地方站运营的六大误区
误区之一
把资本运营理解为股票投资或金融商品买卖等资本直接运作行为
在现实中，许多企业片面地把资本运营视同于股票投资或者金融商品的买卖。比如，一些企业特别是上市公司打着资本运营的旗号，把通过直接融资筹集来的资金或者高息拆借给商业银行、证券公司、投资公司等金融机构；或者直接投入证券市场，从事股票、债券的买卖。企业投资于证券市场，通过证券投资这一资本的直接运作方式来实现企业资本的保值增值和对利润最大化的追求，本来无可厚非，不应指责。但是，如果一个企业放弃主营业务于不顾，特别是在主营业务比较差的情况下，把投资转化为投机，试图以此来弥补主营业务的不足。这不但有悖于资本运营的初衷和本质，而且有可能使企业进一步陷入困境。对于那些不注重改善经营管理，抱着在股票市场上投机“捞一把”思想的企业，一旦股票投机失败，其后果不堪设想。事实证明，能够通过股票投机获利者毕竟只有少数。
误区之二
割裂资本运营与生产经营的内在联系，把资本运营作为游离于生产经营的更为高级的经营形式
在当前的资本运营过程中，有一种观点和倾向，认为资本运营是独立于生产经营而存在，目的在于提高资本营运效率和效益的经济行为和经济活动，是比生产经营更为高级的经营方式。我们认为，这种观点不仅在认识上是错误的，而且在实践中是有害的，它极有可能误导国企改革，把当前的资本运营引入歧途。一般来讲，在市场经济条件下，资本运营在时空上可以暂时脱离生产经营而单独运作并获取一定的资本收益，但这仅是从表层而言的，实质上，资本运营最终必须服从或服务于生产经营。生产经营是资本运营的前提和基础，离开了生产经营，资本运营势必成为无源之水、无本之木。
误区之三
把资本运营的目标定位于企业资产数量的大小，片面追求企业资产的规模扩张，忽视资本运营的“质量”
尽管以企业并购为主要内容的资本运营在一定程度上是通过把资产这一“蛋糕”做大来实现规模效益，达到盈利最大化和资本增值最大化目标。但它必须以正确把握资本运营的“度”，在保证资本运营“质量”前提下进行的。一个企业在资本运营中，只有在不断扩大自身的资本积累，在考虑自已偿债能力和资本效益前提下，方能通过企业并购，借助他人的资本来提高经营能力。但是在现实实践中，许多企业忽视资本效益原则，片面追求资产规模的扩大，不注重企业内部的产业关联，盲目并购其他企业，结果企业的资本运营不但不能实现预期目标，相反却使企业步入困境。这一问题在上市公司比较突出。比如，有的上市公司，经营困难重重的根本原因在于实施跨行业的资产重组中没有能够集中在公司的核心业务上，结果不仅非主营业务难以有所作为，而且主营业务也不突出，没有形成竞争力。相反，那些资本运营获得成功的企业，如一汽集团、海尔等，成功的秘诀就在于正确的处理主营业务发展与多元化经营的关系，围绕主营业务进行企业并购。因此，资本运营是把“双刃剑”，若企业的资本运营，能够充分注重主营业务的发展，充分注重企业内部产业的关联，通过并购获得的资产就能为企业带来跳跃性发展的机遇；相反，不但无法从聚集的资本中得到发展的动力，可能使本来充满活力的企业走向衰退。
企业在资本运营和并购过程中，普遍热衷于建立巨型企业，而对整合中小企业，组成企业团队缺乏兴趣。我们在并购组建大型企业的同时，不能忽视中小企业的发展。通过并购等多种方式，按分工协作原则，把中小企业纳入以大企业为核心的社会化生产体系，改变大小企业缺乏分工协作、产品结构趋同的状况，以此来支撑大企业的规模经济，是我国企业并购中的重要课题。
误区之四
一些企业把资本运营作为一种改革的时髦，注重形式的过度包装，忽视资本运营实质的追求
资本运营作为市场经济条件下经济主体实现规模效益的高效率经营形式，它的出现是我国经济体制改革和金融改革深化的逻辑必然，其根本目的在于：一是解决国企改革深层次问题，如公司化改革问题、组建和发展大企业集团问题、解决企业高负债问题等问题；二是解决“大而全、小而全”和盲目建设、重复建设问题，实现产业结构优化和经济结构调整，盘活国有存量资产，从整体上提高国有经济效益。然而，在资本运营实践操作中，许多企业把它作为一种改革时髦来赶，只重形式、忽略实质，务虚不务实，把企业是否进行资本运营当作衡量企业经营者政绩、魄力和企业发展好坏的标准。一些经营状况不佳，本身不够上市条件的企业，却通过资本运营，把企业包装成一个看似效益较好的企业，虚假包装上市，一上市就亏损，从ST到PT，最终被淘汰出局。这种只重形式不重内容的资本运营，其目的无非是为了“圈钱”。显然，这些做法不符合资本运营“集约经营”的内在本质，相反，却是在资本运营条件下出现的新的粗放式经营。
误区之五
把经济规模等同于规模经济
规模经济本质上是一种适应性生产经营规模带来的效率与效益。经济规模仅仅是一个总量概念，并不涉及成本收益分析。成本低、收益递增的经济规模才可以称之为规模经济。经济规模的扩大可能是规模经济，也可能不是规模经济。企业在并购和资本运营中常常混淆两者的关系。具体表现在：一是认为把若干个独立的企业联合在一起，就可能形成规模经济。由此，在企业并购中，一些地方为追逐所谓“集团规模效应”，出现了一些不尊重客观经济规律的现象和行为，提出了一些脱离实际的目标和口号。二是把企业集团规模的扩大等同于规模经济。事实上，集团规模的扩大可能是经济的，也可能是不经济的，关键要看集团有没有充分利用各种要素，看能否提高集团的专业水平和技术水平。三是把规模经济简单地推而广之。有些地方，不分行业、不分产业、不分领域，千篇一律地要求搞大集团或规模经济，热衷于构建“航空母舰”，而忽视并购组成企业团队的意义，企业集团的发展引向歧途。事实上，有些行业适宜搞大集团或规模经济，而另一些行业并不适宜搞大集团或规模经济。四是把规模经济看作是大企业、大集团的“专利”。认为只有大型企业集团才会取得规模经济，中小企业不会取得规模经济。这种认识也带有一定的片面性。规模经济虽然更多表现在大企业、大集团身上，但却不是大企业、大集团所独有的。企业小不一定效率低，也不一定规模经济效益差。
