领导者的自我管理（精选8篇）
身为行业巨头的奇科服装连锁店总裁、CEO的斯科特。埃德蒙兹，最近带头收购了专业服装连锁店Fitigues.虽然Fitigues只有九间店铺，埃德蒙兹却对它格外关注，并很快投入了大量时间和精力。他并未意识到在处理这件并购案的问题上他的感性已经超出了合理的商业范畴，直到有一天他的高级管理团队打电话通知埃德蒙兹，他们认为此次收购行为已经成为公司的盲点，并认为埃德蒙兹渐渐偏离了公司核心业务。
你是否也受到过这样的质疑?你将作何反应?你将如何面对来自下属的责问?是避而不谈还是迎刃而上?
扁平时代的问责制
为了克服现有的以及潜在的困难，高性能领导者们用扁平的企业结构模式取代了传统的等级制企业模式。在斯科特。埃德蒙兹的事例中，横向结构的企业模式使得奇科的行动更为迅速和果断，正如埃德蒙兹看到的，其特点是“高绩效团队决策的影响力和成果责任制”，而不是“将公司的决定逐一传递给下级”。
但是，在扁平结构的企业里，权力是平行的，其本身并不使领导者之间有任何差别。另外，团队成员摒弃了一味追随上级的工作方式，在领导者表现不佳时团队会提出意见，正如NovartisOncology公司的CEO大卫。爱博斯坦所说：“我希望我的团队成员们都是领导者，而不是追随者。”
高性能领导者信赖另外一种完全不同的概念——问责制。在高性能团队中，不仅领导可以对小组成员问责，成员之间也互相问责——更重要的是，小组成员也可以对领导问责。
由等级制向岗位责任制的过渡，是需要努力和技巧的。无论对领导还是对团队来说，要想让职员抛开不愿跨职越线、怀疑同事和领导的顾虑，并提供真诚、坦率的意见，都需要在最深层面进行改变。下面是可使领导者带领其团队成员转入新的模式，并成为真正的高性能职员的六个有效途径。
言出必行
你如何让团队成员冲破那些阻止他们彼此协调妥协的障碍以达成业务目标?最可靠的办法：说到做到。
不能容忍分歧的领导者恐怕很难指望别人主动与其进行沟通，而那些希望能够与团队成员坦诚相见的领导者们必须证明自己确实是希望彼此坦诚的——即使有些意见是直接针对他的。他们倾听别人对自己的批评，改变那些不被团队接受的行为，不辞退持有不同意见或贬低他们的成员，当需要他做决定时也绝不推托。这些都是最具说服力的行为。
在奇科，曾有一名新成员加入团队六七个月后，仍不能达到业绩要求。团队成员都希望CEO将这个新人解雇，而他也承认此人“过于感情用事，缺乏理性思考问题的能力”，于是他立即采取行动，解雇了这名员工。
埃德蒙兹的岗位责任制得到了回报。2007年，奇科第一季度业绩没有达到预期，到5月底时也没有很大改善。他的高级副总裁们、管理团队的第二负责人，并没有坐等上级的指示，而是立即采取行动通知职员：扭转业绩是每个人的责任。而几个业务主管也致电他说：“作为公司的主人，我们希望提出一个计划以对应目前公司的状况。”几天后，他们的计划通过了，仅是稍作了些改动便得以实施。
另外，当最高层管理团队与公司领导们实现平等问责制时，公司的其他人也可从中获益：它将很快渗透到团队每一处。
听取反馈信息在需要时寻求帮助
很多领导者能够成功开展团队成员思维方式的改变，但却难以实现其自身转变。那些说空话、在得不到赞赏时发怒的领导，需要问自己：“究竟是什么阻止我转变?为什么?”自我反省或许足以帮助其冲破障碍，如果还不够，则可以寻求个人辅导。
罗伊。安奈斯，Chrysalis公司的前副总裁，知道自己过于直接并且较难相处，但当他从其团队成员那里得到坦率的反馈后，他惊诧地发现他在其成员眼中远比他自己认为的更激进。结果，成员们不愿表达自己的观点或做出自己的决定。他的上司也给出了同样的意见，这让他决定去寻求辅导。在他的第一次辅导课上，安奈斯解释：作为一个领导者，他不能确定其团队的前进方式以及下一
步应该从何处入手。辅导员对此评价：“你没有敞开心扉，并且过于隐藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些为你工作的人和我一样并不知道你到底怎么了，我能够明白他们为什么怕你。”
安奈斯一开始非常恼火，但一天之后他发现：辅导员就如同镜子般反映出他的所做所为。他这样评论：“虽然我并不喜欢他揭示我的不足，但我需要听到这些。”当安奈斯可以像别人看待他那样看待他自己，他已开始改变。当他越发敞开胸怀接纳更多的意见后，他团队中的成员也就变得更愿意提出建议和反对意见。
不仅仅是“闻过则喜”
大部分领导者在得到反馈时都会感到愉快，而团队成员们提出意见时通常都会感到痛苦。但对于成功团队的领导者和成员而言，反馈绝对不是残酷的惩罚。聪明的领导者喜欢他的团队成员对他提出有益的、符合逻辑的意见，他们认为：“提出意见的人能帮助我做出正确决定。他们帮助我确认公司的发展方向;如果他们认为我偏离了方向，我乐于做出改变。”
评价领导者的目的，并不是为了指出他们的表现不佳，而只是单纯的提出之前没有提出的问题或者找出遗漏的问题，这样就能够找到解决办法。
例如：当凯蒂。布鲁克兹在AppliedBiosystems公司任总裁时，该公司正在研究用于人类基因组测序的科学仪器。她并非推卸责任或表现不佳，但她的团队认为她需要重新调整她所关注的问题。正如公司执行副总裁马克。史蒂文森形容的：“凯蒂希望能参与更多的细节。我们告诉她，她应该把重点放在公司整体的‘前进战略’上。她听取了我们的意见，放手让下属跟进细节，而自己则将精力放在更高层面的问题上。”
本文所提到的岗位责任制并不是偶然的，也不是单纯由领导者的意志决定的，它始于领导者有意愿去改变领导阶层和职员们的思维方式。一旦开始，你就能够重新构架团队的思维模式。你需要在应对提供和接受反馈方面做出正确的改变;不要只是一味接受职员们坦率的意见，而要鼓励并加以奖赏，并改变行为去回应他们的批评。
拉里。奥格尔是诺华环球非处方药业的CEO.他在公司的做法，让职员们可以轻松地反馈负面消息。“由于身份的原因，我认为：由我打开话题能使大家更为轻松地给我信息反馈。例如：我对法国公司的总经理说：”我认为我与欧洲总经理的接触不够密切，你觉得呢?‘他知道他可以说实话，他就诚实回答：“你说得对，拉里。我明白今年发展中市场更需要你，但我们希望你能增加来欧洲的时间’。”奥格尔相信：如果他不先敞开大门就得不到真实的反馈。他要求他所有团队成员对他们自己的团队成员也要如此。奥格尔说：“由于人与生俱来的畏惧心理，对于领导者来说，获得好的、诚实并及时的反馈是最难做到的事情之一。你必须以诚相待，越早了解真相，对你以及工作就越有帮助。”
