呼叫中心发展定位

呼叫中心发展定位篇1

以往人们都认为中心城旅游人气不旺，希冀景区拉动城区，以至于所有的目光都聚集于××。我认为，对中心城旅游发展需重新定位，那就是以城区为主，城区与景区互动，并在着力点上更为注重城区，或者说以城区拉动景区。

过去是“剃头挑子一头热”，要转变为“天平格局两对称”。倘若我们把“

××——温汤”视为南景区，把“万载竹山洞、九龙谷漂流、袁州飞剑潭、酌江洞”作为北景区,那么中间的关键点自然就非中心城莫属。

假如在旅游“吃住行游购娱”六要素中，我们在南北两大景区中重点解决好行和游的问题，那么住吃购娱就势必依托中心城区。

那么，这就可以推导出一个观点：以中心城为支点，以南北两个景区为重点，形成“资源整合、优势互补、差异发展、彰显特色”的旅游新格局。

呼叫中心发展定位篇2

国库集中收付制度又称国库单一账户制度, 是市场经济国家普遍采用的一种财政资金收付管理模式。现阶段, 国库集中收付制度改革应从财政理财机制着手, 变分散理财为集中理财, 在借鉴发达国家国库集中收付制度经验的基础上, 根据各地具体情况, 以会计集中核算为平台, 创建具有中国特色的国库集中收付制度。

1. 国库集中收付制度的基本特征。

国库集中收付制度是指将政府所有财政性资金包括预算内资金和预算外资金均集中在国库或国库指定的代理银行开设财政专户, 所有的财政性支出均通过这一账户进行拨付。在我国建立国库集中收付制度, 从收入方面看, 即意味着所有财政性资金收入直接缴入国库或国库指定的财政专户, 目前征收机关、执法部门设置的各种收入过渡性账户以及各部门、各单位自设的各类预算收入账户将不复存在;从支出方面看, 即意味着取消各支出部门、支出单位在商业银行开设的预算内资金账户和预算外资金账户, 将这些资金统一集中到各级财政部门在中央银行或经批准的国有商业银行开设的单一账户中。

财政性资金在实际使用时, 从国库单一账户直接拨付给商品供应商和劳务提供者, 不存在非单一账户下出现的多个转账环节, 使管理趋向“扁平化”。同时, 为准确核算和反映各支出部门的预算执行情况, 财政部门和国库部门可以在国库单一账户下按支出部门、资金性质等设立国库分类账和国库分类账户。

实行国库集中收付制度后, 部门综合预算安排的资金直接由财政部门支付给商品供应商或劳务提供者, 不再通过任何中间环节。财政部门可以随时掌握每笔资金的最终去向, 为从根本上杜绝预算执行中的克扣、截留和挪用资金的现象奠定了基础。

2. 立足国情, 以会计集中核算为平台, 创建具有中国特色的国库集中收付制度。

国库集中收付制度改革是一项庞大的系统工程。现阶段, 全面实现国库集中收付制度的条件还不充分, 因为目前的财政体制无法保证所有的财政性资金都缴入国库。没有高度法制化、规范化、现代化的财政体制, 真正意义上的国库单一账户就无法建立。

目前, 在账户管理上, 除国库账户外, 可由财政部门统一在国有商业银行开设账户集中管理财政性资金, 即收费收入开设一个非税收入财政专户, 各类专项资金按资金性质各开设一个收入专户。在此基础上, 单独开设一个支出账户, 所有支出资金从人民银行国库或收入专户划至会计集中核算中心支出总户。概括起来, 就是设置多个收入户, 一个支出总户, 会计集中核算中心在财政支出总户下, 分预算项目、分单位设置科目代码和分项目、分单位设置专门的账套, 形成有总有分、统分结合的“伞”状国库单一账户体系。其中:分单位设置科目代码相当于内部银行的虚拟账户, 只对内不对外, 是会计核算上的账户, 不同于银行账号;在会计集中核算中心为单位的某项专用资金专设账户, 不等于为单位开设专门的银行账号, 而是为了便于会计集中核算中心的内部分户核算, 保证专项资金的专款专用。在对外办理开票支款手续时, 一律要通过会计集中核算中心设在国有商业银行的财政支付总户集中统一办理, 包括各项财政性资金和单位缴存会计集中核算中心的经营收入等其他收入资金的结算业务。这样的改革可以称为以会计集中核算为基础的国库集中收付制度改革。因此, 为确保国库集中收付制度改革的顺利进行, 有必要设立会计集中核算中心, 具体承担资金收付及会计核算业务。

