销售人员的行为规范（精选10篇）
销售人员主要工作就是与外界沟通，自己的一举一动都代表了公司的形象，并且会直接影响到对公司的信任和产品的销售。
1、仪表规范
1．1工作期间服装、仪表整洁，禁止穿奇装异服。
1．2男员工后发根不超过衣领，不盖耳，不留胡须，不剃光头。
1．3女员工不允许女生禁止浓妆艳艳抹，不梳怪异发型，避免使用浓味化妆品。
2、个人卫生
2．1保持手部干净，指甲不允许超过指头两毫米，指甲内不允许残留污物；
2．2 员工应经常洗澡防汗臭，勤换衣服。衣服因工作而弄湿、弄脏后应及时换洗；
2．3工作期间不允许吃有异味食品，保持口腔清洁，口气清新，早晚刷牙，饭后漱口；
2．4保持眼、耳清洁，不允许残留眼屎、耳垢。
3、行为举止
3．1与客户打交通无论何时都应面带笑容，和颜悦色，热情主动；
3．2谦虚和悦接受客户的评价，对客户的投诉或反映应耐心倾听，并及时向主管汇报。
3．3不允许随地吐痰，乱扔果皮、纸屑；
3．4到客户处进行工作时，不允许乱翻乱摸，更不允许拿客户的东西、礼物；
4、语言
使用文明礼貌语言，说话不得带脏字，或有不礼貌的语言。
4．1 问候语：您好、早安、午安、早、早上好、晚上好、路上辛苦了、你回来了。
4．2 欢迎语：欢迎您来我们住宅小区、欢迎您入住本楼、欢迎光临。
4．3祝贺语：恭喜、祝您节日愉快、祝您圣诞快乐、祝您新年快乐、祝您生日快乐、祝您新婚快乐、祝您新春快乐、恭喜发财。
4．4告别语：再见、晚安、明天见、祝您一路平安、欢迎您下次再来。
4．5道歉语：对不起、请原谅、打扰您了、失礼了。
4．6道谢语：谢谢、非常感谢。
4．7应答语：是的、好的、我明白了、谢谢您的好意、不要客气、没关系、这是我应该做的。
4．8 征询语：请问您有什么事？我能为您做什么吗？需要我帮您做什么吗？您有别的事吗？
4．9请求语：请协助我们……、请您……好吗？
4．10 商量语：……您看这样好不好？
4．11 解释语：很抱歉，这种情况，公司的规定是这样的。
4．12 基本礼貌用语10字：您好、请、谢谢、对不起、再见。
5、宿舍管理
5．1 为保障员工的更好的生活和工作，公司为驻外员工提供宿舍。
5．2 自觉养成良好的社会公德和卫生习惯，不得在宿舍内有赌博、盗窃及有伤风化等违法乱纪的行为，保持住宿地的环境卫生清洁。
5．2 住宿地方不得乱拉乱接电线、插座，自觉执行各项安全消防措施。
5．3 不在墙上乱钉、乱写乱划，不能因自己的行为不当而与房东产生纠纷，如发生损坏住宿地物品损坏行为，则由自己照价赔偿。
5．4 公司宿舍是为公司员工提供安全的生活居室，未经公司许可，不得留宿外来人员。一经发现，罚款500元。第二次发现，立即开除。
5．5 出入房间要随手关门，注意防火防盗。
6、工作态度
6．1外派人员是公司为了更好的开展当地的客户服务工作而设立的人员安排，代表着公司的形象，外派人员要严格要求自己，不得做出任何有违公司形象的行为。
6．2不得工作散漫、不服从公司的工作安排，消极抵触公司下达的任务，做有损公司利益的行为，或散播如抱怨有损公司利益的言论等。
6．3 外派人员的通讯工具在规定的工作时间内（周一至周日8：00-21：00），必须保持畅通，便于公司重要信息能及时反馈，避免因信息不畅而导致重大的事件的发生或错过了最佳处理时间。一经发现，因手机关机，联系不上，一次罚款
10元。
7、工作管理
7．1外派人员必须高度重视与客户之间的关系，与之保持良好的业务关系，随时了解客户对本公司产品的评价及要求，及时做出相应的对策和反馈信息。
7．2涉及到卫生监督、媒体等重大部门的事件，外派人员必须本着维护企业形象为宗旨，积极跟进，及时汇报和方法，对事件全程跟踪，将解决方案落实到位。
7．3 在熟记产品知识，功效、作用机理，了解公司各类产品情况，掌握基本功效及延伸功能，熟知口碑宣传资料以及产品优势。
具体设计:原本面试中, 使用的逻辑思维笔试题、之前工作经验调查等, 都不能达到较高的区分度。根据与用人部门沟通, 销售实际工作情景中, 客户决策链较长, 涉及不同部门不同层级的人员, 面对的客户有专业也有非专业。因此, 思路清晰, 能对不同专业背景、不同层级的客户清晰介绍产品和公司, 是比较关键的能力要求。人力资源部门讨论后认为, 学历上我们要求计算机或者相关专业本科学历, 可以满足向专业人员介绍专业知识的要求;向非专业人员介绍, 是技术型销售较难达到的。人力资源部门可以作为非计算机专业人员, 考核求职者“向非专业人员介绍专业内容”的能力, 作为其他面试的补充。鉴于我们招聘的都是有1-2年工作经验的人员, 如果他们介绍之前销售过的产品, 可能会有原公司其他同事的智慧在里面, 不能完整体现求职者自己的思考。为了公平统一, 方便衡量和统计, 人力资源部门最后商议决定, 增加一道关键题目:用介绍产品的思路, 向大家介绍你比较擅长的某样东西, 目的是让大家认可并为之买单。要求不要讲过于专业或者之前公司产品。
评分标准:因为是用讲产品的思路介绍, 就是要介绍产品本身的用途、将产品推荐给别人、强调产品对用户的价值、并获得别人认可的一个过程。从介绍的通俗易懂性、对客户的价值以及整体表达能力三方面, 我们设计了如下的评分项目:
1.本身是什么
2.自身特点及用途
3.同类型事物相比较
4.为什么你会非常喜欢并擅长它
5.该事物对于听众来讲有什么价值
6.表达能力及组织语言流畅度
每个维度10分, 分为优 (7-10分) 、中 (4-6分) 、差 (0-3分) 三个等级。
标注化指导语:用介绍产品 (这四个字放慢速度说并且重音) 的思路, 向我们介绍你比较擅长的某样东西, 目的是让我们认可并为之买单。为了避免过去工作经验的影响, 请不要讲过于专业的东西或者之前公司产品。为了介绍方便, 可以假设我们对你介绍的东西并不了解。注意, 是用介绍产品的思路。可以有5分钟时间思考, 介绍时间不超过5分钟。