奥格尔用非常巧妙的方式来求得反馈，而菲利普。莫里斯美国公司的CIO乔。阿玛多直到最近才真正结束了其团队对他评价的程序。他要求IT团队为他打分。“这就像是360度的反馈。”阿玛多解释说，“但它不在纸上，而是人对人进行的。”乔召开会议后离开，让其他成员协商来回答四个主要问题：阿玛多在资源分配、提供指导、能力建设做得如何，以及对其表现的反馈。当他回来时他已经得到了最真诚的答案，阿玛多仔细考虑了这些意见并及时做出了调整。
勇于承认错误
奥格尔认为领导者鼓励团队间互有责任制的最佳途径之一，就是在团队面前承认自己的错误。与老派领导人努力维持自身不会犯错的形象不同，奥格尔总是勇于承认错误并将它们变成供团队学习的经验。他曾经在同一个职位的招聘上连续两次选择了错误的人选，他没有隐晦并与他的团队一起进行深入地分析，并听取他们的意见，从而真正认识到公司对此职位的需求。虽然经过九个月才找到了合适的人选，但这一次的招聘却非常成功。
奥格尔鼓励他的团队效仿他的做法。“我告诉他们，我首先想听到的是坏消息，但是无论有多么糟糕。我都不会斥责他们。称职的员工对工作有高度责任感，当犯错后他们的负疚感远超过你的想像。我们重视的是可以从错误中学到的经验、以及如何能够及时纠正它”。
不把质疑当作攻击
让你的团队对你有责任感需要客观。作为玛氏公司首席培训官，乔恩。斯伯德是全球人力资源与组织团队的一员。斯伯德认为人力资源团队的领导者在处理反馈方面表现出了真正的勇敢。“我们的团队是一个混合团体。”他解释说，“所以评论无处不在。有些人需要更多的指导、确认，而有些人则会指出领导的不足以助其解决自身问题。我们的领导者会坐下来听取每个人的意见，并不为自己辩解。”之后，他会继续与大家一起研究共同解决问题。“第一次听到这些质疑时，通常人会怀疑自己的能力。”斯伯德补充说，“但我们的领导者从不慌乱或者反击，他会表现出他的能力与勇敢。”
他所做的全都是在接受负面意见时所需要的：客观地对待大家的评价，把他们当作工作而不是攻击。
关键词：授权型领导,自我领导
一、授权型领导
有效的授权 (empowerment) , 使员工具有心理上授权的感受, 从而激励员工更加积极和全力地实现组织的目标。授权这一概念与权力让渡、工作丰富化和参与管理等研究密切相关。20世纪80年代以来, 授权已经成为组织行为理论和企业管理实践广泛使用的概念。学者认为, 授权是一组授予决策权的管理行为, 授权和决策权下放的思想是授权的核心。Conger和Kanungo (1988) 是最早定义心理授权的学者之一。他们将授权定义为“加强组织成员自我效能感的一个过程, 主要是通过确定培养无权利的条件, 以及通过消除提供有效信息的正式的组织实践和非正式的技能。”简言之, 也就是说Conger和Kanungo从心理学角度研究授权, 他们将授权定义为下属“努力——绩效”期望或者“自我效能”提高的过程, 从一维的角度定义授权。随后, Thomas和Velthouse (1990) 在Conger和Kanungo (1988) 研究的基础上提出了一个认知模型, 他们从认知的角度认为授权是一个多维度的结构。他们将授权所产生的动机更加清晰地描述为“内在的任务动机”, 即对工作产生的发自内心的动力。
二、自我领导
对比来看, 自我领导 (Manz&Neck, 2004) 是一个“过程”, 通过自我领导人们使自己达到必须履行的自我指导和自我激励。自我领导已经深深根植于自我影响的几个相关理论, 包括自我调节 (Carver&Scheier, 1981) , 自我控制 (Mahoney&Arnkoff, 1979) 自我管理 (Andrasik&Heimberg, 1982) 、内在激励理论 (Deci and Ryan, 1985) , 社会认知 (Bandura, 1986) , 和临床认知心理 (Seligman1991) 。根据这些理论基础, 自我领导描述了具体的行为和认知战略, 旨在积极地影响个体绩效结果。
自我领导战略大体可分成三个主要类别, 包括行为聚焦战略、自然奖励战略和建设性思考模型战略 (Manz&Neck, 2004) 。“行为聚焦战略”主要是增加自我意识, 对那些必要但是不情愿的工作产生成功的行为管理 (Manz&Neck, 2004) 。“自然奖励战略”聚焦于任务或活动内在的愉悦的一面, 旨在创造一种通过任务或活动自身激励或奖励个人的情景 (Manz&Neck, 2004) 。“建设性思考模式战略”涉及认知过程管理, 包括三个主要工具来塑造思考模式:自我分析和改善信念体制、对成功绩效结果的心理意向、及积极自我谈话 (Manz&Neck, 2004) 。
三、授权型领导与自我领导的比较
像前面提到的, 自我领导被作为是促进授权的有效机制 (Manz, 1992) 。例如, Shipper and Manz (1992) 一个W.L.Gore and Associates的案例研究, 在其中, 他们认为自我管理和自我领导技巧是组织内授权的中心环节。同样地, Manz (1992) 认为自我领导技能在授权过程中处于核心位置, 并且在自治的情境下对于员工成功执行任务是很重要的。
授权型领导方法主张自我领导行为建模, 为了以后的追随者采用这些自我领导战略 (Pearce&Sims, 2002) 。要认识到, 授权型领导和自我领导是各自独立的概念。授权型领导力求通过建模和鼓励对工作任务和责任的自我领导战略、个人责任、个人首创性、自信、自我问题解决和心理自主来促进下属自我领导 (Manz&Sims, 2001) 。
四、结语
上述总结介绍以及分析比较可以看出, 授权型领导与自我领导两个概念之间既有区别又有联系, 对于以后的研究, 应该重视起来, 区别对待。
参考文献
[1]Pearce, C.L., Sims, H.P.Jr, Cox, J.F., Ball, G., Schnell, E., Smith K.A.and Trevino L.The Journal of Management Development[J].2003, 22 (4) , 273-307
[2]Allen, N.J., &Meyer, J.P. (1990) .The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization.Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18
[3]Barling, J., Weber, T., &Kelloway, E.K. (1996) .Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes:a field experiment.Journal of Applied Psychology, 81 (6) , 827-832.