二、会计集中核算中心的定位

有人认为会计集中核算中心从本质上讲只是起到“代理记账”的作用, 笔者认为这种观点是不正确的。众所周知, 中介机构不属于政府序列, 不需由各级政府专设会计集中核算机构, 只需具有资格的会计人按照中介机构的条件提出申请经有关部门审查批准后, 领取营业执照、照章营业即可。如果由中介机构代办会计集中核算业务, 必须以接受单位委托为前提, 形成一种受托经济责任关系, 中介机构与委托方签订代办会计集中核算协议并收取费用。会计集中核算中心是为了适应公共财政建设的需要而设立的负责预算执行的财政国库部门的延伸管理机构, 会计集中核算中心不以盈利为目的, 而是为了节减财政开支, 提高财政性资金的使用效益。会计集中核算中心的性质决定了会计集中核算业务不需要由各单位委托, 不需要与各单位签订协议并收取费用, 因此会计集中核算中心的所有经费都应由财政预算统一安排, 绝对不可以收取任何单位的代理费用。因此, 将会计集中核算中心视为会计核算业务的中介机构、可适当收取代理费用的观点是不正确的, 在实践中也是行不通的, 不理清这一点, 势必会影响会计集中核算中心的正常运作和未来的走向。

还有人认为会计集中核算中心主要是办理单位会计核算业务, 只为单位服务, 不能办理财政内部专项资金的账务处理, 也不承担反映、监督预算收支执行情况的职责。笔者也不认同这种观点。国库集中收付制度不仅是一种资金管理模式, 而且是一种收支行为的管理模式。它的实行前提是集中管理存放财政性资金的银行账户, 其次是由财政部门统一集中办理资金的收付, 通过集中资金管理来约束各单位的收支行为。它的实质是财政部门集中理财的政府理财机制, 既要为单位财务管理服务, 更要为政府预算管理服务。作为政府宏观管理的信息系统和管理手段, 会计集中核算中心是宏观管理与微观管理的衔接点, 具有双重服务功能。会计集中核算形成的系统、完整的财政财务信息, 可全面地反映和监督中央与各级政府综合预算以及单位部门预算的执行情况, 为各级政府实施宏观调控、加强市场监管提供准确可靠的预算收支信息, 是政府财政决策的重要参考依据。

如果说以前的财务管理制度对于解决当前财务管理问题是扬汤止沸, 那么以会计集中核算为基础的国库集中收付制度就是釜底抽薪的治本之策, 带来的效果是非常明显的:

1. 提高了管理效率。

财政性资金集中管理后, 减少了管理层次, 最大限度地解决了分散理财带来的问题。在降低管理成本的同时也提高了管理效率。

2. 增加了财政部门的可用财力。

财政性资金集中管理后, 财政部门直接办理支出, 在财政收入不变的情况下, 原来沉淀在单位银行账户的结余资金现在可以由财政部门来支配, 因此增加了财政部门的可用财力。

3. 强化了预算约束。

财政部门通过集中管理, 可以最大限度地制止乱支滥用财政性资金的问题, 可以做到对预算执行的事前控制和事中控制。在取消了单位账户后, 同时也能有效制止预算外资金收入征管中的跑、冒、漏问题。

