传媒公司求职信的

艺术/美术/设计

广播/影视/媒体

文化传媒公司的经营范围 篇5

一． 服务型企业经营范围参考

（一）服务类

电脑图文设计制作、企业形象策划、展览展示服务、市场调研、摄影服务、资料翻译服务、礼仪服务、赛事活动策划、公关活动策划、快递服务、室内保洁服务、婚庆礼仪服务、餐饮管理、其他居民服务、市政工程配套服务、（放地产开发、物业管理 1年期）

（二）咨询类

（三）安装维修类：网络布线、电脑安装维修

（四）工程、设计类：室内装潢、建筑设计、景观设计、室内设计

（五）科技类

二． 商贸型企业经营范围参考9． 计算机软硬件及配件

13． 装潢材料（水暖器材、卫生洁具、陶瓷制品）14． 酒店设备

15． 家具（办公家具、家具用品）三． 生产加工型企业经营范围参考传媒公司的经营范围广告行业

传媒公司旗下可以创办传媒类学校制作广告 宣传单页 纸质宣传和电子宣传网页宣传包括代理一些网站的广告栏 招商一些室外的广告牌

公司类型是服务类型公司,主要经营范围是广告设计、制作、发布、代理,当然如果你还有其它经营项目也可以写上去,可

传媒/文化传媒公司的具体经营范围可参考文化传播公司的范围来进行选择填写：文化艺术交流及策划、影视策划咨询、动漫设计、广告设计制作代理及发布、会务服务、企业形象策划、商务咨询、企业管理咨询服务。文化传媒公司要求注册资本300万以上

设计制作各类广告，文化艺术交流策划咨询,设计制作代理发布各类广告，企业形象设计策划，文化艺术交流策划咨询（除经纪），展览会布置策划，摄影服务，摄影器材销售，电视节目制作发行等等

教育类的文化公司:可以经营音像书籍,教文化公司的经营范围

1、简报影带及多媒体之制作。

2、电视节目及广告影片之录影与托播。

3、晚会策划、演出与录影播出。

4、文化活动之合作与推广。

5、产品邮购与行销代理。

6、书刊、简报、DM（摺页）、海报之设计、编辑与印刷。

7、各类企划书策划、撰写。

8、优良节目代理行销。

文化传播公司运营商业计划书

整合资源发挥优势体现价值创造财富

一、公司性质 文化传播有限公司

二、注册地、办公地

注册地：上海？金华？办公地：金华

三、经营范围

设计、制作、发布、代理种类广告，企业形象策划，市场营销策划，公关活动策划，展览展示服务，平面广告创意，投资管理咨询，企业管理咨询，商务咨询，礼仪服务等； 电子产品、床上用品、化妆品、玩具、工艺品、食品等产品的销售； 信息技术领域的技术开发、技术服务、技术咨询等。

四、注册资本 30——50万

五、股东的名称、出资方式、出资额 股东名称 出资方式 出资额 顾明华 资 金 万 顾芷萱 资金+技术 万 张竹林 资金+技术 万 施展 资金+技术

万

六、股东股份比例和分红比例 股东名称 股份比例

分红比例

顾明华顾芷萱张竹林施展

七、核心管理团队架构、责任及薪资 管理人员 职 位 责 任

月 薪 顾明华 董事长 负责召集和主持股东会/参与公司运营与投资计划/利用自身资源积 极协助公司开发客户/不参与公司日常运营管理

顾芷萱 市场总监 客户开发/业务团队建设、培训/参与公司运营管理与投资计划 2000 张竹林

行政总监兼文案

协助总经理制定基本管理、薪资制度、团队架构和人员招聘/协协助

总经理的日常管理/策略延展/文案撰写/客户开发/客户维护 4000

施展

总经理

实施公司经营计划和投资方案/公司管理机构架构和团队建设/

主持公司日常经营管理工作/拟定公司的基本管理和薪资制度/客户

开发/客户维护/项目方案策划和创意指导

5000

八、业务范围

品牌战略规划：品牌调研、品牌诊断、品牌规划、品牌定位、品牌理念提炼 品牌/企业形象创建：品牌命名、LOGO、VI、CI 品牌/企业形象优化：品牌诊断、形象整合、形象再设计 品牌/企业形象推广：画册、包装、网站、终端 品牌环境规划设计：形象店、连锁店、专卖店规划设计

零售及专柜规划设计 展示、展览规划设计 商业环境规划设计 环境导视系统规划设计活动策划执行：促销活动、周年庆、发布会

产品营销推广：产品线架构、产品概念发想、产品形象规划、产品包装设计、阶段性产品推广策略、产品

终端规划设计、促销活动规划设计、促销物料设计

市场营销策划

平面广告创意：海报、DM、折页、辅助销售材料 广告制作、印刷、包装、执行 商务礼品开发设计销售

九、业务拓展 业务策略

以点带面重点突破

集中优势资源重点突破区域行业重点企业，制造行业和区域影响力资源整合自身人脉资源：政府、机构、企业、商人 合作伙伴：制作、印刷、庆典、媒体 原有老客户、老关系业务方向

