kfc辞职报告（共5篇）
系别： 专业： 姓名： 学号：
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一、实习目的.....................................3
二、实习时间.....................................3
三、实习地点及单位...............................3
四、实习内容.....................................3
（一）公司简介...................................3
（二）具体实习情况...............................4
五、实习心得.....................................7
一、实习目的
1、通过毕业实习，将自己在大学的所思所学与社会实践相结合，为今后学习和实际工作打下良好基础。
2、提前到岗位实习，一方面实地了解岗位的真实情况，结合自己的实际状况以及该工作未来的发展，确定自己是否将来毕业了来工作。另一方面提前熟悉了工作环境，将来毕业之后可以更好地适应工作。
3、毕业实习也是对自己的生存能力的一种考验，社会不同于学校，各种各样的诱惑，欺骗以及形形色色的人等等一系列差异都是对自己的考验，二、实习时间
2016年3月1日-4月4日
三、实习地点及单位
1、地点：
2、单位：
3、职位：
四、实习内容
（一）公司简介:
肯德基全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市，是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）创建，全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有该品牌。百胜在全球110多个国家拥有超过 35,000 家连锁餐厅和100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及 Long John Silver‟s(LJS)五个世界著名餐饮品牌, 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经29年了。肯德基在中国的29年，是“立足中国、融入生活”的29年，是“为中国而改变，全力打造„新快餐‟”的29年。29年来，中国肯德基推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策，积极打造“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康 生活；立足中国、创新无限”的“新快餐”。肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在950个城市开设了6500余家连锁餐厅，遍及中国大陆的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。截止2015年底，肯德基在全国的员工超过300000人。从中国的第一家餐厅到现在的6500多家餐厅，肯德基一直做到员工100%本地化。在29年的发展历程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
（二）具体实习情况：
我在肯德基做的是见习助理的职位，见习助理又叫储备经理（MT），就是要在日常的工作中，协助餐厅经理、副理进行排班、进货以及基本的餐厅、人员管理工作。见习助理的考核标准是：通过各个岗位的考核标准；工作积极热情，认真负责，表现出色；有良好的人际关系及团队精神；具有一定的管理能力。面试就是一个漫长的过程，经过了投简历、初试、复试、办健康证、OJE试操作、再面试、沟通等一大串的过程，终于结束了，然我完整的体验了一回外企面试的流程。刚刚进入肯德基，除了以前吃过肯德基之外，对肯德基的工作完全不了解，所以一开始的一个月时间，学习的是基本工作站。所谓的“基本工作站”，就是肯德基餐厅内部各个基岗位，大体分为大厅、前台、总配、厨房，里面具体的又分为很多小的部分。以下是几个工作站的具体学习情况。
(1)总配站，我向经验资深的前辈们学会了如何制作豆浆，包汉堡，做热饮，还有各个产品的大致保质期和如何放置保质期的时间牌;总配可以说是肯德基的大心脏，起到了承上启下的作用，后厨生产的食品都需要送到总配，由总配加工之后再到前台销售。在总配需要记住的东西很多，因为每种汉堡都有自己的配料和烤制时间，还有其他的像米饭套餐，鸡肉卷等等，都需要一一记下。在总配工作的时候，最折磨人的就是饿的时候，看着各种原材料一起加工成一个汉堡，然 后打包好，闻着香味完成这个作业，自己却饿着肚子。总配还要做的事情就是沟通，当产品缺货时，一方面要通知后厨，让后厨制作食品并确认可供货的时间，另一方面需要通知前台，让前台暂时不要出售该产品，并告知其可出售时间。在总配学习的时间大概四天左右，餐厅经理对我的要求就是要能知道每个产品的制作过程以及保存时间（肯德基里面的保存时间是按分钟计算的这跟我们平时日常生活的保存概念有稍微的不一样），并不要求非常熟练，因为将来成为一个管理者之后管要多余做。这个原则对于每个工作站都一样，最终要的就是要记住流程和各种标准。
