分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理
第十组：李奥 杜青云 安泊静 李晓 谭文静 雷芸 张景霞．
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质为宗旨。杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
杭州娃哈哈集团有限公司的巨大成功源自于成功的管理。1·管理目标：
管理活动的目标的另外一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么终极目标就是组织的既定目标。组织既定目标具有功利性和非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标的分解后的既定目标，同时有事以组织既定目标作为管理目标的最终目标，因此，管理目标也具有功利和非功利性双重属性。
A短期目标：娃哈哈建立之初,其短期目标是想要做大自身打造品牌和成为中国饮料行业第一，现在已经实现。
B长期目标：娃哈哈集团的长期目标是成为世界五百强，挑战可口可乐和百事可乐，成为饮料行业新的霸主。打造属于世界的民族品牌。
C功利性管理目标：A：娃哈哈集团，在创立之初，它的管理目标是，将自己发展壮大，打造知己的品牌。B：1991年兼并（杭州）罐头厂，此后获得了快速发展，特别是饮料行业。这一阶段娃哈哈集团的管理目标是成为中国五百强，并且成为中国饮料行业的领头羊。C：现在，娃哈哈集团是中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，现阶段娃哈哈的管理目标是3—5年内实现营业额超过1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，将娃哈哈打造成中华民族的世界品牌。成为世界饮料行业的新霸主。
D非功利性管理目标：A：娃哈哈创建了的以“家”为核心的企业文化。主要内容为：
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
2、娃哈哈精神：励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家 发展大家 报效国家B：1994年，娃哈哈投身多口支援三峡库区移民建设，并兼并了当地三件特困企业，建立娃哈哈涪陵分公司。帮助三峡库区移民工程、促进了当地的经济发展和增加了当地人民的收入。
2·管理架构：
A：娃哈哈集团的组织结构：娃哈哈实行以“母公司结构”为基础的直线职能制集团，实行严格、高效、集权的管理理念，由集团公司统一控制人、财、物、产、供、销等关键环节；并在此基础上，实行授权分级管理、按责、权、利相结合的原则，将权力下放至每一个具体的部门、岗位，从而在公司内补自上而下形成一条不脱节的目标责任连锁与管理权限阶梯。娃哈哈大量采用信息技术等现代化手段，对企业各部门进行信息化改造；娃哈哈还建立了公司内部网站，是公司内部信息实现了共享。同时打破了部门、岗位间的壁垒，使织结构扁平化信息化、提高了管理效率。同时娃哈哈集团，只设总经理，不设副总经理。12个职能部门及各子公司直接向总经理负责，由宗庆后担任董事长兼总经理，公司的大小事务全部由他一人决策和管理。这样的制度决定了总经理权利的高度集中。
B：娃哈哈的组织变革与发展：近两年来哇哈哈除爽歪歪和营养快线，其他厂品过于细分虽然短时间获利无法获得消费者大范围的热捧，应该进行组织改革来提高适应环境的能力，工作效率，从而承担更多社会责任推动娃哈哈集团的发展。
C：娃哈哈集团的组织目标: 娃哈哈集团对组织环境进行了分析，从而了解到了,随着中国经济的发展，我国市场需求不断提高，娃哈哈集团针对潜在的威胁、行业中的竞争、替代品、供应方等各个方面，明确的提出了组织目标如公司实行战略合作的决策,以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资,引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌:公司实行多元发展,进军商业地产,进军百货零售业等,.并随着世界经济的发展娃哈哈集团制定了国际化战略,通过与曼联合作等方式将娃哈哈推向世界
3·组织设计： A组织设计：每一个组织内外的各种变化因素，都会对其累不的组织结构设计产生重大的作用、如组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等因素。A：规模因素：组织规模越大，工作越专业化；标准操作化和制度就越健全；分权程度就越高。娃哈哈的规模很大，是中国第一的饮料企业，这也就注定了，娃哈哈的组织设计，应该是工作专业化、操作标准化和高程度分权的。B：战略因素：娃哈哈采用的是防守进攻型战略。原先由最简单的靠代销起家，只有3人，到现在的30000人员工，成为一流企业，他们追求的是稳定、效益和中国饮料行业龙头地位，但并不是单纯的寻求稳定，近年来与曼联等组织的合作，和对世界饮料行业霸主的追求，提现了在稳定的前提下高速发展的战略。C：环境因素：娃哈哈的快速发展，决定了其动荡的环境，这就决定了其有机式的组织结构。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预知环境下的组织。娃哈哈一路高歌猛进，显然环境因素是不稳定的。
B管理幅度：所谓管理幅度是组织内部一个上级领导，能直接而有效的领导下属的可能人数。娃哈哈集团采用的是大的管理幅度。原因如下：1：娃哈哈属于食品行业，技术含量不高，管理工作相似性高。2：工作能力上，娃哈哈集团注重管理人员的素质、和员工的素质，所以工作能力较高。3：领导者风格和授权程度：宗庆后是一个强势的领导，而且主张集权领导。
C管理层次：娃哈哈在管理层次上是采用的扁平式结构,管理层次少。因为，A：领导人提倡集权且人员工作能力高。B技术较为简单，且相似度高C：管理幅度大，另外还因为较少的管理层次有以下优点：1：减少管理人员，减少组织管理层内耗。2：可以较快信息沟通。3：利于上下级接触，利于消除隔阂，利于提高效率。4：利于扩大下层的管理权限，利于调动积极性。5：可以克服官僚主义。
整个组织具有富有弹性的设计艺术，在原有组织机构中发生职能扩展，用弹性变化来实现对环境变化的适应，从而，能够适应环境的变化，实现了企业的长远理想发展。
4·组织制度：
组织的基本制度：1.民主管理制度：民主与集中相结合的制度，决策之前充分发扬民主，大家可以充分发表意见，公司在 广泛听取意见的基础之上进行决策。决策之后要求各个环节必须认真执行。2.组织的领导制度：公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
A:组织章程：
第一章 娃哈哈集团是以杭州娃哈哈开发集团有限公司为母公司，以资本为主要连接纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人。
第二章 集团成员之间的经营联合、协作方式：本集团成员单位包括母公司，控股公司以及其他成员单位。母公司，分公司，成员单位均具有独立法人地位。
第三章 集团管理机构的组织和职权：集团设立理事会，作为集团的管理机制；选举理事长，副理事长；制定，修改集团和有关规章制度等等。
B：专业管理制度：
（1）责任制度：省级经理的工作职责；区域经理的岗位职责；客户经理岗位职责
（2）组织的技术规范：1.构建食品安全研究技术平台，在组织架构、团队建设、硬件投入、科研开发程序及技术支持等方面，为食品安全提供了有效的技术保障。2.研究院建立一套科学严密的产品开发程序
（3）注重持续提升食品安全检测水平：1.加强对全国各子公司的质量监管。2.依据地域分布划分成8大片区，每个片区下设片区质量监测中心。
5·领导者及其风格：
A领导者：（1）宗庆后，男，1945年10月出生，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师，娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2007年~2012年登上《福布斯》全球亿万富豪排行榜。2010年、2012年中国内地首富。（2）领导者素质：A：一优秀的思想品德，从哇哈哈集团发展来看，宗庆后以他坚韧的性格、执着的理念、睿智的管理走过了十七年的历程。B：二丰富的角色扮演，荣庆后既扮演变革型角色，又扮演务实型角色。在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，充分体现其务实精神。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”(C)：紧迫的学习观念，在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液。