金华地区知名品牌或企业 开发区各企业

区域核心行业领头企业 有潜力产品 上升型中小企业

农产品、土特产、食品企业 快速消费品 专业市场 行业协会

知名品牌经销商或代理商 政府、机构、组织、行业主管单位 学校 品牌连锁店 房地产旅游景点、旅行社

十、运营成本

月运营成本估算固定资产投资估算项 目 成 本 房租

2500

人力

岗位结构 月薪 策划文案 3000 市场总监 2000 业务执行

1500 设计总监 4500 主创设计 3000 财务 500 总经理 5000 小计 19500 办公

水电

300 电话 200 其他 500 小计 1000 业务

公关

500 交通 200 小计

700 合计

21200

年运营成本估算

项 目 月成本 年成本 房 租 2500 30000 人 力 19500 234000 办 公 1000 12000 业 务 700 8400 固定资产34000 公司注册5000 合 计

323400

考虑到初期运营成本控制，人员岗位的架构要最大可能发挥专业优势，初期岗位架构建议为：设计总监、主创设计、策划文案、市场总监、总经理加一个财务。后期视业务进展适度超前配备。启动资金估算

项 目 成本 房 租 24000 固定资产 26600 公司注册 5000 合 计

55600 项 目 单 价 数 量 成 本 电 脑 3000 6 18000 办公桌 500 7 3500 会议桌 600 1 600 办公椅 200 12 2400 投影仪 3000 1 3000 参考书 5000 1 5000 办公文件 500 1 500 其 他 1000 1 1000 小计

34000

十一、运营计划

第一年实现盈亏平衡，构建比较合理稳定的团队架构。第一年运营月成本在2.2万左右，要实现月盈利2.2万。

启动的前半年估计会比较困难，主要是关系的梳理、业务拓展、公司的磨合。但是一旦业务上来，我们成长的会比较快，那时候就是人才配备的问题了。所以，初期就得提早着眼于半年后和一年后的团队架构。团队

人力资源价值观：把人才视为发展的基石，实施高素质精英人才汇聚战略，以最大的包容性汇聚各类高层次人才。

人才战略与公司发展战略相匹配并保持适度超前，同时倡导“协作、激情、包容”的组织氛围。增强策划、网站设计、网站运营、空间设计专业力量。

由不同岗位负责人给内部员工做业务培训，让不同岗位员工了解其他岗位的专业知识，培养员工的综合能力；邀请外面专业人员给内部员工做业务培训，提升员工能力（网页设计、网络推广、空间设计、影视创意等）。

在金华还有一个现实情况，服务费收不高，人力成本却越来越高，这就一方面需要我们适当控制成本，合理架构团队。另一方面需要我们好好打造我们的服务品牌，提高收费。第三，业务需要多元，开源，不能单纯靠设计。管理

管理体现以人为本，重视团队与合作，重视人的价值和团队精神的塑造，保障企业健康可持续发展。广告公司虽然是小企业，却是个大舞台，属于智力创意型企业，是一个高素养、专业强，可以创造高附加值的团队机构。根据公司定位和发展方向，必需有高素质的团队做保障，那么如何稳固团队和吸引人才，管理和环境尤为重要。

组织架构要确保高效能，在必需的作息和作业制度约束下，应该更注重人性化，注重细节，给员工以关怀 为员工营造更好的环境和条件为公司创造更大的效益，增强员工认同感、归属感。

为确保公司发展可持续，增强专业操作，建立科学的系统的业务操作流程，项目运营上，公司业务实行项目负责制和岗位负责制。另外，实行作业执行表制，跟踪业务从接触到签订合同到作业到提交到结款的整个过程，由此可以掌握业务进度和效率业务

明确业务运行流程，对业务员实行业务考核制，兼职人员给予适当业务提成。

根据发展方向和定位必须要有明确的业务策略，一定要有总纲，有明确的业务思路和方向。要有计划和月度指标，根据指标要有详细的月度计划，保证业务执行的持续性。加强全职和兼职业务团队力量的建设，提高业务专业素质。

H传媒公司财务状况分析 篇6

本次报表分析的主要目的是为了了解H公司的财务状况,在分析时主要利用合并报表数据,通过比较2012年-2015年的财务数据,预测H公司的发展趋势,评价H公司的财务状况,提出相关的建议。因其与同行业光线传媒与华策影视都是民营传媒的三大企业,企业生产的最终产品一致,并且在会计核算的方法上是相同的,因此在一些资产质量与指标的比较中,将H公司与光线传媒、华策影视和万达院线进行比较得出相关的结论。

(一)盈利能力

结合上述数据,H公司的几大盈利指标均在下降,毛利率从2012年的50.62%逐年上升到2014年的60.92%,2015年的企业的毛利率下滑为50.28%已经低于2012年毛利率水平。核心利润率2015年相较于2014年也有较为大幅度的下降,另一方面,资产收益率与总资产报酬率代表企业利用资产的综合效果,H公司的净资产收益率与总资产报酬率从2012年至2013年有所上升后,自2014到2015逐年下降,可见集团的盈利能力的稳定性和可持续性在下降。

(二)偿债能力

公司流动比率和速动比率分别较2014同期相比下降31.67%、26.97%,一般情况下流动比率应不小于2,速动比率不小于1比较安全,但2015年流动比例已下降为1.23,说明短期债务偿还能力下降。速动比率为正常水平1.11。