(2)前台站，我向大家学习了如何为顾客打果汁和可乐，默契配合总配之间的产品交替，还有前台如何为顾客点餐的基本步骤，和服务标准。在肯德基，“快”字不再是粗略的定性词语，而被赋予了确定的量化标准——顾客在进入5秒钟内要受到招呼；对每一位顾客的配餐要在1分钟内完成；每位顾客排队购买餐点的时间都应该在5分钟以内。这些明确的数字标志着一旦穿上制服，站到柜台上，一切行动都必须是迅捷的，不能有半点拖沓。和其他收银员站在一个柜台上，别人已经接待了三、四个顾客，而你却连一笔几十元的生意都没有结束。这样的差距是绝对不能用“新人”来作为解释的。所以提升速度是我当时面临的第一重要问题。速度的增加一方面可以通过一遍又一遍的收银来获得，但同时思想上的重视是更为重要的。只有思想高度集中了，全身肌肉都绷紧了，各部位都协调合作，才能在高峰时段跟上其他收银员节奏。曾经有短时间里，自认为自己的速度已经挺快快了，但是当有一次亲眼目睹了店长收银、配餐的速度后，我才知道真正的迅速是什么标准，连顾客都忍不住称赞：“肯德基的速度真快啊！”。
(3)厨房站，厨房就是负责烤制食品和炸食品的，分别有烤区和炸区，烤区是制作奥尔良烤翅、奥尔良烤肉、葡式蛋挞、黄桃蛋挞、还有一些是早餐的，如烧饼、猪肉饼等等。然后还有炸区，炸区是制作吮指原味鸡、辣翅、ETC腿肉（劲脆鸡腿堡的肉）、腿肉（香辣鸡腿堡的肉）、腿肉条（两种鸡肉卷里面的肉条，也就是鸡柳）、虾排（至珍全虾堡）、鸡米花等等。在厨房内有很多药注意的细节，例如，炸好鸡米花超过三个粘连是不合格的，还有一些制作时间和保质期时间，需要配上时间表，还要积极默契的配合楼下总配的需要的供应。厨房站是一 个大站。也是不容马虎的站点，如果你不注意按品种机器的按钮，很可能就会炸出时间，让产品废弃，造成损失。在实际操作过程中我就犯过类似的错误，烤制产品的按键按错了，幸好师傅及时制止了，不然那些东西都有废弃了。
(4)薯条站，在这里虽然学习的时间不长，可是我基本上可以操作炸薯条，上校鸡块，田园饼，鳕鱼条和海皇星的炸制。控制时间和量，和机器和容器的使用。也让我了解了薯条的废弃时间是很短的，所以不能备太多，否则会废弃掉。我还记得我第一次炸薯条的时候，因为薯条的保鲜期为7分钟，所以只有中午就餐客人很多的时候，才可以炸制很多，不然过了7分钟就会自动废弃。薯条倒入薯条框时，最多不能超过其2/3，炸制时间为2分45秒，其间抖动两次。因为是第一次，所以我抖动幅度不是很大，我师父还开玩笑说：这也太秀气了点吧。
(5)大厅站，这里并不陌生，因为作为一个顾客来说，就餐就是在这里进行的，所以这里让我有些亲切感，我在这里学习到了如何收拾餐具，打扫卫生，高峰期需要为顾客找位置，提醒顾客看管好自己的贵重物品，二楼的儿童乐园需要提醒家长看好自己的孩子，以免不必要的麻烦，客人来了要有欢迎的声音，走了也要有礼貌的送客用语，微笑服务是最基础的，必不可少的，总之在大厅站，就是为客疯狂。在大厅站的时候总能遇到各种各样有趣的事情，一天中午休息过后，我又继续开始了餐厅内的漂泊„下午两点钟，人已经减减少起来了，这时一对男女，大约四十多岁，坐到了一个靠窗的位置上，然后男的对我说：服务员，我们两位。我看了他们一眼，迷惑不知道为什么他们这么说。过了一小会儿，男的看我没有反应，于是又很不耐烦的跟我说，“我们两位，麻烦把菜单拿来”于是我顿悟，原来是第一次来的新客人，不懂规矩，忍着笑对她们说“对不起，kfc不提供这个服务，我们需要自己到前台点餐”他们顿时很囧，面露愧意„还有很多其他的好玩事情，遇到了一些类似的笑话。比如突然有人拉住你，说“请问附近有没有麦当劳”或者“麦旋风多少钱一杯”，这时候你会觉得是不是来踢馆的。还有老人来问“肯德基多少钱一斤”，这个时候就想躲起来大笑一次。总之，这些都是满满的笑点。
五、心得体会
不知不觉在肯德基工作的时间有一个月了，这个学到了很多东西，经历的事情对我有很多启发，总结了一下几点：
1.摆脱依赖，大胆去闯
从小到大，这是第一次真正意义上的出去工作，出去工作以后才明白自己以前是多么依赖父母。自己找房子，自己解决日常生活所需的各种东西，这才明白生活的不容易，以前什么都靠父母，要逐渐摆脱这种依赖。刚刚来到一个全新的城市，难免有些孤独或者说是恐惧，但是一个月下来发现没什么大不了的，大胆去闯就是了。
2.克服困难，摆脱惰性
来到肯德基，开始时，可以说每天都是新感觉，收拾餐具，擦桌子，贴海报，扫地，拖地。但是唯一没有让我想到的竟然是，打扫卫生间。我被光荣的派到清扫卫生间的岗位上，当我听到让我去打扫卫生间，心里极不情愿，后来想了想，他们年龄跟我相仿，别人可以干，为什么我就不能干呢，大步走向卫生间，光荣完成任务，这也算是肯德基的小插曲吧，其实，回过头看看，清理卫生间也没有我想象的那么不能接受，相反，也算是一种经历。
