肯德基战略分析（精选12篇）
提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面：
一、选址策略
选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。
在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。
肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。
二、产品策略
品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
产品本土化策略。肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活
三、价格策略
肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如：1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元优惠，不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。
四、广告和促销战略
当肯德基推出一种新产品时，我们接着就会看到在电视上播出的广告，肯德基的广告定位非常明确，或者是针对家庭，或者是针对情侣，或者是针对同学、朋友，广告画面清新明丽，通过表演者的表演传达出食物的美味，同时传递出淡淡温馨的感觉。比如说肯德基的蛋挞，天然紫薯蛋挞——融雪篇；百香果蛋挞——逐香篇。肯德基那熟悉的广告语“有了肯德基，生活好滋味”也传递出食物的美味。在促销上，肯德基运用多种灵活的促销方式来拓展中国市场，比如说节日促销，在春节期间，肯德基为消费者特别制作新年套餐，让大家欢欢喜喜过个新年，或者在生日宴会上促销，提供特殊的生日套餐，或者在新产品上市时的促销，店庆时的促销。
五、特许经营模式
所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品、专利、专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者应按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。这也是肯德基的一种经营策略。肯德基将一家运营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需要做一些复杂的前期工作，比如选址、招募员工以及员工培训等。他
们接手时一间餐厅已经几乎是个成品。但是加盟者需要有一定的经济基础作为保障。每个餐厅的转让费都在800万人民币以上，加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。
这种“不从零开始”的特许经营模式其最终结果是达到双赢。一方面，从加盟者角度来说，他们经营的风险大大降低，以一种现成的模式来运营，可以不用自己投资就可以实现品牌和市场的扩张，从而获得利益；同时可以保证货源和产品的质量，而且还节省许多广告宣传的费用，节约了一部分成本。另一方面，从肯德基自身的角度来看，这种特许经营模式可以有效的规避风险，因为肯德基不可以承受较大的风险，这就要求其整体品牌形象不能因为单店的失误而造成损失。所以，特许经营可以使肯德基更好的维护品牌形象，稳健经营，同时自己也获得丰厚的利润。
六、服务营销战略
往往许多消费者到肯德基用餐除了是想品尝美味的食物外，更多的是想感受餐厅里的氛围，强调的是一种附加价值，想要留住很美好的价值，所以服务的质量同样会影响消费者感受。在肯德基，它们有着一套完整的管理系统。这个系统叫做CHAMPS。也就是肯德基全球推广的冠军计划。这是肯德基取得成功业绩，包括中国市场在内的精髓。其内容为：
C：cleanness 整洁，当就餐者进入肯德基餐厅时，就会有种色彩亮丽、整洁干净的感觉，在这种环境下，每个用餐者都会感觉心情愉悦，以一种轻松的方式用餐。
H：hospitality 真诚友善的接待，这就要求员工有敬业精神，真诚友善的接待顾客，微笑服务，使顾客感到在肯德基就像在家一样。A：accuracy 准确 即收银员保证点餐、配餐、结账的精确度。
M：maintenance 维持优良的设备，即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。
P：product quality 产品质量，包括所有食品与饮品的新鲜度、色、香、味、火候。肯德基过人的质量也是顾客经常惠顾的主要原因。
S：speed 不仅包括点餐、配餐、结账的速度，还包括厨房里烹饪、备食的速度。
肯德基在中国取得的成功并不是偶然，正是由于肯德基在进入市场之前进行了周密的市场调查，抓住了进入中国的最佳时机，稳步快速发展，在中国市场实
1、研究对象
本文将对麦当劳和肯德基在中国部分地区的门店数的数据进行分析, 并用分析结果与现实进行比较, 得出相关结论。
中国有34个省级行政区, 在本文的讨论中因数据无法获得, 故不考虑香港、澳门和台湾的情况。肯德基和麦当劳在中国的门店数如表1所示。
2、抽样方法:系统抽样法
根据2011年的统计年鉴, 各地区的生产总值如表2所示。将这31个省级行政区按生产总值的降序排列, 再用系统抽样法抽取出11个地区, 分别是广东、浙江、辽宁、湖南、北京、黑龙江、江西、吉林、新疆、海南、西藏。本文在之后将以这11个地区为样本进行分析。
3、样本数据初步分析
对抽取的11个地区的门店数进行整理汇总得到表3, 从表3可以看出样本中肯德基的门店数明显多于麦当劳的门店数。根据表3将样本数据结合地区生产总值做散点图 (见图1) , 可粗略看出肯德基和麦当劳门店数与地区生产总值具有一定的正线性关系。但要知道品牌和地区这两个因素是否都对门店数有显著的影响, 还需要进一步分析。
4、双因素方差分析
在这里, 我们假设:第一, 每个总体都服从正态分布;第二, 每个总体的方差都相同;第三, 观测值是独立的。则可以提出假设:
(注:数据来源:根据百度地图统计数据整理而来。)