B领导者风格：（1）宗庆后的领导风格是集权式临高和创新型领导“专制”“集权”是人们对宗庆后最强烈的性格和管理风格的认知。“大权独揽，小权分散”，在宗庆后看来，中国的企业不搞集权行不通，他认为企业管理应当实行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。（2）任务型管理：领导者对工作极为关心，但忽略对别人的关心，强调有效的控制下属，努力完成各项工作。
一、集团公司实施预算管理的误区
(一) 预算管理理念基本建立但管理机制尚未健全。
虽然国内大部分实施预算控制的集团公司设立了预算管理小组, 但仍存在仅由财务部门来实施预算编制、审核、执行、考核、监督职能的现象。在预算编制过程中, 财务部门主要提供服务支持, 真正的数据来源, 从上到下, 是战略目标的分解, 从下到上, 是公司每一个人的工作所需资源的汇总。财务部只是一个职能部门, 不可能有效协调各部门的工作, 缺少专门的预算管理机构无法保证预算的民主与合理, 不能为编制预算提供充分的信息, 也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效监控。
(二) 预算管理缺乏明确的战略指导。
这里说的预算管理缺乏明确的战略指导有两方面的含义。一个是预算编制的主要参与人员不了解总部高层的战略;另一个是集团的战略变化较快。在预算编制之前, 作为预算编制的主要参与人员应该非常了解集团的经营战略。这个战略应该是公司依据企业愿景、使命和长远目标规划, 通过对外部环境和内部资源分析提出的, 是经过评估和选择的战略方案。这个战略方案让员工知道公司将如何提供与竞争对手不同的价值组合来取得其独特的地位, 需要采取什么方式培养自己的核心能力。只有战略的概念应深深植入预算编制人员的脑子, 再结合考虑本年度的预算目标, 才能最大限度减少最终编制的预算只重视短期活动, 忽视长期目标, 短期的预算指标与长期的公司发展战略不相适应的情况。
(三) 预算编制手段落后。
预算编制程序采用单一的“自上而下式”或“自下而上式”都不够完善, “上而下式”因上级对基层信息的掌握有限, 容易脱离实际。“自下而上式”由于没有目标限制, 各基层单位均站在自身角度出发, 可能会存在收益预算少报, 成本费用类预算多报的情况, 不利于公司盈利潜能的发挥。大部分职能部门在预算编制时采用的编制手段比较单一, 只是固定预算模式。以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 没有认真对本部门未来活动作评估。如果部门内部作业活动变化不大, 这种编制手段还尚可接受, 反之若反复调整则使预算的权威性、严肃性备受质疑, 使很多部门花费很多时间精力编制的预算成为一种形式上的文件, 预算的执行力度大大削弱。
(四) 缺乏预算准备机制及相互交流沟通平台。
预算控制的过程是个动态过程, 总处于平衡与不平衡的状态间, 要认识到相对的平衡, 绝对的不平衡, 预算的变化也是客观规律。建立预算准备机制以应对预算的变化, 解决预算的不平衡, 使预算管理在变化中处于可控状态。同时, 从某种意义说预算是公司内部建立起交流及沟通桥梁, 而桥梁联接是否顺畅决定着预算管理的成败。集团公司的预算控制体系在实际运作过程中还存在着财务与非财务间、各职能部门间互不认同, 均站在自己的角度去处理问题的现象, 相互协商和交流意见的平台还有待完善。
二、集团公司预算管理的改进思路
应以预算管理系统为平台, 从基层班组开始, 将集团的经营业务全部纳入预算, 对各项经营活动进行事前计划、事中控制、事后分析, 从各个环节加强公司的预算控制管理, 尤其是预算的执行过程和事后预算完成情况的分析。具体包括以下几个方面:
(一) 事前预算管理。
实施预算管理, 实现总公司和各分子公司快捷、准确地编制预算, 确定各公司及各部门的收入目标、成本费用目标、利润目标。
(二) 事中全程控制。
实时反映预算与实际的对比情况、差异比例及差异原因分析, 领导可以随时查看各个公司的相关资料, 监督各公司财务预算及其他财务管理制度的执行情况, 发出指令, 调整、修正错误, 进行及时管理。
(三) 事后分析管理。
加强财务分析工作, 建立财务分析的指标体系, 通过各分、子公司的数据整合, 形成报表及分析, 汇总成经营报表、分析, 为总公司领导决策提供依据。
(四) 内控流程的完善。
对不同人员进行合理权限设置, 明确职责分工, 保证各项业务活动都按照适当的授权进行, 各工作环节能够相互监督, 以防止、发现、纠正错误与舞弊。
三、集团公司预算管理实施流程的改进对策
(一) 做好预算编制的前期准备。
在编制预算之前, 应制定好企业战略目标, 以确定公司预算管理目标。公司预算管理是对未来的一种管理, 其目标应该以企业战略目标为基础。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为, 就会失去正确的目标和方向, 不可能增强公司的市场竞争优势。所以预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。公司的预算管理从属于集团的战略管理, 而不是简单的企业预测的战术和方法。公司的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择, 决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障, 决定预算目标如何具体确定。预算只有这样定位, 即定位在企业战略目标之上, 才会有生命力。因此, 公司要实行预算管理, 必须根据市场环境、市场需求和公司的现有资源, 制定公司发展战略, 确定公司战略目标, 把握预算管理的正确目标和方向。
(二) 选择合适的预算编制方法。
按照“综合平衡、效益优先、量入为出、实事求是”的原则编制预算, 在具体编制过程中根据“自上而下、自下而上、上下结合”, 各部门按以前年度经济事项发生规律和特殊情况进行综合评定得出“预算数”, 经本部门研讨后送财务资产部, 由财务资产部根据全年预算目标对其所报数据进行综合测评汇总后交公司职工代表大会讨论 (针对年预算) 和报预算小组评审 (月度预算) , 评审结果及时向各部门公布, 预算控制制度是个系统管理制度, 需要统筹规划, 细心组织, 其中预算编制工作也是如此。在首次推行预算的公司如不分重点与一般, 不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的预算管理, 可能事倍功半。预算编制必须有重点, 但每个公司或同一公司的不同时期的预算重点是不相同的, 比如在“现金至尊”财务理念下, 可能重点应该是“现金流量预算”。
(三) 重视和加强预算的执行。
我国大多数公司在实施预算管理过程中, 重预算编制轻预算执行的现象严重, 没有建立起严格的预算管理保障机制。因此, 公司在实施预算管理过程中, 应该注重公司道德和员工行为的建立与维护;建立合理严格的预算调整、预算报告、预算考评制度等, 并积极落实到实处。
(四) 认真分析预算执行的结果, 总结经验。
预算控制涉及到公司的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面, 但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素, 不论是有利的还是不利的, 均找出差异的主要环节, 将信息及时反馈到有关部门, 督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因, 找出管理中的强项和弱项, 总结经验与教训, 加强管理。
总而言之, 对我国企业来说, 预算管理还是一个相对新的管理方式, 还需要我们不断摸索, 不断创新。同时在当今这样一个充满机遇和挑战的经济环境中, 任何管理理论都不是万能和一成不变的, 我们必须结合中国的国情和企业自身的特点来研究和实施预算。
参考文献
[1]Michael E.Porter, Competitive Strategy[J].Free Press, 1980.
