施工企业项目管理者

施工企业项目管理者（精选8篇）

施工企业项目管理者 篇1

1·建立施工项目管理组织

(1)由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。

(2)根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。

(3)在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。

2·进行施工项目管理规划

施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。施工项目管理规划的内容主要有:

(1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

(2)建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。

(3)编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。现阶段这个文件便以施工组织设计代替。

3·进行施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标分为:进度控制目标;质量控制目标;成本控制目标;安全控制目标;施工现场控制目标。

由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的千扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

4·对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术(即5m)。生产要素管理的三项内容包括:

(1)分析各项生产要素的特点。

(2)按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。

(3)对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

5·施工项目的合同管理

由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动从投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此要从招投标开始，加强工程承包合同的签订、履行管理。合同管理是一项执法、守法活动，市场有国内市场和国际市场，因此合同管理势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件，在合同管理中应予高度重视。为了取得经济效益，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。

6·施工项目的信息管理

施工企业项目管理者 篇2

1﹒组织结构

组织结构规定了对工作任务如何进行分工, 分组和协调合作。合理的组织结构形式取决于组织的战略目标, 组织的规模以及组织完成目标所使用的技术, 和组织的运行环境。组织结构形式决定了各个部门之间的任务分工和协作关系, 也决定了各个部门的责任和义务的界限。还决定了权利的集中程度, 进而决定了组织的决策效率。如果一个组织的命令链过长, 则不可能在很短的时间内做出决策。如果一个组织权利高度集中或者过渡分散, 也不可能在短时间内做出有效的决策。不同的组织形式对各部门的工作效率有很大的影响。

组织的战略任务的性质决定了最优的组织形式。如果组织的任务是完成具有确定性结果的任务, 则对于组织决策的效率没有很高的要求。如果组织要完成的任务的结果具有很大的不确定性, 则要求能迅速作出反应的组织形式。如果完成目标所需要的技术具有很大的不确定性, 也要求组织能迅速作出反应。如果组织的环境多变, 要保证组织目标的实现, 也需要能迅速作出反应的组织形式。因此, 为了确保组织目标的实现, 必须使组织结构形式和组织的任务相适应。

2﹒施工企业合同管理的特点

合同管理是一个复杂的动态的管理过程, 时间上从施工企业作出参加投标的决定开始直到项目交付使用或者质量保证期到期为止。在整个合同期间, 不仅需要施工企业内部各部门之间的合作, 而且需要项目相关各方之间协调合作。为了实施一个施工项目, 施工企业需要与各方签订合同, 这些合同组成一个复杂的合同体系。它们之间相互联系, 相互制约。

(1) 合同管理需要企业内部各部门之间协调合作

在施工企业合同管理过程中, 要特别注意各部门之间的合作。首先在投标阶段, 需要施工, 技术, 营业等部门的积极配合。由技术部门提供相关的技术支持, 特别是对于设计施工承包合同, 设计直接影响能否中标, 以及项目的盈利水平;由营业部门进行招标文件详细分析和制定投标策略;由工程部门提供施工组织设计。只有这些部门积极配合才能提供一个高质量的投标文件, 提高中标的机会。

在施工阶段, 施工部门是履行合同管理的主体, 但仍然需要各个部门的积极配合。在这个阶段, 项目部中如果有专职的合同管理人员, 则需要合同管理人员积极协调几个部门为合同管理提供支持。

(2) 合同管理需要项目相关各方之间协调合作

合同是施工企业完成项目得到支付的重要依据。合同明确地规定了合同双方的责权利关系。施工企业与业主的主合同规定了项目的范围, 质量等。但是在合同实施的过程中业主经常会做出这样那样的变更指令, 这些都需要施工企业与业主协调决定。为了实施一个施工项目, 施工企业需要与各方签订合同, 例如与供应商签订材料采购合同;与设备供应商签订设备供应合同等等, 这些合同组成一个复杂的合同体系。它们之间相互联系, 相互制约。各个合同的执行情况直接影响到主合同 (承包商与业主的合同) 的执行情况, 进而直接影响到承包商的利润。同时, 要完成项目还要满足国家的有关法律法规, 施工企业还需要协调与政府部门之间的关系。