4. 规范了会计秩序。

在会计集中核算制度下, 会计核算由财政部门直接办理, 从业人员数量少、素质高, 最大限度地规范了会计秩序。

5. 节省了行政成本。

在会计集中核算制度下, 各单位不需要再单独进行会计核算, 除保留必要的财务管理人员外, 不需再聘请其他会计人员。

实行会计集中核算后, 单位不再管理财政性资金, 但是不能认为国库集中收付制度收缴了单位的财权, 一切都要按财政部门的要求办。财政性资金是安排给各职能部门使用的, 而不是安排给财政部门使用的, 财政性资金的支配权通过预算已分配给了单位, 单位拥有预算资金的支配权。国库集中收付制度是单位提出预算支出请求后, 符合预算管理规定的, 财政部门即应当办理支付。国库集中收付制度不是按财政部门的审批来支付, 不是给财政部门加大了审批权。实行国库集中收付制度后, 最大的变化是进一步明确了单位的预算管理权限, 预算资金支出的决定权在单位, 何时支出, 支出多少, 由单位决定。有些地方在实行工资统一发放制度和政府采购制度后把人员经费和购买性支出经费从单位预算中扣除的做法, 是不符合国库集中收付制度要求的。

此外, 也不能认为财政部门包办了单位的财务管理职能。要明确划分财政部门与单位的职责, 两者是监督与被监督的关系, 财政部门不能代替单位理财。必须明确单位预算管理和财务管理职责, 单位必须按经批准的政府预算及财政部门统一制定的财务制度制定本单位内部财务管理实施办法, 然后按单位内部财务制度和实施办法决定预算资金的收付。

会计集中核算中心的性质决定了各级政府成立的会计集中核算中心不是独立于财政部门之外的事业单位, 而是隶属同级财政部门的二级机构, 是财政预算管理链条中一个不可或缺的重要环节。会计核算和会计监督是《会计法》明确规定的会计人员的岗位职责, 是会计本身内在的、不可分离的基本职能, 会计集中核算中心所行使的职责是依法进行会计核算和会计监督, 二者相互联系、密不可分。把会计核算和会计监督这一相辅相成的内在统一体人为地割裂开来的观点是错误的。会计集中核算中心所行使的监督是《会计法》赋予财会人员的基本权力, 它并不能代替财政监督局行使的监督职能, 因而应主动接受财政监督局的监督检查。财政监督局有权对会计集中核算中心的运作程序、会计核算和资金结算等业务进行再监督, 形成财政内部的相互监督约束机制。会计集中核算中心实施的预算管理和会计监督与财政内部的监督检查、人大、政协等权力机构的监督、司法检察部门的法律监督、纪检和审计等职能部门的监督, 以及社会公众和舆论监督共同构成社会主义市场经济条件下完整的监督体系。

三、会计集中核算中心的发展方向

会计集中核算中心的最终走向是成为国库集中收付制度的具体承办机构。它是直接由各级政府授权建立的以预算管理为中心的宏观管理信息系统和管理手段, 是核算、反映和监督中央与地方各级政府预算以及行政事业单位收支预算执行情况的国库执行机构。会计集中核算中心的建立对于健全国家预算管理体系、强化预算约束机制、加强国家宏观经济调控、保障社会主义市场经济的有效运行和社会事业的健康发展具有重大的战略意义和深远的历史意义。

参考文献

[1].楼继伟.财政国库管理制度改革.中国财经报, 2001-05-18

[2].刘积斌.加强预算管理规范预算会计工作——贯彻落实新预算会计制度.北京:中国财政经济出版社, 1997

[3].杜一峰.建立符合我国国情的国库集中收付制.行政事业财务, 2001;2

定位:一个中心两个基本点篇3

2001年,定位被美国营销学会评为有史以来对美国营销业影响最大的观念。

2007年,美国权威媒体评选“全球十大顶尖商业战略大师”,艾·里斯与彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇等并列其中。

2009年,美国《财富》杂志(Fortune,2009年2月刊)推出“历史上百本最佳商业经典著作”前十位介绍,由艾·里斯与杰克·特劳特合著的《定位》名列首位。

时至今日,在两位大师的不断实践和持续创新中,定位理论日臻完善、丰满,终于形成了今天的恢弘大厦。

问题是很多人、很多企业甚至很多营销、管理咨询领域的专家经常有意无意地“望文生义”或“以讹传讹”,误读、误解、误传、误用定位理论,把定位理论搞得面目全非。

定位的一个中心、两个基本点

定位理论的核心是一个中心、两个基本点,以打造品牌为中心,以竞争导向和进入顾客心智为基本点。

■以打造品牌为中心

从根本的角度思考,营销的过程就是创造顾客、打造品牌的过程,营销就是打造品牌;从更广义的角度讲,创建伟大企业的过程其实就是创造顾客、打造品牌的过程,做企业就是做品牌,企业运营的本质就是打造品牌。