[2]财政部财企325号文件.公司国有资本与财务管理暂行办法.2001.
[3]王斌.公司预算管理及其模式.会计研究, 1999, (11) .
[4]徐一飞.以预算管理发展现代公司内部控制.上海会计, 2001, (2) .
【关键词】电力集团；财务公司；资金；头寸管理
电力集团的财务管理关系着自身经营运行效果，对于电力集团企业来说，就需要在新形势下做好内部管理工作。由于电力企业自身性质的特殊性，它的资金管理必须要结合自身的实际状况，把握资金头寸管理工作的要点，依据于资金管理活动的特点，对头寸管理所受到的行业资金和货币市场的双重影响进行正确分析，以实现自身经营效益的提高。
1.电力集团财务公司资金的特点分析
对于这方面内容的分析，首先要明确财务公司的内涵，这里所讲的财务公司主要指的是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金利用效率为最终目的，同时为企业集团成员单元提供财务服务的非银行性的金融机构。需要注意的是，它的这一功能是在银监会的监督和监管体系下的，是符合银监会所出台的功能定位规定文件的。那么从这方面来讲，电力集团的资金特点就直接决定了它的组建财务公司资金的特点，那么从实际的经营运行现状来看，电力集团财务公司资金的特点主要包括以下几个方面：
1.1资金来源单一，外部融资很少。电力集团财务公司的资金来源主要是以集团的成员单位活期存款为主，一般是不需要有外来融资的[1]。对于电力行业的集团成员单位来说，为了对资产负债率有良好的控制，提高资金利用的效率，会对货币资金的存量有严格的控制，最基本的是要确保日常生产经营流动资金的充足，那么它的货币资金运用形式也就以现金和活期银行存款为主。从财务公司的性质来讲，它作为一种非银行性金融机构，可疑对集团成员的存款进行容纳，这样可以达到集团系统内资金集中的目的，所以它的资金负债也主要是以集团成员单位的活期存款为主，而且它的监管作用也限制了外来负债资金的来源，确保了财务公司流动性的安全。
1.2活期存款具有很好的稳定性。上述提到电力集团财务公司的资金来源是以集团成员的存款为主的，这种存款是活期形式的，但是集团成员单位为了确保生产经营的安全稳定运转，就需要保持以合理稳定的资金备付余额，那么从这方面来讲，资金存量就会在合理备付余额的范围内有一定的上下波动，趋于稳定状态，基于此，电力集团财务公司的存款稳定性就很好，不会受到较大的外部影响因素干扰，它的相当一部分就形成了资金来源的稳定渠道。
1.3资金的运用以贷款为主。电力行业的融资需求较大，这就直接决定了财务公司集中资金的主要运用目的，是为了解决集团公司存款贷款双高的现象，使得集团合并报表的资产负债率有效降低，进而起到优化集团公司整体资金配置的方向的作用，与此同时，也可以重点支撑集团支柱产业和成员单位的实际融资需求。那么对于电力行业来说，它的财务公司资金的主要运用途径就是发放贷款，以合理的信贷结构来对集团的融资结构进行优化和改善，实现集团资源的配置优化。
2.电力集团财务公司做好资金头寸管理的要点
对于电力企业来说，在當前形势下要实现经营管理的进一步优化和完善，就需要做好资金的头寸管理工作，把握其要点所在，依据集团资金的特点和自身资金特点，运用资金市场工具，根据集团公司财务管理的要求，对集团成员单位的资金进行合理预算。
2.1重视资金的集中管理。财务公司资金管理的首要目标就是对集团成员单位货币资金的集中管理和银行账户流量进行监管和控制，而这也是整个资金头寸管理的基础所在。通过集团公司财务部或者是结算部门的资金集中管理要求，进行内部统一的阶段和对外收付结算的统一，这样可以最大程度的减少财务公司的闲置资金，对于资金利用的高效率是有重要作用的，对于头寸的变化有及时有效的掌握，从而使得电力集团资金头寸可以始终控制在最低的范围之内，从整体上来讲，这对电力集团来说是十分有益的[2]。
2.2抓好资金的计划管理。财务公司作为集团管理资金的专业性公司，它可以依靠集团的集约化管理所具有的优势，对集团成员单位资金计划的掌控发挥独特的优势。由于电力企业自身性质的特殊性，在集团管理和控制力度不断加强的形势下，实施统一的财务政策，财务公司可以嫁接起内部结算和成员单位财务预算、财务核算以及公司ERP无缝对接的全过程现金流量控制系统。那么在对集团成员单位资金计划的提前掌握下，就可以提前做好资金平衡计划，克服电力行业集团成员单位现金的大幅度波动对财务公司资金平衡所带来的冲击性影响，而且对于财务公司来说，也可以根据较为精确的资金计划，最大程度的减少备付资金的留存限额，从而使资金运作效率和效益得到提升。
2.3资金期限的合理配置。电力集团财务公司的资金来源和资金运用的主要结构使得它的资金来源是以成员单位的活期存款为主，采用的是以短中期贷款为主，因此，就会不可避免的存在错配风险，这就会对资金的头寸安全平衡带来严峻的挑战[3]。从这方面来讲，做好资金的头寸管理，就需要提前做好资金的期限配置，短期资金配置短期资产，长期稳定资金则是配置长期资产。通常情况下，资本金以及长期的金融债，主要配置的是长期贷款或者是长期投资，而存款中长期稳定部分资金则是配置部分中期贷款或者是短期贷款，如果是波动性较大或者是季节性的存款，则主要是配置短期投资或者是货币市场产品为主，在确保收益的同时也可以实现资金头寸安全调度的实际需求，保证电力企业资金的高效利用。
3.总结
电力企业在现代社会中的重要作用，使得它的内部管理尤其是资金管理工作显得十分重要。由于电力集团财务公司资金来源的特殊性，使得在进行资金头寸管理时就要加强资金的规划管理，对资金的期限有科学合理的配置，以提高资金利用的高效，最终实现自身经营效益的增加。
参考文献
[1]刘小亮.浅谈银行资金头寸的预测[J].现代金融，2010，（2）：20.