(3) 合同管理需要动态管理

由于施工合同是一种不完备的合同, 在合同中不可能就施工过程中可能出现的所有问题做出具体的规定, 需要根据项目实施过程中的具体情况协调项目相关各方, 对合同作出必要的修改和补充, 因此合同管理是一项动态的管理工作。

从上述施工合同管理的特点可以看出:合同管理是一个动态的, 复杂的管理过程。合同管理的这个特点决定了合同管理需要各方面相互合作协调完成。要保证合同管理工作的顺利进行, 需要一个高效, 快速的决策机制。

3﹒常用的施工项目管理组织

我国施工企业项目常用的组织结构形式有直线式组织结构和矩阵组织等结构形式。

(1) 直线式组织具有决策快, 责权利关系清楚等优点。在直线式组织中组织的效率直接取决于位于顶部的项目经理的能力。在这种组织中, 位于中间的各部门之间往往由于权利之争而导致合作困难。因此这种组织结构形式一般适用于小型的项目。

采用这种管理组织形式的项目, 在进行合同管理的时候, 合同管理的效率取决于项目经理的能力。因为在直线式组织中, 所有的重大事情的最终决定权都集中于项目经理, 如果组织过于庞大, 项目经理的决策效率必然受到影响, 进而影响合同事件的决策时机。采用这种组织形式往往也会因为各部门之间的权利之争或者责任推诿而互相扯皮, 影响合同管理的重大决策。

(2) 矩阵式组织富有弹性, 有自我调节的功能, 能更好地适合于动态管理和优化组合;能在保证项目尽力对项目最有力的控制前提下, 充分发挥各专业职能部门的作用, 具有较短的协调, 信息和指令途径。但是这种组织具有双重领导, 双重职能, 双重的信息流, 工作流和指令, 容易产生职能争执, 形成对抗。这种组织形式适合于特大型项目, 或者能分解为许多小项目的工程。

采用这种管理组织形式的项目, 在进行合同管理的时候, 由于合同管理人员既要接受合同管理部门的领导和指令, 又要接受分项目经理的领导和指令, 如果双方指令存在分歧, 则容易产生混乱, 延误合同管理决策的最佳时机。如果是在一个大型复杂的项目中采用矩阵式管理, 则容易造成各个分项目合同管理各自为政, 条块分割, 影响项目整体的合同管理决策。

4﹒项目管理组织形式的改进

由于合同管理的效率和效果直接影响到施工企业在该项目的盈利能力。为了弥补目前的项目管理组织形式的缺点, 充分发挥它的优点, 我们需要对目前的项目管理组织形式作出适当的调整使之适合于合同管理工作的需要。

(1) 直线式组织

对于直线式组织可以通过对合同管理部门经理授权的方式, 提高合同管理部门经理在组织中的位置。在施工过程中, 可以授予合同管理部门经理协调各部门确保合同顺利实施的权利, 也就是说, 合同管理部门经理位于项目经理之下, 对于合同管理相关事件具有对其他各部门发出协调配合指令的权利。在项目管理组织中, 合同管理部门经理位于项目经理之下, 但高于其他各部门经理。这样才能够确保一旦合同事件发生的时候, 项目经理能在第一时间决策, 同时确保各部门积极配合, 保证合同的顺利实施。

(2) 矩阵式组织

特大型项目, 或者能分解为许多小项目的工程采用矩阵式项目管理组织时, 合同管理的工作被分解为若干小项目的合同管理工作, 由分项目管理组织中的合同管理部门完成。这样的管理方式由于条块分割, 容易造成各个分项目的合同管理与整个项目的合同管理脱节。各个分项目之间由于资源的竞争造成冲突。在这种组织中, 可以建立一个合同管理的团队。该团队由各个分项目的合同管理人组成。通过团队的分工合作理念, 确保各个分项目之间协调共进, 提高合同管理的效率。