从长期偿债能力来看,H公司资产负债率从2012年逐年下滑到2015年的40.03%。然而对于企业的债权人而言,资产负债率越低越好,对企业的偿债越有保障。总的而言,H公司的各项偿债指标较上年相比均下降,但与同行相比,在正常水平。企业的偿债负担并不重,企业在未来发展及扩大方面存在较大的潜力。

(三)营运能力

从短期资产周转率指标来看,H公司的存货周转率总体呈上升趋势,由2012年的1.1增加到2015年的2.51,存货的流动性和变现性有所上升,管理水平有所提高。总体上说,资产营运能力还是有待加强的。

(四)发展能力

首先,与2014年相比,2015年H公司总资产增长了82.24%,主营业务收入增长了62.14%,并且主营业务收入的增长率低于总资产的增长率,说明该公司在经营规模扩大的同时,效率并没有很大的提升,资产没有得到充分的利用;

其次,2015年的净利润比2014年增长了17.78%,增加的幅度较小,并且从利润表的垂直分析表中可以知道,2014年净利润占营业收入的43.3%,2015年净利润占比31.45%,下降了11.85%,由此反映出了H公司的主营业务的活力能力在下降,盈利能力在下降,但也有所增长;

最后,2015年净资产规模比2014年的增长了88.91%,超过了主营业务收入的增长率,这说明了该公司在扩大资产规模的同时,对资本的积累也十分重视,H公司发展后劲十足。

二、财务综合分析(杜邦分析)

在杜邦分析体系中,主要的几种财务指标之间的关系可表示成:

权益净利率=权益乘数×总资产周转率×销售净利率

而:销售净利率=净利润÷销售收入

总资产周转率=销售收入÷平均资产总额

权益乘数=资产总额÷所有者权益总额=1÷(资产负债率)

采用因素分析法确定有关因素变动对权益净利率的影响方向和影响程度,上述相关指标与权益净利率之间的关系为:

权益净利率=销售净利润率×资产周转率×权益乘数

按因素替换法顺序替换并确定有关因素影响对权益净利率的影响程度:

43.30%×28.06%×1.73=21.02%

31.45%×28.06%×1.73=15.27%-5.75%,销售净利润变动的影响

31.45%×27.96%×1.73=15.21%-0.06%,总资产周转率变动的影响

31.45%×27.96%×1.67=14.69%-0.52%,权益乘数变动的影响

-6.33%,综合影响

权益净利率相对于上年降低了6.33%,从相关指标的分析可以看出:销售净利润率降低11.85%使权益净利率降低了5.75%,资产周转率放慢导致权益净利率下降了0.06%,权益乘数降低了0.06使权益净利率降低了0.52%,三个因素共同影响导致权益净利率下降了6.33%。

第一,销售净利润率降低11.85%的原因是:销售收入增长速度(增长62.14%)赶不上成本的增长速度(增长106.26%),H公司在扩大销售的同时成本并没有得到很好的控制。

第二,资产周转率放慢的原因是:资产的增长(增长82.18%)快于销售收入的增长(增长62.14%),从而导致总资产周转率降低了0.1%。资产增长主要是由于投资性资产与商业债权的增加,说明企业在经营与投资方面的投入更多,而企业正处于扩展阶段,资产规模越来越雄厚是一个正常的现象,并且通过上述的分析可以知道资产的总体质量是较好的。

第三,权益乘数降低的原因是:资产负债率减少了2.12%,财务风险小,没有很好的利用外融资的财务杠杆。

总的来说,H公司的综合财务状况与上年相比均有所下降。因企业的资产负债率仅为40.03%,可以适当的举债,利用财务杠杆带来的效益,不断发展自己。

三、对财务状况的综合评价及建议

(一)经营状况

近几年,H公司正处于企业大幅度扩大的高速发展阶段,资产总额从2011年的41.40亿,到15年的178.94亿元,资产增长4倍多。H公司依靠融资,进一步实现扩张,2014年至2015年对外投资大大增加。

2015年的经营活动现金流量由14年的负变为正,主要是公司各项业务销售回款良好,回收货款能力增强。

2015年H公司的核心利润在略微下滑,H公司的收入与支出不同步,毛利率又在下滑,最终导致核心利润率比去年下降12.66%。但整体经营资产质量比较好,偿债能力好,资产负债率也维持在一个较低的水平。

(二)投资状况

由于传媒业存在着极大的不确定性,H公司也进行小部分的多元化投资,分散投资风险,H公司在投资加大投资力度的同时也注重自身产业化的发展。

H公司的投资收益情况良好,但未来的是否收益还是要看未来的发展。投资收益也在稳步上升,至2015年略低于核心利润。投资收益的现金回报减少,投资收益占营业利润的比重逐渐的增加。

互联网娱乐板块,已成为H公司的核心资产,其中游戏更是重要的利润引擎。但此次H公司投资英雄互娱,看中的不仅是其行业地位和盈利能力,更看重的“电竞游戏”这一垂直领域对全产业链布局的补充和延伸。

H公司近年来在好莱坞牵手的国际化深耕和在互联网娱乐开拓方面都取得了不错的成绩,也不断地展开娱乐产业的全新业务版图。在全球最有力生产力的条件下,IP产业链布局,在不断加速转变为世界级娱乐企业。

