企业授权的委托书（通用10篇）
关键词：结构性授权,制度授权,授权监督
1授权管理的形式
(1)结构性授权 :是在组织结构、组织设计中考虑到组织的规模和组织活动特征,并且在工作分析、职务和部门设计的基础上,根据各岗位工作任务的要求来规定必要的职责和权限,是基于组织结构体系形成的权力分配, 是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。
(2)业务授权 :是在结构性授权完成的基础上 ,在组织架构中,上级职能为有效履行职务职责,完成节点规定的目标,利用专门人才的知识和技能,将解决问题、处理业务的权力委托给某个或某些下属。
作为分权的2种途径, 结构性授权制度授权和业务授权是互相补充的、共同构成企业授权体系。一方面,通过组织结构所体现出的结构性授权,需要将每个部门分配和授予的权限,通过各个层次领导者在工作中进行授权, 作为履行职责完成既定的目标的途径和方法。组织结构是相对静态的结构,是基于整体目标和实现目标组织资源的静态考虑, 难以全面反映每个管理岗位上工作人员的能力, 难以预测每个管理部门可能出现的新问题,因此,需要各层次领导者在工作中的不同层级间的授权来补充;另一方面,随着权力运用在经营中不断运转和磨合,一定的权力分配结构体系会受到来自外界环境变化的冲击和组织结构内在冲突的挑战, 一些授权需要上升到组织结构完善层面进行结构化,从而使结构性授权被完善。
2公司治理结构下的授权管理
通常意义上,公司治理结构是指为实现公司最佳经营业绩,公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。公司的所有权和经营权分离,股东将经营权授予董事会,从而开启了公司最高层级的授权。董事会作为联系股东会和经理层的桥梁,一方面作为股东的代理人,行使决策监督权;另一方面作为委托人,将企业的经营管理委托给经理层,进一步实现了公司的次级授权。公司治理层面的2次授权表现为结构性授权,是公司治理结构形成的关键。治理机构的形成过程中,被授权方享有了权力,需履行相应的责任和义务,接受监督;授权方授出权力,需要付出必要的监督和激励。于是,以授权为核心,围绕着责任、监督、激励,公司顶层形成了一个动态的治理结构。一方面协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下,由于股权分散,股东有可能失去控制权,企业被内部人即管理者所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策,侵犯了股东的利益,良好的公司治理结构要从授权与约束平衡机制上保证股东的控制与利益, 确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督, 并确保董事会对公司和股东负责。
3公司管理机制下的业务授权管理
结构性授权使企业的整体工作分解成若干个部分, 每个部分各行其职, 使每个部分既是权力行使者, 同时又是责任承担者,拥有权力的部门必须承担相应的责任。因此,明确每个部门的分工和责任,将权力与责任相匹配,从根本上保证公司日常业务的正常运转,有利于不同部门之间的合作,对公司整体业务有促进作用。同时,每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度,以保证授权后所处理的经济业务的工作质量,这就是业务授权。
在结构性授权的同时, 代表部门接受权力的主管根据实现目标的情况、具体工作要求、个人的能力和精力、拥有的下属的工作能力、业务发展情况相联系等,将自己担任的职务所拥有的权限委任给某个下属。这种委任可以是长期的, 也可以是临时的。长期的授权可能结构化, 在组织结构调整时成为结构性授权。同时,不管是长期或是临时授权的权力,授权者都可以重新收回权力,使之重新集中或重新分配。
授权不意味着放弃权力,需要进行持续的监督,使权力与义务、责任相匹配,有效实现结构性授权架构下不同层次的目标。公司管理机制下的授权管理须包括相应的授权监督机制, 从制度建设、责任机制、监督检查等方面完善授权控制的基础环境,具体可包含以下几个方面:1目标管理。通过在不同组织结构的不同层次间签订目标责任书,确定应承担的责任人,将目标作为责任的具体化,并作为绩效考核的依据。2预算管理。进一步将目标数量化,并进行适当分解,形成弹性预算,预算由公司审批后执行,并成为授权执行检查、考核的标准之一。3分析报告管理。所有被授权单位定期或不定期报告权力执行情况与履行责任和义务情况,将权限范围内认为重要的情况汇报,包括日报、月度报告、重大情况报告、异常情况报告等,并根据报告情况及时进行分析。通过分析,监督经营单位目标进度,对目标达成的关键控制点进行过程监督。4制度及流程建设。授权的目的是在分权机制下的合理行权,行权过程是各级目标的实现过程,需要有规范的制度和流程对行权的方式、路径、效率等进行规范,建立相应的管理制度、业务规范、流程,以约束和规范权力行使,为授权监督和控制提供基础环境。5独立审计管理。建立由顶层授权者领导的独立的审计组织,持续、动态对各级授权机制下的目标实现的方式、效果等进行审核。合理保证权力被可靠性、真实性的行驶,责任、义务被适当履行。
4授权管理容易出现的问题
(1)组织结构与授权不能有效匹配。随着企业外部环境的转变,公司由小到大的成长,在影响组织关键要素的战略、技术、环境和规模这4个影响因素改变的时候, 组织需要做出相应的改变。如果组织结构仍然停留在公司规模较小时的直线职能结构,最大的弱点就是公司高层领导者陷入日常事务中,工作繁杂,无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题, 不能使高层管理从日常事务中解放出来,专心处理重大问题。因为直线职能结构的主要特点是高度集权,就像一个金字塔,最上面总经理,最下面是最普通的员工, 它的好处就是企业小的时候,“一竿子抓到底”,反应迅速,比较容易地控制到终端。但公司大这样就不行了,特别是当公司面临外部环境变化,竞争的加剧导致业务变得更加复杂,以及业务规模的加大,客观上需要解决权力和责任相匹配的问题,让拥有权力的人必须承担相应的责任,同时将权力授予适合岗位和适合的人。如果组织结构不能反映权力和责任相匹配的客观要求,往往成为引起责权不明、责权不匹配、行权冲突、滥用职权等的重要原因。因此,此时必须重新设计组织结构,重新授权。
(2)简单式授权。在实际工作中 ,通过正式或非正式的形式将权力分配下去,可能就认为完成授权,以至于授权过程过于简单化,缺乏在目标或任务分析的基础上,考虑如何授权、授予多大的权力,并根据授出的权力,明确与权力相对等的责任。往往因未对被授权人所承担的义务与所拥有的权限作出明确规定,致使被授权人难以充分开展工作而影响授权的有效性。所以,应以任务和目标为依据制定授权计划,因事设人,使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任;明确规定行权范围和应履行的相应责任,并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩, 从而使被授权者他们主动地去做那些属于自己职责范围内的事情,并积极向领导要求更多的工作,使被授权者都清楚地认识到没有达到目标,没有完成任务,自己的行为将面临什么样的结果。
(3)缺乏行权过程的监督。授权以后 ,往往监督乏力 ,缺乏反馈渠道,应及时检查受权者的工作进展情况及权力的使用情况。由于缺乏授权控制,对于确实不适合工作任务的,不能及时收回权力的,更换被授权人;对滥用权力的,也不能及时的发现并及时予以制止;对需要帮助的,不能及时予以指点。这些情况影响了经济业务处理的质量,甚至出现以权谋私的舞弊行为,影响了既定目标的有效实现。同时与授权相关的评价机制也需配套建立,定期对授权责任履行和目标完成情况进行评价,根据评价结果进行奖惩。
最近， Ulrich Lichtenthaler, Holger Ernst和James Conley在《斯隆管理评论》上发表了一篇题为《开放式创新：如何发展一个成功的技术授权计划》的文章。为了验证企业能否在技术授权上成功获益，他们采访了35位专家，走访了25家大中型的欧洲公司，并向负责技术授权和知识产权的经理们发放了调查表。他们联系了412家公司，有136家公司提供了有效的反馈，调查样本合理地覆盖了一些制造产业：汽车和机械(42%)、化工和制药(28%)、电子和半导体(18%)和其他(12%)。他们发现仅靠战略意图并不足以解释企业何以从授权中获利，有效地组织更加重要。