5﹒结论

合同管理的重要性受到了普遍的关注和重视。对于施工企业来说合同管理工作直接决定了企业的盈利能力。而合同管理目标能否实现受项目管理组织的影响和制约。组织的目标的实现程度受组织组织的构形式的影响。而合适的组织结构形式的选择取决于组织要完成的目标的性质。合同管理是一项复杂的动态管理工作。因此, 要确保合同管理的效率, 必须使现有的项目管理组织形式适合于合同管理工作的需要。对于直线式项目管理组织要确保其合同管理的效率, 可以通过对合同管理部门经理的授权来实现。对于矩阵式组织, 可以通过建立合同管理团队来综合协调各个分项目的管理工作, 进而保证整个项目的合同管理的效率。

摘要：合同管理不仅影响到合同能否顺利实施, 而且决定了施工企业的盈利能力。合同管理的效率取决于项目管理的组织形式。而合适的组织形式的选择取决于组织的目标和任务。合同管理是一项复杂的动态管理工作。为了提高合同管理的效率就必须对项目管理组织形式进行改进, 使之适合合同管理的需要。

关键词：施工企业,合同管理,效率,组织结构形式

参考文献

[1]斯蒂芬P罗宾斯.组织行为学 (第七版) .中国人民大学出版社.1997年

[2]斯蒂芬P罗宾斯.管理学 (第四版) .中国人民大学出版社.1996年

施工企业项目管理者 篇3

【关键词】施工项目管理；施工项目管理；三控制二管理一协调

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1技术系统

技術系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

2.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3.项目成本控制措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

3.2.1制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提（下转第330页）（上接第374页）高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2.3严把质量关,杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。

项目管理的水利施工项目作用论文 篇4

水利工程的目的是实现对水资源的有效分配，并合理利用实现水资源能源资源再转化的工程类型，一直是我国基础性国民设施的重要组成部分，政府部门对这一工作更是采取单独设立管理部门的模式以强化管理。当然水利工程与其他工程门类相同，都会因科学技术、经济等方面的发展在其内部产生一定适应发展变化，对这一变化及时准确地发现应当成为水利工作者的工作内容之一。但在我国很多水利工程施工中，这一工作的进行仍存在一定问题。

1目前水利工程施工中存在的问题

水利工程作为一项社会基础设施工程，在我国具有悠久的历史，但随着工程管理科学制度的不断发展，很多在工作过程中不符合实际需求的问题逐渐显现。首先，很多水利施工企业思维僵化，缺乏对水利施工市场化发展的有效认识，施工人员缺乏危机感与竞争意识，致使施工人员工作散漫，积极性不高，严重影响施工质量。其次，很多水利施工企业的管理仍由相关水利政府部门指挥，没有有效的完成独立性转变，企业日常事务处理工序繁琐，处理缓慢，导致其内部各类资源的分配无法达到最优化，很多资源还会因政府部门的盲目指挥导致浪费。再次，企业缺乏完善的人事组织体系，各部门开展日常事物时往往缺乏关联性，各自为战。在施工过程中涉及有关法律、行政等问题时，施工部门无权对有关人员进行调用，致使施工中出现很多解决时限较长的问题，严重影响了正常施工进度。

施工企业项目成本管理的论文 篇5

摘要：加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

关键词：成本管理;动态管理

建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理，项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用;间接成本包括管理^员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

1 工程项目成本管理存在的主要问题

1.1 成本管理意识不强

在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，或者因没有较大切身利益关系，要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

1.2 人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的(包括项目管理人员)消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。

1.3 材料管理不严。浪费现象严重

材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的`多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化，材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收;下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

1.4 成本核算流于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此。管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

2 项目成本控制措施

2.1 必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

2.2 建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排;另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

2.3 抓好项目成本管理的基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础。更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。

2.4 抓好项目成本计划

施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用。同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本费用的其他支出提供了重要依据。为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。

2.5 做好项目实施中成本控制

项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，进行成本的动态管理，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。做好成本控制中基础性工作，制定施工项目成本计划，只是成本管理的前奏，成本管理的具体实施，还是在施工过程中。

2.6 做好施工项目成本分析考核

施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况。分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。

由于工程项目千变万化，很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本。不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。

在工程施工中。项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。

在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较。把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用。分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。

成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价，通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。