(三)筹资状况

受集团战略规划,2015年通过债权融资募得大量资金,导致当年的筹资活动的现金流量大幅度流入。实际上H公司的经营活动现金流量并不充分,企业依靠筹资活动所募集的资金来维持企业的经营与投资,企业的融资潜力是巨大的,也有实力依靠筹得资金去支付各项经营活动和投资活动的现金流需求。

(四)总结及建议

就H公司的资产总体状况而言,整体资产质量完全可以满足企业的经营活动需要。企业没有明显的不良资产占用。

总得而言,H公司的盈利能力的稳定性和可持续性在下降。未来企业的持续盈利需要不断的努力,控制成本,提高核心利润。以自身IP资源库及品牌影响力进行授权,获得品牌管理费及运营分成,与合作伙伴共赢。需要支付高额融资成本,则公司的生产计划或盈利能力将受影响,更遑论进一步扩大经营规模和提高盈利水平全力构建综合性娱乐媒体集团的新面貌和强大实力,不就将来会实现成为“中国首屈一指的影视娱乐传媒集团”的总体发展目标。

摘要：随着中国文化体制改革的不断深入,各民营娱乐传媒企业正逐步发展壮大为国内传媒行业的重要力量,以往国有企业垄断的格局在国家政策的日益松动下已被打破。作为中国大陆一家知名娱乐公司,H公司在传媒企业中具有很强的代表性。本文将通过对H公司的财务报表分析来评价H公司的财务状况,预测H公司的发展趋势,并且提出相关的建议。

关键词：H公司,财务比率,杜邦分析,预测,建议

参考文献

[1]孙小冬.H公司传媒集团全产业链发展战略[D].兰州大学,2015.

[2]李轩.H公司传媒公司并购案例研究[D].上海交通大学,2014.

[3]张新民,著.从报表看企业[M].中国人民大学出版社,2012.

创办公司情定高校传媒 篇7

德国作家约翰?保罗说：“一个人真正伟大之处，就在于他能够真正认识自己。”或许就是因为这一点，华东理工大学商学院毕业的孙绍瑞还是大学生的时候，就拥有了自己的文化传媒公司。他大一开始创业，大二注册成立公司，大三买断上海22所本科院校所有餐厅广告位的经营权，大四一毕业他已经成为上海滩广告传媒界名副其实的“孙总”。不知道孙绍瑞的创业梦埋藏在心底有多久，他坦言：“上海，一个无数次出现在我梦里的城市，一个被我认为是通向成功之路的机会宝地，我对这里充满了向往和渴望，所以从高中开始，我就决心考到上海，成就自己的梦想。” 2003年夏天，他如愿以偿地考进了华东理工大学，来到了生机盎然的上海，这也是他第一次独自飞翔的开始。

大一创业为今后奠定基础

虽然从小就有一个创业梦，但是孙绍瑞的创业机遇来得却很偶然，一次，同在一个学院的几名学长找到了他，希望一起合作开办一家公司。他很清楚地认识到，这是一个千载难逢的机会，因为孙绍瑞一直认为商业最能发挥人的潜能。和家人表明了自己的态度后，第一时间得到了家人的支持，拿着5万元入股资金，2004年初，孙绍瑞作为上海永磐贸易有限公司年龄最小的股东，真真正正地步入了创业殿堂。当时他们经营的是学生消费打折卡——“君惠卡”项目，它是一张可以在上海10所重本高校周边或内部600多家店铺使用的通用打折卡。在当时，综合打折消费卡的概念还很少，说服企业门店加盟君惠卡联盟非常困难。孙绍瑞的团队顶着烈日，穿着西服，一家一家的跑，清晨一早出去，晚上很晚回来，店铺今天不行，明天再去，明天不行后天还要去。记得当时孙绍瑞在第四次回访一家川菜馆时，被心烦的老板娘和暴躁的厨师共同架了出来。“哪里跌倒，哪里爬起”，最后自信大胆的第五次拜访终于感动了老板，合同书最后签订了。

正是团队在这种精神的支持下，一群人才会在3个月内辗转了大半个上海，住过了10个学校的寝室阳台，完成了这个看似不可能完成的任务。孙绍瑞认为，项目的好坏只是成功与否的一个小环节，团队的凝聚力和精神才是使企业渡过难关的重中之重，2004年9月，公司其他股东成员大四即将毕业，他们在“创业当小老板”和“到大企业做白领”中徘徊，公司氛围每况愈下，公司面临管理不到位、专业度不高、客服压力大、资金短缺等诸多问题。后来他回忆起那段难忘的岁月时描述：“苦恼和无助占据了我的整个心田，我无力地挥舞，拼命地奔跑挽救，一次又一次肩扛易拉宝和宣传单与学生们一起在学校里面做推广。遭遇过保安的追赶，遭遇过行政部门的查处，遭遇过许多冷嘲热讽，但每一次努力，我相信都会对未来的成功，做了应有的准备。”

创办公司情定高校传媒

机会给予那些等待他的人，又是一个偶然的机会，一家著名的服饰公司给孙绍瑞打电话，问他是否可以帮忙在上海举办服装设计大赛，目标地点是上海14所大学。电话挂断，他心里蓄积已久的压抑情绪爆发了，决定接下这个项目。随后，经过短暂的交流，他拉上了同寝室的好友，组成了项目小组，从策划书的撰写竞标到学校的迈进合作再到现场的执行征稿以及最后的评委邀请、总结等环节，他们克服了重重困难，做到了客户满意度100%的圆满结果。