在宿舍呆久了，难免就有了惰性，养成了许多的坏习惯例如晚睡，吃饭不规律，心态散漫，把时间更多的花在游戏之上。上班之后这些东西都变成了必须克服的事情，就像晚睡，如果自己不早睡第二天起不来，然后迟到了，这些后果都是要自己承担的，所以我必须学着去摆脱惰性，这样才能把之前的很多坏习惯慢慢改过来，保证自己有一个比较好的上班状态。3.不断学习，收获友情
在肯德基工作的过程，不仅仅是一个工作的过程，更是一个不断学习的过程，一个不断成长的过程。在肯德基这段时间里，从技术的指导上的学习，到平常的聊天中的学习。无处不在的给我一种积极向上的正能量。
待人接物要真诚，对自己的工作要充满热情。每一个受训者，第一个学会的大概就是，微笑服务，微笑不仅仅是一个表情，更是反映出来了服务态度，看到了热情和真诚，给客人一种温暖的感觉。对待自己的同事，当然同样也要真诚，以诚心换诚心，将心比心，才可以收获到纯正的友情。在别人需要帮助的时候，伸出援助之手，会比袖手旁观和虚情假意来的实在。相反，当你需要帮助的时候，我相信，别人也会真诚的对待你。人与人之间，原本不需要那么多的芥蒂和隔阂，虽然都是有具有自己独特性格的个体，但是求同存异，一个微笑，一份真诚，就能拉近两个素不相识的人的心的距离。心贴近，才能更亲近，谦虚的态度，及时的沟通，也是必不可少的。不管在干什么，即使是最简单的事情，我想每个人都应该有一个谦虚的态度，遇到自己不懂或者没有接触过的东西，切记不要不懂装懂，按照自己的思维去做，或者自暴自弃，每个人不可能在所有领域都那么完美，人无完人，因此，三人行，必有我师。谦虚的请教他人，听取别人的意见，一方面，有利于我们完成工作，增长我们的见识和提高我们处理事务的能力，另一方面，也会给别人留下好的印象，有利于我们人际交往能力的提高。沟通，当然也是必不可少的了。不管是跟客人的沟通，还是跟同事的沟通，还是跟上级的沟通，及时的沟通，通过传递有效的信息，提高办事的效率，在最短的时间内，准 确的完成各项指令，达到各方都满意的效果。沟通有利于化解矛盾，冰释误会。也是处理人际关系中，必不可少的手段之一。
在肯德基的这段时间，当然也学到了肯德基内部很多的优良品质。比如，对客人始终如一的高品质服务态度，用良心做出食物，每一道程序都有着很高的卫生标准，就餐环境争取营造成一种家的感觉，给每个客人一种回家的温暖。
4.知错就改，不断前进
在实习的这一个月内，犯错的次数已经多到数不清了。各种操作上的错误，如腌制时调料的配比搞错，在厨房油炸时产品所需的油炸时间记错，拿错产品等等各种各样的错误，刚开始还有些灰心，因为老是在犯错。后来里面的一位学姐就说了“刚来肯德基上班要是没有犯错，那就是打酱油的”这话对我很是鼓舞，每当他们指出我的错误时，我都欣然接受并且默默记住，下次不再犯，就这样在犯错中不断前行。
工作第一天先是进行了短时间培训，比如注意事项，上班时间的禁忌之类的，我牢记于心。我的工作主要是在顾客走后迅速进行善后工作，其实很简单，就是把餐盘回收，场地清理而已。我刚开始做的时候很得意，心想原来工作这么简单，可是在我不间断的水平移动一个小时后，身心已经开始疲惫。双脚双腿水肿，然后感觉像是被灌了水银一样，但是环顾四周，顾客不旦没有减少，反而有越来越多的趋势，这可怎么办？要放在以前我肯定退缩了，但这毕竟是我找到的第一份工作，应该负责并且珍惜。我一定要坚持下去。我闭上眼睛，默默地想着农民插秧，红军长征的场景，终于又有了力量。
后来，有一个老奶奶带着小孙子走向我，问可不可以帮忙找一个座位。我本来想着kfc哪里还管找座位的工作，应该自力更生的。但是看着老奶奶蹒跚的步伐，小男孩期盼的眼神，我用不太灵光的眼睛开始帮助他们寻找座位。但是视力本来就不好使，疲劳又在轰炸，巡视n周之后，我发现窗边一对情侣貌似有撤离的意思，于是就带着他们奔了过去，成功的帮他们解决的座位问题。
中午有了15分钟的短暂休息，我坐在哪里看着周围的环境，干净明亮整齐，原来以前自己理所当然享受的这一切都有这么多人的辛勤付出。想着想着，不禁觉得以前的自己太不懂事了，我应该学会尊重每一个人的付出，不管他们的工作如何，因为每一个劳动者都是崇高的。
在这里，也有很多有趣的事情发生。休息过后，我又继续开始了漂泊…下午两点钟，人已经减减少起来了，这时一对男女，大约四十多岁，坐到了一个靠窗的位置上，然后男的对我说：小姐，我们两位。我看了他们一眼，迷惑不知道为什么他们这么所。过了一小会儿，男的看我没有反应，于是又很不耐烦的跟我说，“我们两位，麻烦把菜单拿来”于是我顿悟，原来是第一次来的新客人，不懂规矩，忍着笑对她们说“对不起，kfc不提供这个服务，我们需要自己到前台点餐”他们顿时很囧，面露愧意…还有很多其他的好玩事情，遇到了一些类似的笑话。比如突然有人拉住你，说“请问附近有没有麦当劳”或者“麦旋风多少钱一杯”，这时候你会觉得是不是来踢馆的。还有老人来问“肯德基多少钱一斤”，这个时候就想躲起来大笑一次。总之，累并快乐着。