3 总结

施工项目管理论文 篇6

关键词:桥梁建设质量问题;项目管理;市政道路桥梁

0引言

进人二十一世纪以来,我国城镇化建设不断发展,国内大规模的工程项目也在悄然兴起,对项目管理也提出了更高的要求。

而要更好地推进城市基础设施的完善,就要把好工程建设中的质量关,还要结合我国的具体国情,从实际出发,实事求是地提出新的管理方法和建设新的技术控制体系,因此在工程实施过程中,要注意发散思维和创新管理理念。

企业要盈利,离不开管理,如何管理好桥梁道路的建设,不仅关乎企业的盈利问题,还事关人们日常行车安全问题。

1桥梁建设管理的现状

城市的发展使得公共设施建设的规模随之增大,而道路桥梁建设项目的增多,建设速度加快使得很多工程漏洞显露出来,在这种情况下,一些企业为了更多更快地获得利益,往往不顾工程质量而一味追赶速度,这就导致了很多隐患与问题的出现l[]。

“以质量求生存,向管理要效益”,这是一个企业要获得盈利的永恒宗旨。

施工管理项目需要对施工企业所签订的合约或合同中提出的各项工作要求和具体的内容进行有效的管理。

要求企业必须在合约的前提下保证施工质量和高效的管理体系,这样才能提高企业的盈利数额与管理水平,从而提高社会的整体经济效益与生产要素的高效配置。

其中,桥梁工程管理以其复杂性、社会性、系统性和整体性确定了其在公共设施建设中的地位。

早期的工程项目使用不合理或者本身的质量问题往往会导致桥梁道路翻新重建,这就造成了人力、物力与资源的浪费,还会带来一定的潜在危险z[]。

施工项目的固定性、约定性和多样性决定了施工管理的特殊性,而管理的内容在一定时间内还会发生相对应的变化,且要有高度的组织协调性,以上这些工程管理的特性都要求施工管理者在管理项目的过程中根据时间、内容变化来改变相应策略,要求管理者有优秀的组织强化能力。

材料的选择、施工质量的管理和施工环境都是影响桥梁管理施工的重要因素,因此,在桥梁工程建设过程中,更要提高对施工质量的管理,而对于一些能够影响桥梁质量的因素,要加以控制与管理,争取在最小的损失下获得最大的盈利,这样才能保证整个工程的质量不出问题,同时还能减少交通事故的发生。

2桥梁建设中出现的问题

2.1施工方面出现的病害

2.1.1沥青混凝土路面的危害

最常见的病害有推移、裂缝和泛油等。

其中大部分是由采用的沥青质量或者混凝土比重不合理造成的,再加之工程作业过程中的质量问题,都会造成桥梁道路的危害。

2.1.2混凝土桥梁裂缝

桥梁的载重量远多于其承受能力,混凝土的热胀冷缩性质使得内外温差过大造成桥面膨胀炸裂,以及施工时混凝土未能混合密实都是造成桥梁产生腹板裂缝的原因,对于桥梁危害,需要做到定时检查,通过监测排查隐患,加强施工质量的管理,注意对桥梁进行定期保护s[]。

2.1.3路基问题

路基是一条道路的基础组成部分,是路面的主体部分,其中排水不良是造成路基病害的主要原因,路面长期排水不良造成路基松软,强度降低,路基土体的稳定性不足就会引起滑坡等事故,这时的车辆运行会加重路基的松软程度,形成恶性循环,路堤边坡的坍塌更会造成行车安全隐患,要控制路基病害,就要因地制宜地根据实际情况设计路面的铺设。

养生期间限制车辆行驶,在路边设置搭板和枕梁加固路堤。

2.2管理中存在的问题

(l)最开始的招标管理体系不严谨,经常发生因为招标体系不完整而出现的不合理竞争,还有一味地压制价格导致施工成本过低,实施工程时就偷工减料,渣工程频现,市场竞争造成的企业陷人经济困境中,资金短缺也制约了工程的进一步发展。