误区之六
把经济范围等同于范围经济
误区一：遇有裁员的公司就打退堂鼓。
找工作应避免去那些正在解雇员工的公司。而在现实生活中，这些公司可能恰好就是求职人的好去处。有许多这样的公司一边在裁员一边却又在招聘，这一点是当今劳动市场上秘而不宣的“秘密”。经历过经济困难的公司往往有最好的工作机会。
误区二：求职时对薪水委曲求全。
因为当前经济形势的不确定因素，找工作的人应降低他们的薪水要求，使得他们在用人单位面前更具吸引力。货真价实是市场经济的基本特点，好货不便宜，便宜没好货，在人才市场同样适用。假如你对薪水的要求明显低于市场价格，那么你不能表达出你的自信心。
误区三：一时找不到自己擅长的工作就转行。
大丈夫能屈能伸，能跳龙门能钻狗洞的说法，在求职中可能会使你处于更为不利的处境。离开自己熟悉的工作，这意味着你将要与有经验的人竞争，在新的职业中，你可能保不住你的那份薪水。
误区四：倚仗年轻频频跳槽。
一般地说，超过40岁的人跳槽是很难找到工作的，其实，在职场上，年轻是资本，而二三十年的工作经历同样是资本。今日的用人单位对老员工有好印象，认为他们有经验，有实干精神。
误区五：失业后长期赋闲在家不主动去找工作。
由于种种原因，在今后一段时间内，绝大部分的岗位仍将维持供大于求的状况，人才市场比以往任何时候都要竞争激烈。用人单位一般不愿意找那些6个月以上没有工作的人。
误区六：第一次面谈就提出薪金问题。
传统企业电商布局的六大误区
电商只为增加销售?电商仅为渠道战略?天猫京东就是电子商务?目前企业思考电商策略时，应当走出六大误区。
总体而言，我国线下传统企业电商化步伐可能落后美国六七年。目前，大家在热议O2O和跨渠道(Multi-channels)，但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式；跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心。社会已演化至全渠道
(Omni-channel)消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年，国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商策略，但也存在很多误区。
1、电商只为增加销售
我访谈了很多传统企业：为什么要做电子商务?基本是两个答案：
一、如果不做电商，企业未来危险；
二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。
电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简而言之，电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内企业家对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等。增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来的成果。否则，增加销售不过是无源之水。某企业，线下规模很大，但淘宝就是做不起来。调研后发现其线上品牌推广几乎为零，与消费者有关的品牌新闻较少，负面新闻倒是不少，还未应对；微博几乎不和消费者互动„„这样能做好淘宝吗？
2、不是保守就是激进
人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。不少知名企业家曾喊出“几年里电子商务要做1000亿”的口号。此言一出，该公司的电商业务就危险了。企业家精神中的豪赌情结，以及受到冲击时所引发的受挫感，很容易一掷千金，希望迅速改造企业，重金招兵买马挖角，以速度为本的并购，对既有核心业务进行再造。
“居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板。中国企业的运营能力原本就粗放，管理能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式，高举高打，虽然企业家们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险。应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段：完成电商战略规划，如电商模式定位；第二阶段：完成资源投资，如网站功能、IT平台准备、仓储物流、人员团队；第三阶段：完成营销策略，如产品规划、渠道营销等；第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等。
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百丽线上业务的发展经历了6个阶段：调研、探讨、规划期，筹备测试期，初步发展期，快速发展期，电商化+平台化期，全网营销+B2C平台期。简言之，百丽的线上线下业务融合是一种“进化型”而非“革命型”的方式，短期回报不算高，但风险也低，是随着中国电商时代的发展逐步构建企业电商的核心能力的过程，电子商务是融入企业既有的核心业务而非从核心业务分离。
3、电商仅为渠道战略
某知名服装企业，线下10亿元不到，做电商已两年多，却几乎没有增长。一个重要原因是，电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线。这是很多传统企业的真实写照，电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当做最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。