在这次活动中，他也终于体验到了社会文化与大学文化碰撞带来的火花以及两者相结合过程中产生的商业价值，同时也深深意识到了社会和高校对专业高校传媒公司的需求。经过仔细耐心的思考，他决定成立一家专业的高校传媒公司。立足高校精英部落，搭建大学与社会的桥梁，传播大学文化和社会文化的精髓，做一个具有“高雅气质的策划者和文化传播者”，2005年8月，“梵谋”文化传媒正式注册成立了。在周庄，他请书法家提了四个字“天道酬勤”，落款是“梵谋共勉”。

也就是在这个时候，孙绍瑞最早提出了高校传媒的概念。目前中国的大学校园还是相对封闭的，学校里面的商业元素还比较少，高校与社会之间的商业对接也不是很多，而大学生作为一个巨大消费群体，这个市场肯定要开发。但是未来的高校市场开发肯定是要走到以客户为中心的高校之上，以内容为核心，推行整合营销。“梵谋”的出现，就是为了迎合这个趋势。

大手笔成就大事业

如果你问孙绍瑞的创业之路哪一天最有纪念意义，那一天肯定是2006年8月6日。酷热的上海让他热血沸腾，就在那一天，他成功买断了上海22所本科院校近百家高校食堂内部餐厅墙面广告位。还记得签约的那一刻，有关方面负责人笑着和他说：“小孙，这份协议签下去，你就不是小孙了，你就是孙总了！”再后来他又斥资用新型材料将空旷的餐厅墙面和立柱整改一新，做上了大幅的“中国志”等原创公益广告。孙绍瑞向我们回忆说：“记得那天当工程队的包工头电话我说华东理工大学的食堂餐厅已经安装完毕时，我兴奋地从公司跑到了学校餐厅，由于去的时候天色已晚，餐厅已经关门了，我透过玻璃窗，看着醒目明亮的广告位静静地安放在墙面上，突然回想起以前做活动贴海报被保安追逐的场景，自己傻笑起来。”

梦想在燃烧中纯净，梦想在燃烧中升华。思前虑后，他决定将“中国志”在第一阶段作为企业的核心价值观，倡导并实践校园文化和传播中国传统文化，把中国五千年文明的精神瑰宝在大学校园中发扬光大！这就是“梵谋文化”的责任和义务。

传媒公司企业文化 篇8

打造国内第一大传媒，第一线上综合财经培训基地

企业宗旨 ：

立足中国，放眼世界;立志激励最为上进的责任青年，致力传播精英之责任观点;打造深度价值的社会平台。

企业愿景

让更多的大众从媒体中受益，从媒体中全方位进行个人提升

企业发展理念

·在中国，龙胤以平台的名义召集一个盛大的文化品牌，成为精英责任青年之精神旗帜。

·形成多媒介的传播媒体。以移动设备，纸质媒体，网络为主导的传媒中心。

·形成文化品牌下的消费品牌，财经门户，网络服务，品牌包装，品牌鞋业，VR设备等，塑造核心品牌价值。·形成多上市公司载体的资本运作平台。

企业管理理念

以人为本, 凝聚英才、突显团队；营造非凡的工作氛围让员工尽显才华；塑造超群的职业团队使鸣企文化传媒尽显风范。企业核心价值观

打造深度价值的社会平台。

企业人才观

以发展来吸引人：通过公司的快速发展，为员工提供个人发展的空间和成就事业的平台；通过公司品牌实力、文化理念、人性化的制度吸引优秀人才的加入。

以事业来凝聚人：有钱不一定有事业，有事业一定不缺钱，共同的目标、共同的事业将各方优秀人才凝聚在一起。员工依托公司强有力的平台，通过自身的努力，充分实现自己的人生价值。

以工作来培养人：“从基层做起、步步提升”与“破格提拔”相结合，让员工在工作中锻炼，不断进步，不断成长。

以结果来考核人：不谈借口和理由，注重员工实际的工作能力和所提供的结果。

企业用人原则

新三板文化传媒公司TOP20 篇9

创新层设定的标准有3个：标准一为净利润+净资产收益率+股东人数，即最近两年连续盈利，且平均净利润不少于2000万元（净利润以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）；最近两年平均净资产收益率不低于10%（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）；最近3个月日均股东人数不少于200人。

标准二为营业收入复合增长率+营业收入+股本。即最近两年营业收入连续增长，且复合增长率不低于50%；最近两年平均营业收入不低于4000万元；股本不少于2000万元。

标准三为市值+股东权益+做市商家数。即最近3个月日均市值不少于6亿元；最近一年年末股东权益不少于5000万元；做市商家数不少于6家。

在达到上述任一标准的基础上，挂牌公司须满足最近3个月内实际成交天数占可成交天数的比例不低于50%，或者挂牌以来（包括挂牌同时）完成过融资的要求，并符合公司治理、公司运营规范性等共同标准。