定位理论所有的概念、观点、体系都服务于打造品牌这个目的,是围绕打造品牌而展开的。离开打造品牌这个中心,谈论定位理论,必然会误入歧途,不得要领。

■以竞争导向为基本点

顾客重要还是竞争重要?传统的营销理论认为,顾客更重要,没有顾客就不会有竞争,营销就是满足顾客的需要和需求。“顾客是上帝”观念至高无上,广为流传。至今顾客导向的观念仍然深入人心。

从纯理论的角度讲,顾客确实比竞争重要;但从实战的角度看,解决竞争才是最重要的。从满足、服务顾客的角度看营销,营销必然走向趋同,没有差异,最终只有沦落到打价格战的深渊;而从竞争角度看营销,营销就会有活力,营销必然走向创造顾客、创造需求的新境界,不断引领企业开创新的未来。

竞争导向要求营销者首先考虑的问题是如何让自己的品牌与竞争品牌区分开来,实现差异化,把生意从竞争对手那里转换过来。这是定位思考的起点。

营销就是战争,商场就是战场。定位就是在与竞争对手正式开战之前进入和占据一个最有利的位置。定位是建立在竞争之上,随着竞争的发展而发展的。

竞争导向的观念是定位理论的第一个基本点。

■以进入顾客心智为基本点

营销中没有事实,只有认知。

这是商业中最隐秘、最基本的真理,三个方面的原因导致了这一点:

一是从事实到认知有一个过程,你不能跨越这个过程。这个过程就是事实要经过大脑的过滤、解读,最终体现事实的认知。

二是人们已经形成既有的认知和观念,他们认为自己的这些既有认知、观念就是事实。而这些既有的认知、观念会影响人们对新事物的认知。这表现在两个方面:其一,心智中既有的认知、观念会让人们有选择地接收信息,你“看到”、“听到”、“尝到”的事物往往是你“希望看到”、“希望听到”、“希望尝到”的事物;其二,心智中既有的认知、观念有时会误导你,比如在一个装满自来水的瓶子上贴上某纯净水品牌的商标,你对这个品牌既有的认知(纯净水)会影响到你对事实(自来水)的判断。

三是顾客的认知逻辑与企业的认知逻辑往往相反。虽然他们都认为质量更好的产品一定会胜出,企业判断质量的标准是产品的技术指标、最好的检测仪器(他们很自然地认为自己的产品质量更好),而顾客判断质量的标准是哪一种产品得到更多顾客青睐哪一种产品的质量就更好,顾客没有能力也没有精力去理会那些所谓的技术指标。这就是心智认知规律所揭示的事实。

其实所有的广告都是要影响你的认知,如果没有影响你,广告就是失败的;影响了你,那它就是成功的。离开认知,就没有办法谈营销。

营销之战不是事实之战,不是产品之战,不是市场之战,而是认知之战。商战的地点不是事实,不是产品,不是市场,而是心智。

商战的目的其实就是设法进入心智认知并占据一席之地。定位就是选择、占据心智认知上最有利的位置,通过商战实现这一目的。商战在顾客的心智中进行,心智是你获胜的地方,也是你落败的地方,心智决定成败。商战中没有事实,只有认知,认知即事实,认知决定成败。

坚持占据顾客心智是定位理论的第二个基本点。

■辩证关系

心智是竞争的内容,竞争是进入心智的手段。竞争在心智中展开,心智是竞争的战场。心智为竞争开辟了全新的内容、提供了一个差异化的竞争角度,竞争是进入、占据心智的必由之路。心智认知规律决定竞争规律,竞争发现和提升了心智认知的价值和作用。竞争导向与占据心智这两个基本点有机结合,相互运动,共同服务于打造品牌。这就是定位理论的核心─一个中心、两个基本点的辩证关系。

