煤矿企业成本管理工作的分析

煤矿企业成本管理工作的分析（推荐10篇）

煤矿企业成本管理工作的分析 篇1

一是“人”的思想滞后。由于传统观念的束缚和延续，部分职工对企业的成本管理、控制等工作认识不够，没有真正理顺成本管理与企业效益的关系，悟透成本过程控制与自我收入提高的关系，造成对一些浪费现象置之不理，视而不见；再就是，某种程度上害怕得罪人，或者是害怕遭来横祸，因此，思想上总认为，企业的家大业大，我不节约，还有他，再说不是自己家，甚至还有“多一事不如少一事”想法，严重阻碍了煤矿企业的成本管理、过程控制工作向纵深发展。

二是“物”的浪费现象。这儿所说的“物”是指办公、生活及地面场所公共设施等。几年前，企业管理者曾在有关会议上多次提出“无纸化”办公，可是，从现在的办公程序上看，其间的“无纸化”办公设想目标根本就没有实现，a4等高质量纸张大量投入，其他辅助设施更换（如激光打印机等配件），造成了企业的办公费用成本升高，虽说要迎合社会发展形势，但也应注重节约与要求相结合，做好成本过程控制、监督和考核工作，假如我们细算一下企业各单位三年内所使用的办公纸张和耗材等物，其数字也是十分惊人的！

地面场所设施的完整和亮化，不仅是企业美丽的风景区，而且能够给人眼观上带来一种舒适的感觉，陶冶人的情操。素不知，仍有部分职工不听劝阻，无视制度，随手攀枝，践踏花草，损坏公共设施，因为再投入也增加了成本，成本管理与成本控制工作必须从点滴做起。

三是“水”的跑漏现象。

众所周知，水是生命之源泉。现实生活中，水的跑、冒、漏现象十分严重，企业也因此制订了诸多规章制度，但从制度执行力和人的思想观念上看，效果并不明显，仍有许多不尽人意的地方，诸如：浴室淋浴的长流水及用净水渡脏物的“高位跑”；厕所冲污的长流水箱；施工队伍的无节制用水；供暖管路的长滴现象等。

四是“电”的违规现象。

电能不仅是人类社会进步不可缺少的必要资源，而且是推动煤矿企业建成和谐矿区、实现小康目标的基础条件，但在检查过程中我们发现，违规用电、浪费用电等不文明现象时常偶发，诸如：单宿职工的超负荷用电；冬季空调供暖的违规运转；办公场所的长明灯及设备空转；周围农村私搭乱拉的“蜘蛛网”用电等现象。

四、切实做好煤矿企业成本控制工作的防范措施与锁链考核。

㈠成本控制工作的防范措施

针对以上存在的问题和不足，笔者认为，煤矿企业的经营者，首先要结合本企业的成本管理控制目标，对成本管理、成本控制重点工作进行重新定位、量化考核、闭合管理，同时，要制订一套全方位、深层次、精细化、科学化的目标责任锁链考核制度，以规范人的成本核算、成本管理、成本过程控制行为，把企业目标成本管理工作引向深入。

其次是要责成相关部门加大“节约光荣、浪费可耻”活动宣传工作，营造全员参与，人人监督氛围，并借鉴全球最大电脑生产商戴尔集团的“用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，一颗螺丝钉的出现将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间”做法。同时，要做好安全成本控制工作的市场调研和导向分析，把安全成本控制列为企业成本管理工作的重点，进一步培育广大职工对安全成本控制工作的认识，领悟透安全成本是企业的最大成本方向，唤醒职工的安全生产良知，真正做到要我安全，为我要安全。

再次是认真执行好各类非生产性费用支出的“事前计划、事中控制、事后审批”联签和“物资比质比价采购”制度，从源头上制止“人情入账、人情支出、人情审批”及“暗箱操作、中饱私囊”现象，加大成本过程控制和动态检查力度，以实际行动支援抗震救灾，重建家园工作。

㈡成本控制工作的锁链考核

全面推行煤矿企业目标成本管理工作责任锁链考核，是提升企业市场竞争力的必然趋势，也是进一步增强企业员工成本过程控制责任心的有效途径。对此，煤矿企业的目标成本管理、过程控制工作的责任锁链考核，一要建立和完善企业目标成本管理与工资绩效考核挂钩制度，让习惯性浪费人员少收入，感到心痛，让常规性节约人员受奖励，互勉共进。

二要把企业成本管理、过程控制工作纳入年终“评先争优、留转晋级、提高待遇”等考核范畴，通过选树典型、正面教育等形式，让成本管理的“节约标兵”荣登光荣榜，提高全员关注成本管理，强化过程控制的争先创优积极性。

三要把成本管理的基础工作与定额制定、标准化工作结合起来，扩大成本管理、过程控制的效果和成功可能性影响力。成本控制的基础工作有：1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。而成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。在工作实践中，煤矿企业可以根据自身的生产经营特点和成本控制需要，建立材料定额领用和人工包干制度，控制材料采购、运输、工时以及制造费用等成本。2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一的计量标准和依据，那就无法获取准确成本信息，更无从谈论控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

煤矿企业成本管理工作的分析 篇2

1 煤矿辅助材料生产企业成本控制特点分析

煤矿辅助材料生产企业的产品特点使得企业成本构成中, 材料成本占综合成本65%以上, 综合管理成本及人工成本占25%左右, 其他成本及销售成本占总成本的10%左右。这一成本构成使得其成本控制工作必须针对成本构成进行系统的分析与论证, 对其成本特点进行有效的成本控制措施的选择与实施。通过这样的方式有效提高企业成本控制效果, 促进综合成本的降低, 以此实现企业综合市场竞争力的提高, 促进企业的健康发展。科学分析煤矿辅助材料生产企业的成本构成及其成本特点对促进企业降低成本的途径与降低成本的措施实现有着重要的意义, 对企业综合成本的降低有着重要的影响。针对煤矿辅助材料生产企业的成本构成, 其科学的成本控制途径应从材料的有效管理着手, 并对综合管理成本进行细致的分析与论证, 通过对成本构成的控制与相关措施实施达到降低成本的目的、达到企业利润最大化追求的目的。

2 煤矿辅助材料生产企业降低产品成本途径的分析

2.1 针对企业产品构成强化材料管理与控制

针对煤矿辅助材料生产企业成本的构成, 现代煤矿辅助材料生产企业降低产品成本的主要途径是对材料成本的管理与控制。通过对生产计划的科学管理, 材料采购的控制以及对生产过程的控制与管理有效降低产品的综合成本, 促进企业综合市场竞争力的提高。生产计划的科学管理能够根据企业的生产计划、生产进度科学的规划材料采购数量、进场时间, 在满足生产需要的前提下, 尽量减少库存, 以此减少材料采购对企业资金的占用, 降低企业信贷成本, 以此达到降低产品综合成本的目的。另外, 科学的材料采购规划与生产规划管理还能够通过对生产用料的科学计算与规划减少库存数量, 减少库存管理成本、减少库存不当造成的材料浪费、减少库存场地费用。通过科学的生产计划有效降低煤矿辅助材料产品的综合成本。

材料采购的控制是降低煤矿辅助材料生产企业产品成本的重要途径, 通过对市场价格的详细掌握以及招投标采购方式能够有效的降低产品材料价格, 促进煤矿辅助材料生产企业综合成本的降低。在目前的材料采购中, 商业贿赂、回扣等问题严重的影响了煤矿辅助材料生产企业采购综合成本, 其对企业综合市场竞争力以及综合成本有着重要的影响。通过对材料采购控制中的招投标采购方式以及综合市场价格分析能够有效的避免商业贿赂等情况的发生, 为降低煤矿辅助材料生产企业的综合成本奠定坚实的基础。