[4]Bass, B.M., &Avolio, B.J. (1999) .Training full range leadership.Mind Garden
[5]李燚魏峰:领导理论的演化和前沿进展, 2009, 8
一、人格管理。德才兼备，是我们党长期一贯的选人用人标准，强调的是德与才的统一。党的十七届四中全会根据新形势新变化新要求，进一步深化了这个标准，提出新时期选人用人既要德才兼备、又要以德为先，不仅继续重申德与才的统一，而且特别强调要把干部的德列为选人用人的首要标准。众多组织的成功经验表明，领导干部的人格魅力至关重要，领导者的人格魅力对于影响和维系组织的持续发展具有不可替代的作用。深圳华为集团的董事长任正非认为，小胜靠智，大胜靠德。领导力，从一定意义上讲，就是影响力。你能影响多少人？你能影响多长时间？你能影响多大程度？这就是你的领导力。湖南省邵阳县出台新规：提拔领导干部公示期间需出具道德鉴定书。“从没有夜不归宿现象，晚上在单位加班也经常打电话告诉我。对我很关心体贴……”这是湖南省邵阳县原商务局副局长邓笑天拟提拔公示期间，其妻向县委组织部出具的家庭道德鉴定书。邓笑天等13名领导干部成为新规首批“践行者”。八成网友对此持怀疑和保留态度，一些网友认为是作秀。笔者对这一做法表示赞同和支持。理由有三：第一，这样做有助于准确选拔领导干部，保证选拔质量。第二，笔者一直认为，搞不好夫妻关系的人一般搞不好同事关系，不孝敬父母的人不可能对组织有多高的忠诚度。第三，尽管所出具的鉴定书可能有的未必真实，但其中总会有反映真实情况的。况且，把这一做法制度化，本身对广大干部就是一种警示。有德有才是圣贤，有德少才是君子，有才无德是小人，无德无才是废物。
二、情绪管理。领导干部不仅要有高智商，而且要有高情商，领导干部的情商比智商更重要。智商诚可贵，情商价更高。两者若兼得，胜券可稳操。智商称IQ，情商称EQ。智商讲的是如何做事，情商讲的是怎样做人。智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。智商开发解决知识武装问题，情商开发解决心理调整问题。靠智商得到录用，靠情商得到提升。这些观点正在国际社会广泛传播，得到了越来越多的国家和越来越多的人群的接受和认同。何为情商？情商的主要定义是“控制情绪和管理情绪的能力。”情绪有好坏，情绪无对错。情绪属于情感问题，非道德问题，更不是政治问题。情绪对于一个人成长与发展能产生重要影响。情绪是需要管理的。情绪是可以管理的。管理情绪是有方法的。延缓满足、放松身心、提高认识、淡泊名利等，都是控制和管理情绪的有效方法。心底无私天地宽。高智商的人可以搞专业，高情商的人才能当领导。
三、心态管理。有一个伟人曾经说过：“要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。”心态决定状态。心态决定成败。成功学第二代传人拿破仑·希尔在他的《成功学全书》中提出成功有17条定律，其中第一条就是“积极的心态”，而且把它称为“黄金定律”。笔者认为，一个成功的领导者必须具备三项内在要素：一是积极的心态。始终保持一种积极的、乐观的、自信的、豁达的、阳光的心理状态。二是稳定的情绪。胜不骄，败不馁，镇静自如，任凭风浪起，稳坐钓鱼台。三是坚强的毅力。坚忍不拔，百折不饶，义无反顾，勇往直前。有研究证明，失败者中，只有10%是被竞争对手打败的，剩下90%的人都是自己打败了自己，主动放弃了成功。领导干部任何时候都不能为失败找借口，而要积极地为成功找方法。
四、角色管理。笔者认为，领导艺术的核心要诀就是四个字：角色+随机。每一个领导干部都必须准确把握自己的角色，知道自己是谁，知道自己应该干什么，知道自己应该怎么去干。笔者现就领导干部的角色管理提出三个方面的意见和建议：首先，要把握正职与副职的六个不同。具体包括：（1）副职可以专注一域，正职必须统筹全局；（2）副职可以术有专攻，正职必须能力复合；（3）副职可以埋头拉车，正职必须抬头看路；（4）副职可以专心做事；正职必须善于用人；（5）副职可以“抓一手”，正职必须“两手抓”；（6）副职可以以小搏大，正职必须抓大放小。其次，要把握领导艺术精髓要义十六个不。正职四个不：纵览不独揽，宏观不主观，果断不武断，放手不撒手。副职四个不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名。领导干部横向之间、彼此相处四个不：理解不误解，补台不拆台，分工不分家，交心不存心。领导干部与下属相处四个不：用人不整人，管事不多事，讲话不多话，严格不严厉。再次，要把握从计划经济向市场经济转轨领导干部的角色如何转换。具体包括六从六到：从指挥员到教练员；从运动员到裁判员；从督察员到辅导员；从巡视员到调研员；从教导员到指导员；从管理員到服务员。
五、时间管理。传统观点认为，时间就是金钱。当代观点认为，时间比金钱还重要。比尔·盖茨讲过，如果弯腰捡地上钱的时间能创造比捡到的钱还多，我是不会弯腰去捡地上钱的。企业家认为，时间就是财富。军事家认为，时间就是胜利。教育家认为，时间就是知识。医学家认为，时间就是生命。科学家认为，时间就是创造。笔者认为，浪费自己的时间是自杀，浪费别人的时间是谋害，浪费集体的时间是往井里投毒。任何一个领导干部时间都是既定的有限的，在既定的有限的时间里，不可能解决所有的问题，必须学会合理管理和有效利用时间，一定要把主要时间和精力用在关键事情上。爱因斯坦曾经说过，成功取决于8小时以后。时间决定着领导类型。你的主要时间用于领导，你就是领导式的管理者；你的主要时间用于业务，你就是管理式的领导者。社会需要更多的领导式的管理者，不太需要管理式的领导者。领导干部的主要时间要用于领导，主要解决五个方面的问题：一是战略，二是文化，三是组织，四是制度，五是人才。这些问题都能得到很好的解决，一个地区或一个单位就能正常运转、良性循环和持续发展了。
