购物中心运营管理流程（精选9篇）
用人部门绩效考核实施第七步季度考核人事管控中心学院管控中心用人部门学院管控第八步年度考核人事管控中心中心战略管控中心月度绩效工资第九步人事管控中心用人部门发放人事管控绩效结果的运第十步岗位评价用人部门中心用年终奖金的发人事管控第十一步用人部门放中心绩效分析报告人事管控第十二步及改进计划的用人部门中心制订绩效管理分析及检讨改进改进计划的跟第十三步人事管控中心用人部门进改进效果的评第十四步人事管控中心用人部门估
绩效指标制订流程
详细工作流程涉及子流程
1、人事管控中心根据公司最高领导者指导思想，拟定绩效工资方案初稿。
2、人事管控中心组织集团高层讨论，结合领导意见，反复修订绩效工资方案，形成送审稿。
3、最后递呈公司最高领导者审核，形成最终版。
1、集团公司总裁通过与一级人员进行绩效面谈，协商一致按照绩效考核模版框架，从经营、管理、规范化等维度，制订月度、季度、年度绩效考核表初稿，包括指标名称、统计部门、统计口径、权重、目标值。
2、人事管控中心根据岗位说明书的工作重点，结合历史数据，对考核表初稿进行审核确认。
1、用人部门一级考核人员，结合本岗位考核指标及二级被考核人员岗位说明书，与二级被考核人员协商一致，制定二级人员绩效考核指标。
2、二级考核人员，结合本岗位考核指标及三级被考核人员岗位说明书，与三级被考核人员协商一致，制定三级人员绩效考核指标。
3、二、三级考核指标初稿制定后，交人事管控中心审核。
1、各事业群总裁及管控中心总监，结合本部门财务预算，拟定目标责任书及奖金分配方案初稿。
2、各事业群总裁及管控中心总监初稿上传OA会签。
3、各事业群总裁及管控中心总监与集团总裁签订目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表，交人事管控归档。
4、经理、主管、职员级与直接上级签订月度、季度、年度绩铲考核表，交人事管控中心归档。人事管控中心保管好目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表。
1、考核部门每月8号前提供非财务数据、14号出具财务数据给被考核部门确认。
2、人事管控中心负责审核数据的真实性和准确性。
3、用人部门在16号前提交职员级绩效考核结果交人事管控中心绩效专员审核。数据收集流程
4、人事管控中心绩效专员在18号前核算主管级以上人员考核绩效考核结果。
5、考核结果经本人及部门负责人确认，递交薪酬专员核算月度绩效工资。
1、用人部门在本季度末，下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。
2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。述职流程
3、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、第一季度储备人才计划完成情况，核算季度考核结果。
1、用人部门在本季度末，下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。
2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。
3、战略管控中心统计各部门当年度战略执行情况得分，述职流程上交人事管控中心。
4、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、储备人才计划完成情况，战略完成情况，核算年度考核结果。
1、每月18日前核算职员级以上人员月度绩效工资系数。
2、集团高层总工资的50%做为绩效标准工资；主管、经理级总工资的40%做为绩效标准工资；职员级总工资的30%做为绩效标准工资。
1、每季度人事管控中心根据季度绩效考核结果，作为任职人员岗位评价和职级调整的重要依据。
2、每季度，由人事管控中心根据最终绩效考核系数高低员工转正审批流程进行强制等级排序，分为A、B、C、D、E五个等级。B级以员工晋升审批流程上人员才有资格进行职级晋升，加薪调整。D级以下人员工异动审批流程员，公司有权降低职级，调整岗位或降薪处理。员工调薪审批流程
3、连续两个季度，绩效考核系数在E级，公司有权视情节对其解除劳动合同处理。
4、考核系数结果作为培训发展、评选先进、个人职业生涯规划的重要依据。
1、每年度由人事管控中心根据年度绩效考核结果，作为年底年终奖金分配的依据，供事业群总裁和集团总裁或董事长裁定。
2、每年度，根据各事业群年度业绩达成情况计算年终奖金。在奖金年度的第二年第一季度发放50%，第三年第二季度发放30%，第四年第三季度发放20%。
1、用人部门负责人针对绩效考核结果，与被考核人进行绩效面谈，针对不达标项，共同制定改进计划。KPI不达标原因分析流
2、被考核人撰写KPI不达标原因分析及改善计划，并上传程到OA提交领导审核。绩效面谈流程
2、人事管控中心在每月22号前，撰写绩效分析报告及制订改进计划。
1、被考核部门提出的指标调整：由被考核部门负责人以请示报告的形式向总裁办提出指标调整申请，总裁办根据实据实际情况进行审批后交人事管控中心。人事管控中心结合近几个月的数据及实际情况进行评估，与被考核部门沟通，做为调整建议。
2、人事管控中心提出的指标调整：人事管控中心结合公
1、针对各部门不达标项制定的改进措施，进行效果评估。
2、针对绩效分析报告中，提出改进项目，进行效果评估。
权限异常权限相关表格制订《绩效工资方案》不确定项向领导请示
1、结合历史数据，制定挑战值，对于绩效目标值与被考核者协商不要过高或过低。面谈不统一，请考核部门及其直
2、做好权重的划分。属领导确认。1重点关注二、三级人员绩效考核指标目标是否能支撑一级人员目审核二、三级人员月度绩效指标标的达成。初稿。
2、指标分解是否与本岗位职责挂勾。经营目标责任书模板主导绩效考核工作的开展，制订对数据出现不真实、不及时，启相关考核指标及相关制度，并监动数据稽查系统。督执行落地。主导绩效申诉渠道
述职评分表述职评分表不达标分析及改善
1、被考核部门及被考核者对数据
1、人事管控中心对异常数据进行有疑议进行申诉。稽核。
一、建立合理的流程
流程是分阶段目标定义、设计、固化、评价和改进的过程, 是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程的设计可以从简单入手, 在成功实施简单流程自动化后, 再进行复杂的管理流程。流程的设计需要结合现状, 现有流程的直接电子化转换、完美流程的拷贝都是不可取的。流程的设计需要能够克服传统组织形式和管理方法在效率和灵活性方面的不足, 明确目标、岗位、接口, 使逻辑清楚、完整、严谨。