核心概念

定位是定位理论中最核心、最基础的概念,正是定位概念奠定了定位理论的基础,以至于人们把这种视心智为战场、打造品牌就是要在心智战争中取得主导地位的理论称为定位理论。

定位首先要针对你的竞争对手进行,它不仅反映出你的优势和劣势,也反映出你竞争对手的优势和劣势,这就是定位理论的竞争导向基本点。定位所建立的“地位”发生在顾客的头脑中,它关注的是顾客的认知、观点,谋求的是占据心智而被顾客优先选择,这就是定位理论的占据心智基本点。定位的目的是为了建立品牌,让品牌成为某个品类或某种特性产品的代表,这就是定位理论的核心─打造品牌。

定位概念从一开始就包含了定位理论一个中心、两个基本点的基本精神。正是这个概念把定位理论与其他营销理论、管理理论区分开来,确立了它独特的身份和价值。

衍生概念

品类心智和竞争导向两个基本点的完美结合最终支撑起定位理论的大厦─打造品牌的理论大厦。由定位衍生的其他概念,诸如差异、第一、对立、简单、商战、战略、聚焦、公关、分化、品类等,仔细推敲,其实都是在这两个基本点上围绕打造品牌深化发展而来的,它们共同构筑起定位理论的大厦。

■差异

打造品牌最基本的一点是要找到你的产品或服务与别人的差异之处,即与众不同的、独特的东西。这是顾客购买你的产品或服务而不购买你的竞争对手的产品或服务的理由,也就是产品的核心价值所在。

问题是你找到的差异化一定是基于顾客心智认知中的差异化,因为只有这种差异化才能进入顾客心智。在竞争时代,产品质量、顾客满意度很难形成真正的差异化。把某个品类的某种特性转化为一个新的品类,能够极大地放大差异。

差异是基于竞争导向基本点发展起来的一个非常重要的概念。

■第一

第一,第一,还是第一。

成为第一,如果不是第一你要通过开创能够让你成为第一的领域而成为第一,一直被奉为商业圣经,是打造品牌的第一法则。

为什么?

因为第一是最大的差异化。

第一本身就是基于竞争的一个概念。另外,第一具有更容易进入心智、被心智记住和赋予更多光环效应的特性。

关键是你的第一要有价值,也就是说,你成为第一的领域有市场前途。

■对立

对立是不同于第一的另一个最大的与众不同(做同一件事情时或在同一个大的品类中)。也可以说是另一种意义上的第一,对立为在同一个阵营中成为另外一个第一找到了方法。

人性中有两股力量,一股是促使人们一致的力量,另一股是促使人们有所不同的力量。无论如何,这两股力量都同时存在(虽然大部分时候促使人们一致的力量大大强于促使人们有所不同的力量)。

这为对立提供了机会。从打造品牌的角度讲,对着干总比跟着干能够彰显更大的独特价值,当力量对比发生变化的时候,对立者将获得更大的机会。

对立本身就是竞争。对立颠覆了心智中占据主导地位的观念(主流观念),更容易进入顾客心智。

反者,道之动。

■简单

简单,简单,还是简单。

这是第二条商业圣经。简单表现在打造品牌上就是要把你的差异化浓缩为一个“词”,用一个“词”来表达。

心智喜欢简单,复杂的东西容易引起歧义,造成混乱,不易进入顾客心智。

简单不是逻辑,而是智慧。

简单后来被特劳特进一步发展为“显而易见”。

■商战

商业在本质上就是一场战争。

人们都认可这一点,可是在商业实践中却往往忽视了这一点,经常忘记竞争对手,仅仅从自身出发,整天盘算着自己的产品、技术、管理、实力、团队、目标、愿景、使命等,只考虑自己能做什么,全然不考虑竞争对手让不让你做什么(确切地说是竞争对手在顾客心智中的固有认知─观念不让你做什么)。