安踏起初只指定了一个人从事电商业务，基本责任是清理库存尾货。有一定业绩后请了有经验的职业经理人来打点电商业务。直到2012年底，企业创始人才直接来管理电商业务。马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共销售4500万元，但基本是线下库存尾货。我问其负责人：“如果只有一个机会可以做得更好，是什么?”他不假思索回答道：“若新货可以通过电商出售，当日业绩有望达到7000万元。”
为什么不能让新品上线呢?电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的渠道，可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品上市。
4、电商产品从A到B
很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A，线上销售B。传统企业做电商主要是A到A+，利用电子商务把线下的产品品牌做得更好，而非立即去推一个网络新品牌。当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷，否则线上业绩很难短期提升。
“产品线下线上区分”有五大方法：网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版。目前，在中国比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”。所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。
5、“天猫、京东就是电子商务”
以为做电商就是做淘宝(天猫)和京东，原创自有品牌倒不是大问题，但线下渠道品牌就另当别论了——价格卖低了，线下不干；卖高了，消费者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接，最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。数据显示，单一店铺比多渠道零售少20%的业绩，多渠道又比全渠道少20%。
单一渠道唱独角戏的时代已一去不返，未来主流是线上线下的协同，线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等。搭建不同渠道让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全渠道购物是一种必需而非奢侈的要求。
6、内外部没有实现同步化
传统企业跨渠道经营基本会遇到3个障碍：(1)不同渠道相互孤立，导致考核标准和目标的冲突;(2)流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致;(3)没有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。
某线下线上表现都很好的男装品牌，之前曾投资多渠道零售IT系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验。系统能力是保证了，但线下团队理念未跟上，实际操作中，线下能捕获线上消费者信息，但反之不行。相对而言，目前绝大多数传统企业还没有做线下线上融合的IT系统部署。和一些老板谈IT系统的重要性，没几个人会听你的。同步化，并非要在企业和客户之间、企业内不同部门之间引进同一种语言，而是像同声传译，使得不同渠道和不同部门可以互相补充，以创造最佳顾客体验为目标来协调行动。
“外部同步化”是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。
企业实行《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）已有两年时间了。笔者通过深入分析发现，部分企业在开展财务预算管理时走进如下误区：
只重视短期活动，忽视战略目标。好范文，全国公务员公同的天地
由于部分企业在财务预算管
理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。
只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。
只重视静态管理，忽视动态管理。
在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的‘企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
在预算控制的时间选择上，我国多数企业对财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下的财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。
只重视资金运用管理，忽视资金成本管理。
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业应单独编制筹资预算，增强企业资金占用的成本观，提高资金使用效率和经济效益。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。
只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进。