(2)施工方自身的信用问题。

企业由于不重视信用问题而经常违约,不注重施工质量,拖延施工速度都造成了工程质量的降低。

3桥梁工程的管理措施

3.1对工程物资成本的管理

桥梁建设中会出现很多易损耗的物品,比如砂石、碎石、水泥和一些小型机器,要做好这些易损耗物品的回收循环使用工作,严格控制这些物品的使用量,使损失降到最低。

例如水泥钢筋等物品使用时要注意度量,减少原材料损耗,而小机器等收库后要注意保管,损坏的机器要及时修复。

对库存物资要做到合理安放,还要设立相应的标志并做好报表手续工作。

3.2对施工质量的管理

桥梁的质量问题不仅关系到企业投资效益问题,更关乎人民群众的安全问题,因此不容小觑。

要做好质量管理就要保证施工前的质量,即在正式施工前要对工程项目进行检测等预备工作,而且这项工作还要贯穿于整个施工过程中,随时抽查。

要加强监督管理体系建设,使施工方充分认识到保证质量的重要性,企业要遵循约定上的监管程序,在材料正式投人使用之前要抽样调查,施工过程中则要定好工程目标,并随工程进程而发生调整修改,合理选择合适的机械设备a[]。

施工过程中要有专业人员按照技术要求随时进行抽样检测,掌握工程的进度与质量,并要上交检查报告,对于出现的质量问题,要坚决严惩相关人员,防止出现偷工减料的现象。

3.3对工程技术的管理

桥梁建设是一项复杂强度大且技术要求高的工程,在实施过程中要求不断更新管理措施以保证技术的实施,因此技术管理贯穿于整个施工过程。

要加强技术管理,首先就是要注意选拔出高素质的技术与管理人才,彼此应互剩咬流互相监督和检查,分析可能出现的问题,且不能互相包庇5[]。

技术员和施工方要每天写报告记录施工情况,观察施工走向并适当提供技术调整,对测量仪器要进行有效精准的运用。

此外,还要实施有效的工班管理制度,帮助施工人员树立起严谨的质量观,讲究效率的同时还要保证质量。

4结语

通过研究桥梁工程的管理可以看到,桥梁建筑施工管理是一项十分复杂的工作,而现今我国的桥梁施工存在各种各样的问题,在施工中要针对这些问题采取必要的措施,以保证工程质量,去除隐患,保证企业稳定发展,从而推动我国的城市化建设。

参考文献:

[1]毕瑞锋.道路与桥梁施工建设管理的技术要点分析J[].黑龙江科技信息,(29):223.

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[3]姜彦钊,曾范军.简析沥青混凝土路面施工中的若干技术问题[J].黑龙江科技信息,2010(12):217.

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[5]郭晓鹏.浅析我国高速公路桥梁施工技术「月.交通建设与管理,(15):15一16.

施工企业完工项目后续管理探讨 篇7

一、施工企业完工项目后续管理加强的意义

(一) 完工项目是施工企业效益的重要来源

施工企业利润主要来自项目效益, 而项目效益大致分为:一是投标效益, 即投标报价明显高于市场价产生的效益;二是管理效益, 即项目施工过程中通过优化施组、加强成本管理、控制费用支出等管理措施强化项目管理产生的管理效益;三是经营效益, 即项目中期变更、索赔及项目竣工后清单清理、收尾结算等经营管理工作产生的经营效益。

(二) 完工项目后续管理是企业管理的一个重要组成部分

施工企业完工项目问题无论从人员与资产的处置环节, 还是从资料整理与工程验收环节, 到竣工决算、账务清理和档案移交等各方面, 涉及的工作内容和工作部门很多, 为此从规范化管理的角度出发, 首先规范已完项目的财务管理, 针对实施过程中突出的问题--债权债务无人清理, 项目后期费用缺乏约束等问题, 要求各项目一旦终结审计完毕, 原有项目财务终结, 债权债务负责人主体不变, 原有工作职责不变, 对后期费用严格实行费用预算管理。为了做好已完项目后期收尾工作, 公司先后制订了《已完工程项目财务管理办法》、《移交已完工程项目会计工作的通知》、《已完工程项目银行销户的通知》等规定来指导和规范我公司的工程收尾中财务工作, 且辟专章就项目完工项目的后续管理作了规定, 对项目收尾管理中八个方面的工作提出了规范要求, 成为项目工程工作中行动的指导和具体要求。