大概已经熟悉了长久的站立，后来已经不觉得辛苦，反而看着顾客们开心的用餐有一种欣慰感，因为是自己的付出和劳动，让人们可以在这里舒适的就餐休息。原来付出真的是一种收获快乐的过程。
肯德基在中国
（一）实施本土化战略中国
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。
2、产品本土化。
3、供应商本土化。
4、健康理念本土化。
5、企业形象本土化。
（二）推行标准化体系
1、食品品质标准化。
2、服务质量标准化。
3、就餐环境标准化。
4、暗访制度标准化。
（三）发展连锁经营
（四）建设企业文化
1、餐厅经理第一。
2、群策群力、团队合作。
3、鼓励先进、表彰杰出。
（五）强化员工培训
1、寻求适应企业发展需要的员工。
2、教育与培训。
3、员工绩效评估。
（六）建立连锁保障系统
1、完整的开发策略。
2、科学的开发系统。
3、科学的开发工具。
附加：麦当劳vs肯德基
1.1抓准时机
肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。
1.2 消费者的偏好
影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。
麦当劳一味全部销售西方快餐，并没有根据中国人的饮食习惯进行调整。但是，肯德基做到了。他开始在西式快餐里卖饭，还根据中国人的口味，适当加入鸡肉与猪肉，更将产品本土化，加入了香辣的口味。与麦当劳相比，肯德基做到了抓住消费者偏好。
1.3价格的变化时机
在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。
1.4经济规模效益
进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。
1.5 品牌效益
与麦当劳相比，肯德基是最早进入中国市场的西式快餐。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。
总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。
详细内容
肯德基经营
一、肯德基进入中国的基本情况
肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。
二、肯德基在中国的发展经验
（一）实施本土化战略
肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。
2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。
4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
（二）推行标准化体系
肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
（三）发展连锁经营
连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及
管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。
该说，肯德基作为一个国际品牌，在中国市场进行“不从零开始”的特许经营，是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过，肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎，在现有1100家连锁店中，绝大多数为直营店，只有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。
（四）建设企业文化
肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的„连锁‟，整个肯德基才能实现真正意义上的核心„连锁‟。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
（五）强化员工培训
在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。
（六）建立连锁保障系统
肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。
1、完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。
2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。
3、科学的开发工具。肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。
三、肯德基经验的启示
