公益性岗位考核方案

公益性岗位考核方案（推荐9篇）

公益性岗位考核方案 篇1

考核方案

为规范公益性岗位从业人员的考核，进一步加强我县公益性岗位人员的管理，调动他们的工作积极性，促进队伍制度化、规范化的建设，根据《关于公益性岗位开发管理的暂行办法 》，结合我县实际，制定本考核方案。

一、考核对象

全县在岗公益性岗位从业人员

二、考核等次

考核分为三个等次：合格、基本合格、不合格

三、考核内容

按照德、能、勤、绩、廉和综合评价六项基本要求进行考核；重点考核：公益性岗位人员履行岗位职责的情况、工作任务完成情况、遵守工作制度和工作纪律情况、接受组织管理情况以及工作作风和服务态度等。各单位根据本单位实际情况也可以制定相关的考核标准。

四、考核时间

公益性岗位从业人员工作考核时间为12月1日至15日。

五、考核的程序及方法

（一）个人述职。公益性岗位人员的个人述职以用人单位为单位组织所属公益性岗位人员逐一进行述职，述职内容主要包 括：个人履职尽责、服务态度、工作成绩、服从管理、现实表现、存在的问题等方面内容。

（二）谈话考核。通过谈话考核，进一步了解公益性岗位人员的工作、思想方面情况以及存在的问题等，谈话考核人员范围各用人单位自行确定。

（三）民主测评。民主测评要有广泛的代表性，用人单位组织所属人员进行民主测评，参加人员分别由用人单位分管领导、相关科室负责人、服务对象2-4人以及其他相关人员组成。各单位可以根据本单位实际情况确定测评人员范围。

（四）集体研究。根据个人述职、谈话考核和民主测评结果，用人单位召开由相关人员参加的会议，确定对公益性岗位人员考核结果等次，并作出对公益性岗位人员是否续签上岗协议的结论。

（五）张榜公示。考核等次和是否续签上岗协议结论及时公示，接受群众监督；公示期间，县就业局和用人单位设立专线电话，接待群众来信、电话反映的问题。对群众反响较大、问题较为严重，不符合续签上岗协议的问题，县人社局要派专人进行调查核实，并拿出处理意见。

（六）办理手续。对符合续签上岗协议的人员，按要求签定上岗协议；对不符合条件的，按有关规定和办法办理相关手续。

六、考核结果运用

（一）凡经考核合格且符合公益性岗位人员条件的，用人单 位、就业困难人员双方协商一致，可以续签上岗协议，协议期限为一年，并上报县就业局备案；对不服从管理、不胜任工作、经常迟到早退、病事假超过规定期限等经考核不合格者，不予签订上岗协议。

（二）对不再签订上岗协议的人员，用人单位按规定上报县就业局，书面说明上岗协议不再签订的原因，并为其办理社保信息变更、失业登记等相关手续。

（三）公益性岗位人员考核结果作为拨付公益性岗位补贴的依据，对出现人岗不符、人员不在岗等情况的，将停止发放公益性岗位补贴和社会保险补贴，并核减公益性岗位指标。

（四）考核结果作为调配使用以及奖惩、培训、辞退依据。对考核结果为基本合格的，实行诫勉谈话；对连续考核等次为不合格达两次的人员，将解除劳动合同。

七、工作要求

（一）加强组织领导。各用人单位领导要高度重视，公益性岗位从业人员的考核工作要全面把握，实行领导负责制。

（二）严格制定考核办法。各用人单位要根据本单位公益性岗位工作性质，在本考核办法的基础上制定出切实符合本单位的考核办法，考核办法制定既要考虑到本单位的实际情况，又要符合上级下达的有关文件要求，杜绝出现对人不对事的现象。

（三）严格工作程序。考核结果关系到公益性岗位人员切身利益，各项工作严格按相关文件规定和单位制定的考核办法 及程序进行，既要充分发扬民主，体现群众性和广泛性，又要体现集体研究的结果，防止和杜绝不按程序操作的情况发生。