图1表明, 通过对纵向的技术管理的整理, 形成典型的流程, 这些流程是供IT部门内部使用的, 再对流程进行打包形成特定的IT服务提供给业务用户。过去, 信息技术被当作是一系列具体的工具支持具体的业务流程。而现在, 关键的业务流程很大程度上依赖集成于IT, 两者在本质上是不可分的。对于IT人员的要求变得更加全面, 也更加严格。尽管现有系统的性能、可靠性、成本效益仍然是关键, 但远远不够;IT服务提供者也需要提供高适应性、可预见的、可扩展的、一致的和可控的IT流程, 紧密地同业务流程相匹配。因此, 信息部门的首要职责就是建立完善的IT服务流程, 为业务部门提供全方位的业务服务。
制作流程关键在可行性, 这就需要进行全面深入的调研。在调研期间, 需要与产品提供商进行有效的沟通, 从现状出发, 结合自身特殊性, 借鉴已有的行业最佳实施案例, 制订流程目标规划, 并在阶段化实施的过程中, 参考建议和辅导。对于现有流程存在的接口衔接问题, 需要在流程设计和自动化流程等环节中合理解决。还应该注意到:流程既有需要严格执行的一面, 也有灵活变通的一面;流程管理需要随内外环境的变化进行不断优化。
二、使用有效的工具
管理工具是指在IT服务管理过程中能够提高服务质量和效率的工具的总称。通过管理工具, 可以实现信息部门和业务部门的紧密结合。在IT服务管理实施的过程中, 我们需要关注两类工具:一个是IT监控和诊断优化工具, 另一个是流程自动化工具。使用IT监控工具, 提供对网络、主机、操作系统、存储设备、数据库、中间件及应用软件等IT资源的全面管理, 通过报表统计、系统运行情况分析等反馈为运维人员提供综合分析和量化数据, 进而提出性能优化的建议, 更好地提高IT服务水平。
在引入运维监控工具时应该考虑到以下几个方面:首先是资源消耗小;其次是不影响现有系统的稳定性, 并且自身也要具有良好的稳定性;最后是管理的颗粒度确实能够解决实际问题。在使用管理工具的同时, 注重流程等制度的约束和引导, 这样才能更好地发挥效益, 否则难以得到很好的应用。另外, 需要关注工具之间的联动和信息整合, 尽早地进行统一规划, 建立规范性要求, 产生长远的经济效益。
三、管理大量的信息
在实施的过程中, 会出现大量的信息, 包括IT本身的、流程的、人员的、业务部门等方面反馈的意见。应该做好这些信息的筛选、积累和应用工作, 保证信息的及时性、准确性。这些信息的合理应用, 有助于进一步提高IT服务质量和满意度。收集信息的途径是多方面的, 一方面通过运维监控系统和流程协同管理平台产生运行质量报告;另一方面通过建立服务反馈制度、认同服务满意度调查、举行运行质量分析例会等方式, 发现IT和流程潜在的问题, 从而推进服务管理走向科学化。
四、发挥人员的合力
对于所有的组织而言, 首先需要转变运维观念, 实施以流程为中心的IT服务管理。从本质上讲, 它不仅是技术的革新, 更是管理的革新。通过建立知识推广机制、服务意识培训、加强自身学习和提高, 增强员工对相关概念的必要理解, 同时需要高层领导同IT组织之间保持一致的目标。还需要区别角色分工与职务安排的不同意义, 将人员在角色执行中的表现在绩效考核中得到量化, 结合自身情况进行角色分工, 并尽量减少与职务称谓体系的冲突。另外, 需要不同部门之间的协同和每个人的积极参与, 在思想上保持高度一致有助于实施计划的顺利展开。除此之外, 组织文化也是影响应用质量的重要因素, 建立以服务为导向、高效率的、规范的IT组织文化, 是目前建立服务型金融行业的一个组成部分。
【摘要】消毒供应中心是负责医院医疗用品的回收、清洗、消毒、灭菌、储存以及无菌物品供应的部门，在实际工作中存在着各种风险因素，往往容易被忽视，因此加强消毒供应中心的管理和规范工作流程，保证质量控制和提高工作效率，确保物品的灭菌合格率，保证医疗质量及控制院内感染，适应医院现代化建设的需要。
【关键词】消毒供应中心 工作流程 质量管理
1. 消毒供应中心的合理布局和設施配置
1.1 布局合理 合理的布局是减少感染、节省人力、物力，提高工作效率的保证，这就要求严格划分区域：工作区域和辅助区域，工作区域又分清洁区、检查包装区、灭菌区及无菌物品存放区，几个区域都有缓冲间和物品传递窗口；辅助区域包括更衣室、办公室、卫生间等。
1.2 设施的配置 我院配有自动洗衣机、超声清洗机、烘干机、脉动真空灭菌器、电脑、空调、接物台、打包台、下收下送专用车、储存架、气枪和水枪等。
2. 工作流程
2.1 回收 临床使用过的物品，每天由消毒供应中心人员用专用密闭车到各科室回收，在供应中心进行清点及去污，不能在科室清点，以免造成污染。
2.2 分类 供应中心工作人员根据器械种类进行分类放置。
2.3 清洗 分手工洗和自动清洗，包括冲洗、洗涤、漂洗、终末漂洗，特殊感染者用过的器械定点，先按照相应消毒处理规范进行处理，清洁剂的浓度应根据使用说明临时配制，清洗的水温小于45度，手术器械应选择中性清洁剂，否则可能会损伤器械。
2.4 消毒润滑 润滑剂放入煮沸槽中，温度大于93度，时间超过3分钟，达到自动上油。
2.5 包装 根据物品的性能选择合适的包装材料，必需符合质量标准，器械包重量小于7公斤，敷料包小于5公斤，体积为30*30*50公分，器械包装前需检查物品的性能是否完好、光洁度、有无锈斑、污渍、血渍，所有轴节要打开，并妥善保护好易碎物品及尖锐器的锐刃，包装的折叠应松紧适宜，有利于蒸汽的排放和灭菌剂的穿透，以便达到最佳的灭菌效果。打包完后由消毒员给物品消毒灭菌。
2.6 无菌物品存放与管理 各类物品经灭菌后统一放置无菌物品存放间存放并管理，摆放时应根据灭菌日期的先后顺序摆放，先灭菌的在前要先用，以免物品失效，存物架离墙20公分，离地5公分，离天花板50公分。如果灭菌物品的包装潮湿或不严密，物品掉地上均视为不合格物品，需重新灭菌，一次性无菌物品需脱离外包装后才可以存放。
拱辰街道城市综合管理指挥中心系统
功能演示流程
准备工作：
1、纱帘关闭，布帘打开，屏幕显示欢迎词
2、领导就座后，布帘关闭；演示开始
3、做指挥中心的系统介绍：（内容如下，此部分内容如果需要，可以制作为PPT）
一、指挥中心系统简要介绍：
a)指挥中心共接入辖区监控点位810个，其中新建119个高清IP摄像点位； b)系统采用18块50寸的DLP™大屏幕显示子系统，国际一流的LED冷光源，高清显示质量可达到1080P；
c)采用UPS电源保障系统，保障应急指挥体系在意外断电情况下不间断运行。