2.2 注重消耗定额的科学制定及实施, 有效降低煤矿辅助材料生产企业综合成本

生产过程的消耗定额控制是降低煤矿辅助材料生产企业产品成本的重要途径, 通过对消耗定额的科学控制能够有效减低产品的直接成本, 促进企业产品市场竞争力的提高。在进行消耗定额的制订过程中, 生产技术部门应根据设备、人员操作技术水平对消耗定额进行科学的统计与分析, 以此制订基础的消耗定额。并以此定额为基础对生产过程的消耗进行控制, 以此达到有效减低消耗的目的。另外, 随着生产工人熟练度的不断增加以及生产设备的更新或调试, 消耗定额还应根据生产的实际情况进行调整, 以此使消耗定额能够以生产过程的实际情况为基础进行调整, 达到有效控制消耗的目的。通过科学的消耗定额制订与调整, 促进企业产品成本的降低。针对生产实际情况对消耗的影响, 煤矿辅助材料生产企业的消耗定额制度也应进行相应的完善。通过动态消耗定额体系的建立与制定有效控制生产过程的消耗定额, 促进产品成本的降低。

2.3 注重生产技术的改进与创新, 降低产品综合成本

生产技术的改进与创新对降低产品综合成本有着重要的影响, 其对降低消耗、提高成品率有着极大的促进作用。在煤矿辅助材料企业经营过程中, 企业应认识到生产技术对产品成本的影响。加强企业生产技术的革新与改进, 通过对生产设备、生产技术的创新与改造促进生产消耗的降低、促进成品率的提高, 以此达到降低产品成本的目的。煤矿辅助材料生产企业应加快技术改造与创新体系的建立与完善, 加快相关激励机制的建立。通过物质激励等方式有效的促进生产人员、技术人员对生产技术改造创新意见与建议的提出, 通过对合理化意见采用后的激励措施提高企业员工对生产技术改造与创新的积极性, 促进企业生产技术水平的提高, 达到降低产品成本的目的。

3 以科学的管理结构整合优化促进产品成本的降低

现代企业的经营过程中, 企业管理架构的基本组成对产品成本有着重要的影响。常见的垂直管理架构增加了信息的传递过程, 造成了管理工作效率的低下, 使得产品成本居高不下。现代企业应加快自身管理结构与架构的整合优化, 以现代横向管理模式为基础, 对企业经营管理结构进行调整, 有效避免人浮于事等情况的发生、避免人事架构臃肿造成的成本增加。以科学化的管理结构整合优化精简企业管理架构及人员, 以此促进综合成本的降低、促进产品成本的降低。同时, 通过管理结构的整合优化还能够使企业各部门工作得到有效的整合, 是同一类型工作划归到相应的人员工作职责以内, 减少工作推诿等情况的出现, 有效提高企业的工作效率, 促进产品综合成本的降低。通过多种途径的管理优化使企业能够做到管理工作的精简、提高管理工作效率, 有效降低产品成本。

4 结论

综上所述, 现代煤矿辅助材料生产企业的产品成本控制对企业的生存与发展有着重要的意义, 是煤矿生产企业在激烈的市场竞争中追求利润最大化、赢得发展机遇的关键。煤矿生产企业应从上述方面着手, 对企业的经营管理架构、生产过程等多方面进行整合优化, 以此达到降低企业产品成本的目的, 有效提高企业产品在市场中的竞争力、提高产品的市场占有率, 促进企业的健康发展。

摘要：现代市场竞争的日益激烈使得企业在追求利润最大化的过程中对成本控制的认识逐渐加深。如何在现代企业经营过程中降低产品成本成为了企业赢得市场占有率、提高企业市场竞争力的关键。本文就降低产品成本的途径进行了简要的论述。

关键词：降低成本,途径,成本控制,企业竞争力

参考文献

[1]陈宇.生产企业成本管理与控制[J].企业管理资讯, 2009, 10.

[2]王德江.关于煤矿辅助材料生产企业成本控制的分析[J].企业经营与管理, 2009, 12.

[3]刘晓玉.以多角度的成本控制提高企业市场竞争力[J].财会资讯, 2008, 12.

[4]马莹.深化生产过程的成本控制——降低企业产品成本的重要途径[J].市场信息与企业管理, 2009, 8.

煤矿企业成本管理工作的分析 篇3

【关键词】煤矿企业；成本会计；财务管理；存在的问题；措施分析

我国的国民经济的支柱产业中，离不开煤矿企业的发展，而且煤炭资源也是我国极为重要的自然资源之一。在当前的全球化经济发展的趋势下，煤矿企业的发展也面临着新的挑战和冲击，要在这种激烈的竞争和改革创新的快速发展中求得生存与可持续发展，必须提高企业的竞争力，那么作为煤矿企业应提升管理水平，尤其是企业管理中的成本会计财务管理内容，作为企业管理的重点，必须做好这部分管理工作来确保企业经济效益的实现并促进我国国民经济的快速健康发展。

一、煤矿企业成本会计财务管理中存在的问题分析

1.煤矿企业缺乏对成本财务管理的重要而全面的认识

在煤矿企业的管理中，财务管理与生产经营被人为地分成两个部分，这就使得企业的财务管理工作主要是负责会计报账、出纳核对、凭证管理工作，并不与其他部门之间产生联系与牵涉，这就使得企业的整体经营活动无法贯穿渗透，无法正常而有效的发挥企业成本财务管理的真正职能，这就很大程度上影响了企业正常而有序的生产经营活动的开展，限制和束缚了煤矿企业提高竞争力的机会。

2.煤矿企业财务管理人员的综合素质能力有待提升

当前，还存在部分煤矿企业有“任人唯亲”的现象发生，很多从事煤炭企业财务管理的人员不具备专业水平和素质能力，甚至不懂财务专业，没有经过专业的财务知识的培训与学习，致使整个企业的财务管理水平低。再加上有些煤矿企业的经营者为偷税漏税，指使企业财务人员对财务“动手脚”，出现做假账的现象，人为的破坏企业内部财务管理的职能作用。这些行为都给煤矿企业的财务管理带来了巨大的消极影响。

3.煤炭企业的会计管理事务比较繁琐复杂

在煤矿企业内部，存在着不同部门与不同分公司的内部交易，因数量较多且类别复杂，为会计的核算增加了很大的工作量。而且随着煤矿企业的快速发展，会计工作量还会随之不断增加，这就导致会计数据无法在有效时间内得到统一，而且使得整体数据共享性较低，就可能产生不同单位会有不同账目的问题，还会出现部门之间的衔接不一致，这些都可能影响企业财务管理的正常有序的发展。

4.缺乏先进有效的财务管理手段

当前不少煤矿企业在矿产资源的销售过程中无法自产自销。因此在采集、销售的过程的数据无法及时准确的予以记录，使得财务管理数据不全甚至缺失。对于一些煤矿赊账销售的企业，对他们还款的时间无法确定，这就给财务管理工作带来了障碍和困难。

二、煤矿企业成本会计财务管理的有效措施

1.不断提升煤矿企业会计财务管理人员的综合素质水平

财务管理人员的综合素质能力直接关系到企业综合财务管理水平。作为煤炭企业的经营者，应意识到提高成本会计财务管理人员素质的重要性，并采取有效措施来加强他们的综合素质能力。首先，应对财务管理人员的学历水平有更高的要求和标准，并积极吸纳和引进专业的财务人员；其次要加强对企业现有的财务人员的培训，积极参与中小企业联合会、财政局、工商管理局等这些单位组织的会计财务人员的学习，并相互之间交流学习新型的财务管理经验，不断提升企业会计人员的综合素质。

2.树立现代化的成本会计财务管理理念

煤矿企业的可持续发展，要求在财务管理工作中必须建立一支高效率、低成本的决策性团队，同时要善于对当前现代化的新型成本财务管理的理念和思想进行渗透和跟进，并在企业生产经营活动中引入成本治理的理念，这样才能一方面有效控制生产过程的成本，同时更好的降低企业的决策成本。

3.优化煤矿企业财务管理的结构

煤矿企业在发展过程中，应结合自身企业的实际情况来优化资金筹集与如何有效利用的财务管理结构。当企业资金有限时应重视企业内部资金的流动，并不断促进企业内部的原始积累。因此，应对煤矿企业内部需要用的资金额度做好预算，确保企业活动的开展在预算资金范围内，并做好对资金的有效调控，严格遵守预算成本来保障企业资金链的可持续性。

4.建立健全煤矿企业的财务管理制度

煤矿企业的经营发展必须要有严格而规范的制度来予以保障。那么，建立健全企业的财务管理制度，才能为企业成本会计财务管理的各项具体工作确立具体的分工关系，也才能明确各部分会计人员的职责，使得煤矿企业整个内部之间能做到相互监督、相互配合，保证财务信息数据的时效性和准确性。

三、结束语

综上所述，煤矿企业做好成本会计财务管理工作，才能求在激烈的竞争中求得更好的发展，不断提升企业的经济效益，并增强煤矿企业发展的竞争优势，促进我国整个国民经济的健康稳定发展。

参考文献：

[1]闫志飞.煤矿企业成本会计财务管理存在的问题及措施分析[J].中国乡镇企业会计，2016，28（6）：158-158：159.