(注:数据来源:根据2011年中国统计年鉴整理而来。)
单位:个
行因素
H1:μi (i=1, 2, …, k) 不完全相等
列因素
H1:μj (j=1, 2, …, r) 不完全相等
其中, μi为行因素的第i个水平的均值, μj为列因素的第j个水平的均值。
(注:其中系列1指肯德基, 系列2指麦当劳。)
二、结果输出
用Excel输出以上数据的计算结果 (见表4) , 其中α=0.05, 行因素为地区因素, 列因素为品牌因素。
由于行因素p值=0.000139<0.05, 拒绝原假设;列因素p值=0.004549<0.05, 拒绝原假设。故认为肯德基和麦当劳的门店数均值之间有显著差异, 不同地区的门店数均值也有显著差异。
三、分析与结论
1、品牌因素和地区因素均解释了门店数差异
根据表4中的SS值, 可以得出:
(1) 品牌因素分析。品牌因素单独解释了门店数差异的85.62%, 分析背后的原因, 笔者认为是因为肯德基的竞争策略更侧重于以数量获得竞争优势, 而麦当劳可能更注重于每个门店的利润。《21世纪经济报道》2009年的一次报道中提到, 麦当劳在全球市场上曾经有过一段时期的快速扩张。在十几年前, 麦当劳曾推行过销售收入和利润双增长的战略, 新开店面在全世界如雨后春笋般出现, 甚至创造过一年内在全世界新开2000家店面的惊人记录。但是, 此轮快速扩张却不可避免地导致了麦当劳在2002年第四季度出现亏损。随后, 麦当劳不得不重新调整了发展战略, 开始进入谨慎、适度扩张的时期, 而且将精力更多地致力于追求利润而非规模上。正因为如此, 麦当劳虽然已和肯德基竞争多年, 但在中国市场的店面数量仍然远远低于肯德基。麦当劳 (中国) 的CEO曾启山在麦当劳20周年庆典上也曾表示, 客流量、选址、资源等是麦当劳在开设新店时的主要考虑标准, 二三线城市的消费潜力不可估量, 但麦当劳却不会过于涣散地发展, 这也在很大程度上证实了本文的品牌因素分析。
(2) 地区因素分析。地区因素解释了门店差异的8.19%是影响门店数的次要影响因素。从图1我们也已经知道在生产总值越高的地区, 这两个品牌的门店数都普遍更多。因为在生产力更发达的地区, 消费能力也往往更高。从表1中不难看出, 肯德基的扩张脚步已经踏遍了全中国, 而麦当劳在广阔的西部地区 (新疆、西藏、贵州、宁夏、青海) 都还没有门店。肯德基显然扩张到了许多消费力不高但基本没有竞争的市场, 而麦当劳更专注于在现有的、竞争激烈的市场中挖掘更多的份额。现实情况也证实了这一点。麦当劳计划到2012年底完成全国超过80%的餐厅的形象升级, 而新形象定义为“让顾客拥有温馨、时尚、舒适而又宾至如归的就餐环境”。在升级完成的门店, 我们不仅看到有装修上的升级, 也看到门店里还多出来一块西点和咖啡的售卖区域。
值得注意的是, 图1左上方相对独立于这种线性关系的有两点, 这组数据的特殊性在于其生产总值较低但门店数却非常多, 因为这两点反映的是北京的门店数, 北京作为中国的首都和四大直辖市之一, 是中国的政治文化经济中心, 故具有一定的特殊性。
2、肯德基、麦当劳分别实施的是“蓝海战略”和“红海战略”
肯德基和麦当劳虽同为大型的连锁快餐品牌, 但其在中国的市场经营战略是不同的。根据上文的分析, 笔者认为肯德基实施的是“蓝海战略”, 实行粗放式的规模扩张模式, 注重的是开辟新的市场, 极力填补其在二三线城市的空白。在实施“蓝海战略”时有一个问题不得不面对, 那就是新开发的二三线城市的消费者对西式快餐的偏好往往小于一线城市的消费者, 而新开辟的市场的非同质性也要求肯德基在产品上做出改变。笔者认为这就是为什么肯德基总是在不断推出各种本土化产品, 如豆浆油条、米饭等。而麦当劳实施的是“红海战略”, 彻底改变麦当劳的快餐形象, 依靠提升单店营业效率的模式, 更注重在一个市场内所占有的份额。同时, 麦当劳公司通过集中采购降低了原材料供应量的成本, 如土豆来自内蒙古、生菜来自河北三河市等, 都是通过签订大型订单降低成本。从麦当劳如今的市场行为来看, 它很好地贯彻了波特的“三大一般性战略”, 即成本领先战略、差异化战略和集中化战略, 而这也是一个企业在“红海”中的生存之道。
四、结语
企业的市场经营战略的选择是一个包含了机遇与挑战的抉择, 轻则关乎企业近期收益, 重则会影响到企业的生死存亡。中国市场由于其经济制度和经济体制的原因而具有特殊性, 企业在中国寻求发展时, 适度调整其经营战略是必不可缺的。至于麦当劳的“红海战略”和肯德基的“蓝海战略”孰优孰劣还需要从更长时间的企业实践中才能得出。本文谨希望通过以上的分析与讨论给读者带来更多关于企业在中国经营战略制定的思考。
摘要：肯德基和麦当劳均为来自美国的大型连锁快餐品牌, 均主要出售炸鸡、汉堡、薯条和汽水等西式快餐食品。从世界范围来看, 麦当劳的门店数远远多于肯德基。但在中国, 肯德基的门店数却远远多于麦当劳。研究这种门店数的差异来源, 分析企业各自的市场战略, 对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。本文运用双因素方差分析等方法对相关数据进行分析, 并对两家快餐品牌的现实市场行为情况进行对照, 以揭示这两大快餐品牌在中国市场的经营战略差异。结果显示品牌因素和地区因素均对肯德基和麦当劳在中国的门店数差异产生了有效影响, 肯德基实施的是蓝海战略, 麦当劳实施的是红海战略。
关键词：肯德基,麦当劳,双因素方差分析,红海战略,蓝海战略
参考文献
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一、肯德基公司概述
二、肯德基在中国的发展历程及现状
三、肯德基中国市场营销策略分析
（一）产品策略
（二）价格策略(三)渠道策略(四)促销策略
四、总结
肯德基国际营销案例分析
一、肯德基公司概述
肯德基通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于百胜餐饮集团。肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。
二、肯德基在中国的发展历程及现状