（系统简要介绍完毕，桌面显示屏升起，大屏切换至功能演示画面，演示过程如下。此处可以说明桌面显示屏的功能：主要是做突发事件或重要画面的近距离观察，以便应急指挥）
二、指挥中心功能演示：
1、在指挥中心内通过对监控图像的浏览、记录、存储等方式，使相关职能部门直观地了解和掌握监控区域的治安动态，提前预警；
演示新建路面监控点的图像：（可切换几种显示方式，将重要画面放大）
区政府附近主要路口等（区政府南门东西侧，区政府北门） 拱辰大街各主要路口(苏宁电器门口，大郊亭商厦，财富广场路口) 大角路口
拱辰街道办事处城市管理指挥中心
良乡中路东里（幼儿园附近）
（将大角路口的画面放入桌面显示器上，演示摄像机境头拉远拉近的效果。）
2、能够实现拱辰街道行政区域内，各村、社区、重要路口、大型商场等重点区域情况的实时监控；
演示各社区/村的监控图像：
昊天温泉小区，行宫小区 罗府小区，梅花庄
政通西里小区，黄辛庄物业管理中心
3、会议会商、信息汇总、治安联防、工作联动、平安联创、解决应急冲突等问题，满足城市管理中各种突发事件的现场应急指挥的要求；
1)演示从派出所接入的监控画面，治安联防 2)演示存储回入的功能
3)介绍视频会议功能；会议协商功能
招商工作内容大项及具体工作细项如下：
一、项目基本情况了解掌握
1.项目立项背景了解2.项目总体规划情况了解3.项目工程总体计划进度了解4.项目营销计划总体进度了解5.工程进度重点节点了解6.营销进度重点节点了解7.项目商业规划设计了解(设计图平面效果图项目经济技术指标交通组织人
流组织物流组织)
二、项目商业规划1.项目商铺整体规划研议 项目规划设计方案审批前介入并及时完成 2.项目建筑形态最佳规划建议补充3.主力店、次力店的规模、数量、位置规划和分布研议4.主力店等带动店的开店建筑技术指标要求了解并提出建筑规划意见5.各业态的规模和区域划分规划研议6.项目人流动线的商业修正和补充7.项目车流动向商业修正和补充8.项目横向和垂直动线规划建议补充9.项目商业功能配套设置研议（停车场、公共休息区、公共绿化、公交车站10.建筑物业可利用之广告区位补充建议点等）11.各建筑楼层最佳建筑技术指标建议补充12.特殊业种配套设施施工建议补充（餐饮排烟系统，化油池等）13.机电设备设置方案建议补充1.市场调研计划制定 1.1 调研前期准备1.2 调研人员组成1.3 调研时间安排1.4 调研方式说明1.5 调研辅助工具到位(统计表格/统计工具/个人名片/公司及项目介绍等)
三、项目立地市场调研
1.7 调研辅助单位联恰1.8 调研对象确定1.9 调研计划说明和动员 2.1 一级商圈市场调研
2.111 经由项目周边基础人流量调研 2.112 经由项目周边基础车流量调研 2.113 商圈内商业业态分布情况调研 2.114 商圈内商业业种分布情况调研 2.116 商圈内居住人口情况调查2.117 商圈内商业配套情况调查2.118 商圈内人口消费能力情况调研 2.119 商圈内人口消费习惯情况调研 2.120 重点商业业态的消费水平调研 2.122 商圈内项目交通情况调研
2.123 商圈内社会零售消费总额和平均数额了解 2.124 商圈内优势产业情况调查
2.125 商圈内第一第二产业第三产业情况调查了解2.126 商圈内娱乐行业餐饮行业重点调研
2.127 竞争个案经营定位/项目规模情况调研2.128 竞争个案租金水平/销售价格等调研2.129 竞争个案商业配套情况调研2.130 竞争个案商业资源组成情况调研2.131 竞争个案招商方案了解和借鉴 2.134 竞争个案经营情况调查分析2.135 一级商圈市场调研阶段小结
2.2 二级商圈市场调研2.21 优势商业情况调研
2.22 目标招商业态和业种情况调查2.23 商圈内商业功能和商业配套情况调研
2.132 竞争个案招商优势和卖点情况分析
2.115 商圈内商业物业租金水平和商业物业销售价格情况调研
2.121 商圈内居民地产投资方式及投资方向情况调研
2.25 商圈内相同商业项目的经营定位和经营特色情况调研2.26 二级商圈市场调研阶段小结
2.32 目标招商业态和业种情况调查2.33 商圈内商业功能和商业配套情况调研2.34 商圈内相同商业项目的经营情况调研
2.35 商圈内相同商业项目的经营定位和经营特色情况调研2.36 三级商圈市场调研阶段小结
3.调研成果说明
3.2 间接商业资讯调查考证（各种媒体或报刊杂志等对商业方向的探讨和评
3.3 形成项目立地调研报告3.4 形成项目招商可行性分析报告1.完成项目定位1.1 项目主题定位1.2 项目概念定位1.3 项目市场定位
2.完成项目整体商业业态分布的研议
2.2 项目中级业态分布研议2.3 项目小商铺的业态布局研议2.4 各业态之间的优化组合方式研议
3.商业店铺业态分布对项目待销售商业物业的价值关系研究和判断4.项目整体招商目标的研议和确定（第一和第二备选目标）1.招商方案确定1.1 招商办公地点选定1.2 现场气氛布置
2.1 项目大业态布局研议（横向带动店、垂直带动店等主力店家的确定）
3.1 项目区域宏观经济指标了解(GDP及人均GDP指标、社会零售消费额等）
论）
四、项目整体商业定位
五、项目招商计划制定
2.招商渠道归类整理
2.1 政府招商渠道联恰2.2 本地招商渠道联恰2.3 行业招商渠道联恰3.项目招商条件确定
3.12 根据市场调研做出市场同类物业招商优惠方案比较表（免租、装修费用、物管费用等）
3.13 通过比较测算项目租金最高水平和最低水平
3.14 根据测算结果提报项目租金价格方案，提请集团审批
3.15 根据测算结果提报招商优惠方案，提请集团审批(分业种、分品牌、分
结合项目预计销售价格制定情况推进项目租金标准的审定；
位置、分区域）
3.16 招商内部人员对招商条件的学习和培训 3.18 招商手册稿样设计、内容确定3.19 招商手册设计定搞、印刷发包3.20 招商DM稿样设计和定稿3.21 项目销售楼书备用3.22 招商对象确定3.23 招商辅助工具准备到位 3.24 招商人员培训3.25 招商费用预算和审批3.26 招商用资料制作准备到位3.27 招商进度安排完毕3.28 招商总动员
3.29 招商拜访行动开始
3.30 招商客户资料收集和归类管理3.31 招商结果总结和及时反馈4.外地招商计划执行
4.1 外地目标商家确定4.2 外地目标商家拜访4.3 外地招商结果反馈
3.17 同推广部门配合完成招商方面的VI整体设计
第一阶段
1.主力店进驻意向明确2.次力店进驻意向明确第二阶段
1.主力店和部分次力店合作合同签定2.部分知名品牌成功签定入驻合同第三阶段