实际应用:根据讨论, 该项测试作为原有面试选拔的附加题, 在所有题目最后出现。考核方法为口头表达。该环节设置及格线, 不能达到及格线的直接淘汰。
难度:实际面试中, 通过前面测试的50人中, 有32人及格, 18人在此环节被淘汰。可以粗略的认为难度为0.64, 中等难度。但这一难度指数是在已经通过前期重重考核的求职者身上得到的, 被测人员整体素质较高, 与岗位匹配度较高。如果将题目广泛应用于求职者身上, 难度肯定更大。
信度:本测试不适宜重测信度、复本信度, 只能采用评分者信度。
两名面试官分别打分。通过前期五次试测并沟通, 正式测评时, 两个评分者分别给30名求职者的六个维度表现打分。因样本数量较少, 且无法确定总体分布是否正态, 故评分者效度采用斯皮尔曼等级相关计算, 达到0.54—0.78, 信度处于可接受范围。
效度:采用专家评审法。将销售部主管 (资深, 工作年限大于五年) 作为专家, 推荐人员复试。如果通过复试且顺利通过三个月试用期, 则视为有效推荐。共推荐14人复试, 通过复试且顺利通过试用期6人, 效度为0.43, 是原来约为0.16的推荐复试/录用比率的2.7倍, 获得销售部门较高认可。
总结:
1.本次面试方案设计是在原有诸多面试方法 (如学历工作经历筛选、情商测试、逻辑思维测试等) 的基础上增加的环节, 取得了一定的效果。实际应用中, 没有单独使用此方法的案例, 也不建议单独使用。作为一个不太复杂的环节, 可以加入原有的面试方法中, 提高面试筛选度。
2.清晰的将自己知道的事情, 用别人的语音介绍出来, 这种理解并转化的能力, 对于销售人员以及相关的市场、产品设计、售前支持、售后维护等所有营销相关人员, 都是至关重要的。此项设计可以给所有营销相关人员的筛选做一项参考。
不足:
1.评分维度的设计, 只是征集了公司做产品、做营销等相关同事的意见, 没有太多的文献可以参考。且每个评分维度所占的分值相同, 未能完整的根据岗位需求设计每个评分维度的分值, 是本项设计的一大遗憾。但实际工作中, 很难区分每个具体的维度的重要性维度划分, 因此采用平均分配的方法。
2.效度统计以通过试用期为准。但14人中, 有1人接到录用通知没有入职, 1人试用期内主动离职。这两人都是我们认为考核通过但主动选择离开的, 影响了效度统计。如果考虑这些意外因素, 效度或许可以达到14人中8位符合要求, 效度0.57.
到底销售人员的行为出了什么问题?为什么他们的工作不能产生良好的效果?他们在销售过程中的业务行为到底哪些才是有价值的?
A企业以休闲食品为主要经营产品，年销售额2亿元左右。这几年，虽然A企业的销售业绩一直处于增长态势，但是企业高层却并不满足，在他们看来，A企业完全还可以发展得更快，因为他们有品牌、有基础、有产品、有实力，可高层的战略意图并没有在一线充分体现出来，而导致企业发展进程缓慢。
A企业的问题突出表现在销售人员的执行力不强，对总部要求的任务落实不到位。比如，公司要求销售人员加快对KA终端的覆盖，增加进入KA的SKU数量，但是销售人员迟迟不能达成这一目标；公司要求销售人员在县级市场开发有实力的分销商，可开发出来的都是滥竽充数的批发商；公司要求销售人员强化产品在终端的陈列，却发现大量终端陈列不符合标准，还产生了众多费用。
为什么会发生这样的情况呢?经过细致的调研诊断发现，尽管A企业建立了一套较为规范的管理体系，但是却忽视了一个重要的方面：没有对销售人员的业务拓展方式进行管理。A企业高层认为，要充分发挥销售人员的力量，就要让他们“八仙过海，各显神通”，不要限制他们的工作方式，可事实上，这种认识存在很大的问题。在只重结果不重过程的环境中，销售人员普遍习惯较为随意的行为，看起来忙忙碌碌，但都是各自为战，工作缺乏策略性和计划性，真正对销售业绩产生价值的工作却很少。
通过对A企业区域经理和业务人员的日常工作内容以及所花费的时间进行统计分析，我们可以了解到销售人员习惯的业务工作方式是什么，他们的业务内容中有价值的有哪些，而无效的又有哪些。
从表1我们可以看到，除去在途交通时间之外，A企业销售人员与各级经销商的沟通占据了大量时间，而在开发零售终端(铺货或进场谈判)、陈列理贷、开展产品促销等对销售业绩有直接影响的工作投入较少，这说明：
1．销售人员比较习惯于以沟通作为业务开展的主要于段，而对于更为细致、系统的市场推广则不够重视。
2．销售人员的日常工作较为零散，不能系统地进行统筹。在这种情况下，销售人员的工作并不能有效地对销售业绩产生直接的作用，而且许多工作都是无用功，白白耗费了时间和精力。
找到问题根源后，我们对A企业销售人员的业务工作方式进行了变革，对各项业务内容进行分析、归类及整合，提炼出了一套完全围绕订单实现而展开的业务工作模式，削减无效工作内容，确保所有的业务工作都直接指向最终的订单实现，从而使销售人员各项工作产生最大化的价值。
所有销售行为都必须以实现订单为唯一指向
看起来都做过的事情，实际上并没有做到位，或者做得很零散，这样的工作对销售业绩是没有价值的。销售人员要使自己的业务工作有效，就必须对自己要做的业务内容进行整合，使原本零散的工作变得有条理，达到每一项工作都要对销售业绩产生价值的目的。为此，企业必须构建以实现订单为核心的业务工作模式，使销售人员从无效的工作中脱离出来。
所谓以实现订单为核心的业务工作模式，就是指销售人员的所有行为都必须以实现订单为目的，并且对订单的实现能够真正产生价值。这里“订单”的含义，是指对消费者需求的开发和满足。这种理念和运作模式的变化，要求销售人员不能再零散地开展销售业务，而要从全新的角度来理解销售工作。为此，销售人员必须清晰地了解订单实现所要遵循的价值链，然后在价值链的每个环节对业务工作进行归纳、统筹，从而使每一项业务活动都和订单实现相关联。由此，销售人员便能清晰地了解每一项业务工作可能会对订单实现带来的影响，不断对工作成效进行动态评估分析，修正自己的行为和工作方式，减少无效行为，最终大幅提升整体销售业务工作的成效。