[2]龚玉成.煤矿企业成本会计财务管理的要点和改进方式[J].企业改革与管理，2016，19（4）：119.

[3]杨淑启.试析煤矿企业成本会计财务管理的要点和改进方式[J].企业导报，2014，27（6）：107-107：112.

作者简介：

煤矿企业生产成本核算动因浅析 篇4

[摘要]本文以福建省邵武煤矿为例,通过对煤矿成本与费用等因素分析,探讨煤矿企业可行合理的成本构成,从科学发展观的角度出发,完善煤矿企业成本核算内容,适应改革和发展形势的要求。

一、成本的经济实质

成本作为一个经济价值的范畴,在市场经济中是客观存在的,加强成本管理,努力降低成本,无论对提高企业经济效益,还是提高整个国民经济的宏观经济效益都是极为重要的,而要做好成本的管理工作,就必须充分认识成本的经济实质。成本的经济实质是:生产经营过程中不断消耗的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现,也就是企业在生产经营中所耗费的资金总额。成本的经济实质决定成本在经济管理中具有十分重要的作用。表现在:(1)成本是划分生产经营耗费和企业纯收入的依据,在一定的销售收入中,成本越低企业纯收入就越多;(2)成本是一种综合性的经济指标,企业经营管理中各方面工作的业绩,都可以直接或间接地在成本上反映出来;(3)成本是制定价格的一项重要因素;(4)成本还是企业进行经营决策的重要依据。进行成本核算,提供真实、有用的核算资料,是成本会计的基本任务和中心环节,也是企业经营管理的基础。因此,成本的经济实质也决定了成本会计反映的首要职能,也就是从经济价值补偿的角度出发,反映生产经营过程中实际发生各种费用的支出,提供实际的成本核算资料。

二、煤矿企业的成本费用支出特点目前,煤炭行业成本核算是依据1991年能源部制度的成本核算办法,1993年取消了行业会计制度,但是,煤炭成本核算基本框架没有变,还是按照计划经济和当时社会经济发展水平确定,它仅核算煤矿的直接生产成本,导致长期以来煤炭企业成本核算不完整。

(一)通过制造成本来反映一个企业的经营状况的不足

1.随着矿山开采时间的延续,开采条件在逐步恶化。如开采水平逐年延深,排水、提升系统越来越复杂,地温增高导致通风费用加大等等,使得煤矿企业产量逐年递减,成本却逐年上升。

2.煤炭开采过程中,其作业人员不可避免地受到粉尘的伤害,这一伤害是逐渐的,不可逆转的,这些作业人员的伤害补偿,如果未能在伤害当时进入成本进行核算,将给行业的发展

背上沉重的包袱。

3.煤矿职工收入低,绝大多数没有能力购买住房,回原籍安置也比较困难,所以退休后职工留在矿山的不少。煤矿企业多在深山和边远,其所盖的职工住房随着矿井开采的结束将变得一文不值。因此对煤矿职工的老有所养、安居乐业,这一最基本福利待遇,也应进行核算,作为当期费用进入生产成本。

4.煤矿开采属资源性的开发,80年代后煤炭资源取得必须有偿使用,存在前期勘探费用,而我们在进行成本核算时并未计入这一费用。

5.煤矿资源有限,随着时间的推移,煤炭资源必将枯竭,因而企业也将报废关闭,企业需要大量资金用于转产和安置人员,因而存在退出成本,而这些成本企业却不能预提。

6.煤矿存在特困群体救助成本。邵武煤矿经过48年的开采,现有离退休人员、内退人员2000多人,另有伤病亡遗属等困难职工多,生活贫困。作为国有企业,我们积极对困难职工展开困难救助活动,给予发放救助金和慰问金,仅靠提取的福利费根本无法解决,而不足部分也没有在当期成本费用中体现,仅近几年,矿上支付春节慰问金平均每年就达100多万元。

7.煤矿企业存在改制成本。煤矿企业要走向市场竞争,但企业背负的历史包袱比较沉重,要卸掉包袱轻装上阵,就必须对担负的社会职能多的矿山学校、矿山医院和矿山公安分局进行剥离,对矿办企业进行改制。仅2004年一年,矿上对相关单位进行资产剥离和改制成本就开销2000多万元。

以上特点是煤矿企业不同于一般的工业企业,按照目前的成本会计核算办法,以上内容有些并没有进入当期成本核算范围,而是直接进入费用,这与会计核算的谨慎性、配比性原则明显是不相符的,不利于行业的科学发展。

邵武煤矿是经过了48年开采历史的老矿,欠职工的历史老账太多,尚有许多历史遗留问题还在逐项解决,特别是不可避免的、逐渐的、不可逆转的粉尘伤害造成的职业病问题,还有一次性工伤补偿问题等,都在困扰着矿山企业,而这些历史问题,从开矿以来实际就已经形成一种或有负债,而我们所执行的会计制度却未能在吨煤成本中提取这些支出,难以进入当期成本,无法准确体现煤炭生产成本,现在解决这些历史遗留问题支出巨大,费用达8000多万元,企业无法承受。

(二)邵武煤矿在闭坑时发生的具体费用(不考虑闭坑预留费用)

1.邵武煤矿闭坑时(2005年2月)对离退休人员进行“三项补贴”参加保险的共有1800多人,仅支付保险费3400多万元。

2.职业病职工1200多人,约占全省煤炭系统四分之一多,新的《工伤法》出台后,要对以上职业病人员进行一次性补偿,2005年已支出1800多万元。

3.职业病的医疗费问题,仅2005年支付工亡家属的抚恤金为120万元及医疗费150万元。

4.职工福利欠账多,建房成本及房补成本大。煤矿企业绝大多数位于偏僻山区,交通极为不便,早年职工福利建房付出了很大的代价,而随着资源的枯竭,矿井闭坑,这些职工住宅将一文不值,为此企业还将付出职工住房补贴的代价。邵武煤矿虽地处市郊、交通非常便利,但在如此相对优越的地理位置上,2005年支付职工住房补贴900多万元。

5.企业负担的社会费用加大。随着医保政策的出台,矿山离退休人员多,目前国家财政无力承担企业离退休人员的医保费用,而是由企业自己负担,仅我矿为社会负担的离退休人员医保费用就达到1300多万元。

6.人员安置1000多人,支付安置费用达800多万元。

7.离退人员社会化管理费用165万元。

8.环境的恢复费用280万元。

以上这些问题,按《会计法》核算办法都属于当期费用,构成不了企业直接生产成本,而从会计配比性、历史性、可比性原则来说,这些费用应该从企业经营之日起就将要发生的,是构成生产成本的不可缺少的部分,目前煤炭企业成本核算的范围过窄。

三、对煤炭企业成本核算项目构成的设想

正是煤炭企业成本核算的不科学,使得现有的煤炭成本不能真实全面地反映煤炭在生产过程中的实际耗费,故提出应增加如下成本核算项目设想:

(一)增加煤炭企业的资源成本,用于分摊取得的采矿权、探矿权、煤田勘探费、资源税及与煤炭资源取得有关的费用。

(二)增加社会福利成本,用于困难救助、困难职工住房支出和矿区医院经费等。医院地处山区,效益不佳,而医院为煤矿职工救死扶伤,每年需要支付一定的费用维持其生存。(三)积极争取政策,在吨煤成本中提取一次性伤残补助金。