[2]张欣玉.浅谈电力集团财务公司资金头寸管理[J].时代金融（下旬），2014，（3）：107.
随着我国经济的快速发展，各集团企业中的竞争也日渐激烈。本文通过对集体战略管理会计及战略成本会计的概念的研究，对现行企业中存在的问题进行了深入的分析，以便于企业能够认识到自身存在的问题，通过解决问题提高企业的适应能力，使企业能在激烈的竞争中还能够不断的发展壮大。
一、战略管理会计的产生背景
在上世纪五十年代以前，中国的企业都还比较稳定。管理会计在当时的主要作用就是为企业内部管理者提供管理企业内部员工的方法，很少会去关注企业的外部变化，而企业的长远规划是建立在对过去的总结和对未来的假设这一基础上的。随着社会的不断发展，上世纪五十年代后期，人们的生活水平有了一定的提高，人们已经不在局限于解决温饱，而有了更高的消费目标，消费特征也由从前的要求数量急剧转变成了如今的要求质量，在需求上的变化也产生了多样性。同时，全球性竞争也变得愈加激烈，特别是在中国加入关贸后，越来越多的国外企业进入中国市场，国外企业的迅猛发展在给中国企业带来机遇的同时也带来了巨大的风险。我国企业的文化、经济、政治和社会环境由此发生了翻天覆地的变化。
二、战略管理会计的产生
随着经济改革的不断深入，社会经济的不断发展，我国企业的管理方式也随之不断发生着变化。特别是一些国际性的大企业，跳出了只关注内部管理的漩涡，开始根据公司的内部特征对企业的管理方式做出调整和革新。当代企业对集团的管理方式基本上都已经从过去的企业内部管理模式调整为“内外兼顾”。然而，公司在实施“内外兼顾”的管理模式时，除了考虑企业本身的经济实力和资源，还要考虑到公司的竞争对手、国际环境、客户等因素。各种信息时刻都在更新，传统的管理会计根本无法满足企业发展的需求，因此要将管理会计进行革新，来满足现代企业的需求。而更新管理会计的任务自然的落到了战略会计的身上，因此战略管理会计得到了多数企业的认可和采纳。
三、探究战略管理会计的目的
中国加入关贸以后，给中国的许多企业带来了新的发展机会。越来越多的国外品牌开始进入中国市场，中国的企业不断向大规模全球化生产方向发展，这在加快中国经济走向全球化的同时也给中国企业带来了前所未有的压力和挑战，是其供需矛盾不断恶化。任何产品一经产生都会有其生命周期，即产品从生产到投放市场进而被人熟知，然后开始热销到最后的淡出市场。拿中国的建材生产企业举个例子，在的时候，中国的复合地板事业发展蒸蒸日上，可到 年的时候却一落千丈，而中国的买卖市场在才刚刚起步。当时的复合地板生产企业在面对复合地板发展萧条的.情境下，大多茫然无主的采取降低复合地板价格的方式来处理应付，即使是新推出的高环保型地板，也在才投入市场就面临了大幅降价的窘境。这标志着中国的建材业已经由快速增长的时代过渡到了成熟稳定的增长时代。而随着我国建材业全面进入市场经济，建材业也迎来了它的四大主要外部威胁。其一，中国建材企业由于前几年的大量、快速的生产，已经出现了饱和状态;其二，由于煤矿、石油等经济资源的紧张，企业的生产成本不断上涨，与此同时，专利使用费、技术转让费等费用的提高也加大了企业的生产成本。其三，优秀人才的缺失限制了企业的发展。最后，受关贸协议的影响，进出口税费大幅下调，对国内建材市场价格产生了巨大的冲击。建材市场的例子足以说明，外部市场的变化是企业无法控制的，因而企业只能从内部着手。而企业管理者常常参照管理会计提出的决策、战略对公司的日常事务进行管理，从而让企业以最小的成本获得最大的利润，因此管理会计就成了企业提高利润的有效方法之一。
在进入21世纪以后，随着经济全球化的浪潮，各种先进的管理思想不断传入中国，越来越多的财务管理理论出现在市场中。此时，如何在激烈的市场竞争中更好的把握机会、迎接挑战、为企业创造更大利润成了每个企业管理者不得不思考的问题。成本管理是企业至关重要的一部分，企业只有将战略管理理论会计中的战略成本会计理论与方法合理的引进和运用到实际生产中，才能有效率的改善和提高经营管理。新型的战略成本会计对传统的成本会计进行了改革和突破，把原本局限于集团内部的研究提高到了整个企业的整体战略高度。这能够使企业对成本的估算变得更加准确，使企业能够选择更加利于自己发展的战略，从而提高企业的整体效益。为满足企业管理者的战略需求，战略成本会计将成为企业管理者的不二之选，也将越来越受到管理员的重视与青睐。加强对企业战略成本的研究与推广是当代企业立足社会的一大需求，也是21世纪的发展趋势。
四、战略成本会计的发展及历程
战略成本会计是会计领域中比较新型的管理方法和思想，国外一些学者很早以前就对战略成本会计进行过深入研究，今年来，中国的一些学者在国外学者研究的基础上对中国的企业进行了相应的对比、探讨。
在上世纪90年代以后，日本也开始加强了对战略成本的研究，日本的成本管理界和理论界在这方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意义的战略成本管理模式，即成本企业规划。这种战略管理模式通过对事物进行全面详细的分析，来减少企业的成本费用，最大化的使公司成本达到最低。这种战略成本管理模式的本质是对企业未来的效益进行战略性管理，其主要特征有：(一)从结合成本的角度来看，从传统的生产现场转变到设计阶段，是具有超前意识的;(二)从目标成本角度看，在设计产品的同时，可以估算成本。企业可以通过调查了解市场消费者乐于接受的价格，合理估算利润，计算出目标成本，从而合理调度企业资金，使企业利益达到最大化。
五、战略成本会计的重要性
随着经济的不断发展和人口的不断增加，人们对物品的数量需求和质量要求也在不断增加和提高。这样的情况下，企业要发展，就必须在原有的生产量和生产条件下加大生产，提高质量，这个时候如果还继续使用传统的成本会计，就会造成产品成本的估算不准确。如果不使用科技手段而坚持用人力的方式来进行计算，就很难准确无误的计算出一个企业的产品成本。在这样的情况下，新型的战略成本对一个企业的重要性就更加显而易见了。
六、战略成本会计的可行性
首先，当代企业想要在这个时代立足，就必须具有良好的管理政策与良好的职业道德，这些条件就为战略成本在企业的应用创造了条件;其次，我国大部分的企业现在都已经开始实施了战略管理，战略成本管理是推动企业管理的重要措施，同时也为战略成本会计在企业中的应用提供道路。
七、战略成本会计在企业中应用的措施
(一)根据企业的管理流程，建立相应的成本会计实施系统
(二)在企业中建立适合战略成本的具体组织。
八、结束语
1企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。
2按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：
集团财务管理机制说明如下：
1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。
2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归
集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。
3.财务总监应按高层职位设置。