（四）做好稳定工作。考核期间，各用人单位既要做好有关政策规定的宣传，同时还要做好所属公益性岗位人员的思想工作，确保考核期间工作不乱、人心不散；对重点人员做好思想教育和说服工作，杜绝出现因工作程序不符、工作透明度不强、考核不公引起的上访或群访的问题发生。

（五）要客观公正。考核工作要体现“公开、公正、公平”原则，既要坚持原则，又要灵活处理，能用的则用，不能用的坚决不用，切实把考核工作做好做实，为单位用人营造良好的氛围和环境。凡在签订上岗协议工作中玩忽职守、弄虚作假，套取就业专项资金的，一经发现查实，将对责任人给予严肃处理。

（六）用人单位制定的有关公益性岗位从业人员管理、考核等方面的方案、办法等，都必须报县就业局备案，以便县就业局开展日常监督检查和对用人单位使用公益性岗位情况的评审工作。

公益性岗位考核方案 篇2

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

公益性岗位考核方案 篇3

【关键词】公益性事业单位；绩效考核；对策；建议

公益性事业单位，即为社会提供公益服务或者为政府行使职能提供支持保障的事业单位，国家保证经费，不再从事经营活动，不以盈利为主。其公益服务的特点，在一定程度上决定了其绩效考核与企业有着千差万别。公益性事业单位绩效考核不是以利润和经济成本为目标，而是以实现社会价值为主，很难用具体准确的数据指标来衡量工作绩效。因此，要建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度，难度较大。

一、目前绩效考核制度存在的问题和难点

第一，与企业绩效考核相比较，现阶段我国公益性事业单位绩效考核仍旧处于缓慢发展的阶段，尤其是诸多领导、干部对绩效考核工作认识不深，只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部，而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

第二，现阶段我国事业单位所应用的绩效考评标准比较片面，仅仅从德、能、勤、绩、廉五个角度出发，因为事业单位的部门较多，人才类型也不相同，所以当前并没有制定完善的标准，也没有进一步进行细化与区分，没有根据实际的发展情况制定评价业绩指标，从而无法真正保证绩效评估的公平性以及客观性。

第三，事业单位并没有制定完善的绩效考核体系，也没有按照职务的不同以及工作性质的不同加以区分。

第四，目前所采取的绩效考核结果等级所涉及到的内容比较少，并且没有科学标准进行规定。其中考核的标准主要分为四个等级，即优秀、合格、基本合格、不合格，因为在事业单位的发展中部门分配以及名额之间会受到限制，长此久往则无法提高员工的积极性。当然，从另外一个角度分析，现阶段的绩效考核结果也没有与工资分配、福利、奖励相互挂钩，这样一来则会丧失考核所具备的激励作用。

二、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策建议

第一，绩效考核制度的构建过程中，首先要加强单位人力资源部门及相关人员的专业理论知识培训，其次向全体职工普及绩效考核的概念、重要意义，转变他们对绩效考核工作的传统固有认识，使全体职工都能认识到绩效考核的重要性和必要性。

第二，需要根据公益性事业单位的实际属性以及职能目标实施分解，主要是将公益性事业单位的总体目标分解为多个小目标，并科学且合理的安排到不同的职能部门之中，在各个部门的相互配合中完成总目标。

第三，加强对工作的分析，等到职能目标分解之后，要对每一个职能部门加以考评，要根据职能部门的任务要求，结合部门特点进行分析，并采取定位、找要点、提要求、分步骤几个要求。

第四，是要实现定岗定责。在这一点上每一个职能部门完成工作之后需要按照要求设定岗位，并且要根据要求制定岗位目标绩效考核标准。笔者认为，需要在新时期进行量化评估，制定量化考核标准，针对事业单位岗位、性质的不同进行详细说明。另外，还需要将绩效考核建立在传统考核模式上，简而言之便是要采取“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的考核模式，但是需要根据岗位的基本情况进行分析与解决。当然还需要依据行政职务的不同对基础分值进行划分，要将领导层、管理层、技术层、普通员工层进行划分，在此基础上进行定量评估。