六、工作管理。领导干部公务繁忙、日理万机。管理工作千头万绪、错综复杂。作为领导者和管理者必须注意两个方面的问题。一要懂得轻重缓急。重要不紧急的事情多做，紧急不重要的事情少做，既重要又紧急的事情快做，既不重要又不紧急的事情不做。二要学会分类管理。没有分类就没有管理，没有区别就没有政策。“领导策略ABC”讲的是：首先，请你把手头的全部工作按照重要程度，排排队分分类，分成ABC三类，最重要的事情列入A类，相对重要的列入B类，无关紧要的列入C类。第二，你要集中时间全力破解A类的事情，而且必须亲力亲为，别人不能替代，因为A类事情关乎全局关乎整体关乎长远，A类的事情处理完了，假如你还有时间和精力，可以转向B类。第三，那些列入C类的事情原则上统统放下。眉毛胡子一把抓，鱼和熊掌要兼得，可能很小，几率不大。舍得舍得，有舍有得，先舍后得，不舍不得，小舍小得，中舍中得，大舍大得，巨舍巨得。现代领导干部重要的不是拥有，重要的是放弃。
七、学习管理。人类社会已经进入到“十倍速”时代。生活在这样的时代里，每个人都如同逆水行舟不进则退。“江山代有才人出，各领风骚数百年”已经成为历史。“江山代有才人出，轮流登场三五天”正在变为现实。“十倍速”的时代反应必须迅速。过去是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，清醒的鱼吃迟钝的鱼，血脂低的鱼吃血脂高的鱼。青岛海尔集团“先人一步”战略具有重要的时代意义，青岛海尔的十六个字发展方针是：“人无他有，人有他多，人多他好，人好他早”。终身教育有了新拓展。过去终身教育的定义是——从上学到退休。如今终身教育的定义拓展到——从摇篮到坟墓。学习要伴随着人的整个生命周期。文盲有了新界定。传统文盲仅指不识字的人，现代文盲包括不识字的人、看不懂现代图表和标识的人和不懂得计算机及网络技术的人，未来文盲涵盖所有想学习不会学习的人。过去的人是一次充电一生放电，现在的人是不断充电不断放电。蓄电池正在取代干电池理论。彼得·圣吉先生提出的学习型组织理论备受国际社会推崇。现代领导干部最紧迫的课题是“学习充电”。不学习的人是植物人，不充电的脑袋是木瓜，不学习的组织是僵尸。毛泽东同志早在20世纪60年代就很有紧迫感，他曾经说过“三天不学习，赶不上刘主席（指少奇同志）”。21世纪的领导干部应当有什么样的紧迫感呢？笔者认为，一天不学问题多，两天不学走下坡，三天不学没法活。一天不学习自己知道，两天不学习同事知道，三天不学习除了二傻子都知道。
八、形象管理。领导干部不仅要有高尚的人格和渊博的知识，还要有美好的形象。领导干部不拘小节不行，领导干部不修边幅也不行。领导形象是需要设计的，领导形象是可以设计的，领导形象主要靠自己设计。领导干部的形象设计包括人格设计、心理设计、仪表设计和言行举止设计等。要努力塑造一种可亲可敬的和蔼慈祥的领导形象，要学会“微笑管理”。微笑是上帝赐给人类的专利，迄今为止，人类对这一专利的运用远远不够。微笑有深刻的内涵。领导者给下属送去一个微笑，实际上已经在对下属实施心理上的管理了。领导的一个微笑可以换来下属如下心理感受：“头，您真好！见到您那张笑脸我就高兴，和您在一起我感到无比的幸福。头，吩咐吧，交待吧，即便是上刀山下火海我也在所不辞。头，今生今世跟您我是跟定了。”微笑有巨大的力量。在中国素有一笑倾城、二笑倾国、三笑唐伯虎工作大转移之说。微笑有国标和国际标准。微笑有神奇的功效。笑一笑十年少，愁一愁白了头。一日三笑不用吃药，高质量的笑胜过低质量的觉。有研究表明，老太太爱笑，所以相对长寿。研究还表明，处级以下干部多数善于微笑，一旦升到局级，面部表情就开始发生变化了，“阴云密布“的天气逐渐多了起来。领导干部优化形象九法：一是工作尽力、精益求精，给人以负责的形象；二是控制情绪、深沉稳健，三是给人以成熟的形象；三是办事利落、不拖不延，给人以干练的形象；四是言而有信、说到做到，给人以信赖的形象；五是待人以礼、不耻多问，给人以谦和的形象；六是衣冠整洁、发式成型，给人以庄重的形象；七是谈吐幽默、表情丰富，给人以达观的形象；八是精神饱满、步伐矫健，给人以健康的形象；九是博览群书、勤思善断，给人以智慧的形象。
九、境界管理。领导干部境界要高。领导境界由低到高大致可分为四个档次。第一种境界最低，特征是恨之辱之。提及某某领导，员工不是咬牙切齿，就是捶胸顿足，给人的印象是缺德带冒烟。第二种境界略高，特征是敬而远之。提及某某领导，员工普遍对其才华表示敬意，但是不愿意亲近他，有什么心里话不愿意对其倾诉。此类领导属于单纯工作型的，不懂得以人为本，对属下缺少人文关怀。第三种境界较好，特征是亲而譽之。提及某某领导，员工不仅愿意亲近他，而且还在各种场合赞誉他，对他的德才深表敬佩。第四种境界最高，特征是不知有之。提及某某领导，员工普遍认为，看不见摸不着，来无影去无踪，但是人人心里都有他，如同空气一般，须臾都不能离开。这是领导干部的最高境界，这种境界高度概括就是无为而治。无为而治是领导干部的最高境界，忙忙碌碌是领导干部的最低境界。领导干部用人境界大致可以分为三个层级，第一种是只能用比自己本领小的人，这叫武大郎开店个高的进不来。第二种是能用和自己本领相当的人，在一个组织里，有那么一批人和领导者的能力水平旗鼓相当不相上下，事业发展就有希望。第三种是能用比自己本领还大的人，能大胆启用比自己本领还大的人不是所有人都能做到的，需要勇气，需要魄力，需要境界，需要气度。领导干部要努力公利必争、私利必让，为官一任、两袖清风，清正廉洁、无私奉献，助人为乐、克己奉公。领导干部胸襟要宽。领导干部要有包容性和包容心，要能容人容事，要能海纳百川，做到宰相肚里能撑船。比草原辽阔的是海洋，比海洋宽阔的是天空，比天空广阔的应该是领导者的胸怀。领导干部要像弥勒佛那样：肚大能容容尽天下难容之事；开口就笑笑尽天下可笑之人。领导干部要豁达、大度、开朗，领导干部要容人短、容人错、容人长。能改变的就改变，不能改变的去改善，不能改善的就包容，包容不了的再放弃。领导干部眼界要广。立足本地，环顾全国，放眼世界。
给领导的自我推荐材料
尊敬的校领导：
您好！
获悉贵校治学有序，管理有方，在社会上享有很高的声誉。我,一个对教育事业充满无限热情的青年，渴望能到这样的环境中工作，施展自己的才华。请允许我把自己的情况向您介绍一下。