肯德基在中国的发展可以说是一路狂奔。1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。2009年肯德基在中国市场已经开了2600家餐厅，这已经远远超出了麦当劳在中国的发展，由于肯德基是以炸鸡类产品为主，这非常符合中国人的餐饮习惯，并且最近2-3年肯德基在中国市场逐渐开发以中餐为主的快餐产品，这些都非常取悦于中国顾客。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。
三、肯德基中国市场营销策略分析
（一）产品策略
1、品牌本土化策略
定位：肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。
树立品牌：肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
2、产品本土化策略
肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。
肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活。
（二）价格策略
1、提供给消费者合理的价格
肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如：1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元优惠，不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。
2、稳定的产品价格是经营持续稳健的象征之一
肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），又将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
（三）渠道策略
1、攻占大城市，准确选址
饮食业则要先攻占大城市，再扩散到中小城市。肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，肯德基通过全面、深入的市场调查，确认进入中国市场，必须以大城市作为目标市场：用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。因为北京在中国是个制高点
2、在中国第一次实行“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟” 肯德基以“ 从零开始特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量，没有哪一个企业能够完全占有中国市场，肯德基依靠热爱肯德
基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，“非零特许经营“的在中国前景是十分可观的。
3、在本地招兵买马——设立培训机构
坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地。使员工特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
4、充分利用媒介资源
肯德基产品上市以及推广的视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传上，情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心。中国人向家，重团圆，重感情。肯德基巧妙地将情感表现融入产品宣传，将亲情、爱情、友情与产品牵线，将产品的特色融于简洁的系列故事情节中，让人留下美好的记忆。
（四）促销策略
通过促销可以达到树立企业形象，增加销售额，优化商品结构，向顾客传递信息，加强与消费者联系等目的。肯德基采取的促销策略主要有广告策略、人员推广与营业推广策略、公共关系策略。
1、广告策略
2010年6月1日起，肯德基2001年开始使用的广告与“有了肯德基，生活好滋味”，全面改为“生活如此多娇”。这显然是一个超级“本土化”的口号，几乎所有中国人在中学时代都学过毛泽东的《沁园春·雪》，而“生活如此多娇”就是由其中的“江山如此多娇”变形而来。肯德基通过这一策略不仅准确地表达出品牌定位，而且获得了中国消费者的共鸣
2、人员推广与营业推广策略
与广告相比，人员推销是一种更直接的促销方式。人员推销是指企业派出推销人员或者委托、雇佣当地或他国的推销人员向顾客和潜在顾客面对面的介绍和宣传产品，以期促进产品的销售。
营业推广时能够迅速的刺激需求、鼓励购买的各种形式，是除了广告、人员推销和公共关系以外的促销活动。2009年肯德基首次牵手中国动漫，推出喜羊羊与灰太狼儿童套餐玩具。元旦开始，全国的肯德基餐厅售卖的每份儿童套餐都可以获赠一个喜羊羊玩具。为了凑全一整套心爱的喜羊羊玩具，孩子们怎么能不央求着父母亲给自己多点几次肯德儿童套餐呢。
3、公共关系策略
公共关系是指企业为搞好与公众的关系而采用的策略和技术。这种方式更加强调与公众的关系和树立企业形象。（1）、积极参与慈善活动。肯德基积极发起“捐一元 献爱心 送营养”活动，通过百盛遍布全国的餐厅，倡议消费者一人捐一元，为灾区儿童健康成长伸出援助之手。玉树震灾后，中国肯德基紧急向玉树灾区捐助200万元，帮助灾区人民
渡过难关。中国肯德基还启动了“中国肯德基曙光基金”，它作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成才和家境贫寒，品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习事业和人生道路起步阶段铺满曙光。（2）、搞好与社区政府的关系。中国肯德基旗下2800余家肯德基餐厅熄灭餐厅外的招牌灯和景观灯，并调弱餐厅内灯光，以此响应“地球一小时”的号召，践行低碳生活。与此同时肯德基还向全国近20万名员工进行宣传，从小事做起，爱护环境，节约能源，关爱我们共同的地球家园。（3）、搞好与劳工关系。肯德基为员工提供养老保险，大病保险及失业保险和雇主责任险。