在实际运作过程中，我们可以将订单实现的价值链提炼为：开发订单——下达订单——满足订单——追踪订单——扩大订单。
开发订单：以策略性规划为导向
开发订单是整个订单价值链的首要环节。对销售人员而言，指的就是开发经销商。在这个环节，销售人员主要的工作内容一般包括：市场考察(了解行业状况、竞晶状况、渠道状况、经销商状况等)、确定市场运作思路、拜访经销商和批发商、甄选经销商、确定经销商。如果是通过分销渠道销售的产品，那么完成以上几项工作基本上就可以了，而如果是通过现代零售终端销售的产品，销售人员还需要协助经销商与KA系统进行入场谈判，然后才算是真正完成了这个环节的所有工作。
由于真正销售产品的是经销商，所以选择经销商，就等于选择了这个市场的销售业绩。尽管这个环节的工作如此重要，但仍有众多的销售人员陷入困境，其根源在于对市场拓展没有清晰的策略规划(当然企业背景、实力对此影响很大，但本文重点考虑销售人员的行为所产生的作用)，对产品的市场定位和区域市场运作缺乏分析，仅仅在人际关系、交易条件上下功夫，因此无法使有思路、有实力的经销商产生兴趣，只能找到平庸甚至恶劣的经销商。
而在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员决不能为找经销商而找经销商，他必须将重心放在订单的最终实现上，也就是说，从一开始他就要想着如何才能完成自己的销售任务，同时确保所做的每一件事情都要对订单的实现产生价值。为此，需要从以下几点人手：
1．销售人员在拜访经销商前，必须对市场进行深入透彻的分析。
2．拿出一份完整的市场拓展策略规划，其中要对需求分析、产品定位、产品组合、渠道结构、推广策略以及实施计划进行清晰描述。
3．更重要的是对目标经销商的运作方式、存在问题和改进思路进行细致分析，并将其与本企业的合作结合起来，设定符合市场客观环境的销售目标(这里就可将其理解为潜在的订单)。
这样，销售人员就可以争取到较好的经销商进行合作，同时其行为也为订单的最终实现打下良好基石出。
下达订单：以需求预测统领产销平衡
这个环节销售人员的工作内容一般就是要求经销商向总部下达订单、打款。看起来虽然简单，但是销售人员的精力常常耗在与经销商的博弈上，大大影响了工作的成效。博弈的焦点集中在双方对资金使用目的的争夺：销售人员希望经销商可以多打款、早打款，从而达到挤占经销商资源，同时打击竞争对手；而经销商则希望资金利用效率最大化，
确保资金能用在最赚钱的产品上，同时争取资金周转次数最大化。于是，双方就在这种博弈中费尽心机，销售人员认为经销商不好合作，而经销商又认为厂家过于压榨。
这种博弈的原因在于，大家都没有将焦点放在双方订单的共同实现上。销售人员没有考虑到经销商的经营状况，只是一味施压，而经销商也没有考虑到厂家销售目标的完成，只是考虑自己利益的最大化。这种合作只会带来双输的结果。
在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员并非只是简单地一味要求经销商打款、下订单，而是将经销商的订单下达和资金运用纳入到整个市场的策略规划中，通过需求预测来平衡厂家和经销商之间的利益：
1．销售人员每月与经销商共同协商确定出下个月度的订单需求计划，这个计划综合考虑了厂家的销售目标、销售趋势、销售阶段、市场环境变化以及竞争对手的行动等因素，同时也符合经销商的资金运作状况。
2．作为厂家来讲，有了销售人员和经销商的订单需求计划作指导，就可以预先统筹采购、生产和物流系统，为即将产生的实际订单做好准备。
3．销售人员依据这份月度订单需求计划，同时结合经销商的库存数据和配送周期，督促经销商在恰当的时候及时打款。由于经销商事先共同和销售人员确定了订单需求计划，那么打款就不再成为厂家单方面的施压了，而成为实现经销商自己利益的一件重要事情。
满足订单：推动总部高效产品供应
这个环节的重点是产销衔接，而问题往往出在区域和总部、销售和生产部门之间的衔接出现了断层。在部分管理体系不完善的企业，甚至出现一到供货紧张时期，销售人员不在市场一线反而蹲在总部抢货的“怪”现象；还有的企业销售人员则拼命讨好总部的订单处理人员和发货人员，希望他们能够手下松一松，多处理点订单多发点货。为此，销售人员一天可以拨打几十个电话，甚至有的区域经理不惜一切飞回总部亲自拉关系抢货。于是，我们看到的是一幅十分混乱的局面，一方面经销商和销售人员拼命抱怨，同时不断增加订单数量，造成“啤酒游戏”中出现的泡沫现象；另一方面，总部的相关人员一片忙乱，工作时间长、工作压力大、出错现象多，工作效率大幅下降。
要改变这种状况，企业总部、销售人员和经销商就必须共同关注订单的顺利实现，对订单的及时满足是关键：
1．总部要做好销售需求计划，并以此统筹采购、生产、物流系统的运作，强化与销售人员的沟通对接，并且在订单处理方面建立快速的反应机制。
2．销售人员需要推动经销商根据订单需求计划较为均衡地下达订单，并且协助经销商做好产品组合规划，增加需求预测的准确性，减少变动的数量和幅度。
3．销售人员要与总部订单处理人员保持顺畅沟通，了解总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数。
追踪订单：掌握进销存数据加速渠道分销
经销商已经打了款、进了货，可是货入库后有没有及时铺到终端上呢，人了终端仓库后又有没有及时摆上货架呢，到了货架上有没有按照标准摆放呢，货快卖完时又有没有及时通知终端下单补货呢……不少销售人员都不太重视追踪订单这个环节的工作，嫌它太琐碎，而且还不能马上看到成效。可是，这些工作才是真正实现销售的工作，才是真正有价值的工作，销售就是细节，不能把这些细节工作做好，就无法真正实现销售。