通过研究，他们总结了6个至关重要的成功因素。①配置专门的员工。一些公司会指派专门的员工全职从事授权机会的识别并实施授权项目，他们同时也是有关授权的一切事项的联络人。②杠杆化外部网络。公司可以依靠它们与其他公司之间存在的网络关系来识别授权的机会并转让技术。尤其是与其他企业间建立的战略联盟可以为企业提供重要的信息，因为这些网络的延伸可以使企业潜在的知识和技术应用到其他行业。③建立团队来识别授权时机。在技术授权时，项目组的形式越来越受欢迎，它是正式的业务方式的关键补充。特别是在一些特殊的技术领域和特殊的市场领域，企业尤其需要建立一个短期的项目组来设别机会。另外，团队成员最好来自不同的职能部门和业务部门。④建立技术转移项目组。这些项目组会协助整合来自不同部门的人员的贡献，他们可能来自生产研发部门，也可能是市场部门的专家，还有可能是除了专门负责技术授权的任何人。⑤利用执行标杆促进授权。为了让企业积极实施授权策略，执行标杆们在克服企业传统惯性方面，扮演了关键的角色。他们是企业的高级职员，也许是技术部门的一把手，也可能是知识产权部门的领导。他们的热情可以促使技术授权思维贯穿整个组织。⑥吸引更多的员工参与。企业可以动员各种各样的人才参与进来，尤其是来自研发和市场部门的员工，鼓励他们去识别技术授权的机会和参与达成授权交易。尽管有专门的技术授权部门，但这并不能解决技术授权中遇到的所有问题。
委托人：(签字、盖章)__________
_____年_____月_____日
委托人：（签字、盖章）__________
_____年_____月_____日
企业授权委托书中代理人根据授权，以委托单λ的名义签订合同，并将此委托书提交给对方作为合同附件。委托书内容填写要明确，文字要工整清楚，涂改无效。委托书不得转借、转让，不得买卖。下面让我们一起通过以下的企业授权委托书范本来了解一下。
(受理单位名称)：
现授权我司员工xxx性别：xx 身份证号码：xxxxxxxxxxxxxxxxx 授权其办理以下权限：
授权日期： 年 月 日 授权有效期至： 年 月 日。请贵处(司)接洽!法人代表(签字)：(单位名称)(盖章)年 月 日
委托单λ：
法定代表人：
法人授权责任人
姓名：联系电话：
身份证号码：
工作单λ：
现委托上述授权责任人作为我单λ在____日常管理上的全权代表，代表法人签署相关文件，并承担相应的法律责任。
本授权有效期为此授权书签发之日起至法人代表书面声明本授权作废为止。
后附法定代表人身份证复印件(加盖人名章或签名)和法人授权责任人身份证复印件(加盖人名章或签名)。委托单λ：(盖章)法定代表人：(签名或盖章)法人授权责任人：(签名或盖章)年月日
____公证处：
我作为(单位)的法定代表，委派(姓名、性别、出生年月、工作单位、职务、住址)
为全权代表，与我单位的公派出国留学人员签订《出国留学协议书》，并代表我单位处理该协议书中的一切事宜。本委托书有效期自 年 月 日至 年 月 日。委托单位： 法定代表(签字)年 月 日
公司委托书范本
被委托经办人(或机构)姓名(名称)：******************* 被委托经办人的工作单位和职务：**************************
委托事项：申请公司变更登记
被委托经办人的权限：
1、提交申请材料;□
2、领取公司登记机关的登记决定文件;□
4、领取公司营业执照;□
5、修改申请文件：(以下两项只能任选一项，如同时选择两项则视为该两项授权无效)
(1)不得修改申请材料中的任何内容;□
(2)可以修改申请材料中文字性错误。□ 委托期限至****年**月**日。
委托人：公司盖章及法定代表人签字： ***(公章)****年**月**日
授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982-1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年,美国各组织中大约有70万个岗位被取消,使这一年成为十年来情况最糟的一年[1]。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人,这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力,即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中,授权成为提高组织绩效的重要工具。但是,许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的,这根本不能产生授权的效果,相反只会增加工作压力、焦虑和无助[2]。
二、授权与分权的对比分析
授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径,两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则,授权是一门领导艺术。在新的历史时期,面对复杂多变、竞争激励的外部环境,组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高,此时,作为管理组织的领导者,已不可能事必躬亲、事无巨细,必须正确地认识授权的重要性,掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。
组织的职权结构和职权关系,对组织的运营是十分重要的,必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程,分权即是分解和分配权利,是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的,集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制;分权有利于激发下属的工作热情,决策更符合实际,更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上,企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式,生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。
分权与授权既有区别,同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题,因此,在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。
三、授权的层次
第一层次:
传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外,在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为,员工的活动范围有限,并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作,他们很少能影响产出,甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样,生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动,员工获得授权机会很少。
第二层次:
意见参与(suggestion involvement)[3]。在这一层次上,员工被鼓励为改进工作而进言,或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况:是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权,包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在,只是一些授权在建议的过程中产生。
第三层次:
工作参与(jobinvolvement)[1]。在这个层次中,员工的工作是确定的,这样的员工可以运用多种技能,并控制自己的工作内容。在工作参与层次中,员工若能真正获得授权,必须具备以下几个条件:
1.自信能把工作做好。要获得授权,员工必须确认自己有能力成功完成工作。
2.能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。
3.相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的,无论从事生产还是服务工作,他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。