显然，满足创新层标准的挂牌公司是新三板股權转让系统中的明星，监管部门将在转板通道、融资等方面给以方便，同时，在信息披露、公司治理方面要求更严。

传媒公司求职信的 篇10

随着经济科技全球化时代悄然到来,特别是中国加入WTO、成功举办2008年北京奥运会,2010上海世博会和亚运会之后,我国跨国传媒公司加快改革与发展的呼声越来越强烈。在这个大背景下,中国跨国传媒公司必须主动适应全球化浪潮,积极加入到传媒全球化与本土化的进程中,增强与世界各国跨国媒体公司的交流与合作。跨国传媒公司为了适应复杂多变的环境,保持不断的创新,越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同文化背景的人员结合在一起,所形成的各种跨部门团队间的协,与此同时,跨国传媒公司遭遇了强烈文化冲突的困扰。

1 跨国传媒公司文化冲突的体现

跨国传媒公司文化冲突是指在跨国公司内部不同背景、不同民族、不同地区、不同特质的文化之间的相互对立、相互排斥、相互斗争的过程。从本质上说,跨国传媒公司的文化冲突来自于跨国传媒公司内外部文化的冲突,而这种冲突是不可避免的,随着整合工作的深入,这种冲突会越来越显现。跨国传媒公司文化冲突是跨国传媒公司制度、机制、组织和心理冲突的集中体现,是内化于跨国传媒公司的根本性冲突。

按照文化分层理论可以将文化分为四层,“即表层—物质文化,浅层—行为文化,中层—制度文化,核心层—精神文化。”[1] 据此,跨国传媒公司文化冲突也分别表现在这四个层次上,如图1所示。

(1)物质文化冲突

跨国传媒公司的物质文化处于跨国传媒公司的表层,是外显的文化形态,包括跨国传媒公司的产品、服务、技术、机器设备以及生活设施、文化设施等。跨国传媒公司物质文化,如跨国传媒公司科研成果、跨国传媒公司环境、跨国传媒公司面貌等,它能够强化员工对跨国传媒公司制度文化和精神文化深层理解,更能增强对公司的认同感和责任感。由于物质资源的稀缺性,当跨国传媒公司员工不能获得满足和认同,在公司内部产生物质文化冲突。跨国传媒公司中的物质文化冲突表现最直观,因而处理起来也相对容易些,但也应该予以重视。

(2)行为文化冲突

跨国传媒公司行为文化是指跨国传媒公司员工在工作、生活、学习、娱乐中所产生的动态的活动文化。它包括跨国传媒公司在宣传教育、人际交往、文体活动中产生的文化现象。行为文化也是外显的文化形态,因此行为文化方面的冲突往往容易被各方察觉,也正因为这点,管理者可以通过适当的调节措施而使各方冲突得到解决。

(3)制度文化冲突

跨国传媒公司的制度文化一般包括跨国传媒公司法规、管理制度和组织结构。制度文化位于跨国传媒公司的中层。跨国传媒公司往往由于机制或管理不善而导致劣势。因此,要想贯彻实施跨国传媒公司战略,保证跨国传媒公司的绩效水平,必须完善跨国传媒公司组织机构、规章制度、行为规范,以确保跨国传媒公司内部制度的系统性和一致性。但是,跨国传媒公司的员工特别是新引进的不同文化背景的员工在短时间内一般难以适应新任公司的制度文化,甚至在思想和行为上,有意或无意产生地抵触和不合作情绪,因此,跨国传媒公司产生制度文化冲突是无法避免的。

“跨国传媒公司往往要求按照母国管理制度来运营管理的,这样使得母国的制度文化成为其内部最具有直接约束力的文化形态。”[2]但跨国传媒公司在探究初期,由于政府财力有限,不足于支撑跨国传媒公司这个庞大机构的正常运转,跨国传媒公司不得不依托政府、高校,科研单位和企业等诸多部门通力合作,实行共同管理,由于各个依托单位或部门还保持原有的各自的制度规范,导致跨国传媒公司的员工自觉不自觉地尊重、怀念原管理体制和文化,从而激化有关各方制度文化的冲突。

(4)精神文化冲突

跨国传媒公司的精神文化位居跨国传媒公司的核心层,它是指导跨国传媒公司开展生产发展活动的各种行为规范、群体意识和价值观念,是以跨国传媒公司精神为核心的价值体系。一旦得到员工认同和接受,跨国传媒公司精神文化将最具稳定性因而也最难改变。当跨国传媒公司发生精神文化冲突时,如果各方在精神文化方面存在根本分歧,其冲突程度将最为激烈和持久,冲突的结果可能导致员工精神支柱的动摇甚至崩溃。按照刘光明的分化分层理论,精神文化在整个跨国传媒公司分层系统中处于核心地位,因而发挥着主导作用。因此在跨国传媒公司文化冲突发生后,其精神文化地受到最直接、最激烈的冲击。主要体现在以下几个方面:

(1)各方思想观念发生冲突,具体表现为各方核心价值观发生激烈冲突;(2)各方管理哲学发生冲突,具体表现为各方管理理念发生激烈冲突;(3)各方发展战略发生冲突、具体表现为各方发展方式发生激烈冲突。

2 跨国传媒公司文化冲突的原因

纵观全球著名跨国传媒公司,他们的员工基本上是根据相关人士的背景和表现,公司之间的关系更为正式。跨国传媒公司的涌现,不仅提高了组织的局部效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组织的整体运作效率。文化整合的中心任务是解决管理中的文化冲突。跨国传媒公司企业在管理过程中,对不同种族、不同文化类型的团队采取包容的管理方法,寻找解决文化整合冲突的措施,以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则,并据此创造出跨国传媒公司企业独特文化的管理过程,这是跨国传媒公司管理活动所必须解决的问题。

