好。虽然我们每天都处在团队中，在团队中做事，但是我们从没想过自己要如何做才能成就更好的团队。只知道要尽力做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。

真正的团队是，为了共同的利益大家走到了一起，共同遵守团队工作契约，互相尊重、体谅，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、达成共识，才能形成互补、团结和谐的团队。打造高效能团队是每一个团队成员的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能主动做事情；如果我们能毫无保留的把自己的经验共享，当别人存在困难，工作完不成或者出现错误时，我们能够主动提供帮助，及时指出问题，而不是袖手旁观。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以工作上要互相信任，主动沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

再说说我个人方面，这次培训让我有机会更清楚的认识。一直以来，我是一个渴望被关注，但当被别人关注时，又会很紧张的人，通过跟老师的交流，找到了根源在于不自信。反观我的成长经历，每一步我都走的很稳，高中-大学-研究生，都是一次性成功，外人来看都是觉得我很厉害，至少在学习方面，所以我应该是很自信的。而事实是，我的内心是极度不自信的。反思过往，原生家庭对我影响是根深蒂固的，父母对我的教育方式是督促，警醒，缺少鼓励和夸奖，你一定不要骄傲，你看看谁谁谁，这次考到年级前几了，当然这在中国也是很常见了，渴望被关注是因为不服气不服输；害怕被关注，是因为内心的极度不自信。意识到了自己的问题，在接下来的时间里，我要不断给自己强化“我可以”的意识，当自己做成一件事时，给自己正面反馈，拾起自信。老师讲如果和别人相处时感到一些不舒服，就要思考，是不是自己的位置或者角色有问题。被别人关注时紧张，其实也是自己的位置有问题，我不应该因为害怕出错，害怕被质疑而紧张，而是因为放平心态，只是表达出自己的想法，即便有收到不同的声音，也只是提升自己的一个机会。