4.认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。
5.知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险,所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。
第四层次:
全面授权(fullempowerment)[4]。在全面授权的组织中,整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放,员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧,并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同,所以相对来说,只有较少组织使用全面授权。
授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策,才能最大限度地发挥他们的技能和才智,而不是将他们限定在严格的规则中,受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话,授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。
四、非线性授权分析
(一)线性管理与非线性管理
那些把世界看成是线性的管理人员,认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆,应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员,认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚,短期的、不稳定的,甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果,而且在复杂系统中,这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟;如果听任其自行发展,所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策,非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行,应当如何去改变它;而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。”[5]
“在线性思维的管理人员看来,组织就是`有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统'。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的,他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中,他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案,然后,按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是,理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想[5]。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意,其基础是人们在相互作用中不断地增进理解,以达成某种共识。如果说,线性管理关注的是纪律和秩序的话,非线性管理关注的则是增进理解。
(二)非线性授权的概念
传统公司运作时,需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法:公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人,由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目,该员工直接对最高层负责,他不受在行政序列里最直接的领导的限制,当这个项目结束后,他什么都不是,没有帽子没有位子,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”[6]。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一,其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。
EdwardP.Lazear教授认为,“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解,一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标),或者将一些任务量单独列出来,让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手,成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”,这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样,通过对口业务部门的官僚们去推。要知道,发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务,或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中,由给定的公司人力资源来完成,是非常没有创造力的做法。另外,“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响,如果一个普通员工由于机会的驱使,出色地完成了项目,必然应该在薪水上体现他的能力。
(三)非线性授权的应用
让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程;让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程;请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。
“非线性授权”的激励性不言而喻,当项目结束后,虽然该普通员工没有改变身份,但他的确干成了事情,他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来,他的目光可以傲慢地越过所有的等级,他有了一个属于自己的等级位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上会对自己有一个更为自信的认知。
对于目前国内的企业而言,还是很困难的。“非线性授权”看上去很美,真正应用到实际,其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能,但是,对于普通员工而言,“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的,公司是由一群人组成的组织,你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力,要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。
企业的授权本身并不是目的,而是为了追求更好的结果,所以应该把授权和问责有机地结合在一起,这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。
五、结论
但在个别方面还是应该成立传统的线性组织来进行专业分工的,比如说财务部,这些职能不能说随便想换人就换了,但是在部门内部的各个子项目中,当然是可以采用这种方法的。并且实际在应该这种授权方式时,并不会考虑太多的专业能力,更多的应该是考虑其协调沟通能力。这些才是现代社会中最重要的。参考文献:
参考文献
[1]Jennifer Laabs,Job cuts reach record levels for1998,Workforce,February1999:2.