4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。
5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。
构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：
1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。
财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。
2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工
作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。
3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。
（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。
4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。
5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。
企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。
董事长致辞
共同联投资自2007年成立以来，秉持“合作、共赢”的理念，以其雄厚的实力和专业精神，已发展成为国内投资、经营管理界中的主流机构。
伴随着中国投资事业的风风雨雨，共同联投资自主或联合投资了数十家有潜力的成长型企业和物业在经营，并已陆续开花结果。我们在为企业提供资金的同时，也为企业提供极具价值的增值服务，帮助企业走向规范、完善、开放。
我们始终认为，人是第一生产力，这不仅是对于我们自身专业团队的要求，我们也希望被投资的企业拥有一支能打硬仗、专业敬业、目光远大的管理团队，也要求自身作为投资方的项目人员具备较强的专业素质、服务意识、创新能力，能兢兢业业、忠诚奉献！良好的公司文化是企业发展的根本保证。
共同联投资虽然经历了近几年的成长与磨砺，也取得了一些成绩。但我们会坚持保持年轻与学习的积极心态，并期待与社会各界人士携手，继续共创美好明天。
选择共同联，选择财富！
公司概况
共同联投资公司是一家专门从事物业经营、股权投资、资本运作、财务顾问服务的股份制企业。多年来，凭借自身雄厚的资本实力、专业的管理队伍、与投资界的紧密联系及同政府有关部门的良好合作关系，共同联投资已经成为一家在业内有良好声誉的专业性企业。
作为一家智力型企业，共同联投资始终坚持“专业投资、科学管理”的经营宗旨。经过多年努力，现已发展成为一家集实业投资、资本运作、物业经营服务于一体的综合性公司。
自2007年共同联投资创立至今，共同联经历了中国资本市场风雨动荡的洗礼，也成长的更加专业与规范。今后，共同联投资将继续本着诚实守信、勤勉尽责的原则，充分发挥自身项目来源广泛、人脉资源丰富，以及自身管理团队专业素质高、实践经验丰富的优势，为广大的项目方搭建通往成功的桥梁。
衷心感谢社会各界对共同联投资的热情关注与支持,我们非常重视资源价值的共享与整合，致力于与我们的投资伙伴及我们所投资的企业建立紧密的伙伴关系。愿我们携手同行，在互惠互利的基础上，共创美好的未来！
公司结构
业务领域
公司致力于为国内企业提供专业的运营管理、物业经营、招商销售代理、投资服务及其它相关投融资类增值服务，投资方向主要为国内房地产领域的项目。
招商销售代理：对地产项目物业进行出租、出售代理。物业出租和物业出售的代理费，具体协商。
物业经营：是以物业业主和经营商户的利益为前提，对商业地产项目物业进行出租、出售和经营管理，代理费具体协商。
运营管理：运营管理是每一个准备开业、发展经营的项目必须面对，也必须解决的关键问题。物业开发的成功在于销售和招商上的成功，更在于经营上的成功。经营管理的实施，是以物业业主和经营商户的利益为前提，制定相应的经营规则，让全体商户共同执行和遵守，以规范商户的经营行为，最终达到吸引更多购物者、物业保值和增值的目的。由“共同联”实战经验丰富、熟练运用现代商业经营管理理论体系的人员组成商业经营管理顾问专案小组，跟踪市场发展，随时提供专业的咨询服务，即时提供可操作性的建议方案以及其中长期调整方案等。
投融资服务：资本运做在房地产发展过程中起着核心驱动力的作用，房地产业、零售业的收购、兼并对企业的飞速发展至关重要。共同联公司与国内外地产投资机构、发展商、运营商建立了广泛的沟通渠道，共同联公司充分发挥其资源和专业优势，为中国地产项目搭建融资平台。
共同联秉承价值投资理念，将“发现并投资确定的低估成长公司”作为投资研究的第一目标，通过前瞻性地分析宏观、行业和公司基本面并运用严谨的多元化估值方法来发现低估的投资标的，实现管理资产的持续高复合成长。
合作理念
共同联投资始终坚持以“发现价值、增值服务、长期合作、共同成长”为主的服务理念。
共同联投资的管理团队具有在国、内外各种类型的知名企业从事高层管理的丰富经历，具备出色的投资、管理和投行专业背景与丰富的资本运作经验。不仅可以有效的协助各类合作伙伴提升企业发展的战略规划水平与综合经营管理能力，也能够为我们的合作伙伴提供多种资源、渠道的优劣互补与合作。
共同联投资除了自有资金之外，还与知名专业投资机构、上市公司与个人建立了长期、友好的合作关系，我们会根据企业的实际需求与专业判断为合作伙伴提供多方位的资金援助与产业资源。这样的资源组合，也进一步提升了共同联投资在为合作伙伴提供满意增值服务的能力。
共同联投资拥有一支高素质的项目管理团队，通过股权投资进入合作企业后，将在企业发展战略、行业并购、改制重组、管理层能力提升、人力资源整合等方面根据企业需求提供增值服务，帮助企业建立和强化行业领先地位。或者在选定了合适的拟投资对象之后，通过提供一系列的专业增值服务，让企业健康、稳定的成长至我们满意的投资标准，最终成为我们的投资对象与长期合作伙伴。
共同联投资希望最终实现 —— 社会、企业和投资者多方共赢。
公司文化
使命
做一家有责任心的企业，不仅是对客户与员工，更要对社会有所回报。
愿景
成为一家拥有稳定的专业团队，业绩优良、核心竞争力突出的知名投资管理机构。共同联投资的发展不以规模取胜，而是以专业的品牌与服务、优良的业绩取胜。
核心价值观
共同联投资始终重视公司的长远发展与多方共赢，公司的品牌、客户、员工资源是公司最珍贵的财富。
公司盈利的最终目的是在为股东创造最大收益的基础上，不断充实公司资本与回报员工。
工作理念
每一位客户与合作者、乃至员工都是共同联投资的事业伙伴，我们愿意与每一位合作伙伴建立长期、友好的合作关系，共同成长，力求共赢。
我们坚持以专业的形象与能力，用心、公平的对待每一位客户，善于为客户创造、增加价值是对共同联人的共同要求。
公司认同勤奋、认真求实的员工，业绩不是我们考核员工的唯一标准，但业绩永远是衡量员工综合能力与个人价值的实践真理。
团队凝聚力