在完成前面三个环节后，并不意味着订单的价值就实现了，只有对订单的过程持续追踪，才能够确保订单的最终实现。因此，销售人员必须改变粗放、偏重于业务开拓的工作方式，要全力对订单的运行过程全程追踪：
1．销售人员在经销商的订单得到满足后，要不断关注经销商有没有及时向渠道成员进行分销，督促经销商及时对零售终端铺货或者向KA系统供货，并且做好后续的上架、陈列工作。
2．销售人员要定期对主要终端进行固定行程巡访，对已经断货或者即将断货的产品及时下单补货。另外，对于KA系统的退货和损耗要及时处理，以维护和KA之间的良好关系。
3．必须对各个销售环节的库存数据了如指掌，尤其是经销商、KA系统门店和重点批发商，只有掌握了这些渠道成员的进销存信息，销售人员才可以了解产品的销售态势，从而推动产品在渠道中的分销速度，提高产品在各个渠道的覆盖率。
扩大订单：强化终端表现及提升单店销量
只有不断推动订单的增值，才可以使企业销售业绩获得持续性的增长。这个环节，同样是销售人员关注不够和比较薄弱之处，其突出表现在销售人员缺乏创新，只习惯做一些常规性、模仿性的工作，不能使自己的工作产生较高的价值，所以才有“为什么该做的都做了，可销售业绩就是完不成”的困惑。
要使订单不断得以扩大，关键在于必须改变销售人员的角色，使销售人员从传统沟通、业务开拓型的推销人才，转变成为集策略和管理于一身的顾问式复合型人才，将重心始终聚焦在关注订单的实现上：
1．强化对终端门店的维护，做到对重点门店的固定行程巡访，做好正常陈列和多点陈列，维持产品在货架上的“集中垂直”陈列标准。
2．强化对渠道成员的沟通、指导和管理，对重点批发商进行固定巡访，了解进销存数据，提供销售建议。
3．强化对价格体系的管控，保持渠道成员的经营动力，为产品的健康成长创造良好的环境。
4．改变单一的促销方式，在重点终端实施主题促销，以富有创意的主题连接品牌与消费者，不断创造销售热点。
只有在掌握了最基本的知识和技能以后，才可能更好地为消费者服务。
（一）导购员基本礼仪
（二）接待顾客禁忌
以下行为会在不同程度上伤害顾客的尊严，影响活动质量，影响专卖店的形象及销售额，损害公司利益。工作中应时刻注意并规范自己的行为，勿使此类情况发生
1.对顾客
2.与顾客讲话
3.一些不适当的行为
终端销售人员应时刻记住：你的行为就是你个人形象，你的行为就是公司形象，你的行为就是产品形象，你的行为就是品牌形象。顾客是我们业务中最重要的人物，不是顾客依赖我们——而是我们依赖顾客，顾客的来临并不是打扰我们——他们正是我们工作的目的，顾客的来临正是我们的荣幸——并不是我们帮助他们，顾客是我们业务的一部分——而不是外人，顾客并不是统计数字——而同我们一样是有血有肉有感情的人，顾客永远不是我们争论或斗智的对象，顾客带给我们他们的需求——我们的责任就是满足他们的需求，顾客有理由获得我们最有礼貌最殷勤的招待。
HA商贸（西安）[2014] 001号
（通知）签发人：金晓明 关于西安分公司销售人员SFA系统使用规范的通知 各经营部、办事处：
为进一步推动商贸发展部标准化建设步伐，提升业务人员对于终端门店拜访自动化水平，提高工作效率，确保SFA系统建设的有效推进及应用，根据集团商贸发展部关于SFA手机应用管理办法规定，并结合西安分公司实际情况，经片区研究决定，特制订如下管理办法：
一、【协同拜访】：
1、协同拜访数量要求：部办负责人每月协同拜访不得低于12条；（西安经营部经理、银川经营部经理、乌市经营部经理每月协同拜访不得低于10条）
2、有效线路协同拜访标准要求：
客营渠道：需按“一图三表”所确定的业务人员拜访线路图，抽取其中的1条完整线路进行协同拜访，每条线路拜访门店数不得低于该线路总门店数的50%（不在该线路的门店不计算在内），且：
1）如线路中的门店全部为A、B类终端门店的，则至少不得低于5家门店；
2）如线路中的门店为综合类门店的（即该线路既有A、B类门，也有C、D类店的），则至少不低于10家门店；
3）如线路中的门店全部为C、D类终端门店的，则至少不低于15家门店。
直营渠道：同一个工作日内，按“一图三表”所确定的业务人员拜访线路中的门店（可以是同一业务人员线路门店，也可以是不同业务人员的线路门店），如走访的门店为A、B类门店的，走访门店数不得少于5家;如为C类（如直营连锁便利店）门店的，数量不得少于10家，达到以上要求的，视为1条达标协同拜访。
注意：按目前SFA系统设置，如当日协同拜访的门店为同一业务人员同一天的线路门店，则在SFA手机端中需应用“协同拜访”模块；如当日的门店为不同业务人员的，则在SFA手机端中需应用“市场检核”模块。
如一天内同时走该传统客营渠道门店及直营现通渠道门店的，按走访门店数较多的渠道要求进行计算合格。
当日SFA后台拜访门店的总时间不得低于3.5小时。
3、处罚标准
处罚标准：
1、协同拜访数每少1条处罚50元，以此类推。
2、有效协同拜访率低于80%进行处罚，每少5%，处罚100元，以此类推；
二、【门店拜访】
1、门店拜访数量要求：
客户经理岗位：每月使用SFA手机拜访天数不得低于16天；
业务代表岗位：每月使用SFA手机拜访天数不得低于20天。拜访门店须按公司标准
步骤完成。
2、门店拜访标准要求：
每月所有客户经理、业务代表实际拜访门店次数的达成率不得低于70%（实际拜访门
店次数的达成率=实际拜访门店次数/计划拜访门店次数，计划拜访门店次数的达成率与工作日的编排及实际拜访的门店次数有关）
每月所有客户经理、业务代表的实际拜访门店率必须是90%（拜访门店率=拜访门店数
/线路总门店数，即所以业务代表所管理的门店每月都要去进行拜访。例如：张三7月份总共负责8家门店，那张三7月份所负责的8家门店必须都要去拜访）
当日SFA后台拜访门店的总时间不得低于3.5小时。
3、处罚与奖励标准:
处罚标准：