肯德基作为跨国连锁公司在中国发展，其先进的管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等，为我国餐饮业现代化发展提供了许多可以借鉴的经验，也对餐饮业的行业管理工作有所启示。
（一）要高度重视促进餐饮业发展的重要性
从北京大学和复旦大学课题组关于肯德基对中国经济贡献的研究中可以看出，餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。2003年餐饮业为国家直接提供税收333.6亿元，并连续13年保持两位数的税收水平高增长。目前，中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍，餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元，产业互动作用和产业链效益日益增强。各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。
（二）推进现代化是餐饮业发展的主要方向
从肯德基的经验看，现代化是促进餐饮业发展的根本。应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手，全面推进餐饮业现代化。用现代技术和经营理念改造传统餐饮业，营造良好的餐饮发展环境，坚持“请进来，走出去”的方针和本土化经营战略，积极参与国际合作和竞争，在竞争中进一步发展壮大。
（三）进一步加强餐饮食品安全和卫生工作
肯德基在保障食品安全卫生方面的实践证明，餐饮企业应在各个关键点上对餐饮业食品质量与安全卫生进行全方位的控制。有关方面应当考虑建立区域性餐饮食品原材料采购网络服务平台，控制假冒伪劣产品的流入，保障食品质量，实现集中采购、统一配送，降低运行成本。
（四）发展连锁经营需要配套体系的支持
肯德基在中国的成功扩张充分证明，连锁的本质就是实现餐饮经营活动的标准化（店名、店貌、食品、服务）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（原料采购、物流配送、宣传广告、员工培训）和单纯化（各岗位、各环节的简单与规范，减少经验因素的影响）。而连锁成功还必须具有完整齐备的标准方案、事无巨细的连锁体系以及强大的服务支撑系统。因此，我们在积极推行餐饮业连锁经营的同时，要致力于创造加快连锁经营发展的规范体系和制度环境。
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析
摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。
关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况
1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前
【1】肯德基在中国已拥有2600多家分店。
1.2 麦当劳在中国的发展状况
在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1]
肯德基和麦当劳在中国的发展比较
2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：
图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]：
表1
肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]：
图2 肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机
1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。
肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。1.2 消费者的偏好
影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。
同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。
1.3价格的变化时机
价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。
在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。
1.4经济规模效益
经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，品牌的知名度与市场的认同度就上升了。
进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。从数据表明，前者快速增长达到经济规模效益的战略已造成两者盈利的差距。[3]