(四)计提矿井建设基金,过去矿井的基本建设都由国家投资,企业无偿使用国家的探矿权和资源权,目前政府已取消这一政策,全部实施有偿使用,矿井的投资基本上靠企业自有资金和银行贷款解决。矿井的建设投入需要巨额资金,为了使矿井能够维持简单的再生产及今后的生产接替,必须按吨煤提取矿井建设基金。

(五)按吨煤预提煤矿企业退出成本,以便支付企业关闭的各项支出和转产安置。

(六)采取加速折旧的办法,以弥补由于历史原因造成的折旧金额不足的问题。

企业竞争中的战略成本管理分析 篇5

“战略”原为军事术语，指对战争进行分析之后做出的全局性筹划和指导。这里指随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。其特点为：(1)本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率;(2)是对企业未来活动的长期规划;(3)充分分析和了解企业内、外部环境。(4)对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。而在当前的激烈市场竞争中，我们如何才能更好的实施此新型的战略管理模式，我认为应该很好的注意以下几点：

1.充分了解对手的实力，了解他们的生产过程和战略发展政策等。企业作为社会的经济实体，最终的服务对象是社会中的人即所谓的顾客，因此，在当前的买方市场上，企业制胜的竞争性战略关键应该是能够为顾客创造价值，即企业能够以持续赢利的成本来吸引顾客购买自己的产品。而由于激烈的市场竞争，在同一行业里面拥有众多的生产企业以及生产替代品的相关企业，这就促使企业在竞争中不但要考虑自身的情况同时也需对竞争对手了如指掌，做到知己知彼，从而了解对手与己的产品差别及其原因，以便可以能够明确机遇和挑战，并可以有针对性地改进企业业绩，以便解决好纳什均衡理论现象，作出正确的战略决策，从而在市场中处于有利的地位。

那么在了解对方时，我们如何才能进行有效的分析呢?成本标杆分析法就为我们提供了一种有效的手段方法。它通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，以求不断改善企业的活动、提高企业业绩。至于在选择竞争对手方面，因不同的情况应选择不同的竞争对手。当然在了解中，竞争对手的成本情况是重中之重，需要企业充分的重视。当代的市场中，价格仍是大多数顾客最看重的因素之一。那么企业在了解对方的成本时，可以运闲先进的价值链和成本动因来分析，通过分析了解对手的生产，并将其与自身的成本加以比较，这样会更加清楚地找出双方存在的差距，并进行相应的产品技术的改进等。

2.正确选择企业的战略方向。企业间的竞争从根本上说是企业为顾客创造价值能力间的竞争，而通过对价值链、顾客价值的分析，其竞争制胜大概分为三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。而成本领先战略是这三种战略中最基本的战略，它的核心是企业通过利用一切方式和手段来降低企业的成本，成为市场竞争中的成本最低者，即企业通过低成本作为竞争的手段来获取竞争优势，差异化战略要求企业选择“人无我独有‘的经营战略，力求在产品或服务的个性上独树一帜，以此来吸引消费者，增强企业的产品竞争力。而集中化战略是使得产品服务于某一特定的细分市场，为市场中某一特定的消费领域服务的，所以是前两种战略在某一个或几个细分市场的应用。在产品的成本竞争战略上，这三种微观层次上的战术战略均是非常重要的。但针对某一特定的环境和企业，其相应的战略应有所不同，但在当前的社会经济中，价格因素仍是企业进行竞争的主要手段，如市场上一度时间激烈的彩电价格战。这就决定了成本领先战略目前是大多数企业的首选目标。同时我们也需看到经营常常受到各种环境因素的影响，因此在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化，

而为了更好地确定产品的成本，确定成本的领先优势，就要求企业在产品的成本制定上抛弃以前的粗糙化的传统成本计算方法，改为更加精确的作业成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通过产品的成本动因分析，可以了解成本发生的原因，并通过消除不增值作业和完善增值作业以及强化成本动因的控制来降低成本，从而为顾客相对的创造价值来提高企业产品的竞争力。

3.进行规模化经营;降低产品的综合成本以适应企业的成本领先战略。随着国际化趋势的加强，企业逐步走向世界，为了更好地确定其领先优势，尤其是降低产品成本，那么规模经济效益的实施不失为一种很好的竞争战略方式。它因从长远、整体的角度来看待成本问题，具体包括竞争战略、技术战略、人力资源管理策略和组织结构设计等而与传统的成本管理不同。企业通过这种战略，既可以扩大经营规模，实现规模经济效应，又可以提高市场产品的占有率，提升企业在行业中的地位，可以说是一种“以小博大”的短期成效显著的财务战略的投资。如中集集团，他们通过短短几年的收购兼并和成功改造，完成了华北、华南和华东三大基地的部署，从而在激烈的竞争中脱颖而出，造就了辉煌的“造箱帝国”。当然，在采取这种低成本扩张战略的策略时，也要注重研究当时的各种行情及正确处理善后事宜，否则就会像山东轻骑集团那样造成大而不强的后果，反而造成企业竞争力的下降。

要实现规模经济效益，现在通行的经济有效的方式就是兼并、合资和购并企业。而当前企业所面临的可并对象可谓成千上万，这就要求企业在决策时要极为慎重，在考虑自身的上下游产品时也要综合的考虑被购企业的地理位置、竞争力情况以及同本身产品的关系等;而对于那种试图经营多元化的企业，因在进入一新的行业时风险因素较大，为规避风险，企业可以考虑先成立一相关的高科技公司，吸引原有股东投资，具体依实际情况而定，如采用割股上市的方式等。同时这种扩张战略还必须服务于企业现有的资本结构和企业的核心竞争力上，否则就会像亚细亚商场那样适得其反，最终走向衰落。

4.企业间也应加强合作，建立长期的战略伙伴关系，提高企业的竞争力。企业间的竞争固然不可避免，但我们也要注意到，单纯地竞争而不进行一定程度的合作，其结果可能只会是两败俱伤。一个企业不可能生产其所需的一切产品，总是或多或少的与周边企业发生着联系，尤其是企业产品上下游的相关产品企业，如波音公司的飞机产品几乎来自世界各地的相关厂家。这就要求它们必须注意这些企业间合作，以便更好地提高产品质量、成本和服务等，从而相对的为顾客创造价值，提高产品竞争力。至于产品的互补品，也会对行业的竞争力和赢利潜力产生一定的影响。因为一种产品常常不是孤立的，而是与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。所以我们以动态的观点来看，应该将互补品作为一力量来考虑，这样可弥补波特理论的静态性的不足，使竞争成本管理战略得到进一步的发展。如柯达公司，其强有力的价值链除了彩色胶卷外，还有与之相匹配的相纸、冲洗药。这样不但提高了冲洗质量，还增加了彩卷价值，由此丰富了顾客价值的内涵。而那些不能加强合作的企业产品，往往难于销售。因此，企业也应该加强与互补品生产厂商的合作，最好建立长期的战略伙伴关系，以便使自己的产品能适应竞争的各方面的需要，满足顾客的多方面的需求，增加顾客的价值。否则，就会形成相互制约，甚至相互损害。

5.加强企业核心能力的建设，实现知识创新。能力是一个企业生存发展的基础，可以为企业带来各种机遇，因此是竞争优势和战略机遇的基石。它通常包含管理能力、技术能力和其他能力等一系列能力，但在这些能力中，核心能力是各种能力综合作用的总和。核心能力是竞争战略理论的发展，是战略管理思想在成本管理中的重要体现。若将竞争战略分为经营与战略竞争，那么核心能力代表着战略竞争，而能力仅仅指经营竞争。它主要以顾客为中心来创造需求，是适应企业长期发展所需的，提高企业适应环境的能力，因此是企业获得稳定的竞争优势的保证，是技能、资产运作机制有机融合的核心能力。然而这种能力不是一时所获得的，需要企业持续、不断的学习和培养以及需要拥有一定的品牌、技术和文化等，即传统核心能力最佳组合“品牌+技术+规模”。在新经济时代，创新是提高企业的竞争力的重要途径，而要想获得这种创新能力的关键需要从传统的产品战略转向文化战略，因为在知识经济时代，知识和人才要素比资本的要素往往更加重要，知识创新是企业创新的关键，是企业竞争优势的源泉。所以，新经济时代的核心能力应在传统的基础上加上“文化建设”。实践表明，能进入当前世界500强的企业都拥有自身的文化特色，如西门子公司、本田公司，正因为它们注重自身的文化建设，加强知识的管理，促使它们不断地发展壮大。