目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。《指导意见》对变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本（费用）性态分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。
只重视内部因素分析，忽视外部环境研究。
部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强
走出绩效管理的误区很多企业都在有意识无意识地实施系统或不系统的绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意：要么未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么流于形式，走过场；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么集团总部积极推进，成员企业消极应付；要么干脆半途而废，不了了之„„。问题何在？是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？
误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。
绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。
误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。
指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。
误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。
实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。
误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。这一错误认识的直接结果就是本应是在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。事实上，人力资源部门或企业管理办公室只是公司绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他(她)既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人。他（她）必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。走出这一误区的关键是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。
误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。
事实上，绩效管理≠绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；三是掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。
误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效管理体系的建立，意味着企业研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进，绩效考核所需的数据信息要有准确的来源，因此相应的基础管理必须跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，企业明确的战略方向、战略目标以及合理的经营计划和预算是做好
随着楼市“金九银十”销售黄金期的到来，各地楼市的营销氛围也渐入佳境，各大楼盘纷纷推陈出新，促销揽客。
但面对众多的房源的优惠，不少购房者心中却没了谱——尽管看得眼花缭乱，但还是外行看热闹。
是按兵不动还是趁早出手呢？业内人士预计，未来房价将保持平稳，不会出现明显的上涨。建议购房人不要被日光盘、房价上涨、限购放松等市场传言所诱导而盲目出手买房。在房源供应充足，房价稳定的市场环境下，可以精挑细选适合自己的好产品。同时，针对“金九银十”销售旺季，业内人士结合几大买房中经常遇到的问题，给大家提个醒，以免市民购房时走入误区。
误区一：买涨不买跌
买了房的人盼望大涨，没买房的盼望大跌。当身边的亲戚或朋友在买房时候，切记不要盲目凑热闹，要根据原有的房地产市场规律做出判断，在跌的时候买，在涨的时候卖。只有这样，才不会白白浪费自己的血汗钱。
误区二：不了解城市规划
很多购房者因不知道政府规划方向，盲目选择区域进行购房。建议在购置房产时，要切记紧跟城市发展的方向。首先要看清政府的规划和城市发展趋势；其次要看居住小区的大环境和小环境是否舒适；其次要看该区位交通是否便利，比如生活条件是否完善。从长远的眼光来看，尽可能选择政府已重点规划的具有发展前景的居住区，尽可能买到地铁沿线且性价比较高的优质物业。
误区三 ：被“同等档次”迷了眼
作为购房者，在签订购房合同时一定要看清楚此类条款的约定，争取列明装修材料的具体品牌和规格，如果不行，也要争取约定，届时根据实际使用材料的价格返还差价，以减少损失。
误区四：投机购房
很多拥有一套住房的人手头资金充裕，欲投资房地产，以便保值增值。其实炒房远远比想象中要复杂得多，一般来说，房子属于固定资产，变现手续较为复杂，而且买卖过程中涉及契税、交易费用等较多问题，买卖周期也很长，遇到政策调整，最后会由主动变为被动，消耗资金的同时也耗费精力。