二、施工企业完工项目后续管理存在的问题

(一) 分工不明确

在以往的工程项目收尾工作中, 有时会存在职责不清, 分工不清的问题。针对这种情况, 可以按照八个方面的内容对应的业务部门职责分工, 安排专职工作人员, 做到人员相对稳定, 使已完项目管理做到“业务归口、专人负责”, 既有计划安排又有专职部门人员实施落实, 保证工作长抓不懈。

(二) 目标不明晰

有的部门没有清晰的工作目标便进行业务工作, 从而造成工作中目的不明, 达不到工作预期的效果。各业务部门有关人员每年应在深入调查研究的基础上, 根据公司要求及时下达年度工作安排, 进行动态跟踪管理。同时结合项目情况进一步收集和整理了有关的各项原始资料、合同凭证、账目凭证等, 建立对应项目的业务管理档案, 做到台账完善、底数清楚, 所有工作人员做到心中有数, 保证收尾管理工作的连续性。

(三) 责任不确定

责任不确定造成了遇到问题互相推诿, 追究责任落实不到明确对象。针对此情况, 公司每年通过完工项目管理及相关工作专题会议将当年重点安排的任务, 按照“谁经办谁负责“的原则, 按片区项目落实到片区指挥长, 项目经理、项目相关业务负责人头上。如在资产处置管理方面, 对周转材料及固定资产全部按机械物资管理办法进行调拨手续。对项目的帐外资产首先进行认真的清理, 全部登记入账, 做到有物必有账, 物走账随行, 材料固资下一个项目能用的全部办理调拨转运手续, 有些固资暂时不需用的, 机械租赁中心和周转材料中心要无条件收下妥善回收;对废旧物资处理要能严格执行集团公司有关文件和公司《废旧物资设备处理办法》, 成立废旧物资处理领导小组, 报公司物机部审批, 按照公平、公开、竞价的原则进行公开招标处理, 所收资金一律入账等;如在竣工资料整理移交方面, 要求各项目部的总工程师与工程安质部对竣工资料必须在工程竣工后的规定时限内所有工程资料都要整理完毕。已办理决算的项目的资料都按规定移交, 未办理决算项目的资料有待于决算资料的补充后再行移交等;如在其他相关方面要:及时转移、调迁富余人员等, 从而一方面减少了本项目的固定支出, 另一方面也能使公司做到资源共享;加大竣工决算资料的整理力度, 尽早上报, 促使业主抓紧时间对工程进行验收, 缩短质保金的回笼时间, 缓解资金周转不畅而带来的压力;严格、及时按合同办理分包工程结算工作, 杜绝超付工程款现象, 同时采取有效措施对劳务供方的资金使用情况进行监控;防范法律纠纷, 维护公司利益。

三、施工企业完工项目后续管理加强的对策

(一) 围绕一个主题

围绕“扣钱与抓人”, 抓人主要还是为了扣钱, 抓了人才有线索去更好找理由扣钱, 当然, 政府审计审计提出抓人, 如涉及个人违法违纪令当别论。

(二) 关注二个方面

重点涉及项目财务收支和项目工程造价二个方面。关注保险柜里的白条抵库、账外账设“小金库”, 如废旧物资处理变现收入、上级拨入奖金、保险费返还等、巧立名目对员工无规定与标准的各种奖金与补贴、非生产性的大额费用报销、职工经常性的大额借支、无合同或虚假业务合同的预付、票证据的合法性、涉税事项审查等;投标报价与业主标底是否相同、设计概算的复核、工程量的核查、计价支付条件的审核以及招标文件和承诺的事项验证等。

(三) 控制三个流向

主要包括:一是资金流向, 关注与业主间的资金往来、协力队伍的资金往来、上下级往来、银行间的往来、主要物资设备供应商往来等, 必须要金额总量准确, 要素分量明晰。二是物资流向, 关注物资供应合同、来料记录、发料记录、调拨记录、消耗记录、质量标识等。三是管理流向, 关注队伍选择程序、价格确定程序、合同签订程序、结算办理程序、资金支付程序、资产购置与处置程序、员工收入分配管理程序、安全质量保障程序等。