1.主力店、次力店全部完成合约签定2.各带动店周边的独立店铺招商部分到位3.边缘商铺的招商逐步展开 第四阶段
1.完成全部商业招商面积的80%—90%左右 2.进入开业准备阶段
接着，就可以按下面的步骤去淘宝买东西了。
一、找宝贝、确定宝贝，填收货资料。
1、到淘宝网去找自己想要买的东西。点击自己选中的商品，这时可以询问卖家一些问题，比如价格呀，运费呀，质量呀，售后呀等等问题。就会出现下图的页面，达成一致后就可以点击进去购买了：
2、点击“立刻购买”，就出现如下图，这里是输入我们的收货人信息：
3、填完整有关收货的资料，点击“提交”就ok！
二、付款
在卖家修改完价格后就可以进行付款。
1、在旺旺上进入“买到宝贝”，就会出现你所买到的宝贝，在这宝贝后面就有“付款”的字样，如下图：
2、点击“付款”，就出现下面的页面，我们选择“支付宝帐户余额支付”，若支付宝没余额，就选择“网银支付”。支付宝的付款方式很多的，比如合作网点、邮政、网银、信用卡等等，很方便的。
3、点击上页面中的“下一步”，再输入支付密码，点“确定”就ok了！
三、收货、验货、写评价。
当你收到卖家所寄来的东西时，要打开包裹看看，东西有没有损坏，有没有符合自己想买的？验证完后，就可以去点确定收货，并给卖家进行评价。
1、在旺旺上进入“买到宝贝”，就会出现你所买到的宝贝，在这宝贝后面就有“确定收货”的字样，点一下就ok了！
2、同样在上面页面里，买到的宝贝后面还有“评价”的字样，点一下就进入评价的页面，根据自己对卖家的东西的看法，写好相应的评价内容，点“确定”就评价成功了。
什么是支付宝卡通呢？“支付宝卡通”就是将您的支付宝账户与银行卡连通，不需要开通网上银行，就可直接在网上付款，并且享受支付宝提供的“先验货，再付款”的担保服务。一个账户可以申请多个支付宝卡通，还可以在支付宝网站上查询银行卡中的余额。
废话不罗嗦，总之办理支付宝卡通呢，好处很多啦，不用申请网上银行，就可以在淘宝上买东西了，也可以在淘宝上开店当卖家啦。在邮局办理支付宝卡通是免费的噢！下面就来聊聊怎么办理吧：
开始呢，我在网上查了好多资料关于办理支付宝卡通的资料，看的我晕头转向，似懂非懂的。其实很简单，第一，想在淘宝上买东西就要先在淘宝上注册会员，会员注册好之后，系统会同时生成支付宝账户，然后你可以在淘宝首页登入支付宝账户，填写相关资料，资料都要真实。还有淘宝上注册会员的登录密码、支付宝账户登录密码、支付宝账户付款密码，这三个密码最好要设置成不一样的，保证你的账户的安全！填写好之后，下载一个阿里旺旺，输入淘宝会员的账号和密码，就可以登入你的阿里旺旺了。以后有什么买卖都可以在这里看到。手机绑定可设置也可不设置，安全考虑，还是设置一下比较好，在我的淘宝——基本设置——安全设置——手机绑定，设置手机绑定，在支付宝充值，修改密码都是用的上的。
第二，以上都注册好之后，点我的淘宝——进入支付宝账户后，点“申请卡通”开通支付宝卡通，第一步是，选择银行，当然是“中国邮政储蓄银行”啦。第二步是填写申请信息。第三步网上是不能操作的，要去邮局柜台签约，去柜台其实很简单，其实办理这个支付宝卡通（邮政淘宝绿卡）原理跟平时办的存折和卡是一样的，你只要带上钱和身份证就行了。去了就跟前台说我要办理支付宝卡通，她就会给你两份表格，按要求填就好了。填好了，交给柜台，那你就等着就行了，然后是输入存折的秘密，和卡的密码。过不了几分钟，她就会给一张存折和一张淘宝卡。
一、北京奥运物流中心
奥运物流中心是指为满足奥运物流的需求, 利用订货、储存、包装、加工、配送、运输、结算和信息处理等手段, 在供应到消费过程中实现调节跟踪服务的主体机构。
北京奥运物流中心, 位于北京市顺义区空港物流园, 周边连接六环路、京承高速公路、机场高速公路、机场北线高速公路、机场第二高速公路、京顺路以及李天路, 交通极为便利。奥运物流中心共占地316亩, 库房总建筑面积约为9.6万平方米, 使用面积约为8.16万平方米, 场馆共分为A区和B区两个区域, 其中A区有2座二层仓库和1座单层仓库, 分别命名为1、2和3号库。B区有1座单层仓库 (4号库) 和一块4.2万平方米的硬地。
根据预先的规划, 物流中心的1号仓库, 即为物流中心1期, 随着2007年3月8日物流中心正式启动运行而投入使用, 其主要为北京奥组委各部门前期一些办公物资进行预储存并转运提供一个储存场所。物流中心硬地部分, 即为物流中心2期, 于2007年8月投入使用, 其主要配合1号仓库为“好运北京测试赛”提供物资保障服务;物流中心的3号、2号仓库及硬地的相关设施 (如人检、货检、邮件安检及相关辅助设施) , 分别于2007年10月和2008年5月投入使用, 其主要与物流中心1、2期相关配套设施一起为“好运北京测试赛”、火炬接力及奥运会新增物资提供一个暂储存地, 以方便场馆在需求时可以按时将相关物资配送到场馆和其他相关需求地, 做好场馆及各需求办公地的赛前物资保障服务工作。物流中心4号仓库, 即为物流中心的4期也为最后一期运行计划, 于2008年8月投入运行, 其主要协同前3期相关设施为2008北京奥运会、残奥会赛后各场馆及办公地相关物资赛后回收到物流中心, 进行统一存储、清点, 以为赛后整个奥组委所有资产进行处置善后等工作提供一个集中实施的场所。
物流中心除承担着北京奥运会、残奥会与“好运北京”体育赛事大量物资的接收、存储、配送任务, 同时还承担着物资安检、物资通关检疫组织、资产管理以及物流、餐饮、清废、快递等多种类车辆场馆运输计划的编制任务。同时, 物流中心作为组委会重要的非竞赛场馆, 除了组委会各部门外, 物流中心还将为北京奥林匹克转播有限公司 (BOB) 、联想、OMEGA和松下等多个外部客户提供服务。
二、北京奥运物流中心总体运行流程
物流中心是物流网络的节点, 具有物流网络节点的系列功能。通常作为物流中心, 不外乎有集货、散货、中转、加工、配送等主要功能。由于奥运物流并非正常的商业物流, 而是大型体育赛事的项目物流, 由此北京奥运物流的总体运行流程与一般的物流中心运行也有很大的不同, 它的运行主要包括三大流程:
1、收货流程。
本操作流程适用于所有进入奥运物流中心的北京奥组委的货物。收货流程包含所有将货物存放到物流中心所涉及的必要活动, 包括卸载货车和记录货物从卡车到仓库的移动。具体流程如下:
(1) 供应商或发货场馆以电子邮件或传真的方式向UPS提供送货通知。
(2) 物流中心客户服务代表在收到送货通知后联系供应商或发货场馆确定预计到达日期和时间, 并将该票货物记录到“每日收货预报”中, 并于每日下班之前将下一个工作日的“每日收货预报”发送给仓库操作主管、订单管理员、库存管理员、调度员、安保主管。