误区五：买房一步到位
25岁至30岁之间的年轻人选择置业时，不宜好大喜贵，应抛弃置业必须一步到位的思想，根据自身所能承受的范围，作出合理的决策。尤其是在选择按揭方式时，不宜过分要求年限短，或急着想尽快还清贷款，而过分压缩日常生活开支，降低原本应该保持的生活质量。
特别是病理性近视，实际上是一种眼部综合征。近视患者不仅升学、择业受到影响，其生活、工作、运动也备受困扰。摘掉眼镜，恢复清晰而自由的视力是近视眼患者共同的心愿，但是，忐忑不安的顾虑心理在人们心里总是频频作祟，人们最关注的是手术的安全性。如何提高手术的安全系数？又保证术后效果？是屈光手术专家们多年致力研究的，准分子激光的手术与检查设备在这些年里，也因此而不断更新，检查也越来越精确，致使它无论在设备还是在技术上都已达到了前所未有的巅峰。准分子激光矫治近视也已被大众广泛接受，手术的安全性、有效性，随着手术人数的不断增多，也越来越被人们认可和推崇。尤其值得关注的是：自准分子激光问世以来，在世界范围内尚未出现过一例因此失明的病例。术后的满意度也很高。细细想来，接受过准分子手术的各届名人可真是不可胜数：从高尔夫天王泰格•武兹，到超级名模辛迪•克劳馥，从获得过18个世界冠军的邓亚萍到港台明星张惠妹、苏有朋、孙燕姿等等，都借助准分子激光成功摘镜了。而我们本院职工和子弟也不计其数。
由于很多患者对于这种手术缺乏基础了解，造成了很多认识上的误区，下面就和大家解析一下
误区一:万一失败会把眼睛做坏，造成伤害，甚至失明？担心会造成伤害甚至失明说明患者对准分子激光缺乏基础的认知。准分子激光是波长很短（193纳米）的紫外光，它是一种能够精确聚焦和控制的光波，精度非常高，每个脉冲切削深度精确度达到0.2um，能够在人的头发丝上刻出各种花样来，是在分子水平下的切削，极其精确，因此打穿眼球是不可能的。并且它是一种冷光源，不产生热损伤，靠着这种准确的气化，可以把眼角膜精确地气化掉角膜的十分之一层，而对角膜的结构不会产生不良的效应。有人还担心会伤害眼睛的其他部位，这也是多虑，因为准分子激光机都有红外线跟踪系统，当你的眼球偏转超出正常范围，激光会自动停止击射，保证安全治疗。误区二: 时间长了慢慢就会反弹了，钱花得不值？
用不太深奥的语言来解析准分子激光原理，就是运用现代化的分子激光在您的角膜基质层上打造了一副属于您自己的生物眼镜。由于这部分组织不会重新再生，所以恢复后的视力清晰稳定，从而有效的解决了配戴眼镜的烦恼。金钱有价，清晰锐利、宽阔自由的视野是无价的。
误区三：既然是手术，就会开刀，带来巨大的痛苦？
整个手术过程大约十几分钟，而激光切削过程仅二三十秒。无任何痛苦，做完手术即可回家，无需住院，术后第二天大多数就能达到1.0以上的视力，不影响正常生活和工作。误区四：是近视眼都可以做这个手术？
不是的。整个术前检查时需要2小时，总共经历19项精密的检查，如果您顺利通过了术前检查，便可以安心的接受手术。严格筛选出每一个不适合做手术的特例，比如角膜过薄、圆锥角膜，眼底病变等等，将安全进行到底！
误区五：是小手术，很多医院都可以进行？ 准分子激光决非普通小手术。卫生监督部门对医院的准入资格有着严格的评审制度，医师必须具备经卫生部严格的培训并获设备上岗证且具有高级职称者上才能开展手术。引进的手术设备必须是经国家卫生部门鉴定的崭新设
备。手术环境不能低于二十五平米，且必须有层流净化设备以保持无菌环境。此外对术前检查设备，相关人员配备，手术流程管理及其各项环节等都有严格的要求。误区六：近视眼手术后的远期疗效果差？或近视手术后老了会留后遗症？
要清楚的解析这个问题，必须从激光治疗近视的原理说起，近视眼是由于眼球前后直径太长，或者眼球角膜的前表面太凸，进入眼内的外界平行光线聚焦在视网膜前方某一个点，不能准确会聚在眼底所致。准分子激光矫治近视，是用电脑精确控制准分子激光的光束，将眼球角膜的前表面中央区打磨得微微平坦，降低角膜中央区的弧度，从而使近视前移的焦点后移，准确地在视网膜上会聚成清晰的影像，达到矫治近视的目的。治疗过程中激光仅仅切削了角膜厚度的10~15%，而这部分组织终身不会重新再生，因此，到老也不会发生任何改变，是稳定的，不会对眼的其他组织产生任何影响。而人眼最终是要衰老的，即年老了要面临老花眼的问题，老花眼和近视眼互不相干，所以，我在手术前总是给我的患者强调一点：“人的年龄一旦过了45岁，最多不超过50岁，无论你是否接受过近视手术，都会需要一副眼镜来帮助你看远或者看近，要想完全摆脱眼镜几乎是不可能的”的”。300度以下的近视眼，看远仍然需要带上现在的眼镜，看近则要取下眼镜才能看清。而300度以上的中高度近视，看远同样要带上相同度数的眼镜，取下眼镜之后看近仍然不清楚，还需要配戴一幅比看远眼镜低200度的眼镜才能看清电脑、书籍、手机等近距离目标，即需要配戴两幅眼镜用来看远与看近。
误区1 成立自己的销售队伍，但不培训和建设自己的销售队伍
现在的北京房地产市场中，绝大部分发展商倾向于建立自己的销售队伍，不惜重金从其他公司“挖人”。但是他们并不考虑对自己销售队伍的建设，他们认为有钱赚，肯定就有人来，但未考虑其他公司有可能开价比自己更高。在项目销售竞争激烈的今天，我们看到很多销售人员和销售经理们在整个市场漂浮流动，他们有的一年换二、三家公司。在楼盘开盘热销的阶段，销售人员趋之若鹜，一旦销售遇到困难，销售佣金减少，这些销售人员就立即开始寻找新的项目。所寻找的项目一般都和目前所售项目客户群体相近，利用原有客户资源赚钱，虽然那些客户资源是属于公司的。面对这样的销售人员市场，发展商认真考虑自己的销售队伍建设问题已成当务之急。在组建销售队伍的同时，作为发展商对自己员工的培训应是全方位、长时间、系统深入的培训，包括市场变化、政策调整、金融知识、业务技巧、为人处世、人生目标等等，让他们随着公司的发展而成长，给他们必要的关心和帮助，这样销售队伍就会有非常强的战斗能力，真正会为自己企业的利益考虑。