[2]David L.Corsun and Cathy Enz,Predicting psy-chological empowerment among service workers:The effct of support-based relationships,Humanrelations,February1999:206.
[3]Peter Drucker,Twilight of the first line supervisor,The wall street journal,June 7,1983,p.B1.
[4]Charles Garfield,Second to none(Homewood,I11:Business one Irwin,1992:91-92.
[5][美]罗伯特.伯恩鲍姆.大学运行模式[M].别敦荣,译.青岛:中国海洋大学出版社,2003.
[6]费戈.管理中的“非线性授权”[N].21世纪经济报的专栏.2006-09-23.
记者：动漫衍生品授权对动漫企业长远发展的意义是什么？
吴创宇：所谓的动漫产业链，是指以“创意”为核心，以动画、漫画为表现形式，以电影电视传播为拉动效应，带动系列产品的“开发—生产—出版—演出—播出—销售”的营销行为。动漫本身的原意就是指一个产业链的概念，动漫不是指任何一部作品，而是代表了一个从上游制作，到下游营销、周边产品开发的产业链，贯通了创作、出版、传媒、物流、生产、零售、营销等环节。
欧美品牌授权专家认为：一部成功的动漫作品不仅仅在播出市场获得突出表现，更应该在动漫作品广泛传播的同时，起到品牌的宣传作用，从而促进授权衍生产品市场的开发。授权衍生产品的丰厚利润反过来投入到动画片的制作中，从而形成投入—产出—收益—再投入的良性循环，有效地提高了动画片的数量和质量。可以说，中国动漫企业扭亏为盈的新经济增长源就是品牌授权，
作为动漫产业链的一个关键环节，品牌授权的市场意识已经被业内普遍接受，品牌授权经营模式日趋成熟，全球授权产品年销售额已达2000亿美元。以海绵宝宝来算，截止到2012年，海绵宝宝这个品牌就为维亚康姆集团带来全球110亿美金的衍生产品收益。
记者：国内动漫衍生品市场目前存在的主要问题是什么？未来的发展方向是什么？
吴创宇：目前，中国动漫市场的主要问题是：制作人巨资打造动画作品并播放后，就无力再参与其他环节，因而造成许多优秀的动画资源未能产生良好的市场效应。同时目前我国对动漫产业的授权衍生产品的重视不足，不善于经营卡通形象和卡通品牌，便使得动漫产业链无法进行良性的循环发展。可以说，现阶段的中国动漫品牌授权和管理尚处于起步阶段。
尽管品牌授权这种新型的文化创意产业模式在我国已经不再陌生，但中国内地的授权业还只是朝阳产业，由于上游的本土动漫创作企业能提供的只有一个动漫形象的使用权，并不能为下游提供其他服务，如设计素材、品牌推广以及渠道开拓等授后服务。因此，本土动漫创作企业的动漫品牌目前仍然难以被下游的被授权商所接受。存在上下游脱节的问题，需要依赖品牌授权公司将上下游连通，合理达成动漫版权方、动漫代理、被授权方的三方合作，达到多赢。
除此以外，国内动漫企业是否真正拥有一个专业的品牌授权团队。这个团队管理品牌的能力和经验决定了它是否能被成功授权。作为一个专业的品牌授权公司，就是一个“经纪人”的角色，其实卡通形象与娱乐圈的明星是有共同之处的。例如美国维亚康姆集团把旗下明星品牌——海绵宝宝的中国内地及香港的品牌代理权交给广州艺洲人文化传播有限公司，我们作为海绵宝宝的“经纪人”，就必须将海绵宝宝当做动漫明星来操作，利用我们全方位品牌管理策略，将海绵宝宝从零知名度打造成为家喻户晓的卡通明星，因此，一个品牌的成功与否，经纪人的角色是举足轻重的。
记者：您如何看待衍生品市场盗版问题？
吴创宇：在中国的动漫品牌授权领域，盗版是伤害品牌的一个重点，但是现在有的同行仍然未完全意识到盗版对品牌的伤害，认为市场上的盗版产品可以为品牌做宣传，但是严格来说，盗版不仅是对动漫形象的损害，更侵犯了原创企业的经济利益。
市面上的盗版衍生品，盗版商更注重的是以低廉的成本换取利益，而低廉的产品，就会对品牌方本身造成负面的影响。总的来说，市场上的正版率越低，对原创企业的回报便也越少，盗版问题严重制约着动漫品牌建设与原创积极性的发挥，必须在一定程度上制止盗版行为，中国动漫产业的发展才会越发蓬勃。
暂住证号： 住址：
被委托人： 性别：男 出生日期： 身份证编号：
暂住证号： 住址：
委托原因及事项： 本人工作繁忙，不能亲自办理机动车违章的相关手续，特委托____________作为我的合法代理人全权代表我办理相关事项，对委托人在办理上述事项过程中所签署的有关文件，我均予以认可，承担相应的法律责任。
委托期限：自签字之日起至上述事项办完为止
委托人有转委托权
委托人：