我是XX大学学前教育XX届的学生，在校期间刻苦勤奋，不仅在本专业取得优异成绩，而且还在其它的心理学、英语等各方面拓展自己的知识面。三年来，在所修的三十多门专业课中，几乎有三分之二以上是优，学习了心理学专业的所有课程，对于心理学已达到专业水平。另外我也在课下刻苦训练基本功，有较强的语言表达能力、组织管理能力和科学研究能力，能运用现代化教学手段进行教学。在长春师范学校实习期间，充分体现了自己较高的综合素质，得到实习单位的认可。
琐碎繁忙的学生会工作，不仅锻炼了自己良好的文学素养，也培养了自己较高的组织管理能力.大学生活很快便过去了，我自信以自己坚实的专业知识、丰富的心理学知识、较高的组织管理能力和教学能力，一定能胜任且很好地完成您交给我的工作，请贵校给我一个机会。
此致
敬礼
自荐人：XXX
强势领导通常具有很强的业务能力，以此为自傲的资本，并习惯于将自己的想法强加于人，如果再不注意表述方式，就会让下属感觉很不舒服。本案例中，雷立起初很反感上司的强硬指令，小白也一样，虽然他的进步得益于老沈的帮助，但是面对老沈的讽刺挖苦，他心里也很不舒服。
这是因为员工的心理需求不仅有物质需求，也有精神需求。从物质层面讲，员工的需求和强势领导的目标是一致的。大家都试图通过出色地完成任务，以获得职位的晋升和收入的增加。但是，从精神层面讲，员工与强势领导之间有很多差异。员工希望工作的同时能够心情愉悦，工作越轻松越好；而领导会把工作标准设定很高，让员工花费很多努力。一方想轻松，一方要高标准，这是一对矛盾，如果领导再不能很好化解，就会让员工感觉到压力。但是，如果领导过于看重员工的精神需求，为了讨好员工而降低甚至放弃工作要求，会直接影响整个团队业绩水平，就会被视为无能领导，即不称职的领导。
作为一个强势领导如何满足员工的精神需求呢？
第一，不要把自己的经验强加于下属。强势领导行为风格的形成通常与领导个人的经验相关联。他们习惯于利用自身经验来塑造下属，由于时代的变迁和个人条件的差异，会让下属无法理解领导的苦心。案例中老沈说那些讽刺挖苦下属的语言可能是想用激将法，也可能是其工作初期接受的教育，但是每个人的心理接受度不同，不能简单地复制，
一般来说，不管用什么样的领导方式，都不要对员工进行侮辱、，更不能进行人身攻击。
第二，与下属充分沟通。沟通是消除误解的良方，在安排工作时，多听听员工的意见，让每个员工都有表达个人想法的机会。虽然安排工作的时间会长一些，但是，能够充分调动员工的积极性，对完成工作任务而言，也能够达到事半功倍的效果。案例中雷立与上司关系缓和就得益于双方的交流沟通。
第三，注意精神鼓励。理想的领导方式是既关心工作，也关心人，而满足员工精神需求的最便捷方式，就是让他们建立自信心，而不是打击他们的自信心。帮助员工树立实现的目标，并不断提供进步的反馈，能够引导员工提升能力，也是满足了他们的精神需求。在案例中，上司对雷立工作的不吝表扬就是双方关系的润滑剂，促使雷立努力工作。
面对强势领导时，员工通常会出现矛盾心理，一方面佩服领导的工作能力，另一方面又抱怨领导不尽人情。下面我们谈两点与强势领导相处的建议：
首先要理解领导行为。从领导行为看，其本身没有强势和弱势之分，员工和领导的关系是工作关系，联系的核心是工作。工作任务完成了，大家皆大欢喜；工作任务完不成，哪个领导都不会弱势。如果工作任务完不成，领导还嘻嘻哈哈的，那他也当不成领导。那为什么大家还会给出强势领导这一说法呢？这是员工从个人感情出发思考问题的结果，但归根结底是从员工自己的私利出发的。
其次是利用工作业绩赢得领导信任。与强势领导相处，对员工来说，机遇与挑战并存。强势领导最关心的是工作业绩，只要将工作做好，就能获得晋升机会，工作关系相对简单。因此，在工作中，只要多学习，多努力，不断提升业务能力，主动将工作压力变成自我提升的动力，创造良好的工作业绩，即可获得职业生涯的发展。
一年来，本人按照党员领导干部的标准严格要求自己，坚定政治信念，加强政治理论学习，转变工作理念，改进工作作风，坚持廉洁自律，自觉遵纪守法，认真履行职责，以实际行动实践“科学发展观”。
一、在德的方面
认真贯彻执行民主集中制，顾全大局。尊重一把手，团结领导班子成员和广大干部职工，思想作风端正，工作作风踏实，敢于坚持原则。
二、在能的方面
熟悉和掌握厂部的各项方针政策，能较好的结合车间实际情况加以贯彻执行；较好的协调各方面的关系，充分调动员工的工作积极性。
三、在勤的方面
本人责任心强、工作认真、态度积极，勇挑重担，敢于负责，不计较个人得失；工作勤勉、兢兢业业，任劳任怨；无故不迟到、不早退。
四、在绩的方面
本人工作思路清晰，前瞻性强，开拓进取，讲究工作方法，效率较高；能按时或提前完成各项工作任务，效果良好。
五、在廉的方面
严格执行和维护党的“四大纪律、八项要求”，自觉遵守《廉洁从政准则》，自觉做到遵守党的纪律不动摇。增强接受监督的意识，主动接受党组织、党员和群众的监督。
设备主任
在厂分管领导和车间党政的正确领导下，在各职能部门的真诚协作和大力支持下，始终坚持成事为本、效率优先的原则，紧紧围绕“抓生产、保安全、稳供气”的方针，共同努力，勇于探索，使得今年炼焦车间的设备运行状况以及相关管理工作更加良好和规范。
1、作为一名党员干部，能严格要求自己。积极参加各项政治学习，注重政治理论的提升。做到自重、自警、自省、自励、警钟长鸣，以厂规、厂纪为自己行动的准绳，树立公仆意识。
2、能够摆正位置，与其他班子成员和睦相处。在分管工作口做到工作到位不越位、敢于负责不推诿，尊重大家的工作，求真务实、树立良好的工作作风。
3、立足本职，搞好车间的设备管理工作。首先，按照机电设备达标升级的标准，逐步完善车间设备管理制度。其次，在日常工作中，坚持日常维修与计划性检修相结合的原则。第三，抓好车间的设备大修管理工作。第四，加强了备品备件的修旧利废工作。第五，加强了车间的节能管理工作。
安全主任
一年来，我始终坚持“安全第一、预防为主”的方针，抓好车间安全管理，切实做到车间安全生产有序可控。同时不断强化班组安全基础工作，结合我车间每周开展的综合大检查工作，全面加强班组安全生产和管理。