1、SFA使用天数每少1天处罚50元，以此类推。
2、实际拜访门店次数低于70%，每少5%处罚50元，以此类推；
3、实际拜访门店率低于90%，每少5%处罚50元，以此类推；
4、如不符合上述指标的停止晋级、晋升，严重的予以辞退；
5、使用天数、拜访次数达标率、实际拜访门店率三项均达到100%（含）以上的业务代表
/客户经理，单月奖励100元。
三、财务部门依据考勤及SFA报表对以上人员进行差旅费用审核，特殊原因的需要上传报告说明原因，经省总批复后方可核销。
四、各省区销售部SFA手机负责人，根据本通知要求，每月5号前统计经理主任、客户经理、业务代表岗位人员SFA手机使用情况及奖罚明细，经省区总经理审核确认，报分公司总经理
审批后执行。
五、本通知自2014年3月1日起开始执行！
特此通知!
恒安厦门商贸西安分公司总经理：金晓明
二零一四年二月二十七日 主送：甘肃销售部、新疆销售部、陕西销售部
环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。
积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。
金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。
成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。
当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。
不要等待机会，而要创造机会。
成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。
成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。
恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。
目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。
贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。
人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出来后，海绵才能吸收新的源泉。
人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。
两粒种子，一片森林。
没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。
没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。
每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。
每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。
忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获别人得不到的收获。
肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园叮意志既能使肉体“贫瘠”下去，又能用勤劳使它“肥沃”起来。
如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。
障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从失败中培养出成功。
这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评仍不断往前走的人手中。
知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称量重量。
只有千锤百炼，才能成为好钢。
投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。
推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。
为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。
伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知识的力量完成的。
相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。
智者一切求自己，愚者一切求他人。
生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。
生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。
失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。
失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。
行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵
在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么;在你害怕时不去斗牛，也没有什么了不起;只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧!