第五，要加强对考核结果的应用，针对性的执行有效的激励机制。众所周知，事业单位实施绩效考核的主要目的便是进一步改善其中所存在的问题，提高质量与效率。如果在绩效考核中只做出一个评价，没有后续考核，那么则会导致人力、物力的浪费，这无法真正推动公益性事业单位的发展，会丧失考核的价值。所以在新时期，为从根本上保证绩效考核的权威性以及有效性，那么则需要加强对考核结果的应用，要将考核结果与职工的奖惩相互关联，从而能够形成良性循环。其中需要考虑的一点是要做好激励政策，包括正面激励与方面激励。其中正面激励是对员工进行表彰，包括精神奖励与物质奖励，可以晋升职位，也可以发放奖金，公开表彰。

反面激励则主要是对考核成绩比较差的员工进行告诫，可以采取降职、处分等措施。只有真正将这一系列措施落实到位，做好激励工作与惩罚工作，才能真正提高员工的综合能力与素养。当然值得注意的一点是要从根本上保证奖惩需要设定在有效范围内容。

三、结语

综上所述，无论是事业单位还是企业，绩效考核都是一项十分重要的工作，绩效考核完成了对原先管理理念以及管理方式的挑战。公益性事业单位作为极其重要的单位组成，只有引入科学、合理、可操作性强的绩效考核体系，并实现绩效考核的公平性才能提高自身的发展。

参考文献：

[1]林骅. 对公共管理类事业单位绩效考核制度的几点思考[J]. 人力资源管理，2012，9：124.

[2]韩保权. 公益性事业单位绩效考核方法初探[J]. 经营管理者，2012，17：150.

公益性岗位考核方案 篇4

一、指导思想 为贯彻落实中央、省、市、区再就业政策，充分发挥社区就业资源，利用社会各种优势，建立社区企业与求业人员提供交流平台和联系渠道，促进农村劳动力有序流动，切实解决下岗失业人员就业困难。本届现场招聘会以“公益为民、服务社区”为宗旨，努力打造新型再就业途径。

二、参加单位 1.主办单位：中共海口市##区委、##区人民政府 2.承办单位：区人劳局、大同街道 3.特邀单位：省人劳厅、省就业局、市人劳局

三、时间地点 会期：～年3月1日（星期二）。地点：大同街道便民服务大厅（海口市义龙西路21号侨汇大厦1楼）

四、参展单位及提供岗位 拟通过大同街道便民服务大厅就业中心邀请招聘企业60家;大同街道各社区居委会提供公益性岗位50个;各社区居委会接受辖区用人单位委托招聘24家等，共提供岗位700多个。

五、应聘人员

1、邀请我区四个镇各组织各50名，共200名农村进城务工人员;

2、大同街道各社区居委会组织下岗失业、“4050”人员和低保困难人员120人;

3、通过宣传吸引的全市下岗失业人员及各类求业人员，初步预计约1500人。

六、招聘会日程 1.开幕仪式（8:30-9:00）1)主持人介绍到场领导 2)领导祝词 3)主要领导宣布招聘大会正式开始 2.招聘活动（9:00-18:00）1)公益性招聘 2)农村劳动力招聘 3)大中专毕业生招聘 4)其他招聘 5)劳动法规咨询 3.劳动合同签订仪式（11:00和17:30）

七、组织机构及任务分工 为确保招聘会的顺利开展和～成功，街道决定成立招聘会组织机构：

（一）领导小组 组长：xxx 副组长：xxx 成员：xxx xxx xxx xxx

（二）领导小组下设各职能小组具体负责各项工作任务，各职能小组成员由各自分管街道干部组成。

1、综合小组（xxx、xxx、xxx）1)组织岗位 I.就业中心负责组织30家用人单位。II.各社区负责组织委托招聘单位2-3家，公益性岗位3个。2)组织人才 I.各社区负责组织达成意向人才5名以上 II.通过宣传吸引来的人才 III.可组织龙泉外出务工劳动力现场面试 3)会场协调 4)会后资料收集整理