煤矿企业成本管理工作的分析 篇6

为了解我国企业成本管理方面的情况,从初开始,我们在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下,在全国范围内对有关企业的财务负责人进行了一次问卷调查。本次调查我们主要选取了成本管理的三个方面(成本管理核算的总体情况、材料成本管理和制造费用管理)作为我们的研究对象,共发出问卷234份,回收77份,回收率为32 9%。对个别答题不符合要求(未理解题意)或者含混不清的问卷,我们将其视为无效问卷处理。从回收有效问卷所代表的企业来看,涉及九大行业。这些企业分布于东部、中西部和老工业基地。整个调查从问卷设计、寄发、回收到汇总分析,历时大半年。本次调查的结论,可以为我们进一步研究中国企业的成本管理问题,推行有效的成本管理方法提供有益的思考。

一、成本管理核算的总体情况

1 成本管理方法标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与管理会计教科书中较为流行的所谓现代成本管理方法。从被调查企业的情况看(表1),51 4%的企业采用了目标成本法,38 9%的企业采用了计划成本法,18 1%的企业采用了标准成本法。使用标准成本法的企业最少,出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密,往往需要技术测定的帮助,而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的,这一成本水平和利润直接挂钩,因此容易得到企业的青睐。

表1进一步反映了成本管理的行业差异。①69 2%的`化工企业采用了目标成本法,但是填表的13家化工企业中,没有一家企业采用标准成本法。这是因为化工企业的主要生产过程是在管道中进行的,对于生产的各个环节难以控制,所以企业只能制定计划成本借以和实际成本进行比较,达到控制企业生产过程的目的。②机械企业最主要采用了计划成本法(比例为72 2%),其次才为目标成本法(比例为33 3%)。这与机械行业作为我国工业的主力军,长期以来生存于计划经济体制之中,对“计划成本”驾轻就熟有相当关系;而该行业开始关注目标成本法,又反映了这几年机械行业市场化程度提高带来管理思想方法的相应转变。③农垦企业最主要采用的方法是目标成本法(比例为71 4%),但是填表的7家农垦企业中没有

煤矿企业成本管理工作的分析 篇7

1 现阶段我国煤矿基建成本存在的问题

1.1 企业严重缺乏成本管理意识

我国的煤矿企业众多, 在成本管理意识方面的确严重缺乏, 一些基建工程在建设过程中对成本控制没有考虑周全, 成本的责、权、利无法落实到位, 兑现不及时无成本管理责任感, 工程施工后造价控制就十分被动;再有在做工程预算时, 原材料品质繁多, 采购、确认、检测、验收等环节太多, 对一些实际情况估计不足, 价格无法准确控制。工程成本控制是需要设计一套细致的指标来作为参考的, 这套指标是实际施工成本控制的基础, 然而我们设计单位, 往往忽略成本指标的设计。再有我们工程监理工作的不到位, 只是注重工程质量、安全、进度, 从不介入成本控制, 这些管理的缺陷, 就是我们企业领导缺乏成本管理意识, 最终导致基建施工成本无限的增加。

1.2 管理控制不科学

基建施工是煤矿企业建设的基础, 煤矿企业在我国改革开放初期发展十分迅速, 那时他们根本没有成本管理的概念, 就是抢进度, 施工过程中设计随意的更改, 材料肆意的挥霍, 进度无限的延期, 更没有现场的相互协调, 施工队伍素质低、技术差等经常会造成严重的浪费现象, 致使成本不断地增加。

(1) 基建施工队伍———建设施工第一线就是施工队伍, 施工队伍对成本影响十分巨大, 目前施工队伍中大多还是农民工, 他们素质的参差不齐, 形成了拼凑的施工队, 这样的施工队伍在管理上基本是靠哥们义气, 技术水平十分低, 团队配合就更不用提了, 违章操作、野蛮施工现象时常发生。现场基本处于无管理状态。近些年拖欠农民工工钱的现象虽有好转, 但还是依然存在, 钱不到位何谈技术、质量、安全等问题, 成本的无形增加也就很自然而然了。

(2) 基建施工现场———施工现场是体现施工企业生产管理水平的动态窗口, 成本控制的好坏是让人一看就一目了然的, 因此目前施工现场存在的问题真的是相当严重, 工程的施工现场“脏、乱、差”, 施工顺序不合理, 调度安排混乱, 材料乱堆堆放, 野蛮施工、安全设施严重损坏, 人员无管理状态等问题, 成本失控非常严重, 更何谈控制控制。

(3) 各部门协调性差———基建施工时期, 牵扯许多的方面, 工程施工计划与方案的编制、成本的预算、设计图纸的确认、施工进度控制、施工质量控制、材料的采购、验收、应用, 各项建设资金的投入时期等等, 方方面面都要进行综合的协调, 相互合作才能实现有效的成本控制。在一些中小煤矿企业, 由于人员少, 管理就是一两个领导来确定, 根本无法进行有效的协调, 基本都是领导说了算, 由于他们缺少专业的技术能力, 现场协调能力又差, 严重地影响到建设施工的效率, 导致成本失控。

2 强化煤矿企业基建成本管理与控制措施

基本建设工程投资项目管理的内容, 是研究如何以高效益去实现项目目标的, 并对目标所要求的质量、时限、批准的费用预算进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。

2.1 工程施工成本管理

2.1.1 施工前的成本管理

首先, 施工前成本管理是整体成本控制的关键, 在确认施工后, 先建立明确的施工目标管理体系, 现场施工负责制, 按位分工管理, 按级落实各项成本管理责任制, 每一项管理制度要齐整, 严格遵守各项管理制度。通过设计人员的施工技术交底, 了解掌握实际的施工情况, 做好市场调研, 对施工方案进行再次优化, 要体现科学性、可操作性, 达到降低成本的目的。

2.1.2 施工过程的成本管理

施工过程成本管理是基建成本管理过程中最关键的环节, 具有非常大的不可预见性。材料管理方面, 材料正常的成本约占预算成本的60%, 因此其价格管理尤为重要, 首先是预算人员要了解市场行情, 根据市场实际价格及短期的波动率为基础, 做出准确的材料成本预算, 并且做好施工现场的材料管理工作。施工概预算管理是现场施工成本控制的依据, 再好的成本预算编制, 也会发生现场变更, 这是目前施工设计及现场施工管理存在的弊病, 无法完全避免, 任何设计都会有现场变更, 使得概预算的准确率一直就不高。其实就现场施工来讲, 施工方的现场施工变更、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用, 若遇有重大设计变更, 总造价突破原投资估算或设计总概算时, 还必须报投资单位董事会批准后方可发出变更通知。此外, 施工中进度付款管理也是影响成本管理的一项重要因素, 我们要建立目的明确的施工进度款支付管理制度, 根据施工方案和施工进度, 对施工进度款支付条件、支付方式及财务核算程序要规定准确、明了, 每次需要支付进度款时要进行严格的各项审查, 包括合同、凭证、审批人及相关领导意见等。

2.2 优化组合、合理配置的管理

在确保工程进度和质量的基础上, 认真仔细地对施工方案进行技术和经济分析, 优化出最佳的人力、物力、财力的施工组织方案。适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足建设的需要, 使生产要素在建设过程中, 适当搭配和协调充分发挥作用。合理高效地利用资源, 进行动态的管理, 它是优化组合、合理配置的手段与保证, 是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

此外, 在施工现场中采用施工新技术和施工新工艺, 也可以有效地提高劳动效率, 达到控制工程造价的目的。

2.3 工程成本控制

2.3.1 技术控制

施工技术控制要以节约成本为目的, 以经营管理为核心。技术施工方案的编制, 必须理论结合实际、科学合理, 施工进度、图纸要求、质量要求、合同控制等方面的具体内容必须完全了解和掌握, 进行施工现场实地考察, 最后进行各项数据的分析, 以真实的数据为依据编制出真正切实可行的施工方案。现场施工管理预算人员必须与施工技术人员、材料、机械、质量管理人员保持密切联系、经常相互沟通, 共同控制好施工成本。