如果要挖井，就要挖到水出为止。
行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。
一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
关键词：房地产公司,销售人员,薪酬模式
销售人员对任何企业来说都是至关重要、不可或缺的,因为其工作效率的高低和工作质量的好坏将直接影响企业的获利能力和利润,进而影响企业整体战略的执行。而由于房地产产品生产周期长、投入资金金额大、风险性高、异质性、固定性等特性[1],房地产销售人员相对于其他企业来说,也存在一定的特殊性,那如何才能激励房地产销售人员产生更高的工作绩效呢。合理的薪酬模式是维持和促进房地产销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励手段之一,也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。通过分析房地产公司薪酬模式存在的问题,提出基本工资+佣金+项目奖金、分层分类分销售阶段的薪酬模式。
1 房地产公司薪酬模式存在的主要问题
房地产行业作为我国的支柱产业,在国民经济的增长中起着举足轻重的作用,其一举一动都受到了公众的广泛关注。虽然近年来房地产行业的整体发展态势不错,但房地产行业销售人员离职率始终居高不下,从侧面反映出其薪酬模式还是存在一定问题的。
1.1 基本工资太低,对外缺乏竞争力
随着经济的不断发展,很多省市都提高了最低工资标准,而房地产销售人员的基本工资却一直在低位徘徊,好点的公司基本工资可能会达到1500元/月,但有很多公司仅仅是压着最低工资。显而易见,这样的基本工资太低,和市场的平均水平相比没有竞争力,这也是房地产销售人员离职的一个重要原因。
1.2 福利体系单一,对员工缺乏吸引力
现在一般的大型企业,福利体系都是比较完善的,除基本的法定福利外,还包括交通补贴、饭贴、购物卡、书报费、集体旅游、培训项目等[2]。但很多房地产公司的销售人员,除法定福利外就只有饭贴、车贴等,使得员工对此怨声载道,这也是导致员工流失率居高不下的一个重要原因。
1.3 提成比例较低且固定,对内缺乏激励性
很多房地产公司的提成比例较低,在市场不好的时候,销售人员拿到的工资很低,而且当房地产行业整体比较低迷或者该公司不同的销售阶段的时候,其提成的比例都是固定的,这有违公平性的原则,很难对员工产生激励作用。
1.4 缺乏晋升渠道,制约员工长远发展
一般房地产公司销售人员分为销售经理、销售经理助理和一般销售人员,其中一般销售人员的数量比较多,而销售经理和助理的名额是很少的,所以一般销售人员也是很难晋升到更高的岗位的。晋升渠道的缺乏,严重的制约着员工的长远发展,很多优秀的老员工因此选择跳槽。
2 分层分类分销售阶段薪酬模式的含义
分层分类分销售阶段的薪酬模式具体来说,分类是指把房地产销售人员分为一线销售人员与销售管理人员,销售管理人员包括销售经理和销售经理助理,其中销售经理的薪酬是与一线销售人员和销售经理助理的绩效和业绩挂钩的。
分层是指把房地产销售一线人员分为初级销售人员、中级销售人员、高级销售人员等,公司制定出详细具体的层次标准以及指标,和员工的个人素质、能力水平、教育背景、工作绩效等联系起来,一方面可以根据以上因素合理公平地制定出不同层次销售人员的基本工资,另一方面可以激励销售人员不断提高自己的个人素质、能力水平、业绩等。根据马斯洛需求层次理论我们知道,当销售人员满足了基本的生理需求、安全需要等后,就会追求更高层次的尊重需求和自我实现需求,而从销售人员晋升到销售管理人员在很多企业来说是一个非常缓慢的过程,在这个过程中很多优秀的销售人员可能早已跳槽了[3]。通过这样分层次的销售模式可以使房地产销售人员很明确的看到自己的职业发展道路,可以促使其不断提高自己的工作业绩,不仅有利于员工个人的成长,更有利于企业的长远发展。
房地产销售与其他产品的销售是不一样的,其销售的进程是分阶段的,从前期的预开盘阶段,到中期的集中销售阶段,以及最后的尾盘阶段,销售的难易程度大相径庭,因此采取的佣金比例也应该根据项目的销售阶段而不同,这正是很多房地产企业所忽视的。为了便于实际操作,本文将房地产销售简化为预开盘、集中销售、尾盘销售等,三个阶段。
3 分层分类分销售阶段薪酬模式设计
3.1 基本工资、佣金、奖金的设计
根据基本工资(固定工资)、佣金(浮动工资)的高低组合关系可以建立如下的矩阵模型,如图1所示。
3.1.1 预开盘阶段
在预开盘阶段,为了使接下来楼盘的销售取得很好的业绩,房地产销售人员必须做大量的前期工作。现在的购房者越来越理性,当同一区域有好几个楼盘时,往往会多番比较,因此销售人员在此阶段必须掌握其他楼盘的相关信息,明确自己的楼盘与其他楼盘相比而言的优缺点,正所谓知已知彼,百战百胜,同时以后向购房者介绍的时候也可以做到扬长避短、有的放矢。其他诸如楼盘附近的配套设施(医院、学校、超市、菜场、交通情况)等购房者关注的方面,销售人员都必须烂熟于心。这些前期工作需要房地产销售人员付出大量的时间和精力,现阶段并不能产生直接的绩效,但会影响到接下来楼盘的整体销售。因此在该阶段应该采用C模式——高固定工资、低浮动工资,可以使销售人员以饱满的热情积极地投入到前期的准备阶段,虽然固定工资较高,但由于浮动工资较低,企业的工资成本也还是在一个合理范围内。
3.1.2 集中销售阶段
在集中销售阶段,需要激励销售人员快速大量的销售房屋,以使企业快速回笼资金,房地产是资金密集的行业,一旦资金衔接出现问题,后果不堪设想。在这个阶段,如果固定工资的比例很高的话,销售人员可能会产生懒惰心理,安于现状。如果浮动工资较低的话,没有足够的吸引力,无法激励销售人员积极地去促进楼盘的销售。因此在该阶段应该采用A模式———低固定工资、高浮动工资,较低的固定工资难以满足员工的需求时,必促使其努力提高业绩获得更多的佣金,销售额越大,佣金越多,甚至可以在超过一定的销售额后提高佣金的支付比例。
3.1.3 尾盘销售阶段
在尾盘销售阶段,剩下的房子可能是在某些方面存在缺陷的,如朝向不好、通风不好、楼层较低有些购房者觉得吵、外立面的设计影响视野和采光等。在这个阶段,由于房源有限而且部分存在缺陷,在众多的看房者中销售人员要找到有意向购买的人到最后签订售房合同,其付出的努力可能是集中销售阶段的好多倍,但有时付出了很大的努力,也可能卖不出一套房子。此时如果固定工资较低,浮动工资的佣金比例也较低的话,员工的基本生理需求可能都难以得到满足,会使得很多优秀的员工离职。在房地产销售的尾盘阶段,是房地产销售人员离职的高峰阶段,在该阶段应采用B模式———高固定工资、高浮动工资,其佣金的比例应该比集中销售阶段还要高。因为根据公平理论我们知道,员工也会把现阶段自己付出的努力得到的回报与前阶段自己付出的努力得到的回报相比较,在尾盘销售阶段员工为了出售一套房子付出的努力更多,只有得到更多的回报,员工才会觉得公平,才会愿意积极的去做。对于企业来说,表面上看佣金的比例提高了可能导致成本上升,但随着销售速度的加快,尾盘销售完后销售人员可以去其他楼盘,随着销售时间的缩短也节约了大量的成本,同时可以更好的留住优秀的销售人员,促进企业的长远发展。
在整个项目结束后,也应该根据项目的整体收益给销售人员发奖金。从项目的全过程来看,就是基本工资+佣金+项目奖金、分层分类分销售阶段的薪酬模式,如图2所示。
3.2 非物质性薪酬的设计
广义的薪酬是包括物质性薪酬和非物质性薪酬的,在上述的薪酬模式中比较关注的是物质性的薪酬激励,但由马斯洛的需求层次理论得知,在较低的需求通过物质性薪酬得到满足以后,就会追求更高层次的需求,此时就需要通过非物质性薪酬来激励和留住优秀的销售人员,促进企业的长远发展。
4 结语
对于房地产公司的销售人员来说,非物质性的薪酬从企业内部可以提高员工的工作自主权、丰富员工的工作内容、让其参与某些销售方案的决策、提供其个人成长的机会、与其共同制定职业生涯规划。从企业外部可以提供舒适的办公条件、有吸引力的头衔、满意的午休时间等。不仅要短期激励房地产销售人员,更要从长期激励[4],使其不仅能创造出骄人的业绩,而且不断提升自身的人力资本,同时能留在企业,和企业一起成长进步。
参考文献
[1]李永瑞,毕妍,李俊莉,等.房地产开发企业薪酬方案设计探讨:以北京H置地公司为例[J].中国人力资源开发,2009(2):51-52.