2、宣传小组（xxx）1)通过海口市晚报、都市报等进行宣传 2)邀请记者和宣传部门进行采访和报道 3)用宣传车进行会前宣传 4)通过网站宣传

3、会务小组（xxx）1)邀请上级各领导参加开幕式 2)准备会场所用的文件、表格等资料 3)负责开幕式全过程（含会议期间发放各类文件资料）

4、后勤小组（xxx、xxx）1)展位布置（统一桌椅、名牌、编号、广告）2)开幕式场地布置（座位牌、音响）3)横幅、彩旗等

运营岗位绩效考核方案 篇5

一. 制定标准

想要管理好我们的客服团队，靠人治是永远不可能管理好的，靠的是我们花费心思，认真思考的考核标准。公司就是一个小型的社会，就是一个小型的“国家”，法制社会和制度管公司是相同的道理。

但是!请大家不要忘记绩效考核的最终目的是激励，是为了更好的让团队有凝聚力，是为了鼓励客服的同事对于工作认真，关键字是：成长，激励。 当然，也更便于管理。如果你建立一个绩效考核，仅仅是为了鸡蛋里面挑骨头，仅仅是为了惩罚错误，那么我敢说，这样的制度，永远是最低级，最错误的制度!

请大家在制作绩效考核制度之前，一定要明白——我们为了什么?

二. 制定思路

在制定我们绩效考核制度之前，我们要有明确的思路，明确的目的性。首先要明白，我们是为了什么而考核，考核的是为了达成怎样的目的。只有建立在这样的考虑下，制定出来的绩效考核才能有针对性的发挥出绩效考核制度应有的作用。

1. 什么样的制度才能让转化率有所提升?

2. 什么样的制度才能让客服之间有一个良好的工作氛围?

3. 什么样的制度才能让客服尽量避免发生工作失误给公司带来损失?

4. 什么样的制度才能更好的鼓励客服认真对待自己的工作?

5. 什么样的制度才能在让团队有竞争意识的同时，不会因为这种竞争破坏了团队内部的和谐?(我个人十分反感不和谐的竞争，认为只有在良性的竞争氛围中，才能让团队发展得更好。也许是我性格问题，但是就算是错，我也要将错坚持到底。)

6. 什么样的制度才能迫使客服提升自己的客单价?又不会影响客服对于低单价的产品产生懈怠情绪?

等等等等等.........有无数的问题可以让我们去思考，当然，我不敢说自己能够面面俱到，没有最好，只有更好。我自己也是在漫漫长路中缓步前进的一个小虾米而已。为大家提供一个思路，抛砖引玉，如果你愿意，可以留言。如果不愿意，也可以根据自己公司的状况，指定适合自己公司发展的绩效考核制度。

三. “因材施教”

只要思路正确，其实绩效考核没有什么标准之说，不同的发展状况，不同的团队结构，不同的类目关联，都会衍生出一系列适用于不同环境下不同的考核制度，在具有了明确的思路后，我们接下来要做的.，就是在有了明确思路的前提下，根据环境筛选出更加实用，有效的考核制度。

根据不同的因素，在绩效考核中有不同的侧重点，关键字是：高效。如何高效?就跟直通车一个道理，如何让ROI更高?

1. 我们是高单价，少咨询。还是低单价，多咨询的类目?我们制作时的侧重点在哪里?该如何根据我们的侧重点，将绩效考核的效果发挥到最大?

2. 我们的客服会不会登录同一个旺旺还是轮流上班登录不同的旺旺，不同的情况我们应该如何制定考核制度去调和，避免发生同事之间相互争单的情况?

3. 我们的售前客服和售后客服是分开还是一体，如果是一体，我们如何鼓励客服处理售后，解决中差评。不会因为售后处理的困难和受气，导致无人愿意主动进行售后。

4. 公司的客服人数有多少，比如销售额，我们以小组的形式还是选择个人的形式?哪一种方式更适合我们?不同的方式带来的好与不好是什么?

5. 在以销售额计算的同事，我们是不是应该将利润考虑在其中?又如何进行考核才能将利润更好的加入到考核制度中，比如以C店来说，讲价几乎是人人都会，A卖了500元，原价600元，成本400，那利润只有100. B卖了400元，原价450元，成本只有300元。那利润有150元。这样的情况，我们如何尽力做到公正?