2.3.2 施工队伍控制

建立一支高素质、高技能的施工队伍。施工前进行技术交底, 做好施工技术教育和培训工作, 明确各个岗位的职责, 严明施工纪律。从个人管理到团队配合, 从人员资源成本到基建施工成本控制等方面由浅到深、由易到难, 进行全员系统的培训, 高技能、高素质的施工队伍才是基建成本控制所需要的一流施工队伍。

2.3.3 设备控制

设备施工前做好全面彻底的检修和保养, 达到100%的完好率, 施工过程中, 要正确地选配设备, 科学合理的安排好设备的使用, 利用率要保证95%以上。此外, 施工人员必须保证正确的操作, 按要求做好日常和定期保养工作, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

2.3.4 材料控制

基建工程材料成本控制主要包括材料的采购、运输、收发、保管及使用, 需要制定一套严谨的材料管理制度, 以成本节约为原则, 把每环节的损耗降到最低。采购准确、运输及时、收发合理、保管妥善、正确应用, 使材料成本控制在最佳状态。

2.4 施工成本监管

在施工企业自身实行成本管理与控制之外, 有效的监督管理也是不可或缺的, 是成本管理控制的安全保障。我们要在基建工程立项时就聘任一家有国家建筑监理资质的监理公司, 通过具有专业技术能力的监理工程师, 对工程进行全过程的监督管理与控制。监理工程师要深入现场, 严把施工各项成本控制关, 以科学的监管制度和严谨的工作态度, 把施工成本监管工作做好, 这样企业才会更好的节约成本, 经济效益也就不断地增加了。

3 结论

煤矿企业基建成本管理控制是企业提高经济效益的根本, 是新时期企业发展的基础, 在煤矿企业基建成本管理与控制工作中, 企业领导应该带头提高成本管理意识, 采取科学有效的成本控制措施, 完善成本管理与控制的各项制度与措施, 在我们创新管理的理念下, 与时俱进开创未来, 建立以市场形成价格的价格机制, 消灭成本控制工作的先天性不足, 防患于未然, 以实现对煤矿企业成本的有效管控, 使企业稳定高速地发展。

参考文献

[1]代士林.控制材料消耗, 降低煤矿企业成本[J].科技资讯, 2007 (34) .

[2]李永生, 汪建立.煤矿企业成本管理存在的问题及其对策[J].中州煤炭, 2009 (4) .

[3]狄毅飞.煤矿企业成本控制的探索[J].企业导报, 2011 (4) .

浅谈煤矿企业人力资源成本管理 篇8

关键词：煤矿企业 人力资源 成本 控制

市场中任何一家企业的管理核心都是人，目标是赚取最大的利润。因此，人力资源投入与产出的较量成为每一家企业必须重视的内容。自今年5月份以来，短短数月，我国煤炭市场形势骤然剧变。煤炭市场凸显库存增加、市场滞销、价格下行、货款回收迟缓等问题。这一系列问题骤然成为煤矿企业面临的新挑战。在如此的背景下，如何有效控制人力资源成本成为急需要解决的问题。

1 人力资源成本的定义

人力资源成本是通过计算的方法来反映企业组织内人力资源管理和员工行为所引起的经济价值，即企业组织为了实现战略目标获得、开发、使用、流失、闲置人力资源所支出的各项费用的总和。

2 煤矿企业人力资源成本的表现

目前，人力资源成本有直接成本、间接成本等很多种分类方法。下面本文以产生人力资源成本的几种来源来指出煤矿企业人力资源成本的一些重要表现。

2.1 获得人力资源所产生的原始成本

由于煤矿行业生产的特殊性，企业的生存與发展需要招募、选拔大量的煤矿生产系统专业人才。由此而带来的一系列甄选、录用、安置费用应全部计入人力资源原始成本。

2.2 开发人力资源所产生的追加成本

基于目前的安全生产形势，国家对于煤矿企业培训的形式、门类、内容、学时有很多严格的要求。包括岗前培训、从业人员培训、转岗培训、学历素质提升培训、特殊作业工种培训等等职工入职以后，单位提供的培训所发生的一系列费用全部为企业人力资源追加成本。

2.3 使用人力资源所发生的使用成本

薪资总额占煤矿企业人力资源成本的很大一部分。另外，企业为职工提供的各类社会保障、办公费用、奖励、津贴、福利等都属于使用过程中发生的成本。

2.4 流失人力资源所产生的离职、重置成本

由于煤矿生产环境的恶劣与地理位置的偏远，煤矿企业人力资源的流失也需要值得关注。由于职工的离职而影响到某项职位的空缺，可能使某项工作或任务的完成受到不良影响，因此而造成的损失即为离职成本。同时，为了补填此岗位，重新物色合适的人选而发生的各种费用即为企业人力资源重置成本。

2.5 闲置人力资源而造成的沉没成本

在很多情况下，煤矿企业人力资源并未得到有效配置。已经投入的人力资源成本，因某些原因没有加以有效地使用而闲置起来造成的损失即为企业的沉没成本。

3 煤矿企业人力资源获职、开发、使用现状及存在向题

3.1 人力资源的获取

目前，煤矿企业获取人力资源的主要途径是从煤炭院校招聘大量专业技术人才。企业十分关注人才是否出色、学习是否优秀，有的甚至不惜重金挖墙脚，或直接将毕业生吸收进来，或聘请教授顾问到企业来，以达到社会效益和经济效益的双赢。这种做法往往并非适合本身情况。外聘职工文化背景不同，即使优秀的人才如果不与本企业的特定环境结合在一起，其发挥的效能会大打折扣。而这部分人才背井离乡，自身的归属感低，在企业中的离职率是最高的，企业将为高离职率付出职工的离职及重置成本， 造成企业的巨大浪费。

3.2 人力资源的开发

煤矿企业在人力资源的开发过程中形式有很多种。包括外培、内培、素质提升、技能提升等一系列开发过程中往往缺乏了实质与结果的重视。为了培养对自己生产与管理的实用人才，许多煤矿通过一些人力资源开发方式方法的不断翻新，在生产实践中培养完成了很多专业人才。但这种办法并未结合自身需求实际，忽视了人力资源开发是否适应企业目标绩效，使得开发的结果不能达到人岗匹配的目标。人力资源开发投入变为了企业的人力资源沉没成本。

3.3 人力资源的使用

煤矿企业中有些岗位如财务、人事、培训等部门任务是需要一定素质能力才能完成的，但有些企业认为这些部门为非生产系统部门，不重要，随意安排职工或一人兼多职，这必然会带来很多的“返工”、“法律的风险”、“严重的失误”，从而间接的提高了人力资源的使用成本。

还有些煤矿因为是“三班倒”作业，要求非一线部门职工延长工作时间、减少休假、加班加点工作。结果受影响的不仅仅是职工的工作情绪，工作能力和工作水平也因情绪受到限制，工作的效率和质量下降，更不敢奢求工作的创造性。因此造成人力资源成本的巨大浪费。

4 煤矿企业如何有效控制人力成本

4.1 重视内部人才的培养

目前，大多数煤矿企业都与全国各高校有合作培养专业人才的项目，目标是直接引进各类生产系统高精尖人才。实际上煤矿企业更需要适用人才。高校专业知识的培训固然重要，但学历但不能代表能力。煤矿企业应该重视内部人才的培养。各类生产矿井有各自的生产系统“大拿”，不要认为这些职工是“土豹子”。恰恰相反，这类职工才是企业人力资源开发培养的重点对象。这类职工才是企业的适用性人才。所以说，在选拔人才上不能只重学历，大多数煤矿企业需要的人才需要自己逐步培养。