一、精细“三级管理”模式。车间、工段、班组是安全管理的基本框架。
加强三级管理，能够更加明确各自的责任，精细了安全管理定位，强化了安全管理主题能力。
二、完善制度建设，夯实基础管理。2010年，车间制定了详细的安全
管理制度，并结合车间实际，有组织、有步骤的开展了车间培训。
三、遵纪守法，认真学习法律知识；爱岗敬业，具有强烈的责任感和事
业心；工作态度端正，认真负责。
四、加强廉政知识学习。能够廉洁自律，提高自身信念不动摇，加强法
在员工创造性的研究领域,学者们已发现变革型领导行为是影响员工创造性绩效重要情境因素[3]( Shin & Zhou,2003) ,同时员工动机可能是组织情境与个体行为间重要的中介变量[4]。自我决定理论( Self-determination Theory) 代表了动机理论的新趋势,为研究组织情境与个体行为间关系的中介机制提供了理论框架。根据该理论的逻辑,领导可能通过满足员工自主、能力、关系三类心理需求增强员工的内部动机,或促进外部动机的内化,从而提高员工的创造性绩效[5]。虽然有学者验证了变革型领导行为可以通过满足员工自主、能力、关系三类心理需求促进员工的满意感和承诺感[6],但这一理论框架在创造性领域还缺乏验证。本文基于自我决定理论探讨了变革型领导影响员工创造性绩效的中介机制,并通过三家中小型医院医护人员的问卷调查数据进行了验证。通过上述研究,本文试图在领导行为影响员工创新性绩效的中介机制方面有所突破,同时为希望提高医护人员创造性绩效的医院管理者提供参考和借鉴。
1 理论模型与假设
1. 1 变革型领导与员工创造性
变革型领导通过改变下属的价值与信念,引导下属超越自我利益,以追求更高的目标; 交易型领导通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者[7]。Bass认为变革型领导包括四个方面的领导行为: 领导魅力( Charisma or Idealized Influence) 、感召力( Inspirational Motivation) 、才智激发( Intellectual Stimulation)和个性化关怀( Individualized Consideration) 。Podsakoff等人在此基础上提出六种变革型领导行为,即促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达愿景、提出高期望和才智激发[8]。李超平和时勘开发了本土化的变革型领导量表,发现变革型领导可以归纳为愿景激励( 与感召力类似) 、德行垂范、个性化关怀和领导魅力[9]。
与交易型领导相比,变革型领导在下属解决问题中会更多地鼓励员工采用革新和创造性的方法[10]。而且变革型领导行为能更好地激发员工的内在动机,从而促进员工的创造性绩效[11]。
1. 2 变革型领导与创造性绩效: 基于自我决定理论的中介因素分析
关于领导行为影响员工创造性绩效的中介机制,以往从动机角度进行的研究主要关注领导对内在动机的激发。然而员工行为的动机往往是复杂的,很难简单分为外部动机和内在动机两类; 同时外部激励目前仍是各类组织采用的主要激励方法。自我决定理论提出了从无动机到内在动机的连续带理论,阐述了外部环境促进内部动机及外部动机内化的过程,揭示了外在干预影响个体动机的有效路径[12]。自我决定理论中的基本心理需要理论( Basic psychological needtheory) 认为,胜任、自主和关系三大与生俱来的心理需要是联接外部环境与个体动机与行为的核心,当社会环境因素满足了个体胜任、自主与关系三大心理需求时,孕育出促进个体行为的信息性组织环境,促进内部动机及外部动机的内化,最终促进个体的行为。
1. 2. 1 核心自我评价的中介作用
三大基本需要中的胜任是指在发挥和扩展自己的能力时体验到的掌控和有效率的感觉。关于胜任需要的满足,以往研究主要关注自我效能感( Self-efficacy) 在变革型领导行为与员工创造性之间的中介作用。例如Gong等认为,变革型领导在积极主动地思考和激发新点子方面是员工的角色模范,重视发展下属,能使员工在创造新想法方面更自信,增强员工在创造性方面的自我效能感,从而激发员工的创造性绩效[13]。然而,激发自我效能感只是一个方面,变革型领导对下属的影响是从个体对自我心理状态的重新评价开始,再扩展到自我与外界之间关系,以及个体对工作环境的重新诠释[14]。考察个体对自我心理状态的重新评价,需要一个更深层次,包容范围更广的概念,即核心自我评价( Core Self-evaluations) 。
核心自我评价是指个体对自身能力和价值所持有的最基本的评价,是高度相似并紧密联系的四种特质( 自尊,控制点,神经质和一般自我效能) 的整合[15]。其中,自尊反映了一个人在何种程度上认为自己是有能力的、出色的、成功的和有价值的; 一般自我效能感是个体从一个整体水平上对自己能力的估计。控制源是指一个人相信自己有能力控制自己周围的环境。神经质指较低的情绪稳定性和调控自己情绪的能力,是低自尊的一个迹象; 低自尊的人对与自我相关的社会暗示更加敏感,他们的控制源是外在的[16]。
从自我概念的角度看,变革型领导行为能将下属的自我概念与领导、团队任务和组织联系起来,通过提升下属的自我效能感,促进下属对团队的认同,整合工作价值观与下属价值观,使下属把工作作为自我实现的方式[17]。因此,变革型领导行为能促使下属更积极的评价自我,更愿意通过工作实现自我,从而更有创造性地工作。
综合上述分析,可以提出以下理论假设。
H1变革型领导可以通过提升员工的核心自我评价促进员工的创造性绩效。
1. 2. 2 工作自主性的中介作用
三大基本需要中的自主是指体验选择,不被异己的力量控制的感受。当这种需求被很好的满足的时候,能够促进员工很好成长,在工作中他们会表现更自主,更得心应手,更能体会工作的意义和重要性,那么他们就会产生更自主的动机形式以及促使外在动机内化,提升创造性绩效[18]。