(3) 客服代表将确认后的送货通知提供给订单管理员。订单管理员根据送货通知上的编号确认该货物为订单收货还是调拨收货。若为订单收货则根据送货通知在物流信息管理系统中找到相应订单, 并创建入库订单申请;若为调拨申请收货则只需确认系统中能否查到该调拨申请。
(4) 车辆到达仓库后, 司机将送货单交给仓库操作组长, 后者将送货单与每日收货预报核对。若有任何差异, 立即通知仓库操作主管, 进行异常收货处理;若无差异, 仓库操作组组长将送货单交给仓库操作主管, 后者交给订单管理员在系统中将送货单与入库订单申请或调拨申请核对, 核对无误后, 由订单管理员生成并打印物资收货单或调拨收货单并交给仓库操作主管。
(5) 仓库操作主管将物资收货单或调拨收货单交给仓库操作组长进行实际收货。仓库操作人员进行数量和外包装检查。如果发现数量没有差异, 则进行收货。
(6) 仓库操作组长在供应商的送货单上签章确认外包装上显示的货品及数量, 并注明有无外包装破损情况, 仓库保留签字后的送货单副本。并将相关单据交给仓库操作主管, 由后者统一交给订单管理员。
(7) 订单管理员根据实际收货信息进行系统更新和文件存档, 并在每日收货预报上确认货物已收。同时, 将物资收货单复印一份交给奥组委奥运物流中心资产代表或其授权人, 并进行单据交接签收。
(8) 奥组委物流中心资产小组将会打印财务入库单, 并建议相关部门进行货物验收及办理内部批准手续。相关部门负责人在财务入库单上签字后, 资产处将在资产管理系统中对入库订单申请进行确认。
2、拣货、发货流程。
本操作流程应用于所有存储在奥运物流中心的奥组委货物。拣货单由订单管理员从系统中生成, 交由操作人员以进行拣货操作。一张拣货单应与一张出库调拨申请对应。
(1) 订单管理员运行系统, 系统根据调拨单分配库存。如果库存不足, 检查实物库存并通知相关运行小组, 进行异常处理;如无异常, 订单管理员打印出拣货单, 拣货单一式三联, 由订单管理员交给仓库操作主管来安排拣货。
(2) 拣货操作人员直接进入货位检查实际货物。如有差异, 立即报告组长, 进行异常处理。若无差异, 拣取相应的货物, 并在拣货单上记录实际拣货数量, 并作相应备注。
(3) 若散货需要打托盘, 由拣货操作人员将货物移至包装区打托, 加绕缠膜。
(4) 拣货操作员将货物全部移至待发区, 并在拣货单上签字, 之后将货物和单据交给发货操作人员。
(5) 发货操作人员根据拣货单核对拣出的实际货物, 并在检查人一栏上签字。
(6) 发货操作人员将签字后的拣货单第一联交给组长, 由后者收齐后统一交给仓库操作主管, 由主管交给订单管理员, 订单管理员在系统中进行拣货确认。
(7) 发货操作人员根据拣货单上的信息将货物按场馆分好, 发往不同场馆的货物应保持恰当距离摆放, 以确保不会混淆, 并根据详细信息填写交运记录。
3、赛后物资回库流程
(1) 在奥运会和残奥会比赛结束前, 场馆物流经理对本场馆物资进行清点, 填制资产回收清单并制定物资回收计划表, 报送奥组委物流部和奥运物流中心资产组。
(2) 在奥运物流中心资产小组接到各场馆资产回收清单后, 物流中心资产组与运输经理和仓库经理就车辆与资源安排进行沟通, 并将最终结果提交给物流中心客服。
(3) 客服代表根据物流中心车辆情况和操作能力拟出回收资产计划, 发给运输组制定时间区段表, 然后将附有时间表的回收资产计划交给资产处和场馆物流经理确定。
(4) 各方达成一致后, 确定该计划, 客服代表将确定后的回收资产计划交给订单管理员和调度员。
(5) 调度员根据回收资产计划制定调度清单 (每个调度清单对应一辆货车) , 并于取货前一天将调度清单交给运输人员。
(6) 运输人员凭调度清单来场馆取货。在场馆装车, 完毕后奥组委物流经理在调度清单上签字。
(7) 车辆到达物流中心, 订单管理员核对调度清单与系统内的回收资产计划和调拨接收通知。如果回收资产计划内有物品无系统记录, 订单管理员对此制定调拨请求或处置请求;如果有物品在回收资产计划与系统内均无记录, 则通知客服代表联系物流部资产处, 并在资产处确认方可提交。
(8) 订单管理员打印出调拨接收通知将入库收据交给仓库操作主管安排操作组进行货物接收操作。
三、结论与展望
没有成功的物流, 就没有成功的奥运会。也正是有了奥运物流中心的成功运作, 才保障了奥运会与残奥会各项赛事的顺利举行, 才赢得了“无与伦比”的赞誉。
总之, 尽管奥运物流中心的物流运作在细节方面可能还存在很多需要改善之处, 但其总体的运行流程可以成为各项重大赛事的物流运作典范, 具有很重要的借鉴意义。
参考文献
[1]温卫娟.奥运物流运作模式研究[D].北京:北京物资学院, 2005.
[2]王冰.奥运物流的启示——访第29届奥林匹克运动会组织委员会物流部副部长李燕凌[J].物流时代.
——中国新闻出版报
“中华文化走向世界”丛书编辑出版工作启动
为提高中国文化在世界上的影响力，“中华文化走向世界”丛书编辑出版工作日前正式启动。这套丛书将采取中文为母本，德、法、日、英、俄文为译本出版，是一套系统、全面介绍中国传统文化和历史的通俗读物，包括《5000年历史的东方古国》、《儒学》、《中国汉字》、《中国书画》等，共168册。据悉，该丛书中文版计划于2008年8月出版，外文版于2009年8月出齐。
——新华网
“上海之窗”新添合作伙伴
上海图书馆日前与美国加州大学洛杉矶分校(UCLA)图书馆签署为期3年的友好合作备忘录，UCLA图书馆将在本年度成为新的“上海之窗”合作伙伴。“上海之窗”不久前在阿根廷罗萨里奥Dr.JuanAlvarez图书馆揭幕，这是该项目启动以来在海外建立的第30个窗口。上海图书馆开设“上海之窗”的初衷，是希望弥补境外图书馆中文藏书内容陈旧并缺乏简体中文印刷版本的缺陷，让海外读者更多地接触来自中国大陆的最新出版物。据统计，目前全球22个国家和地区的30家图书馆已相继开辟了“上海之窗”。
——中国上海网
国内第一个自助借还书系统在沪建成
7月5日，3M中国研发中心宣布在上海建成国内第一个本土化读者自助借还书系统。今后在更多的图书馆，读者可以不用寄包，将原本需要管理员完成的借书、登记、充消磁等工作一并完成。据悉，上海交通大学、首都图书馆等国内部分高校、公共图书馆已开始使用这一系统。今后，读者将在更多的图书馆体验到这一革命情的借还书体验。
——新华网
河北新华携手民营闯通讯市场