四、总结
4P即为产品（product）价格（price）场所（place）促销（promotion）
麦当劳的愿景即成为全球最佳的顾客用餐场所及方式。
1、产品方面：麦当劳会为顾客推出热而新鲜的产品，即MADE FOR YOU模式，中文名称是：为您而做。每位顾客在点餐后才会现做产品。以保证提供给顾客最新鲜的产品。产品统一模式：麦当劳所有的产品都会有相同的标准，这样可以保证你在每家麦当劳吃到的产品味道几乎是一致的。这是西餐的一个优点，不像中餐，会受到很多因素，比如菜系，个人口味等等的影响，西式快餐统一标准后即方便操作，产品口味也具有一致性，不会出现不同的厨子做出的味道不一样的情况。
2、价格方面：努力做到物有所值或者物超所值。比如现在推出的低价策略：6元早餐，超值午餐，6元小食这样超低价的服务，通过低价来吸引顾客，从而带进更多的新顾客。而且麦当劳执行物超所值的原则，当你光临餐厅的时候不仅会享受到麦当劳的产品，还会享受到它的服务，比如微笑，小朋友有礼物，定期带小朋友做游戏等等。
3、场所：麦当劳为顾客提供最佳的场所，包括：清洁舒适的环境，微笑服务，还有接待员为顾客提供额外的服务，给小朋友送礼物等等。
人员本土化是肯德基适应中国市场需求，迎合中国受众心理，因地制宜实行本土化策略的重要内容。
截止到2001年末，肯德基已在中国设立了30家 公司，管理和经营全国近130个城市里500多家餐厅。拥有员工30000多名，员工100%本土化，2000年实现营业收入40亿元。在经营管理人员的选拔任用上，肯德基着力推行人才本土化策略，培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”实现了全部本土化。
在激烈的现代化竞争中，高素质的人才是创造经济效益的助推器，也是企业发展的基础和动力。肯德基作为品牌化连锁经营的现代餐饮企业，并非只是前方店堂服务和后台厨房制作的传统经营模式，它不仅需要高素质的以知识输出为主的经营管理人员，也需要训练有素、工作勤奋的直接劳力输出的普通工作人员，而肯德基的人力资源政策正是基于上述两类员工展开的。通过在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力，肯德基也为自己的经营目标搭建了能力平台。
实行人才本土化的背景分析
西方跨国公司在进入中国市场时，由于文化上的差异往往面临两种文化冲突：一种是企业内部管理中的文化冲突，另一种是企业对外经营中的文化冲突。中西方企业内部管理存在着较大的差异，所以跨国公司有时会出现内部管理上的冲突，它主要表现在管理决策者之间以及外国经理和当地员工之间。在跨国公司内部，决策者、管理人员、员工可能是来自不同文化背景的国家的人员，由于不同文化会有不同文化价值取向，他们可能会在诸如经营目标、市场选择、管理方式、营销策略、工作态度、薪金报酬等许多问题上都难以达成共识，从而增加了企业经营的难度，这种情况在跨国公司总部和合资企业中表现得尤为突出。如在中国的有些合资企业，外方生硬、强制地推行全套的外国管理模式，中方员工就时常抱怨：“外国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。肯德基在进入香港市场时也曾出现过这样的情况，后来通过做出适应性调整才成功进入香港。另一方面，跨国企业经营中面临的文化冲突主要表现在企业进入海外市场时面对的新顾客不同文化价值观念的挑战。因为在新的文化环境中，消费者对企业产品的消费观念，是从自身的文化根源出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的变化。除此之外，历史、文化上的差异还可能导致海外市场的消费者对企业的认知不同于原有顾客。跨国企业若不能了解这些差异，就会对市场反应产生困惑，导致海外经营的困难。而员工作为企业文化的载体，企业对外连接的纽带，对企业跨国经营的成败起到十分重要的影响。在这一点上，肯德基中国餐厅在内部管理中通过文化的融合，形成了独特而强有力的企业文化，并为员工所接受和认同，使员工在不经意间影响着顾客，产生了积极的效果。
在美国，快餐店被那些饥饿而繁忙的人们视为“加油站”，或者被低收入群体看作家庭餐馆，因而速度和低价是快餐作为“工业食物”并且迄今仍在美国持续成功的两个重要原因。然而，中国消费者对以肯德基为代表的西式快餐店的认知却截然不同。在中国，肯德基代表着一种文化、一个现代的餐饮观念。在中国的年轻人眼中，肯德基有着整洁而格调明快的店面，轻松活泼或动听悠扬的背景音乐，是朋友间休闲聚会，享受美食的好去处，是释放心灵和感受自由的地方。对孩子们来说，在这里有好玩的儿童乐园，好吃的薯条，肯德基为家长和孩子在休闲时间提供了联结亲情的桥梁。中国消费者在肯德基内逗留的时间普遍长于美国的顾客，“快餐不快”成为肯德基在中国经营的一个重要特征。肯德基还致力于品牌形象本土化。从2003年春节开始，山德士上校穿上唐装，在中国170个城市的800余家肯德基店迎接顾客，投中国顾客之所好，在肯德基品牌内涵中贯穿了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，在餐厅文化中融入了中国元素。中国消费者去肯德基消费的不仅仅是食物，更重要的是在消费干净整洁而带有空调的空间。空间的消费是情境的消费，空间成为商品的一部分。这些变化与美国本土“以速制量”的运营模式基本上是南辕北辙的。
通过员工传递企业文化
肯德基带给中国消费者的是一种全新的餐饮文化的体验，人们在享受快餐的同时，体验的是肯德基本身所承载的文化和文化氛围。营造这样的文化氛围，使中国消费者对西式快餐文化产生对肯德基有利的认知，塑造出肯德基积极品牌形象的正是肯德基中国餐厅的员工们。在肯德基餐厅用餐，我们感受到的是员工的高度自觉。无论什么时候，他们都那么专心投入、和蔼可亲又充满激情。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务。不难看出，肯德基的企业文化得到了员工的高度贯彻，并衍生出了独特的服务文化。