1.5 品牌效益
肯德基是最早进入中国市场的西式快餐，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。只要提到快餐就会脱口而出“KFC”。这主要还得得益于肯德基本土化经营。作为一个跨国公司面对全球标准化及全球本土化两个选择时，哪一个较为明智？前者营造全球经济规模效益及全球一致的品牌形象，后者更能满足不同市场的特性和需要。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。以上事例都说明肯德基想在中国打出“具有中国特色的肯德基”品牌，而这恰恰深受中国人的喜爱，而麦当劳只是全球知名的品牌，在中国它的地位就不能与肯德基平起平坐了。不仅如此，而且两个品牌的形象越行越远。
麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。肯德基在中国市场前后推出过两个品牌代言“人”，一是桑德士上校，二是“奇奇”；两个“人”都发挥了极大的宣传作用。敬老是中国人的传统美德之一。桑德士上校那一头白发，一撮白须及全身上下白色的衣着，给人一种既清新、正直，又和蔼可亲的感觉。孩子们被他那种老爷爷的慈祥吸引着，而孩子们的父母及祖父母辈又对他的君子风范印象深刻。桑德士上校慈祥、亲和的形象不但吸引了顾客，带来了生意，更为肯德基塑造了一个友善、温馨甚至充满亲情的品牌形象。后来一方面为了吸引儿童顾客，另一方面要制衡“麦当劳叔叔”，肯德基又推出了另一品牌代言“人”“奇奇”，作为肯德基餐厅内吸引、带动儿童歌唱及其他团体活动的卡通形象。
总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。
参考资料：[1] 中国经济网[R]
2010年4月8日
09：36 [2] <<中国商业评论>>[R] 4月号
[3] 刘国栋.肯德基在中国—天时，地利，人和[S]
一、肯德基进入中国的基本情况
肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。
二、肯德基在中国的发展经验
（一）实施本土化战略
肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。
2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。
4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
（二）推行标准化体系
肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
（三）发展连锁经营
连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。
该说，肯德基作为一个国际品牌，在中国市场进行“不从零开始”的特许经营，是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过，肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎，在现有1100家连锁店中，绝大多数为直营店，只有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。
（四）建设企业文化
肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
（五）强化员工培训
在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。
（六）建立连锁保障系统
肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。
1、完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。
2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。
3、科学的开发工具。肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。
三、肯德基经验的启示
肯德基作为跨国连锁公司在中国发展，其先进的管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等，为我国餐饮业现代化发展提供了许多可以借鉴的经验，也对餐饮业的行业管理工作有所启示。
（一）要高度重视促进餐饮业发展的重要性