年 月 日
企业单位法人授权委托书委托单位：
法定代表人：，职务：
受委托人： 姓名：，工作单位：
现委托上列受委托人在我单位与 因 纠纷一案中，作为我方诉讼代理人。
代理人 的代理权限为：
代理人 的代理权限为：
委托单位：（盖章）
法定代表人：（签名或盖章）
年 月 日
企业单位法人授权委托书兹委托xxx（姓名、性别、年龄、职务）代表本企业为xxx（项目名称）的代理人，其权限如下：xxx（具体说明代理的事项和内容，包括谈判权、签订合同权、代为承认或者放弃一定权利权等）。
法定代表人：
xxxx年x月x日
企业单位法人授权委托书委托人：_________（单位全称）
法定代表人：姓名：_______，职务：_______。
受委托人：姓名：_______，单位：_______，职务：_______。
兹因委托人与___________（单位）签订___________（合同书或协议书），办理___________（合同书或协议书内容）事项，现委托___________（受委托人姓名）为全权代表，与对方签订有关文件，处理有关问题，办理有关公证事项。由此在法律上所产生的权利和义务，均由委托人全部享受和承担。
委托人（法定代表人）（签名或盖章）
一、企业虚假委托支付的主要表现形式及危害
（一）虚假委托支付的主要表现形式
1.企业提供虚假购销合同办理委托支付。一般情况下，借款企业仅凭提供的虚假《购销合同》就能够办理委托支付；在贷款资金按《购销合同》名义上的约定首次支付后，企业可以通过交易对手或者关联企业的账户将部分甚至全额款项过渡回流到借款企业的账户。在这里，存在两个弊端：一是借款企业提供了虚假《购销合同》满足了银行在形式审查上的要求；二是银行未对购销合同等证明资料进行严格审核，最终导致信贷资金被挪作他用。
2.化整为零逃避委托支付。企业将本来已经达到委托支付金额起点的信贷资金，拆分为多笔，每笔金额控制在委托支付起点金额之内，在短期内自主划至某一账户，以达到规避贷款银行审查，甚至套取银行信贷资金的目的。
3.提供虚假垫款资料办理委托支付。企业向贷款银行提供虚假的第三方企业为其垫款的证明资料，银行往往难以对企业间的真实借贷关系进行审核，办理了委托支付，将资金划至虚构的垫款企业，导致信贷资金用途改变。提供虚假垫付款资料和提供虚假购销合同没有本质上的差别，只是在流动资金借款中采用编造虚假购销合同支付的情况较多，而垫付款证明则经常出现在项目借款中，借款的种类不同。
4.通过“长贷短用”委托支付。最常见的情况是借款企业将固定资产借款变成流动资金借款来规避委托支付。一般情况下，银行对企业固定资产贷款的控制较之流动资金贷款的控制更为严格，而银监会对固定资产贷款委托支付起点条件的规定也相对明确。目前，银监会规定的固定资产贷款委托支付起始金额，比目前各个银行可自行设置的流动资金贷款委托支付起始金额低得多，从而导致一些贷款银行将固定资产贷款作为流动资金贷款进行申报，以规避银监会委托支付的相关规定，挪用信贷资金。
（二）虚假委托支付的危害
1.严重干扰了国家的金融秩序。在目前经济下行阶段，这种危害很容易被叠加放大。国家要求银行加大对实体经济的支持，但鉴于投资实体经济短期难以见效，大量的信贷资金通过虚假委托支付转移到了理财等非实体经济。造成的结果是账面上实体经济信贷规模在上升，但现实中实体经营活动仍处于资金匮乏的状态。
2.部分企业利用虚假委托支付挪用信贷资金进行其他投资。这些投资活动基本没有纳入银行风险评估和风险管控视野，一旦投资失误或失败必然导致信贷资金风险。
3.部分企业逃避银行监督。利用虚假委托支付挪用信贷资金用于股市、楼市、黑市等不正当投资领域，无形之中加大了贷款资金风险。
4.虚假委托支付。往往需要借用多个其他单位账户，并经过多家银行流转最终转回借款企业自己控制的账户，只要一个环节失控资金转不回来就会导致银行的贷款风险和损失。
二、企业虚假委托支付的主要成因分析
（一）企业与银行的利益格局发生调整。委托支付打破了企业与银行之间原有收益与风险的平衡。一是在降低贷款挪用风险的同时，将会对贷款银行的收益产生影响。以项目贷款为例，在自主支付下，企业自主决定借款资金用与不用、如何使用，在此情况下，贷款银行一般在项目建设的准备期内，都会利用项目资金投放的时间差，选择转存银行购买理财产品等业务。但采用委托支付后，银行一次性支付贷款的可能性下降，企业短期操作的空间被压缩。企业为追求资金收益的最大化，主观上必然存在规避委托支付的冲动。二是项目审批效率与企业用款进度的平衡问题。一个项目的审批需要半年甚至更长时间，目前很多项目在走完全部审批程序前，已开始用款了。三是如何处理贷款银行与借款企业交易对手的纠纷问题。贷款银行受托将资金支付给借款企业的交易对象，但如果出现工程质量未达到要求，贷款银行将可能与项目建设单位产生纠纷，其利益如何保障就可能成为问题。在现阶段，贷款合同签订后，银行出于“早投放、早受益”考虑，希望企业尽早提款，而在委托支付方式下，企业反倒不急于提款，因为贷款一旦被支付到虚构的商品或劳务供应方，对企业而言，既承担了利息却又不能实际使用资金，显失公平，资金也脱离了银行监督。鉴于以上情况，对较大金额的贸易类贷款，企业与银行双方会心照不宣地想法设法促使贷款资金在首次委托支付后回流借款银行账户，当然，回流资金也不排除被银行人员动用于购买理财产品。