肯德基很早就意识到要更好的服务于中国的消费者，就必须采用人员的本土化策略。早在1993年初,肯德基就在上海成立了中国地区的协作发展总部,多年来,进行了充分的人才储备,招募,培训了大量的中国本地人才。事实证明,人员本土化能够使当地工人充分认可企业的生产经营活动并尊重企业的制度及文化,这样企业才能凝聚起当地员工的工作积极性和合作态度。在实行人员本土化的同时，肯德基通过人员管理的文化兼容实现了企业文化对员工的传递与创造。人员管理的文化兼容实际上是在管理过程中以人为本管理原则的一个重要体现。管理要以人为本,就必须尊重员工的文化传统,通过这种尊重,使员工形成对企业的认同感,也使当地的消费者认同企业所提供的产品和服务。肯德基的员工在服务中既表现
了美国快餐文化的高效，便捷，激情的一面，又融合了中国式的友爱，默契与和谐的风格。肯德基还在企业内部推行自创的家族系统管理。家族系统是一种建立员工对公司的主人翁精神和归属感的重要渠道。同时,通过它也可以加强员工对公司的热情和自豪感。通过对员工的分组,建立以家庭为单位的组织形式。开展各项竞赛活动,从而创造有趣活泼的竞争氛围,提升团队士气,带动员工对于成就公司共同成果的自主性与参与性。为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。在肯德基，员工出现了问题，不叫错误，而被称为“机会点”，成为员工一次极好的学习机会。肯德基公司内部致力于推动的“激励文化”，即认同、赏识表现突出的员工，认为每个人都有被欣赏的需求，员工付出的时间、精力，也是一种投资，他们也需要回报，得到认同。肯德基通过种种方式将高效，合作，活力，温情，人性化等理念融入员工的意识中，通过员工的举手投足之间将企业文化传递给中国的消费者。通过培训实现员工与企业的双赢
肯德基在全球范围内奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。在中国市场上，肯德基为了迅速拓展中国市场，达成远景目标，在人力资源方面基于“双赢思维”的企业文化，着力实施本土化战略，把员工培训作为打造企业核心竞争力的根本举措，谋求企业与员工的共同成长。肯德基把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。肯德基所属的百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生说过，除了各种美味的食品深受消费者的喜爱，肯德基的成功更重要的是有一支优秀的团队。肯德基非常重视人员的培训和发展。据统计，16年来，肯德基累计培训员工20万人次、培训资金投入达24000万元。
中国肯德基已经形成了健全的培训机制，拥有专业化的培训部门。中国肯德基的母公司百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地，每年为来自全国各地的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，并每年不断开发新的培训教材。中国百胜餐饮集团设在上海的协作发展中心设有专业职能部门，分别管理着肯德基等餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作，建立了专门的培训与发展策略。这些培训一方面提高了员工的工作能力，为企业培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而有利于公司和员工的共同成长。
肯德基中国餐厅实行因人制宜的技能培训。针对管理人员，不同的管理职位就会有不同的学习课程。高级经理还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其
他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录相资料，进行管理技能考核竞赛等。普通员工餐厅员工是肯德基直接面对顾客的窗口，因此从进店的第一天，每一位员工都必须严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，肯德基为新进员工平均安排了近两百个工作小时的培训。此外各种餐厅竞赛、员工活动也会不定期地举行，这些活动密切了肯德基的员工关系，使其餐厅内部始终保持一种健康有序的工作氛围。许多选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员认为，在肯德基的餐厅，他们学习到了一生享用不尽的宝贵经验。团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些影响今后会一直伴随他们。
异业合作是这几年品牌营销里最常见、最普遍的商业模式之一,成功者比比皆是,各层次的品牌商也在异业合作的盛宴中实现了多赢。以肯德基为例,从PEISI饮料到玩具,再到这个Postpet卡通游戏,一路合作下来,从目标消费者的定位、吻合,到产品关联度的契合,应该说都是非常成功的。但,我们想过没有,肯德基品牌从门头、店堂、用具乃至到食品包装盒(纸袋)上KFC的LOGO要么毫无变化,要么依然存在,只是换了位置,变了个小脸而已,而Postpet为何在消费者心中留下异样、突兀的感觉了?同样是肯德基,同样是异业合作,其与PEISI的合作,为何在视觉上就显得很自然,很顺畅?原因究竟在哪里?
深究一下,道理昭然若揭。看看,肯德基与Postpet卡通游戏的合作,将Postpet的LOGO印在食品包装盒的正对面,正对顾客,而包装盒四周的“KFC”视觉形象却放在消费者视觉范围的第二层次,这样的包装设计,消费者怎能感到不突兀、不异样了?再来看看其与PEPSI的合作,长长的可乐瓶外包装上,一半是KFC的LOGO,另一半是PEPSI的LOGO,清晰、醒目、印象深刻。同样的异业合作、一样的品牌,其效果就迥然不同。
品牌建设、品牌营销做到今天,重点在哪里?还在那些形而上的媒体轰炸、无厘头的新闻炒作、滥而又滥的艺人代言吗?看看这则异业合作的案例,只是一点包装细节的差异,消费者的感觉就绝然不同。视野再放远一些,那些欧美的百年品牌哪一个不是在清晰的形而上层面基础上,在形而下的方方面面做足功夫,过硬的产品品质,包装的抓人,渠道的深耕,终端的精细化管理,可圈可点的实在太多了!