(四) 加强四个比较

主要包括:一是设计图量与施工图量比较, 主要关注是否存在设计变更和报价中虚假报价量。是否有设计单位的确认批复。二是施工图量与分部分项竣工图量 (中间交验图纸量) 比较, 主要关注是否存在减量施工和施工变更, 一般通过主材的消耗的审查来验证是否存在偷工减料。三是验工计价量与中间交验量比较, 主要关注按合同条款或补充文书规定, 其计量数量是否和实际施工数量相符, 是否存在虚假计量, 一般是审验是否有按合同要求的变更通知。四是对外劳务 (分包) 结算量与 (实际施工量) 交验量比较, 主要关注是否存在虚拟施工套取资金和违法行为, 同时起到循环验证作用, 重点审查合同约定内容与结算资料依据的一致性、完整性、合理性和真实性等。

(五) 审核八项内容

主要包括:一是招投标的程序方面:业主组织投标时的招标程序合规、合法性;项目有无通过虚假材料费、机械费等处理开发费用等。二是图纸量的方面:设计图数量、施工图量、变更工程量的办理与设计单位的确认、设计与实际施工是否相符, 施工单位是否编制竣工台账, 工程所需工程日记, 测量资料是否齐全等。三是工程安全质量方面:是否有健全规范的安全质量保障体系;是否有安全质量事故, 尤其是重大安全事故是否存在隐瞒不报, 从财务账面分析成本要素项目的合理性, 材料消耗异常, 费用严重超标等。四是工程计量方面:变更计量、暂定金计量是否依据主合同条款、计量支付的约定条款;有无超计量情况, 重点为变更量、暂定金使用, 审核是否有充分的事实依据。五是劳务分包及结算方面:有无分包情况, 是否为非法分包, 分包程序是否规范, 合同文本是否统一, 有无招投标过程资料及合同汇签手续资料, 对方有无相应资质;分包合同单价是否不能超过投标时的预算价, 若有, 应有充分合理的解释。业主计量与分包结算在量上的差异是何原因, 依据是否充分;分包工程的结算审核、审核是否有转包分包行为, 合同签订的程度是否合法;审核合同的评审、合同汇签、支付结算是否保持一致性, 如格式、手续等。六是物资设备管理方面:核查物资的来源、控制、流量、标识等, 审项目设备、房屋、汽车等购置及其建账情况;主要材料消耗情况, 废旧料处理是否入账等。七是施工单位员工收入方面:会计核算是否规范, 奖金发放是否有依据, , 是否有工资总额的控制依据并按要求进行总额控制, 审核是否有违规发放现象, 存在有私分国有资产的情形, 个人所得税是否代扣代缴等。八是财务内容方面:审核与业主的各项收支是否相对应;上级管理费的征收是否合理, 有无分析依据;其项目利润率与同行相比是否合理;是否有非单位人员报销情况, 非生产性支出是否异常;在结算中是否存在大量大额非常现金的支付现象, 过程中有无不正常大额备用金挂账现象;有无虚假及合同、是否存在超付现象, 是否有长期挂账债权;是否有非正当的对外费用支付;保险理赔及保险返还费是否入账;会计记录, 原始凭证是否真实、合法、合规;是否有严重拖欠民工工费现象;业主是否存在超计量支付现象;会计附件是否有白条进成本费用现象等有关财务方面的内容。

参考文献

施工项目管理与项目成本控制 篇8

摘要：施工项目管理的内窑是以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础。对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以组织高效益的施工。使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

关键词：施工项目管理项目成本

1施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的o-'~多维的关系。这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：①对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；②对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；③对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律。有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；④合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

2．1技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动。只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2．2社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的技术素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

2．3经济系统。经济系统是项且管理施工系统的关键分系统，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入”人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说。工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制。指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

3项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

3．1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本。以达到最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3．2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责。人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项且施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3．3动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3．4且标管理原则。且标管理的内容包括：且标的设定和分解，目标的责任到位和执行。检查目标的执行结果，评价且标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

3．5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时。享有成本控制的权力。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有以下三个方面：

4．1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措旌；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金：项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

4．2技术措施①制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。③严把质量关，杜绝或尽量减少返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。