（二）政策执行存在一定障碍。在复杂的市场环境下，委托支付政策的执行效果可能会大打折扣。主要有三个影响因素：一是市场的多变性因素。市场是多变的，企业的生产经营活动和购销活动必须随之而变，这就有可能使企业与银行预先协定的贷款具体用途和交易对手产生脱节。二是银行贷款审批和规模配置到位的不确定性。企业购销合同的履行是有时间要求的，但商业银行贷款获得审批和规模配置到位的时间受诸多方面影响，存在不确定性，如信贷政策的变化，信贷计划规模的调整等，不可能单一考虑客户的支付因素。鉴于信贷资金到位与企业资金需求客观上存在的时间差，实践中往往会出现迫使客户临时安排调节其他资金用于履行购销合同的资金支付，而贷款资金到位后要完成实贷委托支付就难以操作了。三是银行全过程监管客户信贷资金使用客观上存在较大难度。银行往往只能管住信贷资金的一次支付。面对多样化的金融市场和众多的金融机构，贷款客户的销售回笼资金与原贷款资金难以一一对应分辨，因此贷款客户的二次及后续资金支付商业银行无法管控。这便产生了银行客户经理对内审及银监部门检查指出的贷款资金被挪用等违规行为并不认可，因为在他们看来，依据贷款新规，只有首次贷款资金支付到指定的交易对象账户，就算执行了委托支付规定。
（三）企业存在某些抵触情绪。从近年来贷款新规实施的情况看，企业对相关管理要求依然存在消极抵触情绪：一是企业依然存在掌控资金使用权的主观意愿和客观需要，根据轻重缓急自主使用和支付资金。特别是在贷款规模收紧的时期，企业取得贷款难度较大，自主支配资金愿望就更为强烈。二是部分企业集团集约化统收统支的资金管理模式，与银行要求的真实贸易背景下的贷款资金支付方式相抵触。不少贷款资金首次委托支付后，便会通过企业的集团公司或关联企业被挪用，而且资金流比较复杂，监管难度很大。三是部分强势企业（如一些垄断企业）在金融市场上有充分的主动选择权，如果银行硬性实行委托支付就会丢失优质客户和市场。目前，几乎对所有银行而言，都面临着贷款放不出和不敢放的纠结局面。一方面，拼命向一些国字号央企和知名上市公司放款，即使不能新增贷款，也要设法保住存量贷款；另一方面，对在市场上处于弱势的中小企业，尤其是小微企业，银行则出于规模效益、管理难度考虑，介入意愿不够强烈。
（四）银行严格执行政策的意愿不强。严格执行委托支付的管理要求会对银行积极竞争优质客户、增加存款和经营收益产生一定影响，同时增加办理贷款频次和贷后监管工作的负荷，加大了信贷管理难度，容易使银行陷入疲于应付的境地。因此，银行尤其是基层银行普遍存在被动执行委托支付管理要求的问题。即使通过监测、检查发现客户不按规定用途使用资金或资金回流等问题，往往出于维系企业与银行关系以及后续合作等因素而不得不放弃监管。
三、治理企业虚假委托支付的建议
（一）树立全局意识。作为委托支付的两个当事人，无论是借款企业还是贷款银行，双方只有不断增强大局意识，将落实委托支付等贷款新规上升到稳定国家经济金融秩序的高度来认识，才有可能遏制企业或者银行直接实施或助推虚假委托支付的行为。
（二）加大贷前调查力度。银行应当准确测算贷款需求，避免因过度放款而给挪用贷款留下空间。从已查处的信贷资金被挪用案例看，凡是超企业需求发放的贷款，被挪用几乎是必然的。因此，要通过对借款银行提供的贷款申请、购销合同、库存和财务状况进行仔细核查，准确测算申请事项的资金实际缺口，严禁超需求放款。
（三）构建新型银企关系。虚假委托支付之所以难以根治，除了前述原因之外，与企业和银行双方长期位置不对等、互信感缺乏等有一定关系。为此，要建立平等、互信、互惠的新型企业与银行关系。在计划经济时期，银行在较长时间内处于相对强势地位，随着经济的快速发展，特别是融资渠道的多元化，相对于国字号的大型央企和上市公司等具有一定垄断地位的强势客户来说，银行又处于弱势地位。为了向强势企业扩大放款或者争取其所掌控的巨额行业性、系统性资金，银行不得不在利率、结算服务等方面给予优惠。总之，在经济发展的不同阶段，企业与银行强弱互转，从长远看，不论是中小弱势企业面对强势银行，还是弱势银行面对强势优质客户，都应该平等相处，并不断增进在信贷投放、结算服务和资金监控等方面的互信互惠，并在落实委托支付等管理制度中相互理解支持。
一、有效授权的含义