如果品牌商的经营理念、思维仍囿于形而上的新闻炒作,囿于自娱自乐,囿于靠一两个点子打天下,疏于或不屑于形而下的品牌细节堤升,长此以往,国内品牌只能是昙花一现,百年品牌也只能是遥不可及的梦想而已!这样讲可能不太中听,但事实就是如此,逻辑的力量是任何人都无法改变的。
“哇!好好吃呀!”刚刚咬了一口松软的鸡肉，橙黄色的鸡皮被灯光照着，有一种油油亮亮的感觉，又有一种脆脆的感觉，立刻遍布了我的整张嘴巴。嘴唇上油油的，我不仅抿了抿自己的嘴巴，鸡皮上烤出一个个硬硬的壳，摸起来凹凸不平的，“咔!”牙齿咬在鸡皮壳的地方，发出一声清脆的响声，吃在嘴里，甜甜的，又有些鲜鲜的味道。继续咬下去，白色的部分微在边缘上带有一丝丝的红色，鸡肉软软的、松松的，牙齿把鸡肉一拉，这一小块鸡肉就随着牙齿拉的方向，挂在了嘴巴上，滑滑的，又油油的，又一种淡淡的味道在里面。鸡肉在上下牙齿间不停的移动着它的位置，一股鸡肉的鲜味又一次的遍布了我嘴巴里所有的部位。
“好鲜呀!”我情不自禁的在心中赞叹着，牙齿咬着每一小块的鸡肉，嘴中的鸡肉被我咬得粉碎，一小块一小块的碎片似乎凝固起来了一样，在嘴中又团成了一大块的。鸡肉不停地疏散着它自己的味道，迟迟不肯罢休，我的牙齿不停的把嘴中的鸡肉反复的咬着，舌头不肯放过这鸡肉的美味。不知不觉鸡肉已被我完全吞了下去，可我还在回味刚才的味道，嘴巴反复抿着，原来嘴唇上油腻腻的感觉都没有了。此时，才感觉到手中还握着鸡腿呢!粘粘的，油油的。瞧了一眼鸡腿上，一大块的鸡肉上出现了一条条的“线”，看起来滑滑的，每一丝鸡肉互相朝着一个方向重叠着，就如一块块的饼图一样，很有规则的呈现在这里。我又大口的咬了一口・・・・・・
我们点了wow桶(就是把喜欢的食物装到里面)我装了：愤怒的汉堡19元、吮指原味鸡11元。
爸爸说：“你去占个位子，爸爸在这里拿吃的。”
我找了一个双人座，是一把椅子白色，一把椅子黑色的位子。
过了一会儿，爸爸把吃的东西拿过来了。
爸爸说：“我用代金券买了两杯可乐。”说着我和爸爸就开始吃了。
我一手拿着汉堡，一手拿着可乐，狼吞虎咽地吃着美味的食物。
我开心地说：“这个汉堡怪不得这么好吃，原来是我偶像代言的，这完全是品尝人间美味的时候。
爸爸玩笑地说：“喜欢吃那下次再来。”
按小时支付工资更划算
在新辣道一线人员组合中,非全日制员工、学生工、退休工等“小时工”的比重已经达到80%,远超原60%的目标。所有员工都不是固定班次而是根据业务量要求而波动出勤,这些精细化的用工方式,既保障了业务运营和服务质量,又避免了不必要的人工浪费。
但是很多餐饮店经营者认为,固定的人员和工资可以把人员使用价值最大化,比如一个服务员月工资2800元,每天工作9小时,每周工作6天,月总工时为225小时,算下来每小时约12.4元,而计时工按北京最低标准是15.2元,相比较他是“划算”的。
而事实上,用餐是有高峰低谷时段之分的,服务员并不会一天内都有事情做,根据分析,真正有效的直接工时也就6小时左右,那么每月的总工时是150小时,按每小时15.2元算,工资是2280元,即使不算月薪工的食宿开支和社保支出,使用时薪工每月每人可以省500元。
中式餐饮要想实现大规模经营,必须要实现标准化管理和向灵活用工方式转变。要转变方式,首要和关键是建立用总工时而不是总人头数来管理餐饮用工的理念。使用人员的用工多元化,尤其表现在小时工的使用。小时工的招聘主要面向的是学生工,社区40/50人员,社会临时工,兼职人员等。
设工作站变固定岗为通岗
在新辣道,每个员工至少掌握两项技能,并根据需要在不同工作站间灵活调度。餐厅中大多数工作对技能要求不高,每个人都可以在短时间内掌握几个工作站的技能,快餐及休闲餐饮可实现全部通岗,比如前厅的迎宾、领位、点餐、服务、保洁等,后厨中的配菜、洗碗等,并由排班经理根据实际运营需求负责切换。如下表:
服务块：
1.yes的服务态度：y:yes好的，对于客人的合理要求，回应用“好的”
e:eye;和顾客目光注视，s:smile,保持微笑
2.柜台三部曲：
一：客人进入餐厅，主动为客人开门，在离1.5米的地方，和客人目光注视。打招呼。二：客人进行点餐，主动迎上去为客人点膳，并说欢迎光临。在前面排队时，从第三位开始，为其点膳。如若旁边的柜台人较少时，将其引至其他柜台点膳。在客人点膳完，离开时，目送顾客，祝您用餐愉快！
三：客人离开餐厅，主动为客人开门，目光注视，面带微笑，谢谢光临！
3.十字箴言：请，好的，稍等（马上），对不起，谢谢
激励块：
1.家族制，将员工分成三个家族，楼兰，传奇，寄傲，选出族长，再对每个家族的营业额
和员工的表现进行考核打分，及各自感谢卡的数量，在营业款中抽出一部分，最为奖励，分给各个家族。
2.感谢卡，由值班经理授予，对于在自己值班期间，表现优秀的员工给与奖励，并由员工
自己将感谢卡放到家族的奖励栏中。
3.员工月会，每月抽出营业不忙的时间的，开月会，内容包括唱店歌，员工才艺展示，经
理月工作报告，对优秀的员工进行表扬和奖励。
4.蝴蝶人物和先进员工，蝴蝶人物是所有员工中选出，先进人物每个家族中选出，一月一
次，调动积极性。
5.冠军挑战赛，每个季度一次，包括柜台区，总配区，厨房区，组长代表，经理代表，先