误区2 在销售工作中实行高压政策
很多从事销售的管理人员都认为销售工作必须有一定的任务和指标，但用到极处便出现负作用，曾有某些起企业采取“末位淘汰制”式的管理体制，造成销售人员内部激烈竞争的同时，出现了销售人员的相互攻击和排挤。销售队伍没有公司发展所需要的团队精神，相反在不少房地产项目的销售部都发生过打架斗殴、相互投诉的事件。销售人员之间正常相互信任和帮助在公司管理体制下变成自掘坟墓。这样，造成每一个成员心里都有非常大的负担，很难团结一致共同搞好销售工作。在这一点上，西三环附近某项目做的比较成功，其用人原则是：决不轻易开除任何一名销售人员，因为他们认为开除业务员意味着损失客户，与其后期开除不如进入时仔细考察入职人员情况，该项目销售同样获得了巨大的成功。由此我们应该反思销售中的高压政策，尤其是超范围的绝对政策所激发的竞争矛盾造成的负面影响，对于长期发展的房地产企业的危害，探讨更合理的管理方法。
误区3 歧视销售人员，列为公司非正式员工
很多发展商并不把自己的销售部销售人员视为自己公司的正式员工，借口本身公司是项目公司，项目完成后无法安置销售人员，倒不如用临时的，但作为项目公司的工程、财务、行政各部门的员工难道就不存在项目完成后的工作选择问题吗？如果项目公司能够让各部门都有强烈的归属感，那么让销售部同样有归属感，对于销售工作的开展将更为有力。其实，销售人员中不乏认真负责，有强烈责任心和职业道德的优秀销售人员，他们期望有良好坚实的舞台，和企业一起共同发展。某些发展商对销售人员实施公司消息封锁，认为很多消息是公司的秘密，不能让销售人员掌握，为了避免项目形象受损，不去正面讲清造成的原因及公司处理的意见和办法，致使销售人员向客户的盲目解释，错过与客户更好的沟通时机。造成大量的负面影响。另外，对销售人员存有“见利忘义”之偏见，这对积极努力为企业工作的优秀员工造成不可弥补的伤害。
误区4 销售工作无管理很多项目销售工作中，根本没有良好的管理工作
主要表现在：
1、资料管理无序
笔者曾见某知名项目的样板间厨房，堆着认购书和客户签署的购房合同，杂乱无章，根本无法准时查阅客户的履约情况。实际上这种常规的资料管理很容易做到。
2、人员管理无序
不同销售小组，由于和总监关系有远近，折扣有大小，造成压低折扣点抢客户的现象，损害公司的利益。公司面对员工投诉，没有任何管理措施，造成销售工作混乱，销售人员乱给折扣，让客户对项目失去信心不敢下定。
3、销售部与其他部门沟通无序
很多项目的销售部门与工程、财务等其他部门的沟通不足，某公司因此出现过严重违约事件。工程部因设计变更直接取消了原有阳台，而销售部没有接到变更通知，依然签署有阳台平面图的预售契约给客户，造成公司无法履约的严重后果。
误区5 为了迅速实现销售，误导销售人员
某些发展商在销售过程中，名为增加销售人员信心，对于公司项目某些问题避而不谈，错误引导，实为对客户欺骗。
销售人员在回答客户问题时按自己认为客户容易接受的方向渲染，致使客户期望值过高，在发展商造成违约不能按时交房时，购房人与发展商矛盾更加激化，北京房地产已经出现流血事件。销售人员是有自己的经验和头脑的，在对一些工程进度方面和公司工作管理方面，他们同样有良好的建议，而发展商却更愿意让他们按照自己的意图去理直气壮的说服客户购房，剥夺了销售人员的知情权，同时也给自己公司的健康发展增添了阻力。误区6 以高佣金刺激销售人员努力工作
很多房地产开发公司高层管理者认为只要有高收入，销售员自然会努力工作，努力工作就会有好的销售业绩，甚至普遍出现了高中毕业的销售员比工程部的高级工程师收入还高的现象，这种现象造成的后果并未被充分重视。
受高佣金的刺激，很多销售人员为了促成买卖成交可以按自己的想象随意发挥，对自己的产品夸大其词，胡乱承诺。与客户签约时毫无顾及，收房时纠纷不断，导致发展商欺诈的嫌疑。尤其在所谓“有经验”的销售人员掌握的原则下（他们认为只要不写进合同，随便承诺没关系），纠纷就更难避免。比如某项目现房精装修，卫生洁具使用的是美国科勒的合资产品，为了促使客户成交（该客户非常着急入住），销售人员告客户云：“你马上交定金，我们就立即从美国定洁具回来，开始给你做装修”。当客户发现自己收房时是合资的科勒时，无论如何也无法原谅发展商的欺骗，他不认为是某个销售员在乱说。
观察：
“坏榜样”的十大不良行为
有位记者随机采访了20名路人，请他们分别谈论了发生在身边的一些成人不良行为对儿童造成影响的事情。经过调查发现，大致可以归纳为十大行为。
一、违法跨越隔离带。
二、随意将杂物抛到车外或者从阳台将垃圾抛到楼下。
三、相互攀比。
四、践踏草坪，攀折花木。
五、说脏话。
六、 乘坐公交车不为老人、儿童、孕妇、残疾等特殊人群让座。
七、对老人不礼貌，发脾气，甚至打骂老人。
、取笑身体残疾或者有缺陷的人。
九、在医院、图书馆、剧场大声喧哗、接听电话。
十、将公共物品据为己有。
建议：
一、对孩子少用否定句
有些家长在教育孩子的时候，常常会使用“你不要……”、“不能……”、“不准……”之类的否定句。 其实，家长这样每强调一次不能干的负面行为时，反而会加深孩子对这件不该干的事情的印象和兴趣。
二、引导孩子从事健康活动
姚明说过他学打球是防止变坏，还有人说爱音乐的孩子不会学坏，所以，如果孩子有兴趣，可以鼓励他多参加一些合适的体育运动、艺术类活动如学音乐、学书法绘画等，还可以通过阅读有益的书刊提高孩子的心智。
三、让孩子从小就感受规则
做人基本的美德如尊老爱幼、有公德心，以及基本的`生活规则如交通常识等等可以融入家长平日的言传身教之中，最好能够习惯成自然，从小就将这些生活中的美德和规则牢记心里，逐渐化为自己的行为规则。