授权 (empowerment) 是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权从而达到实施组织目标的过程。在管理学中, 授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸。有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求, 对于企业管理者来说, 授权是必须掌握的管理技巧。也只有通过有效授权, 才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属, 使任务顺利完成, 提高团队工作绩效。
二、有效授权的意义
管理者在有效授权过程中, 首先要明白授权不是放弃权力, 也不是简单的分工, 而是通过授权把权力和责任一并交给下属, 让其独立完成一项工作。在管理过程中, 领导做关键的、负责性的工作, 下属完成领导交给的任务, 同时管理者协助下属进行工作验收。这样不仅下属得到权力, 并且得到了锻炼, 容易产生自信心和成就感;同时, 在有效授权过程中, 团队氛围融洽了, 领导的事务性工作减少, 从而有更多的时间去思考更重大的事情。在管理中, 有效授权的意义主要体现在以下几个方面:
1. 提高下属的主观能动性。
从马斯洛的需求层次理论———“生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求”中可以看出, 人们最高的需求就是自我实现需求。如果在管理中能够实现有效授权, 作为员工和下属就能为了自我实现的需求而调动起自己的主观能动性, 想方设法地为实现目标和体现自我而努力工作, 以证明自己的能力。
2. 为领导节约更多的有效时间。
如果有效授权进行的较为顺利, 授权之后, 领导没有过多地干涉下属的工作, 而是将需要完成任务所需要的权力和资源有效地进行分配, 再做适当的帮助、支持和监督等, 这样就会为领导节约更多的有效时间, 使管理者能够腾出更多的有效时间处理团队活动中其他更重要的事情。
3. 有利于不断充实各级领导人员。
通过有效授权, 可以使下属得到更多的锻炼机会, 使员工不断地的尝试新的工作, 解决新的难题, 从而使员工更快地成长起来。独立处理问题会使员工积累宝贵的工作经验, 增强其工作的自信心。作为管理者可以通过员工的工作效果来检验员工的工作能力和水平, 以便能够发现人才、培养人才, 不断充实后备管理力量。
4. 能够提高企业组织成员的士气。
授权是对下属的激励和信任, 它不但可以提高下属的责任心, 而且能够达到一种很好的优势互补效应, 从而提高企业组织成员的士气。也只有通过授权, 才能将相关的责任和任务进行有效的分配, 创造了使任务顺利完成的有效条件, 提高团队的绩效。
三、产生授权障碍的问题分析
授权的重点是权力的下放。尽管许多企业的管理者都非常清楚授权的重要性, 但还是无法顺利展开授权工作。主要原因是因为授权意味着权力与利益的重新分配, 在一定程度上, 授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到难以割舍。所以企业成长过程中, 面对授权的客观需要, 经常会出现管理者不愿授权或无法有效授权的情况, 即所谓的“授权障碍”。究其原因, 主要有以下两方面:
1. 由个人认知产生的授权障碍。
美国心理学家Bandure于20世纪70年代提出了社会认知理论。他强调互动对行为产生影响的重要性。同样, 管理者独特的个性特征也会影响到其认知模式, 从而出现授权障碍。研究表明, 当具有管理思想的人在一些大企业中担任部门主管时, 其明显的自信心和强烈的成就感使他们对于授出权力和责任有些困难。主要是因为有权力需要的个人会从管理过程或者作为领导能够影响甚至左右下属的行为中获得较大的满足感。这种具有权利需要的个性特征会使其采取自我强化行为, 以维护其手中的权力, 从而给下属和企业带来负面影响。
2. 由委托代理关系产生的授权障碍。
当管理者向员工授权后, 委托代理关系随即产生。但是由于员工对于生产经营中的各种知识及关键信息更为了解, 部分员工就会从自身利益最大化的角度去考虑问题, 从而采取损害管理者利益的行为。比如, 中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现:企业的关键技术和客户资源被企业中的管理者所占有, 一旦时机成熟, 他们就会选择跳出企业成为其新的竞争对手。在部分企业中也会出现授权后的员工由于工作能力得到了更好的锻炼, 具备更强的谈判能力而占据优势地位, 使企业形成对关键员工的过分依赖。同时为了防止这些关键员工的跳槽, 管理者往往会通过给予股份或更高的条件等来留住某些关键员工, 从而大大地提高了激励成本。这也是许多企业因担心企业资源个人化和激励成本提高而产生授权障碍的主要因素之一。