在共同联，客户利益与团队利益永远高于个人利益与自我之上。
我们鼓励并要求员工具备良好的独立性，但团队协作精神与合作意识，永远是共同联必须时刻铭记在心的工作信条与指引。公司动态
2月8日即将公布的经济指标及金融事件
发布时间：2010-2-8 以下为2月8日即将公布的经济指标及金融事件时间表:
国家 时间 内容 预估值 前值
日本 07:50 12
日本 07:50 12
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日本 12:30 1
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日本 12:30 1月出口月比 4月出口年比-7月进口月比 9月经常帐未经季调 10117月进口年比-18.2月经常帐经季调 12500月经常帐月比-5.2月未经季调贸易收支年比 42.3月未经季调贸易收支 6694月经常帐收支同比 76.9月货币供应量M2同比 3月货币供应量M2 764.6月不包括信用社银行贷款同比-1.2月货币供应量M3同比 2.2月企业破产 1136月企业破产负债总额 2960月企业破产同比-16.6月企业破产负债总额同比-53.28％ ％ ％ 亿日圆 11030亿日圆 ％ 亿日圆 13048.0亿日圆 ％ ％ 亿日圆 4906.0亿日圆 ％ ％ 2.1％ 万亿日圆％ ％ 2.2％ 件 亿日圆 ％ ％
日本 13:00 1月经济观察家现况指数 35.4
日本 13:00 1月经济观察家前景指数 36.3
瑞士 14:45 1月失业人数 165120人
瑞士 14:45 1月失业率 4.6％ 4.4％
瑞士 14:45 1月失业率经季调 4.3％ 4.2％
法国 15:30 1
欧元区 17:30 2
加拿大 21:15 1
加拿大 21:15 1
财经事件
布鲁塞尔
月商业景气指数 101 月Sentix投资者信心指数-2.7-3.7 月新屋开工年率 18.0万套 17.45万套月新屋开工月比 5.9％ 欧盟执委会举行为期一天的会议,讨论会计和审计的国际进展情况
一、建立与集团战略匹配的财务战略管理目标
在集团战略目标和科研院所战略目标确定后, 尽快建立与集团和公司战略目标相适应的财务战略目标, 财务管理核心应紧紧围绕财务战略目标展开, 不断建立和完善规范化、精细化和标准化的财务管理内控体系。将战略、预算、内控等现代企业重点管理理念应用和落实至日常财务管理工作中, 形成具有前瞻性的财务预算、较严密和较有效的财务内控制度体系, 使财务成为战略性预算的推动者, 推行业务财务一体化管理。风险防范采取建流程、搭平台、防风险、资源共享、降本增效。在一般企业将企业价值最大化作为财务管理目标, 而科研院所不仅在保证企业价值最大化的同时, 还要保证获取科研成果和科研人才的最大化上, 从而提高企业综合竞争力和自主创新及可持续发展能力。
二、与企业战略相适应的财务战略创新观念
科研院所传统观念改变的突破口是建立现代化企业新机制, 新机制建立和应用也是财务管理创新的前置要素, 转制科研院所面临观念转变、性质转变、市场角色转变、科技优势转变等变化, 为适应这些变化, 就必须树立和适应新观念:创造价值、创新、精益、可持续发展、双赢、诚信、服务、竞争和信息等现代化管理理念。这种企业战略的转变, 要求财务管理理念、方式、方法与之适应和匹配, 保证财务战略对企业战略的正能量支持和服务。
(一) “全员财务”理念
企业经营层重视财务是“全员财务”关键所在, 中层和全体员工了解和支持财务, 同时财务工作很好服务经营活动, 及时建立预算和风险防范等有效内控财务制度, 形成“全员财务”的企业整体氛围。
(二) 建立以财务管理为引领和导向的绩效考核评价体系
为实现绩效考核评价体系以财务管理为引领和导向管理目标, 必须坚持业务、财务一体化常态管理体系, 在业务预决策、可形性研究、商务洽谈和比对分析等环节以成本效益原则为判断和决策主要依据, 加大财务量化指标在各项经营管理活动质量评价和绩效考核中权重, 并分析各项管理活动对财务状况、财务成果和现金流等的影响度。
(三) 财务人员在创新财务管理中发挥引领作用
企业经营内外部环境的瞬息万变, 经营管理的不确定性事项增多, 新政策、新业务、新工具等层出不穷, 财务人员要在新政策、新业务、新工具通晓、应对风险防范等方面积极应对, 起到对经营活动的引领和导向作用, 提高财务对业务驾驭和审慎管控原则, 坚持审慎而不保守策略, 树立财务人员在经营管理活动中良好素养。
三、建立高效和适用的内控财务管理制度
科研院所法人治理机构、管控模式、财务内控、投融资等各项管理活动按照集团管控要求实施和运作, 建立与之适应的全面预算管理、投融资、成本控制、财务内控、绩效评价和评审、财务信息化和财务团队建设等高效和适用的财务管理制度, 实现国有资本保值增值。
(一) 建立健全法人治理结构
按照现代化企业法人治理规定, 建立健全股东会、董事会、监事会和经营层相分离法人治理结构, 保证企业运营在高效和常效监督下可持续发展。
(二) 财务内控建设
转制科研院所财务管理最大变化, 一是财务核算制度由事业单位企业会计制度到企业会计准则。二是转制前收支平衡管理到转制后盈余效益管理的质变。为此, 建立和制定与经营管理模式相适应的财务内控制度是财务管理的第一要务。财务内控制度建设必须以集团各项财务内控制度为准绳, 结合科研院所实际制定自己的财务内控制度, 保证财务内控建设的正确和有效。财务内控的主要内容包括授权审批控制、财产保全控制、风险控制、全面预算控制、财务核算控制、财务人员职业德道控制和内部审计控制制度等。
(三) 全面预算管理制度
在转制前科研院所财务收支预算制度的基础上, 引入全面预算管理新思路。全面预算管理是企业管理提升的有效工具, 强化企业全面预算管理的顶层设计和机制建设, 突出业务预算管理的方式、方法, 实现财务预算与业务预算、资本预算、薪酬预算等各类预算的有效衔接, 真正做到全员、全业务、全过程预算管理。
(四) 成本费用控制是实现降本增效和开源节流的有效措施
科研院所成本费用控制始终坚持以开拓项目、在手工程项目和研发项目及部门预算多维度动态管理方式, 把成本费用控制由事后比对分析转变为事前预测、事中控制和事后反映和监督协同的管控模式。成本费用控制是贯彻和落实经营和财务内控制度的具体体现, 把管控真正落实至严、细、慎和实四个方面。
(五) 运用绩效管理调动研发人员创造性
转制科研院所绩效考核, 特别是对科研技术人员绩效考核和激励是绩效考核关键。基于科研技术人员的群体特征, 并有的放矢制定目标, 考核和激励办法简单有效和公开透明, 综合目标管理和项目管理二者相互协同, 使科研技术人员考核激励落到实处, 发挥绩效管理对研发人员创造性和能动性保障和导向作用。
(六) 实现财务信息化管理
财务信息化管理是实现财务内控、全面预算和成本费用控制、及绩效管理的有效保障。在企业组织架构清晰和有效情况下, 充分利用现代信息化管理手段打造适合自身实际的财务信息化建设体系, 做到有序稳步推进。把业务、办公和财务信息化融为一体, 实现互通共享的信息化网络群。
四、树立风险意识, 进行有效的财务风险管理