四、尽可能远离暴力和色情
孩子的人生观和世界观是在成长的过程中因为环境和接触到的各类事物而形成的，从而，他们自身的鉴别力和判断力是处一个不断形成和改变的过程中。在这敏感而关键的人生阶段，多让孩子接触美好的事物有助于塑造健康积极的人生观。
五、帮助孩子提高自制力
孩子的自我控制能力没有成人那么强，所以有时难以控制自己的情绪和冲动。比如一些孩子上网成瘾就是一个例子。家长可以通过一些鼓励的办法和使孩子分心等技巧，帮助孩子提高自我控制的能力。
六、让孩子感受到家的关爱
也许这是最重要的一点。但是向孩子表达关爱和信任的方式有多种，应注意的是不要变成溺爱。
糖酒快讯2008-04-07 08:26
一、主导品牌推广失误之对策
1.丢“卒”保“车”式的姊妹辉映策略。这里的丢“卒”保“车”,并非象棋意义上的“弃”卒保车,而是有意识地在“车”主导的时空内控制“卒”的市场品牌力和销售力,使“车”能够淋漓尽致地大行其市；这里的姊妹辉映,是对丢“卒”保“车”的策略性补充,在“车”辉煌时,“卒”在对“车”的衬托中也适时适地地彰显自己,在“车”筋疲力竭时,“卒”便转换成“车”的角色,顺势而上,使前“车”顺利地老有所终。
丢“卒”保“车”是手段,姊妹辉映是策略,保持市场的可持续性成熟则是战略目标。
使用以上主导品牌的推广策略要掌握以下三个关键：
(l)投放。主导品牌与次主导品牌同时开发,同时上市,档次相近,价位相当,名字不同但内涵相通。如上篇(见《销售与市场》1999年第7期)提到的雀巢咖啡在日本上市一例中的雀巢金牌咖啡、雀巢卓越者咖啡及随后的雀巢总统咖啡,三者名字不同,但内涵却都给人一种至尊的高贵感。
(2)VI展示。主导品牌和次主导品牌在一切VI展示中要同时显现,只是要处理好二者的位置、比例和色彩搭配,让人首选主导,张望印记次主导。
(3)人老珠黄换嫁人。要把握好次主导代替主导的时机,如果过早地张扬和推动次主导走上宝座,就会浪费前位主导品牌的市场潜力;而过迟推广次主导,则会错失市场成熟机遇,从而导致市场下滑,甚至失去整个市场。
2.车链连动策略。主导品牌市场推广是一条由产品作链条,由时间作连环连接起来的运动链,一个环节的错位或断裂,都会导致整链瘫痪。主导品牌的推广宛如一场接力赛,市场是接力棒,主要品牌是运动员,拿着接力棒的运动员跑累了,下一个运动员要接过棒继续跑,因此主导品牌的推广要坚持“主推一个,相伴一个,储存一个,开发一个”的产品链连动策略。
二、分销渠道困惑之对策
中国白酒业诸多厂家的直销公司为什么大都失败?渠道方式是独家代理好还是多家代理好?分析因果还是对症下药的好。
l.直销盈余更多?白酒行业是大众消费品的生产企业,且厂家众多,既有国家级名牌又有地方名牌,市场竞争错综复杂；同时,白酒营销面对的是终端消费者,其受当地消费习惯和时尚的影响较大,地域性较强,这是跨地域的生产厂家所难以控制的。所以前几年,一些白酒企业对此认识不足,盲目地撇开当地经销商直接到异地搞所谓的“直销公司”,欲独享生产利润和经营利润,经过一段时间的运作,大都以失败而告终。
在异地办直销公司,不可避免地要与当地的行业主管部门打交道：工商、税务、市场管理、防疫等方面,受地方的牵制很大,地方保护主义的色彩又较浓,异地直销很难施展开来。再者,基于白酒市场竞争的特殊性,赊销现象严重,有时甚至成为一种不得不用的营销方式,接着面对的是紧随其后的追款索债。一些小商贩及酒店老板,因其商业道德不健全或经营不善,有意无意地躲债逃避,致使相当一部分酒款无法返回,诉诸公堂,劳民伤财,得不偿失。
2.客户永远是上帝?白酒行业竞争的剧烈程度使众多白酒厂家过分地依赖经销商,把他们视作万能的上帝,把自已的市场命运拱手交给了经销商。有些经销商口头上讲自己的分销网络如何健全,社会关系如何广泛,营销实力如何雄厚,以取得商家之信任,继而大量赊销厂家的产品,或者厂家把自己的产品硬塞给经销商。经销商把产品搞到手后,就掌握了产品的占有权,有的变相转换公司名称,倒闭逃债;有的则以该地市场难度大,胁迫厂方继续让利或提供更加优惠的条件,想方设法使厂家就范,厂家的利益严重受损。另一方面,由于厂家与商家在经营上是合作伙伴,在利益分享上却是竞争的对立面,所以极易从一个极端走向另一个极端,由姑息迁就到对经销商限制控制过死,结果限制了市场的推广。难怪诸多厂家在客户实践中得出这样的结论:客户既是上帝又是魔鬼,利用引导得好,魔鬼会变成上帝,否则上帝也会转为魔鬼。因此,制订一系列科学的、有利于客户又不纵容客户的经销制度,则是防微杜渐的最佳对策。
渠道是概念,客户是载体,没有载体的渠道是空想,起不到渠道作用的客户是累赘。
3.渠道永远宽窄如一?代理商数量的选择,要依产品在市场的不同生命周期而定。目前酒业界争论过多的是一个市场上是多家代理好还是独家代理好,对此不能一概而论。对于初步启动的新开发市场,可以多选几家代理商,让他们凭借各自的实力自由竞争,共同开拓市场。市场打开之后,各经销商的经营能力也就愈见明朗了。这时,为了避免多家自相残杀,可逐步淘汰经营不力和经营品格不健全的代理商,继而筛选出最优秀的独家代理商。
科学规范的渠道,在该宽的时空必须宽,在该窄的地方必须窄,要符合具体的需要。“一概统一”和不能根据情况的变化适时疏导,都会导致涝灾或旱灾。
最佳的渠道策略是:快捷、全面、长期、稳定地将产品疏导到终端目标消费者面前。
三、营销管理人员结构性落伍之对策
时移则势移,新的市场特点呼唤新型的营销人才。这并不意味着对现存力量的全盘否定,而是要从思维和布局上进行合理统筹和调整。
1．忧患意识超前论。中国白酒业营销人员结构性落伍,固然存在着整体文化素质低下的历史性原因,但不思进取、“经验”满足以及缺乏动力仍然是造成这一现象的根本原因。因此,增强营销队伍的忧患意识,调动人性原动力则是改良这一现状的第一步。