变革型领导能较好地满足员工的自主需要。首先,变革型领导在确定工作目标时会考虑下属的想法给予个性化关怀,在做决策时也会从下属的角度考虑。其次,变革型领导鼓励下属为了更有效率完成工作发展新技能。第三,员工参与是变革型领导行为不可或缺的重要方面。最后,变革型领导努力使下属通过自我激励完成团队目标,不对下属进行紧密控制[19]。
综合上述分析,可以提出以下理论假设。
H2变革型领导可以通过提升员工的工作自主性促进员工的创造性绩效。
1. 2. 3 领导-成员关系的中介作用
三大需要中的关系是指建立一种与别人相互尊重和依赖的感觉。变革型领导通过加强自己与下属的关系,以及下属们的相互关系来满足员工的关系需要。本文只考虑变革型领导通过加强领导-成员关系影响下属。领导-成员关系是领导和每个成员形成的社会交换关系,是领导和下属之间一系列相互角色期望及其满足的结果[20]。高质量的领导-成员关系表现为密切的互动关系,忠诚度高,下属与主管感情好,相互高度信任,相互信赖程度高等。低质量的领导-成员关系中主管和下属仅维持正式的角色关系,关系的基础是“任务”和“契约”。在高质量的领导-成员关系中,下属更愿意承担风险和尝试更有挑战性和困难的任务,更容易认知到鼓励的氛围,更愿意通过自主工作回报主管[21]。大量的实证结论也支持领导-成员关系和员工创造性正相关( Hammond et al,2011) 。
变革型领导有助于建立和滋养高质量的领导-成员关系,从而促进员工产生积极的态度和行为[22]。第一,领导-成员关系的三个阶段( 从“陌生人”,“熟人”到“伙伴”) 就是从工具性交换到社会交换的过程,而领导行为也从谨慎地给下属分配和评估角色责任发展为希望下属为更长期更宽泛的部门利益着想。第二,与交易型领导相比,变革型领导更有魅力,能更好地引发下属的认同,促进下属接受更宽泛的角色职责。第三,通过高质量的领导-成员关系,变革型领导能更好地将组织使命和愿景传递给下属。
综合上述分析,可以提出以下理论假设。
H3变革型领导可以通过提高领导 -成员关系质量影响员工的创造性绩效。
2 研究方法
本文采用问卷调查法验证理论假设,样本来自三家分别以妇产、医学美容和精神疾病康复为特色的医院。每家医院在各科室随机抽取3-5位医护人员作为初始样本。调查在各医院集中培训的休息时间进行,由研究人员到现场讲解调查概况和问卷填写注意事项,在确保匿名的情况下发放问卷和回收问卷。此次调研共计发放问卷108份,回收有效问卷101份,回收率为93. 5% 。
2. 1 样本概况
参与调查的医护人员中,有80. 07% 为女性,19. 93% 为男性。他们的部门工龄平均为4. 8年,公司工龄平均为6. 7年。23% 的被调查者有本科学历,51. 7% 有专科学历,25. 3% 有中专学历。
2. 2 测量工具及其信度和效度
除变革型领导量表使用国内本土化开发量表外,其他变量用国外成熟量表测量,在使用前经过翻译-回译和语言修订。所有问题均采用李克特七级量表回答,要求被调查者根据工作中的相关体验回答对题项的同意程度,1分完全不同意,7分为完全同意。
变革型领导采用李超平和时勘( 2005) 开发的本土化量表,包括愿景激励、德行垂范、个性化关怀和领导魅力四个维度,每个维度四个问题。验证性因子分析( CFA) 显示该量表有清晰的四因子结构( χ2= 257. 53,df = 98,RMSEA = 0. 128,SRMR = 0.056,NNFI = 0. 95,CFI = 0. 96 ) 。每个维度的Cronbachα系数为0. 90到0. 94。
核心自我评价从Judge等人( 2003) 的量表中选取了四个题项测量。CFA确认了该量表的单因子结构( χ2= 6. 86,df = 2,RMSEA = 0. 156,SRMR = 0. 045,NNFI = 0. 89,CFI = 0. 96) 。该量表的Cronbachα系数为0. 77。
领导-成员关系采用Graen和Uhl-Bien( 1995) 研究中的单维量表,共有七个题项。CFA确认了该量表的单因子结构( χ2= 42. 42,df = 14,RMSEA = 0. 142,SRMR = 0. 068,NNFI = 0. 90,CFI = 0. 93) 。Cronbachα系数为0. 85。
工作自主性( Spreitzer,1995) 和创造性绩效( Shalley et al,2009) 都采用三个题项测量,没有进行CFA分析。两个量表的内部一致性评价,Cronbachα系数分别为0. 79和0. 78。
3 数据分析
各变量的均值,标准差和相关系数如表1。变革型领导与下属的核心自我评价、领导-成员关系相关,但与工作自主性的关系较弱。创造性绩效与前文讨论的直接和间接影响因素都相关。
为验证前文的理论假设,我们用LISREL8. 8分析了核心自我评价、工作自主性和领导-成员关系的全中介作用。该模型的拟合优度较好( χ2= 303. 44,df = 183,RMSEA = 0. 081 SRMR =0. 090,NNFI = 0. 94,CFI = 0. 94 ) ,路径系数如图1。如图1所示,核心自我评价和领导-成员关系在变革型领导行为和创造性绩效之间起到中介作用; 工作自主性对创造性绩效有影响,但变革型领导对工作自主性没有影响。
4 结论和讨论
本文依据自我决定理论探讨了变革型领导影响员工创造性绩效的作用机制,并通过对三家医院医护人员的问卷调查进行了验证。结果发现变革型领导可以影响员工的核心自我评价和领导-成员关系质量,促进下属的创造性绩效。本文验证了变革型领导确实可以通过满足员工的基本需要提升下属的创造性绩效,在变革型领导影响创造性绩效的中介机制方面有所扩展。
值得注意的是,变革型领导对下属的工作自主性没有影响,与前文的讨论和以往的研究结论不一致。这可能源于医疗行业的特殊性,即基层医护人员的工作方式方法都有严格的程序和流程方面的限制。即使主管采用了鼓励自主的变革型领导行为,对工作自主性的影响也很有限。然而在工作自主性高的情况下,医护人员仍可能创造性地提供更好的医疗服务。