很多....很多....客服绩效考核，不是随随便便在网上“借用”一篇就可以的。也许勉强能用，但是效果自然不必多说。大家看了上面的提问和思考，相信大家能够明白一份绩效考核，他的有效程度，跟我们的用心程度是呈正比的。

四. “视野”

记得大概一年前，我还是客服经理的时候，制作了自己第一份客服绩效考核，当时自己绞尽脑汁，尽自己所能考虑到的最多，制作出了一份。随着自己视野的开阔和工作经验的积累，再回头看当时的绩效考核，很多东西仍然只是治标不治本。

视野是想要接近完美非常重要的组成部分。

工作如此，人生亦如此。

计生局岗位目标责任制考核方案 篇6

为进一步加强局机关干部队伍建设，健全管理体制，充分调动每一名工作人员的工作积极性，按照“内练硬功，外树形象”的工作宗旨，牢固树立起实事求是、真抓实干的思想作风和工作作风，更好地发挥计生局服务、协调、指导、调控的职能作用，树立计生局廉洁、勤政、求真、务实的工作形象，文秘部落促进全县的计划生育工作不断上水平、上台阶，做出积极的贡献，根据计生局党组的要求，制定本考核方案。

一、指导思想岗位目标责任制考核以计生局各项规章制度及岗位职责为主要考核依据，结合工作实际，以有利于推动、引导本职工作向健康良好的方向发展，向规范化、制度化管理模式发展的原则出发，通过组织考核，认真考评计生局每一名工作人员完成职责情况，根据完成情况量化评定，实行百分制考核，通过考核，达到奖优罚劣，表彰先进，鞭策后进，促进全局工作整体水平提高的目的。

二、考核内容及计分标准一工作业绩30分计生局对每名工作人员建立工作业绩档案，由科室负责人负责对本科室人员的工作任务目标、完成情况、取得的成绩如实填写，由分管领导审阅后签属意见，每季度以科室为单位汇总上报。工作人员认真履行岗位职责，按时圆满完成组织交办的各项工作任务，工作出色，成绩显著，记满分。工作中出现一次差错或未按时完成任务扣5分，因工作拖拉，出现严重失误，影响全局工作的扣10分，未按规定时间汇总上报本科室人员业绩档案材料的，对该科室每人扣5分。二述职报告情况5分每季度召开一次

述职报告会，由各副科级以上干部和各科室负责人对各自的业务工作情况做工作汇报，由全局工作人员评定划分，根据得分折合成本项得分。三廉政勤政10分认真贯彻执行党的路线、方针和政策，政治上同局党组保持高度一致，遵纪守法，遵守各项规章制度，工作作风扎实，待人接物态度和蔼，对待来计生局办事人员热情耐心，不故意刁难，工作期间或下基层督导检查时，严守组织纪律，不吃、拿、卡、要，不行贿受贿，不以权谋私，工作期间原则上不许喝酒，有接待任务的除外，酗酒闹事的给予待岗半年的处理，待岗期间每月发生活费300元，不散布不利于团结的谣言，时时处处维护集体和个人的形象，执行较好的记满分。对工作人员履行职责情况及存在的不良行为，在局机关设立举报箱，接受群众监督。经举报查实的，每出现一起扣5分，情节严重的，给予党政纪处分。四考勤情况15分平时坚持八小时工作制，每周一、1、每向局党组书面提一条有利于全局工作的合理化建议并被采纳的，加10分；

2、被评为县级以上先进或模范的加2分；

3、在市级以上报刊发表稿件一篇加5分，在省级以上报刊发表稿件一篇加10分。属两人以上合作的稿件，所加分数平均分配。

三、奖惩经考核，最后得分在95分含以上的为优秀，评为当局先进工作者，颁发荣誉证书，连续两年考核评为优秀的，优先晋级、晋职、入党、提拔；经考核，得分在80分—94分的为良好，得分在60分—79分的为合格，60分含以下的为不合格。被评为不合格人员的，给予全局通报批评，当不予晋升工资、行政职务和技术职称，不