从北京大学和复旦大学课题组关于肯德基对中国经济贡献的研究中可以看出，餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。2003年餐饮业为国家直接提供税收333.6亿元，并连续13年保持两位数的税收水平高增长。目前，中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍，餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元，产业互动作用和产业链效益日益增强。各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。
（二）推进现代化是餐饮业发展的主要方向
从肯德基的经验看，现代化是促进餐饮业发展的根本。应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手，全面推进餐饮业现代化。用现代技术和经营理念改造传统餐饮业，营造良好的餐饮发展环境，坚持“请进来，走出去”的方针和本土
化经营战略，积极参与国际合作和竞争，在竞争中进一步发展壮大。
（三）进一步加强餐饮食品安全和卫生工作
肯德基在保障食品安全卫生方面的实践证明，餐饮企业应在各个关键点上对餐饮业食品质量与安全卫生进行全方位的控制。有关方面应当考虑建立区域性餐饮食品原材料采购网络服务平台，控制假冒伪劣产品的流入，保障食品质量，实现集中采购、统一配送，降低运行成本。
（四）发展连锁经营需要配套体系的支持
1不正确的训练方法 2 不适当的时间准备 3 欠缺团队责任感
好的训练有什么好处？好的CHAMPS 2 好的营业额 3 好的利润 4 好的士气
如何保证好的训练质量？当学员不懂时能及时解释清楚 2 经常在工作中能够与学员进行沟通，使其达到高标准4 正确示范说明，关心体贴对方
对我影响对大的一个人是？
对我影响最大的是我们的副理，他经常跟我说，我们不能为了过标准而在过标准，而要注重实践操作，我要的是个人，而不是个炸弹，对我感触很深，因为我深深的感受到了一种责任，训练出来的新员工必须是优秀的，在独立上班的时候，不会给别人造成一种负担，这就要求我在训练的过程中更加严格的要求学员进行标准的操作，优秀的完成训练 《自我介绍》说稿
欢迎你加入我们餐厅，很高兴认识你，我是==，你可以叫我师傅 或者直接叫我 也行。并且做为一个训练员来培训你，你要是对我有什么意见或者建议，欢迎你随时向我反映。相信你在这次的训练之后能够很快的融入我的团队，为公司贡献出自己的一份力量。好的训练员应该有什么特质？
熟悉相关业务，良好沟通技巧，耐心，提供实践机会，尊重小鸟，正面积极，不责罚，坚持标准
《知识点内容汇总笔记及标准操作流程说明》
准备工作
1前一天剩余的面粉需要过筛2次，裹面粉1/2—3/4
2j将水加入浸篮凹槽处，水温68到78华氏度配置新裹面粉：111.34KG小麦粉，198g辣味鸡调料 插入 翻起 插入 挑起 混合20 次 过筛2次加盖至使用打开
注意：连续裹粉4轮，筛粉 换水，不连续时 应立即筛粉 换水
211.34kg 小麦粉 907g 吮指原味鸡调料849g 裹面盐 340g蛋奶粉插入 翻起 插入 挑起 混合20 次 过筛2次加盖至使用打开
注意：连续16头鸡 筛粉 换水，不连续时 立即筛粉换水；炸篮准备；将炸篮放到油中浸润，取出滴油30秒，并同时检查油温是否DROP，油位线是否正确
裹粉操作
吮指原味鸡的裹粉
根据pc口令从冷藏库中拿出相应的数量，在有架子的面包盘上，将分割鸡倒入浸篮，抖动分割鸡，取出多余腌制液，并检查鸡块是否断骨，绒毛，切割错误，内脏，多余脂肪，将浸篮放进水中，左转90°回到中间，右转90°，回到中间，取出滴水3秒，抖动浸篮10次，取出多余的水，将鸡块均与的倒入裹面盆中，交替10次插入翻起插入挑起，双手按顺时针方向按压7次，两手食指拇指各拿一块，轻抖轻拍一下，正确码架上锅。
注意鸡翅中间稍微留些空隙使炸油通过
2防止烹炸粘连，鸡块摆放之间留些空隙不要将手上沾的粉摩擦到盆中，这样会使面粉受潮小腿上架时粗细交叉排放，以减少爆裂或皮往下缩当最后一块鸡裹完，在2分钟内必须烹炸在鸡块出锅时，压力还未完全释放，不能打开炸锅或打开泄油阀，否则可能烫伤或损坏泄油阀出售之前滴油5分钟，确保取出多余的油，保证产品品质
84头 henny penny 炸锅 每轮结束需立即虑油
香辣鸡翅裹粉
根据pc口令从冷藏库中拿出相应的数量，在有架子的面包盘上，将腌制过的鸡翅倒入浸篮，抖动2到3次取出多余的腌制液，均匀的倒在裹面盆中，插入翻起压插入挑起交替7次，用手将鸡翅移至一边，用抖篮挖出，倒入浸篮，慢慢的浸入水中，直至全部被水浸没，立即取出，滴水3秒，手执浸篮在不锈钢锅上方，向外向上及朝自己的方向抖动10次，让其在浸篮中充分翻转，直到所有的鸡翅沾水，形成粘糊物。倒入盆中，交替7次插入翻起压插入挑起最后用抖篮将鸡翅挖出，用轻缓的跷跷板式抖篮抖去多余面粉，然后倒进炸篮进行烹炸
注意 1 在插入翻起时 要按压，这是形成鳞片的必要步骤每次最多裹粉40个 最少6个第一次蜂鸣器响起（60秒）轻抖炸篮，使其分开。抖动时鸡翅不要露出油面 4 每4轮 进行筛粉 换水鸡翅从炸篮取出平铺在1/2架子，动作要轻，避免损伤鳞片影响外观保存 90分钟