转制科研院所面临来自方方面面经营和财务风险, 从资产构成分析, 表内资产风险在很大程度上取决于:一是高端科研发人员设计和项目实施风险及优秀管理人员管控能力。二是受产业规模偏小、产品品种相对单一、服务意识尚需提升、知识产权保护意识相对滞后。三是优秀科研和管理人员合理流动性。因此风险意识和有效防范风险机制是科研院所长期有效发展始终常抓不懈的重要工作。
(一) 资产风险控制
资产风险主要来自应收账款和存货两大类流动资产可变现性和周转率。应收账款和存货占资产总额的比重大小是反映科研院所资产运营质量好坏的关键指标, 因此, 应收账款和存货两项主要流动资产规模与营业规模、产品或服务质量和项目实施管理动态匹配是企业健康和持续发展的关键所在, 应引起企业高层和全体员工高度重视, 一旦匹配度偏离正常合理水平, 企业自有流动资金和效益明显下降, 导致资金紧张甚至资金链断裂, 企业就会出现严重财务危机。
面对复杂多变的外部环境和公司营业规模扩大与应收账款和存货自然增加的结构性问题, 坚持积极稳健财务管控理念, 把经营转型和提升发展质量作为全面预算和日常管控的发展基调基本准则, 合理确定应收账款、存货和资产负债率等关键指标红线, 使规模、质量、风险三要素在合理范围内波动。
(二) 加强债务风险管控, 提高风险防范能力
债务风险内因主要来自于在手项目质量、进度、成本费用和收款好坏的管控力, 质量、进度、成本控制和收款风险控制关键是技术设计方案规范、标准化、经济合理、成熟度和先进性等;外因受最终业主或合同业主资金状况、诚信度、行业发展趋势和盈利能力等因素影响。债务风险管控重点是加大在手项目质量和合同节点进度控制, 通过各种渠道获取业主动态财务和非财务信息增减变动趋势, 做到及时有效预警预判, 提高在手项目节点款项回收率, 降低和控制垫资项目占比, 控制融资和经营成本, 适时提高债务合同履约率, 化解和防范经营和财务风险, 避免或有负债发生概率。
资产负债率是衡量债务风险程度的主要指标之一, 以此为核心加强企业债务风险和资本结构管理, 使资产负债率与企业规模、盈利能力和现金流保持合理结构水平, 降低财务风险。
五、做好税务筹划, 实现“节税”收益
转制科研院所可享受国家税收优惠政策期限已到期, 因此做好税务筹划, 应成为财务管理一项重要工作。税务筹划是在税法规定的范围内, 通过对企业的经营、投融资等活动的筹划与安排, 尽可能取得“节税”收益, 其要点在于合法合规性、筹划性和目的性。节税有三层含义:一是在业务总量基本确定情况下, 支付的税收总量最小;二是在业务规模扩大的情况下, 支付的税收总量相对最小;三是延期纳税, 虽然企业总的税负不会减少, 但相当于从国家取得了一笔无息贷款。
(一) 流转税的筹划
科研院所流转税筹划主要包括增值税和营业税。增值税筹划关键是销项税额和进项税额保持持续适度的匹配。当然二者匹配度高低取决经营活动可持续和衔接程度。营业税筹划关键是营销和财务人员对营业税条例和服务合同知晓和熟练操作及沟通能力等, 提高营业税合同额在EPC等合同中占比。
(二) 企业所得税的筹划
所得税筹划需要财务人员具备对科研院所经营活动开始至结束全过程管控力和执行力, 它涉及到企业经营活动的方方面面, 需要筹划人员系统和有针对性掌握熟悉企业所得税法及当地主管税务机关年度企业所得税汇算清缴相关具体政策, 同时具有良好的沟通和解决问题能力。企业所得税筹划关键主要体现在应纳税所得额增减项筹划力。主要包括资产减值损失、折旧或摊销年限、存货计价方法、业务招待费、广告费、捐赠支出和研发费用税前加计扣除等业务的筹划。
六、资金管理核心是“现金为王”
转制专业科研院所产品或服务核心竞争力、高端和前沿性研发项目对市场支持度有待强化, 专业化尚未真正做到人无我有, 人有我精, 人精我强, 营业规模和核心竞争力强势地位不够突出, 与同行比较, 成本、进度和价格优势较小, 抵御突发和重大事项能力不强。面对此外部和经营环境, 专业科研院所资金管理好坏直接影响到能否可持续发展和存续问题, 资金管理核心始终坚持“现金为王”管理思路, 确保企业血液畅通而有力。
(一) 资金管理以项目资金收支管理为核心
项目资金收支管理按月下达收支计划, 实行按周监控, 特别加大在手项目收款计划的执行力, 抓关键和大额项目动态节点回款力度, 控制应收账款风险和额度。确保自有资金用在刀刃上, 为企业持续发展盈实资金和票据池, 为重大和重点项目提供资金保障, 为长期合作供应商在资金方面给予有力支持, 降低项目采购成本, 提高在手项目效益。
(二) 探索多元化银企合作模式
在狠抓项目资金收支管理的同时, 盘活存量资金, 充分利用现代金融工具和手段, 实现多元化银企合作模式。充分利用集团品牌影响力, 积极有序高效推进与集团银企合作银行开展满足集团管控要求, 企业适用的信贷政策和金融工具。在定好位的情况下, 寻求与企业规模、运营模式和财务战略相适应的商业合作银行, 为企业项目开拓、实施提供合理融资成本和优质服务的合作银行, 实现银企双赢合作。通过银行可用产品或工具的使用, 使银企合作由初级到高级, 由点到面不断延伸和拓展。
公司经营规模、盈利能力和资金需求及存量资金池大小等决定了银企合作定位, 银企合作不是传统意义上缺钱找银行, 而是在公司存量资金相对充裕时就积极与银行开展非流贷业务合作, 做到未雨绸缪。
摘要：央企管理控制下科研院所财务管理既要满足和顺应集团财务战略管理控制要求和目标, 又要创建与科研院所自身运营模式、资产规模、盈利能力和行业地位等相匹配的财务内控体系, 把“现金为王”始终作为资金管理的核心, 风险管理控制是科研院所长期稳定发展常抓不懈的重要工作。
关键词:集中管理;管理模式;财务风险;资金盈利
随着我国加入WTO等国际性经济组织和对外开放的进一步扩大,随着国家经济政策和法律法规的进一步完善,随着我国证券市场的建立健全,我国集团公司的数量和规模得以快速的发展和壮大。但由于经济环境和管理水平的制约,集团公司在发展过程中暴露出各种各样的问题和不足,其中在资金管理方面就出现资金分散、闲置、利用率低,信贷融资、资金计划与控制不集中、不统一等问题,这些问题严重制约公司集团化发展。资金对集团公司的生存和发展具有极其重要的意义,资金就如同血液,是集团内母子公司最重要的纽带,要促进集团公司的健康发展就必须控制管理好资金。笔者就所在公司资金集中管理实施过程中的一些经验与大家分享。
一、资金集中管理的重要意义
(一)集中管理资金能有效防范和降低财务风险
集团公司母子公司监管最直接的体现是资金监管。在传统的集团公司财务管理模式下,集团对资金监管主要表现为事前预算、事后监管,资金中间流程松散,无法实现动态的资金监管。鉴于此,为有效地防范和降低财务风险,必须对集团的资金做到实时动态管理,而动态管理的基础就是基于财务信息化平台的财务集中统一管理,在此基础上才能进行资金状况的实时分析,参照最新的科学指标体系,进行财务风险的有效防范,从而实现资金集约化管理。
(二)集中管理资金能更好地提高资金盈利能力,节约财务成本