予办理聘干手续。连续两年被评为不合格的，给予待岗半年的处理，待岗期间每月发生活费300元。连续三年被评为不合格的，按下岗处理，发最低生活费。对全年累计旷工一周含以上，全年请事假累计达两个月以上的，扣除全年岗位津贴。

四、组织领导为切实加强考核的组织领导，客观公正地评价每一名工作人员的工作业绩，经局长办公会研究决定，成立考核领导小组，由局长任组长，明确一名副科级干部具体负责这项工作，抽调部分科室主要负责人为成员，具体负责本考核方案的实施。

公益性就业岗位管理现状与建议 篇7

公益性就业就业岗位一般是由政府出资开发, 以满足社区及居民公共利益为目的非营利性公共管理和社会公益性服务类岗位, 主要包括行政事业单位公共服务部门和社区安置的劳动保障、治安协管、后勤保障、公共设施服务等岗位。公益性就业岗位优先安排就业困难人员, 并从就业专项补助资金中拨付社保补贴和岗位补贴到用人单位, 补贴期限为3年, 除对距离退休年龄不足5年的就业困难人员可延长至退休除外。对在公益性就业岗位安排就业困难人员就业的单位, 按其实际安排就业困难人员人数给予补贴。就业困难人员从户籍地进行认定, 下列人员属于就业困难人员: (一) “4050”人员:城镇登记失业人员中, 女40周岁以上, 男50周岁以上, 在各类企业和单位就业并在我市参加社会保险, 失业后未实现就业的人员。 (二) 享受城镇低保且登记失业一年以上的家庭中的一名成员。 (三) 完全失去土地的农民家庭中未就业成员。指因国土资源部门依法统一征地后, 处于法定劳动年龄内, 有劳动能力和就业愿望, 领取《就业失业登记证》, 登记失业一年以上的家庭成员, 由劳动保障部门认定其中一人。 (四) 零就业家庭。城镇居民家庭中, 在法定劳动年龄内, 有劳动能力和就业愿望, 连续6个月以上处于失业状态, 且无经营性、投资性收入的一名家庭成员。 (五) 农村低保家庭中有转移就业要求, 并登记失业一年以上的一名成员。 (六) 毕业两年以上且登记失业两年以上, 未实现就业的全日制普通高等院校大学毕业生。符合多项条件的家庭只认定一名成员。

二、公益性就业岗位管理现状

(一) 管理体制不健全

缺乏绩效考核体制, 没有将公益性就业岗位的管理纳入用人单位的绩效考核范围, 造成用人单位疏于对公益性就业岗位人员的管理, 人社部门无法落实奖优罚劣措施。

(二) 工作积极性不高

首先缺乏奖励机制, 公益性就业岗位人员滋生“混日子”的思想, 干多干少都一样, 干好干坏都一样, 到期就得走人;其次公益性就业岗位工资按省最低工资指导线进行补贴, 减去保险个人负担部分, 发到手的工资就剩一千多点;再次到年底就业专项资金吃紧, 工资发放出现不及时的现象。以上导致他们工作积极性不高。

(三) 用人单位和就业困难人员对公益性岗位缺乏了解

现在大学生就业难, 尤其在本地就业的更少, 都去大城市寻找就业机会, 他们对公益性就业岗位没有一个充分的了解, 没能更多的投入到公益性就业岗位上来。再加上用人单位不太了解国家相关的就业政策, 不能提供更多的就业岗位, 没有提供更多的就业机会

(四) 公益岗位开发没有考虑我区财政承受能力

公益性岗位补贴所需资金从中央及省下拨的就业补助专项资金中列支, 各市、县 (区) 要按一定比例进行资金配套, 现在我区公益性岗位的开发超出了我区财政承受能力。

三、个人建议

(一) 理顺公益性就业岗位管理体制

第一, 确立公益性就业岗位开发管理领导小组, 明确职责, 每年定期召开会议, 及时解决问题, 总结布置工作;

第二, 明确公益性就业岗位招录条件和审批程序, 严格把关, 本着属地就近录用的原则, 由区就业服务局和用人单位联合招考, 通过“本人申请、如实公示、公开招聘、严格把关”的原则, 招用符合条件的人员, 由用人单位与其签订就业协议并备案。