跨国传媒公司发展的重要因素在于人力资源。人力资源涉及到本土派与海外(归)派等各方力量。不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向,这是因为人们的认知、思维、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是在多年的生活、工作、教育下形成的。这种本土文化与海外(归)文化以及跨文化之间的差异,在一定程度上导致了跨国传媒公司团队合作的冲突。这是跨国传媒公司企业管理过程中的文化冲突原因之一。

长期以来,我国将大众传播媒介作为党和政府的喉舌,作为社会宣传教育部门,单纯依靠国家拨款。党的十四大确定了建立社会主义市场经济的目标,跨国传媒公司具有“政治上层建筑和经济信息产业”双重属性的理论才逐渐得到认同。跨国传媒公司必须受到所在国国家意志的干预和影响,在管理体制上和运行机制上,跨国传媒公司必须通过目标任务为核心的合同制来运行管理的,类似于企业化管理。那么跨国传媒公司到底属于单纯的事业单位文化性质?还是单纯的企业文化性质?抑或是两者结合?这种行政文化与企业文化和跨国传媒公司之间的差异在很大程度上影响了跨国传媒公司企业人力资源管理活动。这是跨国传媒公司企业管理过程中的文化冲突原因之二。

基于此,跨国传媒公司企业管理面临着本土文化与海外(归)文化以,同时又面临行政文化、企业文化和跨国传媒公司自身文化冲突。

3 文化冲突对跨国传媒公司管理绩效的影响

文化特质决定了跨国传媒公司领导者的核心价值观体系,文化形态决定了管理者管理理念,这种核心价值和和管理理念又无形中渗透到经营管理实践活动全过程和各环节;计划、组织、领导、协调、控制,如图3-1所示。

3.1 文化冲突影响跨国传媒公司的战略目标

由于文化冲突,在具有不同文化特质的领导者会有着不同的发展战略和管理目标,这就使得在跨国传媒公司内部经常会出现发展战略不断更迭,管理目标不一的情况。即使是战略性比较强的跨国传媒公司,也会由于各自文化的不同而和因管理者的文化背景不同而引起管理目标的冲突。

3.2 文化冲突影响跨国传媒公司的决策模式

美国著名管理学家西蒙(Herbert Simon)指出:管理就是决策。管理学大师德鲁克指出:“任何一种文化以及它所派生的管理方式各有优缺点”。[3]不同文化形态影响着跨国传媒公司的决策模式,中国跨国传媒公司由于受到集体主义和诚信文化习惯的影响,其决策模式更偏重于集体决策,但决策缓慢。美国跨国传媒公司由于受到个体主义和实用主义哲学思想的影响,其决策模式往往偏重效率,在个人权限范围内独立地行使自主决策的权利与权力,勇于承担个人责任,故决策迅速。

3.3 文化冲突影响跨国传媒公司的协调管理

管理是一门艺术,对于跨国传媒公司而言做好协调管理工作至关重要。但是不同文化形态对协调管理影响不同。如美国的跨国传媒公司由于受到个体主义和实用主义哲学思想的影响,它强调个人奋斗至高无上,公司为每一个员工都创造平等的机会和多种选择的权利,号召每一位员工都成为企业管理的主人;而日本的跨国传媒公司受到大和文化的影响,其公司员工必须无条件服从上级领导,注重发挥组织主导作用,强调公司精诚团结、合作共赢的群体意识;中国的跨国传媒公司由于受到集体主义和诚信文化习惯的影响,其协调管理是是建立在诚信基础上的,在管理过程中,偏重做政治思想工作,注重精神激励,经常采用会议、座谈、谈心等方式。当然,跨国传媒公司由于受到不同文化的影响,在管理中运用的协调管理原则、方式和手段也表现得多种多样。

4 解决跨国传媒公司文化文化冲突的对策

跨国传媒公司文化整合是指跨国传媒公司根据文化内驱力的紧迫程度和实际情况,选择恰当的整合模式,使处于同一环境之中的不同特质的文化相互适应、相互融合,导致原文化的结构和顺序发生改变,并形成一种新的文化的手段和过程。

纵观全球著名跨国传媒公司的文化整合实践经验,文化整合不仅提高了组织的局部效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组织的整体运作效率。文化整合的中心任务是解决管理中的文化冲突。跨国传媒公司企业在管理过程中,对不同种族、不同文化类型的团队采取包容的管理方法,寻找解决文化整合冲突的措施,以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则,并据此创造出跨国传媒公司企业独特文化的管理过程,这是跨国传媒公司管理活动所必须解决的问题。

4.1 跨国传媒公司文化文化整合的策略

针对跨国传媒公司复杂性、交叉性,前沿性等特点,因而需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业的团队文化冲突,是组织顺利运转的关键所在。根据冲突管理理论,笔者认为解决跨文化团队的冲突有以下几种策略,如图3所示:

(1)迁就策略。

本土成员可以采取迁就的态度,把对方的利益放在自己的位置之上,从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎,但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。