目前集团公司在资金管理上主要出现过度分权,集团缺乏统一规范的资金管理模式,造成核心公司管理不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动,增加了财务管理成本。集中集团内各公司资金可以发挥集团资金的整体规模效益,一方面,有利于盘活资金,避免资金的闲置,加速资金周转,提高了资金的利用率,降低了结算成本;另一方面,资金统一结算后,可调剂一部分资金作为内部信贷资金,减少对外融资规模,减少银行利息支出,节约集团整体财务成本。
(三)集中管理资金能促进和提高财务管理的科学性
资金管理涉及到各方面的利益,是集团财务控制的中枢,如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力,就很难从整体上处理好内外部的关系,特别是无法对各成员公司实施有效的控制,也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度,实行高度集中的财务管理,可提高财务管理的科学性。
二、集团公司资金集中管理的可行性
(一)法规政策的支持
国务院国资委近几年相继制定相关政策法规鼓励央企集团加强资金的集中管理。国资委研究中心自2006年11月起就重点课题“国有大型集团公司资金集中管理”多次召開研讨会,以科学发展观为指导,对推行资金集中管理的模式、效益、前景展开讨论,研究资金监管的思路和措施,提升国有大型公司的财务风险控制能力。2007年1月1日起施行的新《公司财务通则》中也提到“公司集团可以实行内部资金集中统一管理,但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定,并不得损害成员公司的利益。”可见,国家对于国有大中型公司集团的资金集中管理是持续关注、研究并给予支持的。无论是国有性质的还是私营性质的集团型公司,为加强资金监管,累积资金实力,应对金融风险,提高集团整体竞争力,都可以考虑资金集中统一管理的思路和办法。
(二)计算机信息系统的发展也为资金的集中管理提供了技术支持。伴随着计算机技术、网络技术和电子签名等技术的发展,国际国内的一些著名软件公司象拜特公司等已开发出了方便于资金集中管理的应用软件,可以提供贯穿资金管理过程所需的决策信息,满足对资金集中管理、网络结算、实时监控的要求,达到快速反应,保障资金合理配置、高效运作和科学决策。国际国内许多大型集团公司如微软、飞利浦、中国移动、中国联通等都已使用并取得了显著的效益。
三、资金集中管理的模式
目前,国内流行的资金集中管理模式主要有以下五种:
第一,拨付备用金方式——拨付备用金模式是指集团公司按照一定的期限拨付给下属分支机构和子公司一定数额的资金供其使用,待分支机构或子公司支出后,持相关凭证到公司财务部门报销以补足备用金,下属部门或子公司仍然没有资金的决策权,但在资金的使用上,下属部门有一定的支配权。
第二,设立内部银行方式——内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的一种借贷关系,是将社会银行的基本职能下管理方式引入集团内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构,主要职责是进行公司集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能,发挥计划、组织、协调作用,并成为集团和成员单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行缩短了资金的结算时间,提高了资金使用效益,并与目标成本管理、公司内部经济责任制有机结合,但增加了公司管理的难度和复杂性,也增加了额外的管理工作和运行成本。因此,内部银行主要适用于具有较多责任中心的公司集团。
第三,统收统支方式——统收统支模式是指资金的回收及支付统一集中在集团公司的财务部门,下属部门或子公司不设立单独账号,对资金没有决策权,资金的使用批准权高度集中在公司经营者手中或是经营者授权的代表手中。该模式经营者高度集中资金管理权限,公司经营者能全面掌握公司的经营状况及公司资金的运作情况,有利于实现公司资金的收支平衡,在资金的使用效率上可以降低公司资金沉淀,控制公司资金流出,提高决策的效率。但由于权力的高度集中,不利于调动公司各层次开源节流的积极性,影响成员公司经营的灵活性,以致降低整个集团的经营活动和财务活动的效率。
第四,成立结算中心方式——结算中心是根据集团财务管理和控制的需要,由集团母公司设置,为集团成员公司现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。其本质上类似于公司的“内部银行”。结算中心集中管理各成员公司的现金收入,统一拨付各成员公司结算业务所需要的货币资金,统一对外筹资,办理各分公司之间的往来结算等,特征是“收支两条线”。结算中心的主要目的是通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排,合理调节。但由于结算中心是公司内部的机构,没有金融行业资格,所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖较多,增加了额外的管理工作和运行成本。结算中心适应范围与内部银行基本一致,但是保持多级管理机构的大型公司集团可设立两级、三级或更多级次的结算中心。
第五,成立财务公司方式——财务公司有以下三个显著特征:财务公司是一个独立的法人公司,它和集团其他公司是一种平等交换的市场关系;财务公司是可以经营部分银行业务的非银行金融机构,它的成立要取得中国人民银行和银监机构的审批;财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能,并且负担为集团下属公司寻找项目资金的使命,因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。财务公司模式较内部银行模式的优势在于,它行使部分银行职能,又可以开展投资银行业务,包括证券发行、集团及成员公司并购活动策划、上市策划及相应的融资安排、为集团和成员单位提供投资咨询业务等。同时,财务公司还可能通过控股参股证券公司、银行、保险公司、投资咨询公司等,向金融控股公司发展,为集团公司发展提供全方位的金融服务。
四、资金集中管理实施过程中应注意的问题
第一,资金管理中心需要与协作银行达成共识,签订银企合作协议,争取更好的服务和优惠条件。商业银行的结算服务和信贷支持可以保证资金集中管理的顺利运行,确保资金汇划快捷、安全,保证生产经营的资金结算和需求。
第二,资金管理中心在进行资金集中管理的过程中,面临的主要风险有:一是坏帐风险,原来基层公司各自在银行的借款转为在资金管理中心的借款,当某基层公司效益不好甚至破产时,原来商业银行承担的贷款损失风险可能会转移到集团公司的资金管理中心。二是分散风险转变为集中风险。以前,如果一个或几个基层公司经营运行困难,一般不会影响到其他公司和整个集团,而现在就有可能拖累到整个集团。三是融资风险,资金管理中心统借统还的融资方式,虽增强了融资管理,但也承担了整个集团的融资风险。
参考文献:
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