7月10日，河北省新华书店集团公司首度与民营企业在资本、业务、网络、人员等方面达成全方位合作，双方合资1000万元组建的河北新华铁大电讯股份有限公司正式成立。这标志着河北新华和石家庄市铁大电讯设备有限公司共同打造的河北通讯市场新航母已经试水起航。合资公司将依托全省各市、县新华书店的营销网络，计划用一到两年的时间，在147个县(市)开展通讯产品销售业务。此外，公司计划同上游网络商、广播出版单位进行深度合作。
——中国新闻出版报
中部六省结成知识产权大联盟
我国中部六省(河南、湖北、湖南、安徽、江西、山西)知识产权局日前在郑州共同签订了《中部地区专利技术转化服务平台建设战略合作协议书》，结成知识产权大联盟。《协议书》规定：中部地区专利权人在中部六省任何省份推广转化其拥有的专利技术和进驻专利技术产业化基地，均享受当地相关扶持政策，各省支持建设的专利技术孵化器也将向中部地区所有专利权人开放，实行统一优惠政策；六省的专利技术展示交易中心，在互惠互利的前提下建立联盟，实现项目资源和转化渠道的共享。
——新华网
日本新多媒体动漫艺术展将在上海举办
日本新多媒体动漫艺术展将于8月19日至26日在中国上海举行。日方期望通过近百件动漫、游戏和艺术作品向中国观众展示“创造快乐文化的日本”。展览安排在上海城市雕塑艺术中心，分为“地球”、“东京”和“表现”3个主题展区。
——新华网
北京市新闻出版局举办京郊新华书店迎奥运“五保强化战役”
近日，北京市9个区县120余名新华书店员工代表参加迎奥运窗口行业从业人员培训，启动了京郊新华书店迎奥运“五保强化战役”。
此次活动旨在加速提升京郊新华书店员工的素质和行业的文明程度，“五保”分别是：保安全——健全安全组织机构，建立应急方案，确保奥运期间不发生安全责任事故；保服务——加强员工服务能力，提高服务水平；保环境——保障服务环境整洁舒适，达到人与环境的和谐相处；保效益——抓住奥运契机，创造经济效益与社会效益的双丰收；保和谐——努力达到业务与政府、社会、企业内部最佳的和谐状态。
——北京市新闻出版局
江苏发协更名为
江苏省出版物发行业协会
7月10日，江苏省书刊发行业协会在南京成功换届并更名为江苏省出版物发行业协会。协会成员单位包括图书、报业发行集团，出版社，邮政公司发行局等共220家。协会将围绕为会员提供信息、咨询、培训服务，为政府部门制定政策规划提供决策依据，以及搭建书展平台、开拓农村市场、组织国际交流等方面开展工作。
一.呼叫中心流程: 1.请假流程:
1)坐席提前一天给组长请假,填写请假单一天以内组长批准即可,同时上报经理 2)请假超过1天的,坐席提前一天给组长请假,填写请假单,组长把请假单上报给呼叫中心经理, 3)呼叫中心经理批准后,上报人力部门
请假流程请假审核经理2天内经理审核报人力坐席坐席请假天数判断报经理组长一天内组长审核人力人力备份 2.交接班流程
1)上班组长把组员组织到培训教室集合等待交班,熟悉产品知识 2)下班组长填写交接本,登记相关信息,并签字
3)下班组长检查相关办公用品是否完好,组织自己组员在座位上安坐,不要大声喧哗,组长检查完毕后,让上班组长确认,确认无误后再交接本上签字确认.然后让自己组员下班.保持安静
4)上班组长察看交接本,确认没有疑义后,并签字确认
5)当上班组长都确认无误后,下班组长再下班.上班组长让自己的组员有序进入工作现场,开始工作.交接班流程下班组员下班组长上班组长上班组员工位上等待组织上班人员开会和培训组织培训考核等待组长检查写交接班记录并签字培训教室熟悉产品知识和考核检查检查检查设备是否完好齐全检查设备是否完好组长通知上班签字签字组员下班双方组长签字确认下班组长让组员下班上班组长安静进入工位,开始工作组长下班 3.培训流程: A.入职-上岗培训(15天)
1)人力部门负责人给新员工进行企业文化等入职培训,培训完成后通知培训主管 2)培训主管组织新员工参加呼叫中心经理做的呼叫中心专业技能培训,培训完成后组织考核,并进行备案 3)培训主管给新员工进行产品,话述和打字等基本技能培训,并组织模拟演练 4)培训完成后进行综合考核,考核合格的上岗,不合格的淘汰.入职上岗培训坐席参加培训参加考核淘汰去人力办理入职上线结果汇总经理处去人力人力进行入职培训对员工考核考核通过经理人力培训完进行呼叫中心专业培训对员工进行考核查看考核结果考核不通过培训主管经历培训完进行产品,系统等培训培训主管培训完 B.公司内训流程:
1)组长向培训主管提出培训申请
2)培训主管设定培训计划和培训资料,如果需要呼叫中心经理培训的部分则由呼
叫中心经理来做
3)坐席和组长参加培训
4)培训完成后进行考核,并备份考核结果上报呼叫中心经理备份
5)根据培训总结出来的问题,呼叫中心经理进行补充说明或寻找相应人员进行培训.内部培训流程组长/坐席提出培训要求参加培训参加考核参加培训培训主管确认培训确认培训内容主管培训准备资料,确定培训时间培训坐席培训坐席主管和经理备份考核结果并分析培训主管和经理针对问题再培训经理需要经理培训的准备资料,确定培训时间
C.跨部门培训流程:
1)培训主管收集整理好后,上报给呼叫中心经理
2)呼叫中心经理确认后,提交给分公司总经理确认
3)分公司总经理确认后,提交给相应部门负责人.4)相应部门负责人和呼叫中心经理确认培训计划和资料
5)坐席参加培训
6)培训主管对培训效果进行考核,并上报备案
7)呼叫中心经理针对问题进行加强培训并备案
跨部门培训流程坐席 参加培训参加考核参加培训培训主管提交产品培训要求记录考核结果提交相关部门培训反馈结果加强培训经理确认要求,备份结果并分析问题经理和相关部门负责人确定培训计划和内容反馈结果相关部门提交确认培训要求制定计划收集备份结果总经理确认要求,协调解决协调确认
D.外训流程:
1)培训主管提交外训申请
2)呼叫中心经理确认外训内容,做出外训计划和培训预算
3)呼叫中心经理上报分公司总经理审查
4)审查通过后,和相应培训公司进行沟通,由培训公司进行培训计划完善并和呼叫中心经理,培训主管和分公司总经理进行培训方案确认
5)最终确认方案后由培训公司派专人培训
6)培训主管进行培训效果考核,并上报呼叫中心经理和分公司总经理备份
7)呼叫中心经理针对问题进行针对性的培训.外训流程培训主管提交外训申请组织全体人员参加培训开始培训经理确认申请并制定外训计划和预算寻找外训公司提交确认培训设计培训结果备份并进行培训总结问题加强再培训外训公司确认外训提交总经理与培训公司沟通沟通确认培训需求制定培训方案和课程设计三方确认培训计划确定最终培训计划提交报告总经理确认外寻申请,提交确认培训设计确认培训效果并备份信息 4.报表流程:
1)组长每小时统计一次目前组员的电话进线成单情况.2)下班的时候整理好本组的报表,放在指定的共享文件夹里,上班组长确认报表已经上传完并准确无误后,才可以下班