第三, 加强上岗培训。在上岗前, 由就业服务部门对即将走上公益性就业岗位的人员进行职业修养、法律法规、文明用语、心理辅导等方面的培训;由各职能部门对其进行业务操作, 岗位职责等上岗培训, 使他们具有良好的心理素质和工作技能, 较快的进入工作角色, 适应工作岗位需要。

第四, 建立考核评价机制。首先按照“谁用人, 谁管理”的原则, 用人单位要建立公益性就业岗位人员履职情况档案和台账, 就业服务部门要对用人单位建立绩效考核机制, 将考核结果纳入用人单位的年终考核结果中;其次用人单位要对公益性就业岗位人员进行年终考核, 并将考核结果计入个人档案;再次地方应该重视公益性就业岗位, 在各单位招录工作人员时, 应该对公益性就业岗位就业人员给予政策上适当倾斜或考试加分。

(二) 做好公益性就业岗位相关宣传引导

首先要加强公益性就业岗位的开发和管理意识, 要从保障社会和谐稳定的高度出发, 把促进就业作为重要任务, 由政府号召各个行政事业单位和社区多提供就业岗位;其次要进一步进行思想教育工作, 公益性就业岗位不是福利待遇, 而是政府促进就业开发的工作岗位, 是服务社会大众的一种公益岗位, 只有通过工作付出才能获取工作报酬;再次要正面宣传公益性就业岗位的工作情况和成绩, 使符合条件的就业困难人员对公益性就业岗位有充分的了解和认可, 为公益性就业岗位开发做好基础。

(三) 做好资金需求预算, 加大就业专项资金争取力度, 同时做到专款专用

根据就业专项资金支出的实际情况和面临的实际困难, 做好资金需求预算, 积极争取上级主管部门和财政部门的支持, 增加就业专项资金投入力度, 使公益性就业岗位人员及时拿到工资, 并享受到养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险等社会保障待遇, 带动更多的人投入到公益性岗位上来。同时, 严守就业专项资金开支范围, 严把公益性就业岗位补贴审批关, 要求区人社部门对现有公益性岗位要加大审核力度, 不符合规定条件的予以终止就业协议;新增公益性就业岗位, 必须以联合审批的形式经财政部门审核, 考虑区级财政可承受能力, 并对上岗人员实时监管, 及时将监督结果报告财政部门;加大灵活就业困难人员的审核力度, 确保真正符合政策的人群走上公益性就业岗位。杜绝违规资金支出, 最大程度发挥就业专项资金使用效益。

参考文献

“公益媒体群”告别收视率考核 篇8

“公益媒体群”将不以广告、收视率为考核，所属频道、频率的播出内容以经典艺术、人文节目为主，囊括音乐、戏剧、绘画、文学、电影、舞蹈、建筑等多个艺术门类。值得注意的是，上海广播电视台“公益媒体群”将采用非公募的基金会运营模式。7月3日，“公益媒体群”在沪举行了成立发布会。

打通频道频率

上海广播电视台副台长王建军称“公益媒体群”是今年上海文广整体改革的一个重要组成部分。改革启动之初，SMG已确定做公益媒体群的概念，出于各种考虑，市场化改革先行一步，上半年对集团的资源进行了组合，组建了东方卫视中心。

此次加入公益媒体群的两个频道和两个频率，多年来在上海本地拥有很好的口碑。如艺术人文频道的《纵横经典》《戏剧大舞台》，经典947的《星期广播音乐会》，上海《星戏会》等。

改版后，艺术人文频道将主要以资讯、谈话节目为播出版面，以平行日播节目培养带动观众对艺术的关注度。《文化天空》立足于SMG的纪录片库，打造经典纪录片播映空间；新节目《新文艺》直通上海及国际艺术界的现场；《世界文化艺术之旅》介绍中外艺术史，带领观众徜徉世界文化艺术的顶级领域；《可凡倾听》在此次改革中落户艺术人文频道，曹可凡访谈世界文化艺术大师和名流。