根据上述结论,医院可以考虑从以下几个方面提升管理水平,激发基层医护人员的创造性绩效。第一,在对管理者的培训中强化变革型领导行为,训练管理者通过共同愿景和目标激励下属、在价值认同和德行方面争当下属的角色模范,对下属个性化关怀,鼓励下属的参与和成长等。第二,在日常管理中更多关注基层员工在胜任、自主和关系三方面的基本需要,帮助员工充分发挥自己的才能和成长,营造自主工作的空间和融洽的人际氛围。
由于本文理论模型中的自变量、中介变量和因变量都来自单一数据来源,有共同方法偏差的风险。为检验可能的偏差,我们进行了Harman's单因子测试,将所有研究变量的观察变量进行探索性因子分析( KMO = 0. 84) 。结果发现有6个特征根高于1的因子,累计方差贡献率为73. 48% ,第一个因子的方差贡献率为34. 32% 。该分析没有出现单因子结构,第一个因子也没有解释大部分方差,可以认为共同方法偏差较小。
人人都有“领导力”
在美国的教育体系中,“领导力”是对每个孩子的要求与鼓励;而在尊重权威的东方世界,对“领导力”的理解则存在很大的不同。不少来自亚洲的学生都或多或少地认为“领导力”是与领袖有关的品质,而这样的字眼应当出现在杰出人物的传记中,诸如卡内基、林肯、邓小平或者丘吉尔等等。
面对中国学生的时候,我时常提醒他们,中国有句古话叫“人人皆可以为尧舜”。中国明代的学者王阳明也同样倡导人人都可以“致良知” 。
领袖是历史馈赠给人类的最好的礼物。领袖的产生无一例外的都经历过痛苦的磨砺过程。在现代教育还没有普及的时候,领袖的磨砺就是纯粹的自然筛选的过程。华盛顿没有读过大学,却担任建立国家的重任。如今,在华尔街上打拼的精英几乎都是常青藤学校的毕业生,但是建立华尔街的人们都是从草根成长起来的领袖。
很显然,领袖不是学校培养出来的,商学院本身也培养不了企业家。但是学校是未来领袖成长的一个重要阶段。在商学院,我们的学生学习经济学、会计和投资等知识,更重要的是如何发现并培养自己的“领导力”。
清醒认知自我
人最难认识的不是外在的世界,而是自我。领导者首先是有个性的人。人的个性犹如指纹,独一无二。但是人人都可以通过自我修行来不断地予以改进。
作为领导者,他们往往有许多的共性,诸如远见、执着、开放、务实和领导才能。远见意味着目光远大,能够描绘足够的愿景,带领大家走向未来。在大型计算机垄断市场的时候,英特尔前董事长摩尔就曾预测计算机芯片上可容纳的晶体管数目,约每隔18个月便会增加一倍,性能也将提升一倍。
执着来自于信念和意志。在纳粹德国横行世界的日子里,丘吉尔坚信阴霾终将散去,戴高乐也相信法兰西会重现自由。
开放的心态是应对迅疾变化的世界所必须的。当邓小平推开中国的大门时,他所渴望的是迎接八面来风。在能够出国访问的时候,他前往了美国、日本和欧洲,而这些国家曾经是意识形态上的对手。
领袖从来都不是空谈的爱好者,他们总是脚踏实地地做成各种事情。他们都是SMART(聪明的)的人,因为在特定的时间点他们都是专注于Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Actionable(可以付诸行动的)、Realistic(现实的)和Timely(及时)的事情。
以上几项领袖的品质,看上去很难做到。但是世界给了我们每个人同样的机会去锤炼自我,只要我们每天都认真对待任何可以提升自我的机会。
领袖的使命不但是要促进自我的发展,还要带领其他人成长。久而久之,世界会变得有所不同。在城市化的世界,我们中的许多人都离开父母,寻求自我,传统的生活环境日益遥远,诸如家庭和社区的功能都在弱化。我们所在的组织成了最能影响我们成长的空间,而组织中的领袖的作用更是难以忽视。社会学家马斯洛早就说过,人作为一个有机整体具有多种动机和需要,包括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要和自我实现需要。
共同实现自我
领袖的任务就是让团队中的成员尽可能的实现自我。
洞察人性是激励他人的前提。中国唐代的女王武则天对人的内心需求有着非凡的理解。作为李唐王朝的篡夺者,她深知贵族对她的支持是有所保留的,于是她大力推广科举,从社会底层选拔人才。尽管武则天会严厉地责罚犯错的官员,但是优秀的人才还是会趋之若鹜地走向她身边,道理很简单——她给了出身贫寒的人出人头地的机会。
学会倾听与沟通则是成就领袖的必备素质,有时候甚至是唯一的手段。奥巴马在成为总统之前几乎没有任何行政经验,但是一个没有担任过总统的人未必不能够做个好总统,因为没有人天生就是总统。关键是,在美国人心思变的时候,他告诉大家“我们可以(Yes,we can)”;而奥巴马竞选团队的核心诉求就是“变革(change)”,回应了选民的渴望。中国人崇尚“君子敏于行、讷于言”,导致学生在课堂上不愿表现自我。其实我们还应该注意到中国人同时强调“旁听则黯、兼听则明”,说明有从善如流的传统。所需要改进的就是如何有效地回应他人的诉求。
激励与约束团队成员是东西方领袖的共同点,有所不同的是,西方人更善于将上述机制以制度的形式加以确定。这样做的优势是团队成员有很好的预期,知道改进工作后的回报。每个微软的员工都知道给老板提意见非但不会遇到麻烦,反而会受到欢迎。而东方的组织时常会深深地打上领袖的烙印,太多时候是“成也萧何,败也萧何”。
一个案例的启示
我曾经让学生自己寻找和制作案例,来展现他们对于“领导力”的理解,其中有个MBA小组提供了一段录像,录像中的主人公是乐队的指挥。与所有主宰乐队进程的指挥不同,他十分强调演奏人员的自我协调和分工合作。在排练和演奏中,他会将自己对乐曲的理解告诉乐手。排练熟练后,他有时候会沉浸在音乐中。没有他的指挥动作,乐手们也能够自主地将乐曲的演奏完成。有一天,指挥在与病魔的搏斗中猝然离世,大教堂的演奏活动依然有条不紊。在我看来,这正是学生们对“领导力”最好的理解与诠释。
“领导力”的因子生长于我们每个人的内心,关键是我们如何使之开花结果。我们对照那些领袖的必备素质就不难发现,只要持之以恒,我们每个人都有成为领袖的可能,关键是能否有志、有识和有恒。
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