3)下班的时候填写好交接本,并把本组最终情况告知现场经理 4)夜班组长做完整天(24小时)的报表发邮件给现场经理
报表流程下班组长每小时统计本组内坐席员情况整理本班次报表,放到指定位置确认完毕和上班组长确认填写交接本上班组长确认报表已经准确无误放进指定位置汇报情况经理今天本组情况并备份呢 5.问题升级流程:
1)坐席遇到问题,按照标准话述告诉客户等待,然后通知本组组长
2)组长走到坐席身边了解和解决问题.解决不了的问题上报现场经理解决.3)问题解决后,组长把问题和解决方案记录备份,下班时候记录到交接本上,并通知本组坐席知道,避免问题重复出现
问题升级流程客户咨询问题解答完毕客户满意解答完毕坐席解答问题参加培训升级针对问题培训组长解答问题记录记录问题在交接本上,通知全体升级经理解答问题记录解答完毕 6.电话转接流程:
1)客户要求解决不了,准备转接电话
2)坐席按照标准话述告诉客户,并且转接电话
3)转接成功,则准备接下一个电话
4)转接不成功,坐席按照标准话述告之客户可以稍后再打或者记录相应电话号码,提交给相应部门人员处理.电话转接流程客户来电咨询安抚客户客户满意坐席非业务内容或解决不了按照转接电话标准话述解答转接判断未转通按照转接不成功的标准话述解答转通相关部门处理客户咨询给客户解答备份信息并把结果发送给呼叫中心 7.寻求帮助流程: 1)客户来电咨询,坐席解决不了
2)坐席按照标准话述告诉客户,按HOLD键,并找组长解决
3)能解答的组长给解答,不能解答的告诉呼叫中心经理,由呼叫中心经理处理 4)呼叫中心经理处理完后,并把问题作为一个特例进行全体通知并备份信息.寻求帮助流程客户来电咨询解答完毕 客户满意坐席解答问题组长HOLD求助解答问题解答完毕求助针对问题培训经理解答问题解答完毕 8.上班流程:
1)每天提前30分钟到岗,在培训教室集合
2)组长开早班会
3)坐席登陆系统签到 4)准备好资料开始工作
上班流程坐席提前40分钟到培训教室参加上班会和培训现场登路系统开始工作组长查看交接本清点人数 9.下班流程: 1)整理好个人报表放到指定位置,然后去培训教师集合 2)组长检查完坐席情况后交接给下个上班组长 3)交接完成后去培训教室给组员开晚班会
4)开会完毕后,组员下班,组长统计完报表再下班
下班流程坐席整理好个人报表和资料放到指定位置培训教室集合开会参加下班会开完下班去开会开完组长检查设备和报表是否齐全开下班会交接给上班组长做好报表上报经理 下班上班组长确认交班无误 10.会议流程
A
呼叫中心内部会议: 1)呼叫中心经理每周四发送周五会议通知
2)周五下午四点全体组长,培训主管,呼叫中心经理开会讨论本周情况 3)组长坐会议记录,并发送给参会人员 4)培训主管针对产生的问题进行培训 5)呼叫中心经理针对产生的问题进行处理
呼叫中心内部会议流程经理发起会议通知其它解决出现的问题解决完问题通告全体备份会议记录培训主管发送会议记录培训针对问题培训参加会议组长会议记录备份会议记录
B 跨部门会议流程: 1)呼叫中心经理周四发出会议通知,通知人力行政部门,物流部门,培训部门,分公司总经理
2)全体人员周5下午5点半开会
3)人力行政部门做会议记录
4)人力部门把会议记录整理完毕后,发送给各个部门负责人 5)各个部门负责人针对会议问题进行管理和培训并进行备案 跨部门会议流程呼叫中心经理发起会议通知根据会议记录内容进行改进处理结果备份培训主管参加会议根据会议记录内容进行培训培训结果备份人力部门参加会议会议记录物流部门参加会议 11.针对产品话述流程
1)培训主管制定出营销话述并上报呼叫中心经理和产品经理
2)产品经理和呼叫中心经理确定话述无误后,让培训主管进行培训 3)坐席参加培训
4)培训主管和呼叫中心经理针对培训结果进行考核并公布考核结果 5)考核合格的坐席上线,不合格的坐席继续培训.合格上线.针对产品话述流程坐席参加培训上线合格合格培训主管制定产品话述组织话述培训经理和培训主管不合格再培训通知培训考核坐席呼叫中心经理提交确认产品话述产品经理 12.录音质检流程: 1)呼叫中心经理,培训主管和组长每天听取相应的录音文件并记录相关质检结果
2)组长把本组质检结果上报给培训主管,培训主管整理后上报给呼叫中心经理 3)呼叫中心经理把质检结果整理后备份 4)培训主管针对出现的问题进行培训
5)坐席参加培训
6)培训完毕后,培训主管进行考核同时把考核结果上报给呼叫中心经理 听录音流程听录音阶段培训呼叫中心经理抽查部分录音填写质检表整理质检表查看质检表并备份做备份并维护知识库上报经理培训主管抽查部分录音填写质检表汇总质检表根据问题制定培训时间和内容汇总培训结果并上报经理组长听本组录音,每人10条填写质检表给班长提交质检结果组织大家听录音培训坐席坐席参加培训
13.C-B流程: 1)呼叫中心经理根据现场来电情况来确定是否进行C-B 2)被指定进行C-B的小组按照C-B话述进行工作 3)当电话高峰结束后,C-B小组给客户回电,完成订单
C-B 流程呼叫中心经理现场查看进线情况是否C-B非高峰一切按照原样高峰组长组织组员进行C-B服务按照标准话述进行C-B服务度过高峰后恢复正常工作 14.补充地址流程: 1)坐席下订单时如果发现没有地址,也把客户信息,订购产品,需要添加的地址详细记录下来,提交给组长,同时继续接下一个电话(严禁拔电话线)2)组长拿到坐席提交的补充地址单后,在后台系统补充进相应地址,完成后通知坐席进行补充订单 3)坐席把建立新订单,填写相关信息,把补充地址的订单完成.补充地址流程坐席下订单发现没有客户地址不封线继续接听电话补全订单通知组长组长补充订购客户所在地址通知坐席已经补充完成通知坐席补单
二.与物流部门流程: 1.拒收流程:
1)客户拒收产品
2)物流部门负责人把拒收订单信息每天早上10点集中反馈给呼叫中心经理
3)呼叫中心经理按照组长进行回访,客户说明原因 4)组长回访完毕后,把结果反馈给呼叫中心经理
5)呼叫中心经理把信息反馈给物流部门,并相互邮件确认信息.拒收流程客户客户告知原因物流客户拒收,汇总拒收信息表物流原因接收反馈信息呼叫中心每天接收拒收订单信息安排专人回访记录原因其它原因转给其它部门 2.纠错流程: 1)物流部门检查每天提交的订单,把有错订单的订单号,坐席和错误情况统计起来,发送邮件给呼叫中心经理
2)呼叫中心经理核查问题情况并安排专人处理和培训
3)呼叫中心经理把处理结果和培训结果反馈给物流部门相关负责人
订单纠错流程物流核查订单,统计错误信息处理修改后的订单呼叫中心经理接到物流发送的错误信息核对相关信息提交组长处理错误定单找到下单人员进行培训沟通 3.借货流程:
1)呼叫中心经理写借货申请,上报分公司总经理签字
2)分公司总经理签字后提交给库房负责人
3)库房负责人提供相应产品并和呼叫中心经理办理交接手续,签字确认
4)呼叫中心经理拿回产品做培训
5)培训完成后,呼叫中心经理把产品还回库房,并和库房负责人办理还货手续并签字确认.借货流程呼叫中心填写借货申请办理借货手续进行产品实物培训总经理确认批示借货申请库房接收借货申请准备货物,提供给呼叫中心办理还货手续并双方签字确认
三.与客服部门流程: 1.投诉处理流程:
1)呼叫中心坐席记录客户投诉的相关信息,并安抚客户,同时告知处理原则,并汇总后按组发给客服部门相关人员
2)客服部门负责人接到邮件后要回复确认已经收到信息
3)客服部门按照相关规定来进行客户投诉处理并记录处理原因
4)处理完毕后,客服部门负责人把处理结果明细以邮件形式发送给呼叫中心经理 5)呼叫中心经理回邮件确认信息,并双方备份
投诉处理流程客户来电投诉客户满意呼叫中心记录客户信息和相关投诉内容接受客户中心反馈信息信息备案客服中心接受确认投诉内容安排专人处理记录处理结果 2.取消订单流程:
1)呼叫中心坐席记录客户取消订单的相关信息,能取消的呼叫中心坐席直接取消订单,如果不能取消,则汇总后按组发给客服部门相关人员 2)客服部门负责人接到邮件后要回复确认已经收到信息
3)客服部门按照相关规定来进行订单取消处理并记录处理原因
4)处理完毕后,客服部门负责人把处理结果明细以邮件形式发送给呼叫中心经理 5)呼叫中心经理回邮件确认信息,并双方备份
取消订单流程客户客户订单取消客服客服取消记录原因不能取消呼叫中心呼叫中心取消能取消订单并注明原因取消原因汇总备注
四.与商品部门流程: 1.新产品信息传递流程: 1)产品部门发送新产品上线通知和产品资料给呼叫中心经理
2)呼叫中心经理把新产品上线通知和资料发送给每个坐席和培训主管
3)培训主管组织坐席进行新产品培训,并总结问题
4)呼叫中心经理把培训产生的产品问题和确认信息发送给产品部门负责人 5)产品部门负责人进行备份并安排新产品提高培训
新产品上线通知流程商品部新产品上线问题解答呼叫中心接收通知和相应产品资料对坐席进行培训参加培训考核上线 2.新产品培训流程: 1)产品部门安排培训计划并通知呼叫中心经理
2)呼叫中心经理组织呼叫中心坐席人员和培训主管参加培训
3)产品部门相关人员对新产品进行培训
4)培训主管对员工进行新产品的考核,考核合格坐席上线 5)呼叫中心经理和产品部门对培训成果进行记录备案
新产品培训流程商品部确认培训需求制定培训计划收集培训效果呼叫中心提出产品培训申请和要求参加培训培训考核考核结果备份并加强培训
五.与人力部门流程: 1.人员招聘流程: 6)呼叫中心经理根据实际情况提前半个月到一个月向人力部门负责人提出人员要求, 7)人力部门负责人把用人要求提交给人力资源公司,并约定人员数量,招聘时间 8)人力部门负责人把简历提交给呼叫中心经理筛选, 9)呼叫中心经理把需要面试的人员名单提交给人力部门负责人,人力负责人通知面试时间,地点和注意事项 10)呼叫中心经理进行面试,确定参加培训的人员.并把名单告知人力部门负责人
人员招聘流程呼叫中心提前半个月提出人员需求简历筛选面试新员工人力部门收集需求人员简历收集通知面试通知面试合格的人来参加培训人力资源公司接收需求推荐人员 2.人员入职培训流程:
1)呼叫中心经理确定入职培训时间,并告知人力部门负责人 2)人力部门负责人通知相关人员来参加培训
3)人力部门负责人给新员工进行入职培训(企业文化,工资待遇,行政规章制度等)4)呼叫中心经理给新员工进行行业培训和专业技能知识培训 5)呼叫中心培训主管给新员工进行系统和产品知识培训
6)培训完毕后,培训主管对新员工进行第一次考核,并把结果报给呼叫中心经理 7)呼叫中心经理对新员工进行第二次考核,然后两次考核结果进行综合评定,然后确定入职人员名单.并通知人力备案 8)人力通知入职人员来办理入职并开始试用期 新员工入职培训流程新员工参加培训参加考核人力部门入职培训:公司政策,企业文化等通知新员工入职培训主管产品知识,打字,话述等统计考核结果呼叫中心经理呼叫中心介绍以及相关专业知识根据结果确认录用人员 3.人员离职流程
1)离职坐席向本组组长提出离职申请
2)组长和离职坐席谈话并协助离职坐席填写相关离职谈话表,然后把结果上报给呼叫中心经理
3)呼叫中心经理和离职坐席再次进行谈话,并填写离职谈话表,写出最终结论,然后把离职谈话表提交给人力部门负责人
4)人力部门负责人找离职坐席进行最终的离职谈话,并记录谈话内容.5)谈话完毕后,人力部门负责人给离职坐席办理相关离职手续,并进行备案, 6)人力部门负责人通知人力资源公司员工离职情况并备案.人员离职流程坐席提出离职办理离职手续并交接相关工作物品组长进行离职谈话和填写离职表呼叫中心经理进行离职谈话和填写离职表人力部门进行离职谈话和填写离职表确认离职交接完成,正是离职
六.与行政部门流程: 1.办公产品领取流程
1)组长把本组需要的办公产品品种,数量上报给呼叫中心主管 2)呼叫中心主管去行政部门负责人那去领取
3)行政部门负责人发放相关办公用品,并由领取人签字备份
办公用品领取流程呼叫中心统计需要领取的办公用品提交申请领取办公用品行政部门确认申请准备办公用品签字确认 2.相关物品采购流程
1)呼叫中心主管每月25号对办公用品采购进行统计,填写申请表,提交给呼叫中心经理
2)呼叫中心经理签字确认,提交给行政部门
3)行政部门负责人接到申请后,经确认无误后,提交给分公司总经理签字 4)分公司总经理签字后,由行政部门负责人进行统一采购
相关物品采购流程呼叫中心提交需要购买的物品并做出预算和购买申请领取需要的物品行政部门确认购买采购产品签字确认总经理批准购买
七.与IT部门流程: 1.IT系统问题解决流程: 1)坐席在使用IT产品(包括系统)遇到问题,提交给呼叫中心主管进行解决 2)呼叫中心主管解决不了的,提交给IT部门负责人来进行解决
3)IT部门负责人解决完问题后,做相应记录并由呼叫中心主管签字确认
IT 系统解决问题组长发现系统问题呼叫中心经理 确认问题填写工作通知单确认问题解决信息部门接到通知单后解决问题 2.相关产品采购流程
1)呼叫中心经理把需要采购的产品提前半个月写申请递交给IT部门负责人
2)IT部门负责人确认需求后,提交给分公司总经理来确认, 3)经过分公司总经理确认后,由IT部门负责人来进行按时地统一采购 4)产品采购来后,IT部门负责人提交给呼叫中心经理,并双方签字确认备份
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