[2]王凌云,刘洪.我国不同所有制企业薪酬体系比较研究[J].商业经济与管理,2007(9):40.
[3]王元艳.S公司销售人员薪酬组合的优化[J].中国人力资源开发,2009(10):65.
什么样的薪酬制度才能最大程度的激发销售人员的积极性?这个问题不能一概而论，也不可能有标准答案。根据我的经验来看，在公司的不同发展阶段，应该有不同的薪酬制度。
公司初创期，对于销售人员来说，最有效的薪酬结构是“低底薪+高提成”。毕竟创业之初，资金较为有限，一切运作都要尽可能降低成本。但激励性一定要足够强，要用最快的时间、最大力度的开拓市场，高额提成是很厉害的催化剂。业绩越好，销售人员就能拿得越多，公司相应也赚得更多，决策者千万不要吝啬于那点儿提成。我曾经见过有家同行公司，创立三年了，仍鲜有起色，他们的销售人员到我这里来应聘，一问薪水提成，低得可怜。如果公司采用这样的思路，不止是留不住销售人员，对于其他有价值的人才，也很难留住，“发展”就成了空想。
当创业公司逐渐壮大，进入成长期，业绩蒸蒸日上，资金有了一定的积累，此时会发现更大的市场机会，同时也面临着更大的挑战，以及更恶劣的竞争环境。在这个阶段，不但不能松懈，更要乘胜追击，最积极的薪酬方式莫过于“高底薪+更高提成”。当然，如果你对现状很满足，也可以维持“低底薪+高提成”的老规矩，但未免平庸，对跟你一起拼搏了几年的一线战士而言，激励效果不明显：而且，如果底薪低于竞争对手，则随时都有可能被“挖角”。凡事都要趁早，加薪也要快，且要一步到位，比对手迟一步，或者加得不痛不痒，你就已经输了80％。当然，有人会说：经济利益不是激励措施的全部。是的，它不是全部，但它是“全部”里面最重要的一部分。“高底薪+高提成”既是对销售人员以往业绩的肯定，又表达了你对他们未来的期望，同时更是一种尊重。职场上最受青睐的就是“尊重”二字，有了尊重，一切都有可能。
公司如果已经成熟，对销售人员的薪酬结构就可予以适当调整，因为此时已经规模化和制度化了，任何“个人”在企业里的分量都相对减轻。这时我建议可以采用“高底薪+较低提成”的薪酬结构，即维持成长期的底薪水平，适当调低提成的比例，这个道理大家都容易理解，就不用多说了。
优秀的销售人员总是能得到老板(当然也包括其他企业的老板)的垂青，而且时时都会有自己创业的冲动。尤其在公司高速成长期，销售人员是最容易跳槽的。怎样留住优秀的销售人员，几乎是每个管理者一直在思考的问题。
我经常能听到这样的抱怨：“我给了他那么好的条件，高得不能再高的底薪，高得不能再高的提成，可他还是走了，自己去创业，还带走一大批客户。”遇到这样的状况，我曾经也很想不通，但后来慢慢看开了：做企业的管理者，心态一定要好，要理解分分合合乃自然规律，谁也阻挡不了，只要他在你公司的时候为你创造了效益，就应该知足。
辅导与培训是“增值产品”
随着市场经济的深入，厂商的关系也在发展，经销商的需求与“市”俱进。如图：
“买卖型”交易关系：早期的厂商合作是纯粹的“你买我卖”型的，所谓的“一手交钱一手交货”。厂家将产品批发给批发商，批发商卖给谁，卖多少价格，怎发卖出去，那是商家的事，这些问题厂家基本不操心，厂商之间是典型的交易关系。
“合作型”双赢关系：随着品牌的增多、消费者的觉醒，批发商的选择多了很多，竞争随之展开。厂商之间为争夺合适的合作伙伴，展开着力。厂商之间在多个层面展开合作，厂商关系向“合作双赢”型进化， 独家代理、经销商管理、市场保护等概念出现在此阶段。经销商对厂家的最大要求是区域独家代理、市场保护、沟通顺畅。
“厂商一体型”战略关系：随着厂商关系的深化，及经销商的成长，商家对厂家的要求除了有形的产品外，对无形的服务、支持、辅导、培训要求多了，对厂家的产品研发、营销策略、内部管理等参与多了，同样厂家也深度介入到的经销商的公司治理、人员招聘、激励考核、制度建设等工作上来。
无疑，当今中国大部分行业的厂商关系已是“厂商一体型”的战略关系，其需求今非昔比，这是值得厂家和销售人员关注的问题。与服务一样，对经销商的辅导与培训成为产品的一部分，而且是竞争对手无法复制的“增值产品”。“增值产品”使厂商关系增值，使经销商的生意增值。这些“增值产品”具体有哪些呢？
1、经销商生意回顾。每月、每季、每年都要有一次正式的生意回顾，指出合作存在的问题，确立下一步改善计划。生意回顾属于日常的工作内容，其他文章有专门的介绍，这里不作重复。
2、调研与诊断。对经销商的经营管理现状进行调研，指出问题，提出改进建议。
3、公司化管理辅导。通过厂家职能部门与经销商职能部门的一对一“嫁接”，指导经销商建立规范的公司化运作架构。
4、培训“充电”。为经销商组织一些“对症下药”式的培训。
5、神奇的文本力量――营销内刊与实操手册。为最大范围的传播经验、方法，将经验汇总编辑成文本。
6、对经销商业务人员的“传、帮、带”。指导经销商的业务人员，要用课堂培训、手把手教导、实地示范相结合的方法。