在本店进行选拔，再到大区比赛，一级一级比下去，对胜利的店授予“冠军奖” 管理块：
1． 管路组有层级，工作分工清晰。
区经理：管理一个区的几个店，具体工作内容不清楚，见面次数不多。
餐厅经理：负责一个店各个方面的工作，包括营业额，管路组的人员的考核等大方向的事情。
餐厅副理:负责餐厅各种日常琐事，其中主要充当人事经理的职位
排班经理：负责员工的日常排班
值班经理：负责当班时期各个组长的工作
组长：根据班表，负责当天的工作。
其中，值班经理是由各个组长，排班经理，餐厅副理轮流排班担任。
2清晰地升职轨道，员工的小时工资不一样（普通的员工，出纳，接待员都是按小时计，管理组按月计，有奖金），例如员工通过冠军赛作为跳板组长，或者优秀的表现升为训练员，再到组长，之后经过考核可升为经理，接受培训，再向上升。
3组长职能会根据排班调整，而不是一直做一个事情。比如：徐经理，早上9点上班，前5个小时是柜台班，后三个小时则会是总配班，还有可能继续加两个小时厨房班，这大大的节约了人的使用。
制度块：
1.刷卡制，严格控制员工的上班时间
2.排班制，全面考虑全体的休息和上班
尊敬的餐厅经理：
感谢您在百忙之中抽空阅读我的辞职信，我非常遗憾也十分抱歉在这个时候向餐厅正式提出辞职，有点突然，但实属情势所迫，敬请经理谅解！
实因我即将毕业，从2013年4月1日起就不能再提供上班时间，所以我才提出辞职。弹指一挥间，我来到肯德基工作也已经半年多了。在肯德基的日子是紧张、忙碌、新奇而有趣的。在这里可以和很多伙伴一起奋斗，一起加油，一起开心，而且各位经理也不摆架子，我们是以朋友想相待的，除了上班，餐厅还组织很多的活动，比如烧烤啊，唱歌啊等等，大大丰富了我们的工作生活，让我深得很体会了什么是优秀的团队。这是我第一次工作，第一次真正的接触学校以外的社会生活，第一次自己挣钱。在这里我学到了许多丰富的知识、优秀的技能、宝贵的经验和做人的道理。每一段时光都有意义，每一段经历都值得珍惜。我很感谢在肯德基大家让我学会了很多，而我的回报却微之甚微，真的很对不起。
最后，我再次感谢各位领导对我的支持和关怀！也感谢各位同事对我的帮助和照顾！真诚的祝愿肯德基有一个灿烂美好的明天。
希望您能批准我的辞职。真心谢谢！祝您身体健康、工作顺利、天天开心！此致
敬礼
申请人：罗利青
采购本土化是指从当地供应商处采购原材料, 从而实现供应商的本土化。跨国公司纷纷把制造中心搬到中国, 为了节约采购成本, 都在寻找可靠的当地供应链。家禽饲养是一个中国农业现代化优先发展的领域, 这对肯德基当时进入未完全开放的中国来说是一个十分积极有利的消息。
肯德基1987年进入中国市场的时候, 只有鸡原料是100%来自中国本土, 其他大多数是进口。而如今, 本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品, 肯德基原料供应本土化程度已经达到95%, 面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土, 其中鸡类的供应商就达20多家分布在全国27个城市和地区, 除了土豆粉、薯条等少数需要进口的材料, 肯德基在中国已经基本实现了原材料本土化。
在餐饮这个知识密集型行业中, 规模经济对国际贸易有着重要的影响。规模经济使得肯德基在本行业中处于垄断地位, 达不到这种规模的中小本土企业就会被挤出市场, 从而导致不完全竞争的出现。肯德基作为快餐行业的佼佼者在原材料本土化采购方面的规模经济优势使得一些关键的服务由专业的供应商提供, 带动整个供应链的发展, 更可以将这种外部规模经济的优势转化为公司内部的利润。
2 产品本土化
跨国公司的高品质产品及其强大的品牌是进入其他市场最有力的武器, 这些跨国公司从未忽视当地市场的特有特点和消费者的偏好。为了能够在东道国市场站稳脚跟, 跨国公司都不遗余力地推进产品的本土化。
肯德基是以“洋快餐”的面孔出现, 刚开始以独特的烹饪和新鲜的制作方式吸引了中国人的眼球。与此同时肯德基还认识到, 中国作为一个美食大国, 各种口味一应俱全, 如果肯德基还是年复一年的提供鸡腿、汉堡, 消费者肯定会很快感到厌烦。为了在消费者对鸡腿、汉堡等洋快餐失去热情的时候, 及时抓住他们的注意力, 重新找到新的利润增长点, 肯德基对中国文化和消费者饮食习惯进行了深入的研究和调查。肯德基曾诚挚邀请了中国40余位国家级食品营养专家, 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”, 研究推出了很多符合中国消费者的习惯的食品, 对异国风味的产品进行了中式改良, 如米饭, 粥, 油条等, 这些都是在以前无法跟洋快餐联系在一起的食品。此外, 肯德基还开发了具有中国地域特色的产品, 比如针对喜欢吃辣中国人群的香辣鸡腿堡、川辣嫩牛五方、辣鸡翅等;还有针对儿童特点开发的田园脆鸡堡, 分量小, 在鸡肉中加入胡萝卜、玉米、青豆等营养食物。几乎每个月我们都能看到肯德基推出新款产品。