4.2 优化组织结构

目前大多数煤矿企业需要改变固有的组织框架结构，除去“重叠”、“臃肿”的影子，减少无效部室，推行大部制，实行扁平式组织结构，避免机构职能的交叉。除此之外，要明确各部室职责范围，严格执行定员定编，保证各部室间工作协调，各岗位间工作流程衔接顺畅，形成“凝聚”、“畅通”、“精简”、“高效”的组织架构，达到提高工作效率的目的。

4.3 控制人才流动率

对于煤矿企业来讲，人才队伍的稳定有利于人力资源成本的管控，煤炭生产流程中人才过快的流动会对安全生产工作及矿井事业的高效发展造成不稳定因素。企业不断的招聘、录用、培训要付出巨大的原始成本、离职成本及重置成本。除此之外，煤矿开采业本是高危行业，固定的熟练工有助于井下生产安全隐患的发现与解决。因此，企业还要考虑到因人员频繁流动而造成的安全生产不稳定因素，为此付出巨大的安全成本。这并不代表企业不允许出现正常的人才流动。随着企业的发展，只有加强企业内部文化建设，增加职工的归属感，保证人才流通渠道的畅通和合理的交流，才能实现人才的合理流动，达到专业技术人员优化组合和科学配置的目标。

4.4 提升员工素质

企业要降低人力资源成本有两种直接方法：一是裁员，二是降薪。目前煤矿企业机构人员存在臃肿现象，加之市场低迷，精简裁员必不可少，但是最重要的是提升职工的素质，提高职工整体技能水平，这样才能实现以人为本，提薪增效战略，从而达到提高工作效率、充分调动职工能动性的目的。

5 结语

对于煤矿企业来说，人力资源管理已变为一项重要的系统工程。煤矿企业如何降低人力成本、确保矿井安全生产、实现战略跨越目标是人力资源成本管控的重要任务之一。本文从服务煤矿企业管理出发，有效控制人力资本，从而达到提高煤矿企业竞争力的目的。

参考文献：

[1]陈红.有效激励：降低人力资源成本的重要途径[J].管理现代化，2004，(01).

[2]齐梅.浅析企业人力资源成本的控制[J].辽宁广播电视大学学报，2005，(01).

[3]李伶杰.浅析成本管理及企业成本管理的现状[J].新疆职业大学学报，2008.(03).

电子商务企业成本管理分析论文 篇9

目前，对成本信息的反馈不及时，成本控制水平低。此外，多数电子商务企业对成本的定义很狭隘，往往只是注重表面的成本，如认为物流成本只是简单的配送费用而已，而对于风险和法律成本等更是未加考虑。除此之外，忽视成本管理的关键点也是我国多数电子商务企业成本管理的重要缺陷之一。明确并重视成本管理的关键点可以帮助企业更好的实施成本管理，达到事半功倍的目的。然而许多企业并未意识到这一点，他们了解成本的情况只是简单的想计算实际成本费用，并未加以分析，因此也就不能达到成本控制的目的。

1.2很难制定合理的制度

虽然近年来国家也颁布了部分法规，但是关于电子商务的特别法规却很少，在诸如天猫商城事件等问题上的协调机制仍不完善。此外，没有统一的关于电子商务的标准也阻碍了我国电子商务企业的发展规划。电子商务在信息技术不断进步的推动下在我国也取得了巨大的发展，但是因电子商务涉及的领域广、范围大，故想制定统一的标准就很困难。相比于西方发达国家，电子商务在我国的发展时间较短，在技术等方面还不够成熟，适应性也不是很强。

1.3物流成本管理薄弱

当前我国电子商务企业普遍存在显性物流成本过高，且忽视对隐性物流成本的管理。与传统企业的物流区别很大，电子商务企业的物流每次的批量较小，周期很短而且批次相当的多，因此想要考查物流成本的规模经济就显得很困难，进而造成企业的显性物流成本很高。电子商务企业当前仍然以第三方物流为主，物流显性成本偏高。此外，由于电子商务企业的无边界性决定了其客户必然也是很分散的，不便集中管理，分散配送也是导致物流显性成本偏高的主要原因之一。所谓物流隐性成本，顾名思义就是那些不易为人所知的、且很难使用定量分析计算的那部分成本，但是它在物流的总成本中却占很大一部分比例。它既包括物流自身的隐性成本也包含其他系统因物流原因而导致的成本。因此，若电子商务企业仅仅关注显性成本，也许会造成隐性成本的增加，最终导致总成本的上升。

1.4外部价值链成本管理欠缺

任何企业与其客户和供应商关系的好坏都直接影响到企业整体的效益，电子商务企业也不例外。企业在经营过程中都会留有一定的安全库存，以备不时之需，电子商务企业也不是在需要销售时才将商品送至企业，他们也需要留有一定数量的存货。然而存货过多就会导致资金占用量的增加，存货不足时就会产生缺货成本，且急需要求供应商供货也不能保证物品的数量和质量。因此，电子商务企业也应该处理好其与供应商的关系，保证适当的库存量，在需要供应商供货时也能够保证供货的速度和质量等。同样，处理好与销售商的`关系也尤为重要，只有好的关系才能保证高的服务品质，进而扩大销售范围。此外，我国许多电子商务企业对客户成本不够重视，客户成本过高，对客户的不够了解也会影响到企业的业绩。

1.5成本信息获取不足

煤矿企业成本管理工作的分析 篇10

一、建筑施工企业成本管理的涵义

建筑施工企业成本管理是指对建筑施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的活动，在保证工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，以达到成本控制的预期目标。它贯穿在工程建设招投标阶段直到竣工验收的整个过程，包括：项目前期市场调查预测和投标费用，工程直接人工费，材料费，机械使用费，施工间接费等。建筑施工企业成本管理的好坏直接决定着建筑施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济成果，如企业劳动生产率的高低，材料消耗的浪费和节约，施工机械的利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平等。施工企业不同于其他生产企业，其单项工程工期长、流动性强、分布广，每个工程项目单独核算。施工企业的成本管理应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理，它与企业的财务管理密切联系和结合。

二、建筑施工企业成本管理的意义

工程项目施工是施工企业的主营业务，随着建筑市场竞争的加剧，施工项目的利润日益降低，施工企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展，成本控制显得尤为重要。我国施工企业众多，面临巨大的竞争压力，在房屋建筑招标过程中压低标价、降低各项费用和缩短建设周期等，到了不合理的地步，给施工企业的生存和发展带来了很大的影响。企业要想在竞争中获得一席之地，必须降低项目施工成本，缩短工期、降低消耗、提高效率,才能保质保量地完成施工项目。能否有效的控制好项目的施工成本是建筑企业生存和发展的关键所在。抛开市场因素，建筑施工企业如何在激烈的市场中立足，从企业内部挖潜，从成本入手，狠抓成本管理，才能提高企业经济效益，使企业立于不败之地。下面笔者就当前施工企业项目成本管理中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。

三、建筑施工企业成本管理中存在的问题

(一)在投资决策阶段缺乏风险防范意识和成本管理意识

面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业对市场风险认识不足，盲目承揽任务，不计成本盲目铺展，以贷款或集资的方式垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存和发展。一些企业的经营决策者及高层管理人员，缺乏市场风险防范意识和现代成本管理意识，一味地追求完成产值，扩大投资来谋求盈利，忽视企业是以追求价值最大化为最终目标的经济组织。

(二)投标阶段忽视投标费用对成本的影响

我国建筑市场竞争激烈，管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，投入的财物难以控制，投标费用占管理费用的比率偏大，且有逐年上升的趋势。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，使得一些项目在投标准备阶段就耗费了大量人力物力，项目还未开工其经济效益就受到了直接的影响。

(三)组织施工阶段目标成本的确定不合理

施工项目成本管理中，首先要确定成本目标的问题，有些企业在没有认真分析影响成本的主客观因素及企业的内外部条件情况下，确定的成本目标缺乏合理性。目标偏高使目标主体失去信心，目标偏低对目标主体没有激励作用，失去了目标管理的意义。施工项目中标后，企业应制定多种施工方案，择优选用。目前，我国的施工企业在工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，或只根据经验在局部方案上进行比较，所以未能从源头上真正做到与目标成本管理挂钩。