那如何向经销商提供这些“增值产品”呢？
调研与诊断
这是辅导与培训的第一步，调研诊断的目的是穿透现象直击本质。世界上没有包治百病的“灵丹妙药”，“治病”之前要望、闻、问、切，诊断出病根之所在，然后对症下药，“治病”是如此，辅导也是如此，是不可省略的一个环节，这要求销售人员掌握一定的调研方法与技巧，
调研诊断步骤与内容：
1、调查当地市场总量、卖场分布、竞争情势、消费者特征等。调查方式可采用参考公开发表的资料、查阅公司过往的档案、访谈部分关键人员、问卷调查等。
2、访谈经销商一线、中层员工。了解一线运作的现况，及一线员工对经销商的意见、建议与心声，观察一线存在的问题，掌握第一手的资料。
3、访谈经销商下线分销商、末端消费者：反馈下线对经销商的意见与建议，还要倾听末端消费者对品牌、产品、服务的意见。
4、访谈同行经销商。通过私人关系，接近同行经销商，了解同行对市场的见解、及对经销商的看法。
5、经销商近期经营状况分析。分析近三个月来的销售、利润、库存状况，结果看数据，数据看比率。
6、问题分析、对策提出。综合以上调研、分析的结果，总结出存在的主要问题、不足，提出初步的对策，提交给经销商决策者。
7、与经销商决策人沟通、取得共识，确定改善行动方案。与经销商主要决策人沟通，确定下一步的改善方案。
8、辅导实施。全程跟催实施情况，根据遇到的问题及时调整方案，确保达成目标。
公司化管理辅导
中国大部分的本土经销商都是从个体户、家族式经营模式发展而来，常见的管理架构是“老公管经营，老婆管财务”。随着经销商的发展壮大，很多经销商都意识到要转型，但具体如何转呢？他们十分缺乏经验与知识。
作为销售人员，要能及时输入管理知识，为经销商导入公司化管理出谋划策。如能融入经销商的管理改革中，你将成为他心目中举足轻重的“红人”。
推动经销商从松散的“家族式”向规范的“公司化”转型，对于厂家、销售人员来说，有以下益处：
1、有利于提升厂商沟通的效率，深化厂商之间的合作面。
2、制度化、规范化的经销商运作，使得厂家可以共享大部分资讯，从而降低营销风险。
3、提升经销商营运效率与绩效，最终提升业绩。
4、在导入过程中，确立销售人员的“顾问”地位，这对以后的厂商合作十分有利。
导入公司化管理一般包括以下模块：
1、确立公司使命、经营理念
2、确立企业文化
3、确立组织架构、部门设置、岗位编制、岗位职责
4、建立招人、用人、育人、留人机制
5、完善各部门管理制度、运作流程
公司化管理辅导的方法：
1、通过厂家职能部门与经销商职能部门的一对一的辅导，指导经销商建立规范的公司化运作架构。作为销售人员，要善于整合厂家各部门的资源，给经销商提供咨询，厂家在管理运作上有很多专才，如财务、人力资源、电脑、物流方面的，可以统筹这些资源来弥补销售人员在专业领域中不足。我发现很多销售人员不善于整合资源，还固执的以为“客户是我的，由我来搞掂”。“客户是全公司的客户”，所以要充分利用厂家的各种资源。
2、组织经销商内部人员展开讨论，因地制宜，结合实践制定行之有效的管理架构与制度。在经销商内部讨论的过程中，就可充分消化公司化管理知识，并将做公司化管理方案“本地化”、“实操化”。
3、培训经销商人员，贯彻理念，宣讲制度，达成共识，统一行动。
4、提供一些优秀经销商公司化管理方面的范本，供参考。
二、讲礼貌从我做起，树新风从此刻开始。
三、我与公司荣辱与共，公司与我共同发展给我一次机遇，还你一个奇迹。
四、团结一心，其利断金!
五、先知三日，富贵十年。
六、龙年新气象，xx十年强，笑问谁能比，数我xx狂
七、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。
八、“高真无优”谐音为“高枕无忧”：即工作高效服务真诚无私奉献优质服务。
九、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局
十、抱怨事件速处理，客户满意又欢喜。
十一、不学习的人，实际上是在先择落后。大事讲原则，小事讲风格。
十二、先历经零售精英，再成就商业高峰。
十三、不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票
十四、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。
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销售人员的考勤02-26
销售人员的激励措施06-22
保险人员的销售技巧06-25
销售人员的激励方式09-24
销售人员的个人目标10-04
激励销售人员的话语02-23
销售人员的年终总结03-06
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优秀销售人员具备的素质07-22
销售人员的“进化”与“转型”09-29