在采取产品本土化策略时, 肯德基灵活运用了跨国公司的垄断优势理论, 垄断优势理论认为市场的不完全竞争是跨国公司进行国际直接投资的根本原因。肯德基拥有的使产品发生差别的能力是其拥有的重要优势, 产品的差异可以适应不同层次和地区的消费者的消费偏好。在产品本土化的过程中, 肯德基充分利用其拥有的技术优势, 雄厚的资金实力和全球性的销售网络等垄断优势对其产品进行革新改造, 使得它的产品与其他生产者的产品发生差异, 以其优良的质量和包装吸引更多的消费者。
3 营销方式本土化
肯德基在中国的分销构建以消费者为中心进行本土化经营, 提高顾客的满意度, 主要以特许经营的分销模式以及网上、电话直销模式。
肯德基在中国采取的是“不从零开始”的特许经营模式, 该经营模式是指将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人, 同时对其授权。加盟商不需要从零开始筹建, 避免了招募及训练员工的大量工作, 这样风险会大大降低。
百胜餐饮的国际直接投资建立子公司和肯德基的特许经营模式是市场内部化理论的一种体现。百胜餐饮通过国际直接投资在国外建立自己能够控制的子公司, 以较低的成本将技术优势转移到中国, 保证公司的知识产权不泄露, 还能使得研究开发费用得到最大限度的回报。肯德基的特许经营加盟模式是将知识产品在企业内部的转让, 以内部市场替代外部市场, 避免外部市场不完全造成的损失。这种内部的转让可以有效地控制优势不被竞争对手利用, 这些知识产品可以给企业带来更大的收益。
网上、电话直销模式是指从2008年7月肯德基在中国开通了网上订餐功能, 主要依托实体店存在的直销模式, 消费者可以通过网络下单, 接受宅急送送餐上门。肯德基还开发出手机订餐APP软件, 方便消费者随时订餐, 将线下的门店和线上联系起来, 拓展业务。
肯德基能在中国快速发展, 树立好的品牌形象, 和它在中国的宣传活动密不可分。为了贴近青少年消费群体, 肯德基举办了很多相关活动。肯德基还以“希望工程”为主, 参与中国已有的各种公益活动, 捐助希望小学等。肯德基还设立了“中国肯德基餐饮健康基金”, 主要用于资助与餐饮食品、营养健康、城市居民都相关的科学研究项目, 种种行动都使得肯德基获得了更多的支持。
4 肯德基本土化经营策略对我国餐饮企业的启示
4.1 采取多种不同方式建立营销渠道
如通过与东道国市场合作这种方式进入目标国的市场, 选择跟当地的原料供应商合作, 与当地相关的企业合作, 利用他们的销售模式去建立自己的销售渠道, 这样既可以降低经营的成本还能获得当地的优惠扶持政策, 加快国家化的发展进程。还可以在不熟悉当地文化、政治的阻碍因素之下, 通过并购当地的企业去打入东道国的市场。众所周知的中华老字号天津狗不理在2014年通过并购美国的一家连锁咖啡企业打入国际餐饮市场。这种进入方式可以避免品牌建设周期长、投资经营成本等问题。
4.2 制定合适的本土化产品策略
几乎所有成功的跨国公司在进入目标国市场之前都会对目标国市场进行充分的调研, 然后根据此基础制定相应的优化策略。肯德基进入中国市场之前, 先在于中国相近的新加坡市场为试点。由于不同国家的消费者的需求不同, 只有正确的迎合该市场消费者的消费习惯, 才能活到消费者的喜爱, 这就要求跨国企业满足其差异化需求。
4.3 谨慎的制定本土化价格策略
跨国经营中的定价策略比国内市场上定价更加的复杂化, 中国餐饮企业在跨国经营的过程中制定产品价格需要考虑多方面因素, 有些因素是在国际定价是独有的, 要考虑东道国的关税以及贸易政策等, 而且每个国家的国民购买力也存在差异。因此中国企业在定价的过程中要根据不同地区采取差别的定价, 要符合当地市场的需求, 满足不同消费者的需求。
4.4 把握本土化经营程度
如本文前面所述, 跨国公司本土化程度主要体现在其原材料的本土化, 产品的本土化, 生产的本土化等。跨国公司在经营的过程中实施本土化策略, 对本土化策略的实施程度的把握是一个很重要的问题。如果完全不实施本土化策略是很难能成功的。但是, 全面实施本土化, 一方面会导致跨国公司丢失母公司的色彩和传统, 降低其跨国经营的优势;会使得跨国公司像东道国市场的本土企业一样运营毫无特色, 更不能增强跨国公司的国际品牌效应。另一方面, 跨国公司在所有的地区都完全本土化经营, 将会导致品牌无法统一起来, 造成品牌竞争力削弱。
摘要：跨国公司本土化策略, 又称本地化策略。强调的是各国市场需求的差异性, 指跨国公司跨越本国国境在不同国家设置全球制定营销方案与开展营销活动时, 根据不同国家具体情况, 如地理环境、文化观念、消费观念、行为价值等标准来细分市场, 寻找不同市场需求的差异性, 有针对性的制定适应所在国市场、文化和环境的营销策略以此来开展营销活动, 淡化企业的母国色彩。在人员、资金、采购、研发和融资等各个方面都采取当地化策略, 力争通过满足不同市场需求, 从而实现营销目标, 使公司成为地道的本土公司。为此, 研究了肯德基的本土化经营策略。
关键词：组织身份,中小企业,寿命
参考文献
[1]宋全敬.在华跨国公司的本土化程度问题研究[D].济南:山东大学, 2008.
[2]许培芝.跨国公司中国本土化营销策略的映射[J].社会纵横, 2012.
[3]哈博文.跨国公司的本土化战略及其启示[J].商场现代化, 2014.