由于忧患意识本身会产生动力,而这种动力又以加速度的方式督促和推动着营销人员去学习,去思考,去创新,去适应影响生存的不适宜。所以,企业不妨先从机构上给传统营销人员创造一个具有忧患意识的环境。
2.黄鱼互补现象。渔夫为能带回鲜活的银鱼,常在带水的鱼仓内放入几条头上带刺儿的黄鱼。这种黄鱼凶猛且生命力极强,他们在鱼仓内横冲直撞,把那些生命力弱的银鱼吓得不停地躲闪、奔游,于是银鱼也就有了生命力,到岸上仍然能够活下来。这种现象告诉我们:竞争必然导致弱肉强食,弱肉强食却能激发弱者强烈的生存意识,从而迸发出弱者的各种潜能。因此,在中国白酒企业现有营销队伍中,吸收一批外来的有现代创新营销意识的开拓性人才,不仅可以使他们在锻炼中及早成熟,更重要的是可使老营销人员感受到对比的差距和内部竞争的压力。而经验与超前在营销运作中的扬长避短、互相纠正和补充,则会提高整体营销队伍的营销素质。下一步企业就要适时适地地给传统营销人员另外一种机会。
3.有目的地充电。没有目的地学习只是一种启发,只有针对营销实务中存在的一些新问题新知识,对传统营销人员进行长期系统的培训,才能更有效地提高他们感悟市场和应变市场的能力。
4.大胆撤换与提拔。人员的调整,要依照自上而下的顺序进行。撤掉一批挡道的领导,大胆提拔重用一批年轻有为的专业营销人才,让他们到一定的领导岗位上,赋予他们一定的权力。
没有永远的落伍,也没有不变的超前,落伍与超前的概念只是相对于某一特定时空的滞后和前瞻。因此,任何能够改变滞后并能带来可续性发展的对策都是科学可用的手段。
四、无奈抵账大决堤之对策
白酒行业的残酷竞争,迫使厂家为了生存与发展不得不进行高投入,提高包装档次,加大宣传力度,淘汰积压产品,这样导致营销成本居高不下,经营利润下降,加上大量的呆账死账,最后造成债台高筑,无奈中以酒抵债,最终带来抵账大决堤。于是市场竞相降价,形成恶性循环。目前摆在各厂家面前的紧迫问题是“截流护堤”:
1．做好市场分析与预测,以市场实际需要为依据,科学而合理地组织安排生产计划和销售计划,减少库存积压;
2.加快资金周转速度,提高资金利用率;
3.避免产品的盲目赊销,现款现货,加大回款力度,以部分回款偿还部分债务;
4.适度的“市场饥饿法”,保持产品适度紧张状态,在客户中间造成产品紧张的气氛,使之“不需要”降价倾销;
5.购进原、辅助材料时,要少购,勤购,避免过多地占用有限资金;
6.暂缓还账期;
7.取消对经销商以酒代替买物的奖励。
五、盲目大生产之对策
1．提高决策层的文化素质和业务素质，养成尊重市场规律、科学决策的工作习惯。经济学有一套系统而严密的预测分析理论,而在实际工作中,众多决策者仍然是“拍脑袋”决策,这就不可避免地造成失误。
2.科学而合理地安排生产计划。把过去的“产、供、销”的传统经营方式,转为以市场为导向的“销、供、产”的经营思维,并尽量向“无仓库”生产方式迈进。
3．提高全员营销意识。各部门、职能单位之间,要紧密围绕市场销售开展工作,不要为了追求各自局部的利益而超标生产和工作,对生产部门的管理和考核也要以实际的销量需求为基础,而不能仅以单位时间内的生产加工能力为依据。
4.成立协调指挥组织全厂生产的专职机构。具体负责指挥从原、辅材料的进厂到产品出厂各环节的协调工作,形成全厂一盘棋的科学布局,保证生产计划的合理安排与落实。
六、农民营销意识之对策
白酒业农民营销意识的深层原因,是狭隘的思维方式和缺乏长期稳定的体现个人经济价值的环境。其战略性的对策为:
1．坐标点稳定定位策略。一个酒类企业的营销决策者基本上决定着该营销体系的成功或失败以及营销绩效的优劣,因此,营销决策者〈即营销总经理〉是该企业整个营销坐标系中的坐标点。坐标点选择错误必定导致整个坐标系失去其原有的价值和意义,坐标点定位不稳,整个坐标系就会动荡不安。因此,白酒企业要一步到位地选择出具有现代营销意识、能够胜任营销总经理之职的人才来充当坐标点,并在时间上给以相对的目标长期性。没有营销目标则缺乏相对稳定的时间定位,营销总经理必定只顾眼前不顾长远,因为其不知道明天自己还有没有这个位置。给营销管理者以压力,必须是清晰的、有序的、相对稳定的,压力不是目的,而是实现目标的手段。没有好将,三军必乱;将而不稳,三军缘何发展?
2.树立可持续性营销意识。所谓可持续性营销就是以长远的发展目标为导向,合理配置和利用企业现有的营销资源以及可利用的一切边际营销资源所进行的营销活动。在达到长期目标的整个营销过程中,任何资源都具有可使用的连接性。
3.拥有营销变现观。许多酒类企业之所以名噪一时最后倒闭或严重亏损,就是因为他们盲目追求“长”而“广”，“大”而“全”,而忘记了营销的本质目的——赚钱。他们片面地追求“拥有了市场就拥有了一切”，却忽视了“只有有效且赚钱的市场才叫市场,否则市场就是沼泽”。笔者所接触的许多酒类企业老板都曾毫不掩饰地说:
“我有资产却没有资金!”这就像一个拥有许多粮食却不能用以充饥的农场主,是可悲抑或是可叹?!
因此,酒类企业决策者要时刻拥有“营销变现观”。所谓营销变现,就是企业在特定的时空里所拥有的良性的自由支配现金的能力。树立营销变现观是酒类企业能够健康发展的原则性前提。
4.建立长期目标下的系统法则体系。没有规矩,不成方圆。企业要根据自己的长期目标,设置一套完整的、系统的并能长期遵守的营销法规,养成全员营销下的遵纪守法习惯。
5.营销利益再分配的呼唤。中国酒类行业属于中国环境下的特殊行业,地方行政性营销现象突出。许多明白了营销误区本质原因的企业抢先一步完成了股份制改造,也大都取得了市场的主动权。市场经济的参与者自然需要用经济价值的获得来肯定自我价值的实现,那些年薪不超过2万元的营销总经理怎能拥有健全的心态?
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