四、通过有效授权, 实施高绩效管理
在授权中, 企业管理者的工作重点就是控制。简单地说, 企业管理者在委派工作时需要有效把握一个中心和两个基本点。一个中心, 即明确需要授权的任务和怎样有效授权。两个基本点, 就是要对授权的对象进行监控和提供必要的协助。所以, 要想实行高绩效管理, 有效的授权就应该掌握以下要点:
1. 了解工作任务, 制订授权计划。
授权意味着有计划有组织地分担责任。因此, 在授权前管理者需要确定哪些任务需要授权, 根据授权的必要性制定一个包括授权、控制、支持在内的授权计划书。作为企业管理者, 在制定授权计划书时首先要评估自己的工作内容和职责之间的关系;其次必须列明不同的工作团队目前负责的所有主要工作, 包括何时完成以及完成效果等;然后找出非常重要的工作如工作绩效评估等, 自己亲自完成;最后将剩下的工作, 根据员工个人情况, 考虑项目的重要性、风险度及急迫性等进行分类, 决定哪些工作可以分配给员工完成。
2. 克服授权障碍, 提高授权效果。
妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。因此在企业管理中, 管理者必须与员工建立相互信任的合作关系, 才能使员工全身心地投入到工作当中。比如在组织中向雇员提供关于成本、质量和效益等相关重要信息等;也可以通过组织结构和实践鼓励自主行为, 包括建立清晰的愿景、明确工作目标和责任范围等;还可以推行团队管理模式, 组织赋予团队决策权, 并对绩效负责。这样通过克服授权障碍, 为员工提供一个能进行有效沟通的, 相互信任的工作环境, 有利于授权工作的开展。
3. 进行有效沟通, 创建信任环境。
开诚布公和有效的沟通是成功授权的必须条件。授权者在授权时要确认被授权者对工作任务非常了解, 要把需要完成任务的目标解释清楚, 强调管理者对工作任务完成的最终期限及评估成果的期望。作为被授权者也要弄清个人自主权的范围。如果觉得自主权不够或分配方案不妥, 尽量在一开始就提出, 并阐明如此做的原因, 不要等到出现问题或任务无法完成时才向授权者埋怨自主权不够, 从而影响有效授权的顺利进行和工作任务的顺利完成。
4. 掌握授权技巧, 提高工作效率。
在授权过程中, 授权技巧即怎样使授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上午上班后的第一件事便是召开工作会议, 委派相关工作。当然这样做比较方便管理者, 但是从另外一个角度来看, 授权者如果把委派工作作为一天里的最后一件事来做的话, 会更有利于员工明确自己的工作任务, 也会为其如何完成明天的工作提早做具体计划和安排, 以便第二天一到办公室就能集中精力投入工作, 从而提高工作效率。事实证明, 这个方法非常有效。
5. 监控工作进展, 给予必要支持。
成功的授权并不会随着任务分配而结束。作为管理者, 在授权后也要定时追踪员工的工作进度, 以确保被授权者朝着目标前进。作为管理者在必要时要给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈, 同时对员工传达关心之意, 在员工遇到工作困难时及时提供必要的协助和指导。除此之外, 管理者也要定期和员工召开碰头会, 虽然碰头会的时间不长, 但是必须要了解工作任务完成的情况, 并对不同阶段的工作进行正确评估。
6. 评价工作表现, 给予必要奖励。
对员工工作的综合评价不仅仅只是在任务完成后, 而应该贯穿整个任务实施的过程。在工作中发现偏离工作任务或出现重大问题时, 管理者要确保能够及时提供必要的关心、支持, 防微杜渐。如果员工某个一阶段的任务完成得非常漂亮, 也要及时地给予肯定和鼓励。但是, 评价员工的工作表现, 重要的是在任务全部完成之后, 管理者要根据员工的工作表现和任务完成情况进行正确的、可观的综合评价, 明确管理者和员工在下次授权及接受任务时, 各自可以改进的地方, 从而积累更多的工作经验, 以便以后更好地开展工作。
管理大师德鲁克曾经说过:“管理是实践艺术。”对于管理者, 只有信任员工, 给予员工适当的权利, 才能激发他们的潜能, 也才能使他们把自己当作企业的主人从而全心全意服务于企业;对于企业, 管理人员能做到这一步, 企业也就离成功不远了。
摘要：随着改革开放的不断深入推进, 企业的团队建设越来越受到广泛的关注。团队建设要想达到高效运转, 授权尤为重要。通过对授权产生障碍的原因进行理论分析, 论述如何通过有效授权, 实行企业的高绩效管理, 以期帮助企业建设一个高效管理团队, 达到社会效益和经济效益的双丰收。
关键词：有效授权,高绩效,团队,管理
参考文献
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