(2)合作策略。

冲突双方主动一起寻求解决问题的办法,互惠互利,双方的意图是坦率澄清冲突并找到解决问题的办法,而不是迁就不同的观点,无需任何人做出让步,是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化,即“不同文化间在承认、重视彼此间冲突的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,相互合作的全新文化,这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且极具‘杂交’优势”。[4]

(3)回避策略。

即使意识到了冲突的存在,但仍希望逃避它或抑制它;有意忽略文化冲突,回避其他团队成员的不同意见,从而达到求同存异,实现组织内的和谐与稳定。这样做可以维持暂时的平衡,不能最终解决问题,这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。

(4)强制策略。

为实现自己的主张,可以动用一切方式和手段进行竞争。在多文化背景下,就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色,团队内一切决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的文化,但其缺点是不利于博采众长,而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感,最终加剧冲突。

4.2 跨国传媒公司文化文化整合实施步骤

文化整合实际上是一个动态的过程,随着的文化整合的每一个环节的不断推进,应采取相应的方法与步骤。按照文化整合的动态环节和过程,我国跨国传媒公司实施文化整合可以分为以下几个步骤:

(1)成立文化整合领导小组。实践证明,无论是推行新的价值理念,还是统一的管理制度和运行机制,都需要确定工作团队和负责人,这样才能保证文化整合工作得到有效持久的执行。跨国传媒公司文化整合领导小组成员应该由来自公司的各个层面的各方成员,人员按适当比例共同组成,这样可以保证能够充分了解到各方文化真实需求,也便于和各方相关人员加强沟通、交流与合作。

(2)制定文化整合的目标。首先要根据跨国传媒公司的战略愿景,文化整合领导小组要明确提出文化整合的目标,并设计出文化整合模方案。

(3)制定文化整合实施方案。文化整合是一个长期复杂的过程,按照文化发展轨迹,一般会经历文化碰撞、文化冲突和文化融合三个阶段。因此,作为文化整合领导小组要做好长期工作的心理准备,并适时制定成熟完善的实施计划。由于,制度是保障贯彻实施文化整合方案执行力重要前提,因此实施文化整合的过程和结果,需要有成熟制度加以保障。

(4)确定文化整合评定标准。在文化整合过程中,文化整合领导小组成员以及参与人员往往会带有自身感情或价值判断标准,因此不能以理智的、客观的、全面的、公正的认识和处理文化整合过程中所遇到的种种问题,甚至对文化整合目标和结果评判不一。因此,有必要尽可能的确定出客观、公平的文化整合评定标准,使得所有参与人员在处理各种问题时能够确保客观公正的立场。

(5)实施文化整合方案。为了在能够更好实施文化整合方案,必须按照既定方案,通过调查和分析,找出文化冲突问题的原因并力争做好充分的准备工作。在实施文化整合实施方案过程中尽量不要使文化冲突激烈化和公开化,尽可能的减少有关员工的抵触情绪的同时,对员工多给予理解、关爱和帮助,尽量减少责备和批评,尤其要注意给处于弱势文化影响下的员工以适当的关照和引导,同时要具备将整合方案进行到底的信心和行动。

(6)加大宣传力度。宣传实际上也是一种文化传播,跨国传媒公司应充分发挥其文化传播的独特优势,宣传跨国传媒公司核心价值体系和行为规范,宣传文化整合目的与意义、树立文化整合的典型,为早日形成为所有员工所公认的核心价值观和行为规范,取得文化整合最终胜利提供舆论支持。

(7)巩固文化整合成果。通过实施以上六个环节的文化整合步骤,跨国传媒公司文化整合领导小组从内容和形式上都基本达到了统一,文化整合的成果最终得以实现。经验表明,许多跨国传媒公司往往只重视文化整合的过程而忽视文化整合的成果,甚至一些高层领导认为只要把过程抓好了,成果取得了,文化整合的目标就会自然而然得以实现。实际上并不是这样,如果高层领导对文化整合的结果不及时加以消化、吸收、巩固和提高,文化整合的成果就可能会付诸东流,文化整合的目标也不可能真正实现。

5 结语

跨国传媒公司文化冲突是与生俱来的,特别是强势文化与弱势文化之间,本土文化与外来文化之间的冲突。这些冲突反过来又影响跨国传媒公司者的认知结构和价值观念。特别是在文化价值观上,一个地区或民族的跨国传媒公司机构的所有者持有价值观。文化整合是主要跨国传媒公司因解决文化冲突所采取的措施。探究跨国传媒公司的文化整合研究是一项复杂的而又系统的工程,这需要更多的学者来深入而更加全面、系统的研究和探讨。

摘要：随着经济全球化、信息技术快速发展,跨国传媒公司遭遇了强烈文化冲突的困扰,这些冲突表现在跨国传媒公司的精神文化、制度文化、物质文化和行为文化等方面。文化冲突影响跨国传媒公司管理者的认知结构价值观和管理绩效。跨国传媒公司核心的价值体系是导致文化冲突的最重要因素,文化整合是解决文化冲突的最有效措施之一。

关键词：跨国传媒,文化,冲突,对策

参考文献

[1]刘光明.现代企业家与企业论文化[M].北京:经济管理出版社,1996

[2]霍夫斯泰德.跨越合作的障碍——多元文化与管理[M].北京:科学出版社,1996

[3]德鲁克.创新和企业家精神[M].北京:企业管理出版社,1989

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