(四)生产施工阶段的成本管理控制不力

虽然，随着施工企业责任成本管理的不断加强，项目经理部在人工费、材料费及机械费等各成本要素的管理上也采取了一些措施，但整体来说仍停留在粗放的管理思路上，成本控制没有落到实处。例如对各项成本要素管理松散，计划不明确，人员素质偏低等。有些施工企业没有制订材料物资的采购验收制度及用料领料制度，或有制度却未严格按制度执行。致使材料进场无数，出库无数，余料无回收等，失窃及损失浪费现象严重。也有一些项目成本水平失控，有些项目已预期可以完成公司下达的利润指标，就随意扩大成本开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费、人工费等名义报销各种支出。甚至有的项目已完工结算多年，仍还有材料供应商向公司索要材料款。导致不能真实反映项目的利润情况，也不利于成本的考核和借鉴工作。

(五)工程竣工阶段竣工资料及工程价款结算不及时

工程完工后的价款结算不够及时，工程预算滞后，有些项目开工无概算、竣工无决算，工程已竣工多年也未进行决算，影响了工程款的结算。不能正确反映和核算项目的收入和成本情况。

四、加强建筑施工企业成本管理的措施

(一)增强企业风险防范意识和成本管理意识

建筑施工企业要加强自身的财务风险管理，珍惜自身的品牌价值和企业信誉。不轻易承诺垫资施工，注重垫资施工的财务风险性和可行性，要制定切实可行的垫资施工方案和资金筹措措施。重视合同管理，搞好标前评审工作，不能大包大揽一切不可抗力或不可预测的市场风险。事前对每个施工项目的成本进行风险评估和风险预测，把可能发生的风险事项的风险程度降到最低。组织培训，从项目管理人员到普通施工人员进行风险的防范教育和经济教育，提高专业人员的素质，增强全体员工的责任感和主任翁精神，使各项成本管理工作在施工项目管理中得到贯彻、落实。

(二)重视投标阶段的成本管理

1.建立信息筛选跟踪机制。要求企业领导班子要有广泛的信息渠道和良好的社会关系，对建筑市场上的招标信息，进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值;杜绝盲目投标，系统策划好投标的每个阶段，提高中标率，减少不必要的成本支出。

2.建立投标报价预警机制。以企业历史数据和同行业报价中标资料为依据，结合项目情况、投资主体情况、地区差异等因素分别制定造价的最大降低幅度。最大降低幅度应考虑项目直接成本和经严密测算的管理费指标，科学合理地确定投标报价。既要确定能中标，又不能因降低幅度大而造成先天性亏损。否则应考虑投标风险问题。

3.建立投标工作绩效考核制度。依据企业历史资料和当年工作目标，编制投标费用年度预算，投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。以投标结果和中标项目利润水平的高低，对投标人员进行奖励，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。任何项目的投标费用都不能超过该项目的利润预算，否则工程还没开始做就已经亏损。

(三)做好组织施工阶段的成本管理

1.确定先进合理的成本目标。成本目标的确定，既要分析主客观的因素，又要研究企业内外部的条件。主观因素主要是企业对利润的期望，客观因素是指制约项目成本的各种资源因素和组织因素，在确定成本目标时，要全面分析和研究这些因素和条件，对拟施工的项目成本作出准确的估计，确定合理的成本目标。围绕成本目标，从各阶段加强成本控制措施。

2.制定经济合理的施工方案。工程项目中标后，施工单位必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。根据施工图纸的要求，作出多种施工方案，进行经济比较，以确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。严把质量关，节省开支，进行目标成本的分析和评估。组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出修改意见，在取得业主和设计单位同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减帐。在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用率。

3.建立高素质的项目管理班子。组建项目部时，要选好的项目经理，配备好的项目班子。选懂技术、会管理、道德素质高的项目经理，是搞好项目成本核算与管理的可靠保证。作为项目班子的其他成员，既要有专业知识，各负其责，还要具有专业知识，团队精神和敬业精神。要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。

(四)加强生产施工阶段的成本管理

1.人工费的管理。人工费占全部工程费用的比例较大，一般在12%-18%左右。人工费随市场价格波动而不断变化。企业应通过对现场的有效管理、改进工艺流程等措施来降低单位工程量的人工投入，从而降低人工费用。并不断提高技术装备水平，加强劳动者的业务能力及素质培养，把劳动成果与其收入紧密联系起来，充分调动劳动积极性，挖掘潜力，达到降低成本的目的。企业应重点通过对在建工程的过程控制，积累各类结构形式下实际用工数量的原始资料，以便形成企业定额体系。

2.材料费用的管理。材料是产生利润、降低成本的重要因素，其成本约占直接成本的70%左右。因此材料成本的控制成为生产成本控制的关键内容。一是材料价格的控制。企业采购部门事先应对材料供应商进行考察，在保证材料质量的前提下货比三家。材料价格以工程清单报价中的价格为控制指标，确保材料采购过程中产生效益。二是材料的验收和领用控制。企业应依据施工预算制订出明确的用料计划和材料验收制度。采购部门按用料计划和工程进度随时进料，而不是大批购进材料堆放在施工现场，以免造成资金占用。材料验收制度中应规定：所有采购、供应到项目部、工地的建筑材料必须开具材料验收单;且材料验收单上必须有两个以上人员的验收签名;认真做好各项记录。并告知每个材料供应商必须在一个月内，将材料验收单送到主管该项目的财务部门盖章确认;未经财务部门盖章确认的材料验收单据一律无效。同时要求材料供应商在公司制订的材料验收制度的告知栏内签名认可。这样既保证了各项目部材料采购的真实性，又能及时了解公司因外购材料而增加的负债。三是施工现场的材料管理。工地材料应设专职人员管理，做到堆放整齐有序，如遗失或实际与库存不符时有专人负责。材料的堆放尽量一次到位，避免重复搬运，出现增加运输费用和材料丢失的情况。材料出库应填制领料单，依据项目施工进度和月用料计划表，审批每日用料情况，有散落、遗弃的废料要及时整理回收。各个责任部门要相互协作，抓好每一个环节的控制工作。四是周转材料的管理。周转材料的特点是单个产品价值相对较低，所需批量大，多次参与生产而不改变实物形态，其价值通过成色的减少而逐步分摊到成本中去，如钢管、模板、脚手架等。企业应设置周转材料调度总站，负责所有施工项目周转材料的供应和调度，测算出周转材料最佳库存量，以利于各工程进度的顺利搭接，保证施工生产的正常进行，减少存量资本。经常对周转材料进行翻修、维护，延长其使用寿命，并依据施工周期，制定采购计划，补充库存量。在使用过程中有丢失或返还时数量不够的，应向使用方追索赔偿责任。对租用的周转材料，精确计算使用天数，不需用时及时退回租赁单位，减少占用天数，加快周转，提高周转材料的利用率。

3.机械费用的管理。机械费的控制指标，主要是根据工程预算清单计算出使用的机械控制台班数。对机械费价格一般采取租赁协议，在租赁期内一般不会变动，所以，控制实际用量是关键。在签定租赁价格时，应充分考虑现场情况，做到设备的合理布局、充分利用，加强租赁计划的管理，减少因安排不当引起的设备闲置而增加的成本。对自有机械设备，更应做好日常台班记录，并注意日常维护，延长使用寿命，提高设备利用率，保证每天满负荷运转。并做好上机操作人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

4.严格区分施工成本和管理费用的开支范围。施工过程中还应严格区分施工项目的开支范围。凡不属于项目施工所发生的成本支出，一律不予从项目施工成本中列支，防止成本不实。从项目管理班子开始严格审核并控制，仅仅依靠财务部门并不能有效地解决成本控制问题。

(五)及时做好工程竣工后的验收和结算工作

只有完成了工程验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。工程完工后应尽快编制工程竣工文档及竣工结算，履行验收手续，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款。这样有利于偿还债务和资金的回笼，减低内部营运成本，从而避免经营风险，达到预期的经济效益，这是项目成本控制的最终目的。否则，工程完工了，收入却没有跟上，竣工资料及验收手续不齐全，建设单位有理由拒付剩余部分工程款，给企业带来不必要的损失，加大成本亏损。