香辣鸡腿堡腿肉/劲脆鸡腿堡肉裹粉
根据pc口令从冷藏库中拿出相应的数量，在有架子的面包盘上，将腌制过的腿肉倒入浸篮，抖动2到3次取出多余的腌制液，均匀的倒在裹面盆中，确定每片平整，插入翻起插入挑起交替7次，用手将腿肉移至一边，用抖篮挖出，倒入浸篮，慢慢的浸入水中，直至全部被水浸没，立即取出，滴水3秒，手执浸篮在不锈钢锅上方，向外向上及朝自己的方向抖动10次，让其在浸篮中充分翻转，直到所有的腿肉沾水，形成粘糊物。倒入盆中，分散开，使其平整，交替7次插入翻起插入挑起，整平腿肉，用裹面粉覆盖按压，每次同时拿起2片轻抖轻拍，注意腿肉平整无斑点，然后码架进行烹炸
注意：1不要再水中抖动浸篮，否则已裹面层会被冲掉
2最多一次裹9片，最多烹炸12片
无骨鸡柳条裹粉
根据pc口令从冷藏库中拿出相应的数量，在有架子的面包盘上，将腌制过的腿肉条倒入浸篮，抖动2到3次取出多余的腌制液，均匀的倒在裹面盆中，插入翻起压插入挑起交替7次，用手将腿肉条移至一边，用抖篮挖出，倒入浸篮，慢慢的浸入水中，直至全部被水浸没，立即取出，滴水3秒，手执浸篮在不锈钢锅上方，向外向上及朝自己的方向抖动10次，让其在浸篮中充分翻转，直到所有的腿肉条沾水，形成粘糊物。倒入盆中，交替7次插入翻起压插入挑起最后用抖篮将腿肉条挖出，用轻缓的跷跷板式抖篮抖去多余面粉，然后倒进炸篮进行烹炸
注意1 最多裹粉40条，最少2条
2不要再水中抖动浸篮，否则已裹面层会被冲掉
3在插入翻起时 要按压，这是形成鳞片的必要步骤
新劲爆鸡米花烹炸
根据pc口令从挂壁冰箱中拿出相应数量，均匀的倒在炸篮中，在一分钟后，蜂鸣器响
起，要立即进行抖篮，使其分开，抖动时不要使鸡米花露出油面
注意：1烹炸中有2快或者2快以上粘连，必须丢弃，因为产品中间不熟从炸篮取出平铺在1/2架子，动作要轻，避免损伤鳞片影响外观
鱼排/虾排的烹炸
根据pc口令从挂壁冰箱中取出相应数量产品，戴上一次性手套，进行码放
注意1将凸面朝下 2 不可同层码放，但可同篮烹炸
烤制流程
蛋挞配制。一批 250ml纯牛奶500ml淡奶油400g蛋液
5.7L 桶最多可配制 4批.挞水 保存k+1天，纯牛奶，淡奶油，蛋液k+2天 Cpc61烤箱定位1-18240华氏6A
19-72 240华氏6B
73-108 2 60华氏6C
烤制，根据相应的产品键进行预热，在蛋挞烤盘上，摆放pc口令相应数量的挞皮，然后用经过搅拌的挞水注入挞皮，等待预热完成将蛋挞进行烤制
注意：1挞水 距挞皮0.5cm处2 cpc61烤箱打开，先右转，再左转开门时确认热气蒸汽 散去，才可完全打开刚出炉的蛋挞冷却5分钟，以防烫伤挞水充填时，必须搅拌均匀
奥尔良烤烤鸡翅/烤鸡腿肉的烤制
Cpc61烤箱定位
烤制数量预热温度预热时间
1-2盘230华氏10分30秒
3-4盘260华氏11分30秒
5盘270华氏12分30秒
烤制：根据相应的产品键进行预热，根据pc口令从冷藏库中拿出相应的产品，进行摆盘，待到预热完成，进行烤制
注意：1 烤盘纸必须2轮换一次 2 cpc61烤箱最多一次 烤制5盘烤肉在蘸酱时，贴壁左右抖动5次，取出多余酱不要将新鲜的酱料加入经过冷藏并且又加热过的酱料中一次最少烤制2对烤翅
米饭制作
标准定位一批1kg1.45L水二批 2kg2.8L三批 4.2L 水3kg米
先将米洗过一次，检查是否有米虫，然后加入足量的水，根据相应的批数，加入大豆油，盖上盖子，浸泡15分，开始蒸煮。45分钟完成，并写上时间条，转移到沙拉房训练内容
执行训练的五项重点。（5E）explanation讲解:详细操作的每个动作要领，重点。明确每个标准，清楚每个步骤的为什么，介绍所有的设备，器具，物料，交叉污染，团队合作，规章制度等experience 经验 ：与学员进行经验分享，正确指出学员在操作过程中的错误，不好的习惯，使其改正，对学员提出的新的看法，给与认同，鼓励expression 发表意见： 鼓励学员在学习过程中，提出问题，引导问题，并及时给予详细的解释，与学员进行互动exercise 练习：给新学员有充足的时间进行独立操作，在旁边进行观察，并及时提醒错误，进行正确示范，让其自己总结经验
5esteem 尊重：鼓励学员的帮助树立自信心，端正正确工作态度，加强学员的责任心，同时注意自己在沟通时的语气和方法，创造一个轻松的氛围。
训练的四步骤
一 准备工作：心里准备跟事务准备，对于标准的了解，工作站的准备（准备一些提问的问题，以及一些突发状况的解决方法）
二 示范说明 ：用高标准及熟练的工作技能进行示范，同时结合vcd进行教学，能仔细，明确的指导修正学员在学习过程中对标准及规定的偏差
三 练习：加强学员的独立作业能力，尽力多的给予学员实践操作，使其能熟练的掌握操作技能，同时强调人身安全，一些设备的正确使用，鼓励学员正确面对自己的操作错误 并指导其改正，在一些关键的环节，进行反复操作，使其养成好的习惯
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