七彩戏剧频道的历史栏目《戏剧大舞台》也将全新改版，吸引更多的年轻观众关注传统戏剧，还将与戏剧曲艺频率联动，打造更多线下活动。

经典947频率已经和纽约的电台，芝加哥的WMT电台，还有悉尼的古典音乐电台建立了长期的合作关系。

戏剧曲艺频率将推出“九州百戏——全国百种戏剧推广计划”大型活动，联合全国的兄弟电台一起，用两年时间整理、推介和挽救全国100种戏剧剧种。戏剧曲艺频率将和艺术人文频道和七彩戏剧频道共同举办“经典纵横”，“星期广播音乐会”也会出现在电视频道上。

不以收视率为考核标准

公益媒体群将不再以收视、收听和广告创收为考核标准，王建军称此举意在不让频道、频率为利益而困惑，团队能够沉下心来制作、播出大量有艺术质感和人文气质的经典节目。SMG为公益媒体群另创了一套考核标准，将成立艺术委员会，聘请有盛誉的艺术家、专家、学者，由他们把关、评估节目质量。目前，艺术委员会正在筹备中。王建军在成立发布会上透露，崔永元主动提出当“公益媒体群”的形象代言人，下一步将与媒体群共同策划制作公益文化類节目。

关于节目的评估，王建军透露还将听取教育工作者的评价。公益媒体群成立的初衷之一是成为一个艺术课堂，对学生的教育有利。“内部一定要有考核，如果不考核会产生一些惰性。”王建军说。

东方卫视中心常务副总监鲍晓群补充介绍，“改革是不以收视率为考核标准，并不是不要收视率。”艺术类节目的受众是年轻人群和白领，受众较窄，绝对收视率不高，但目标人群很好。未改版之前，艺术人文频道的生存压力大，纯粹的艺术节目收视不可观，有时为了迎合收视率考核，做一些婚恋节目和娱乐节目，混淆了频道定位。“现在不以收视率为考核标准，频道定位清晰了，团队也能沉下心做有品质的节目。”

虽然不以收视率为考核标准，但公益媒体群的节目也会面临淘汰，将来会根据艺术委员会专家的意见和观众的反馈综合评估，淘汰“比较俗的，质量不高的东西，”鲍晓群说，“某种程度上，变得更严厉了。”

三条财路

此次改革，不缩减节目经费，也不裁减人员。做节目的钱从何而来成了关键问题。

SMG参考国外艺术节的做法，政府、自营、基金会三管齐下。上海文化发展基金会代表政府将对“公益媒体群”给予一定资助；上海广播电视台在其他频道和频率上赚来的钱，一部分将转移到“公益媒体群“。王建军透露，下一步上海广播电视台将成立艺术人文发展基金会，积极探索公益媒体群的管理模式，发动社会力量，筹集资金。美国大型美术馆和一些重要的艺术机构主要依靠基金会来管理运作，一些老牌的基金会是美国艺术发展的支撑力量，比较著名的有福特基金会、洛克菲勒基金会、麦克阿瑟基金会、盖帝基金会、卢斯基金会和古根海姆基金会等。艺术人文发展基金会将参考国外艺术基金会的运作模式。

“公益媒体群”的节目仍将保留节目冠名和广告。王建军希望节目质量提升后能吸引优质的广告资源和企业，“我们重质不重量。”与企业的合作将有两种模式，一种是企业的钱放入基金会，节目中并不会出现品牌形象；另一种是广告形式，以硬广和冠名的方式合作。SMG的广告经营中心会专门设部门为“公益媒体群”服务。

宣传推广方面，“公益媒体群”的两个电视频道放在东方卫视中心，两个频率放在东方广播中心。“因为中心有庞大的宣传资源，这是反复考虑的。”鲍晓群解释，SMG将以集团的合力为“公益媒体群”造势，增加影响力。

目前公益媒体群内有两个频道，两个频率。王建军透露，频道不会增加，后期根据运营情况，频率可能还会增加一到两个。

公益性岗位考核方案 篇9

摘 要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析，同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-233-0

2随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。

3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核

难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：

1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。

2.定性的工作较多，定量的工作较少。

3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。

1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。

（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗

位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。

2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。