商战有四种战略形式,你的行业地位,包括你的差异化、你的实力和时机决定了你当下最主要的竞争对手是谁,应该选择哪一种战略形式进行商战。

商战从企业外部将营销和品牌直接提升到战略层次。

■战略

战略的前提是竞争,如果没有竞争就不需要战略。

战略不同于战术。战术是一个有竞争差异的心智切入角度,目的是进入顾客心智。战略是企业一致性的经营方向。战术是找到一颗进入心智缺口的钉子,战略是调动企业全部资源将钉子钉入心智中的锤子。

战略也不同于运营。运营是寻求同一活动中的效率最大化或经济最大化,而战略是面向竞争的独特价值定位,它指引着企业各项运营活动的设计、取舍和配置。战略通过各项运营活动的紧密配置表现出来,但运营效益本身不是战略。

很多企业把目标当战略,把运营效益当战略,从而导致企业步入同质化低价竞争的深渊。

定位理论中的战略概念是基于竞争导向基本点发展起来的另一个重要的概念和体系。它和商战观点一起从商业实战的角度阐明了战略的真正含义、原则和方法,从企业内部将品牌从传播的战术层次提升到了指导企业内部运营活动的战略层次,从而将打造品牌这一企业运营的本质落到了实处,强化了定位的战略性观点(特劳特为了强化这一点,称之为战略定位)。

■聚焦

聚焦是商战中最简单、最有成效的一种战略。

不是不要多元化,而是什么时机以什么方式实施多元化。

大多数企业在时机不成熟时选择了多元化,这些企业又采用不合适的方式实施多元化,比如采用大品牌扩张战略。

聚焦不仅限于业务经营,同样适用于打造品牌。聚焦在打造品牌方面的最高境界就是聚焦于一个“词”,极其简化地传播信息更易进入心智。

聚焦体现了专业的力量、简单的智慧。

聚焦是定位理论的又一个核心概念,它从战略和战术两个层次尤其是从传统的战略层次发展了定位理论,把定位理论推向一个新的高度。聚焦与定位的关系是:定位从聚焦开始,聚焦是聚焦于定位。

■公关

公关一直依附于广告。

在竞争时代,基于能否进入顾客心智,公关与广告的关系完全颠倒过来了。

公关策略指导广告策略,公关主题决定广告主题。先有公关,后有广告。公关塑造品牌,广告维护品牌。

公关成为打造品牌最重要的不可替代的工具。

因为公关具有广告所不具有的公信力,公关相对广告更容易赢得公众信任。

同时,公关可以发现媒体(某种程度上代表公众意见)对品牌的态度,公关为新品牌的推出、新创意的接受提供了参考依据和修改完善的时间。

■分化

分化是自然界最重要的力量,同样也是商业社会最重要的力量。

分化揭示了打造品牌隐秘同时也是显而易见的秘密。这就是利用分化,开创、推动、主导新品类,为成为新品类第一而打造品牌。

品牌不一定非要利用分化开创新品类来打造,但利用分化开创新品类是打造品牌最容易的途径,成功概率最高。

竞争催生了分化,分化在心智中进行。分化是品牌的源泉。

分化是继定位、聚焦之后定位理论又一个核心概念。分化坚持竞争导向,指出打造品牌要从顺应品类分化的方向出发,寻找无人竞争的领域;坚持占据心智,因为借助分化开创的新品类最容易进入顾客心智。

■品类

品牌没有人们普遍认为的那么重要。比品牌更重要的其实是品类。品牌从某种意义上讲只是品类的代表。

品牌有价值是因为它所代表的品类有价值,离开品类的品牌一钱不值。

很多人认为品牌不死。其实品牌有生也有死,品牌伴随品类而生,伴随品类死亡而死亡。

就像品牌之间的竞争表现为企业之间的竞争一样,品类之间的竞争表现为品牌之间的竞争。这是因为品牌以企业为载体,品类通过品牌进行表达。

企业之间的竞争、品牌之间的竞争只是表象,品类之间的竞争才是实质。

品牌因为主导了某个品类而成为品类的代表。那么,品牌如何才能主导某个品类?

成为品类第一。

不能成为既有品类的第一,就利用分化开创新品类,成为新品类第一。

品类给出了一个打造品牌的全新角度,也许是未来打造品牌唯一的角度。

现在,竞争帮助品类做到了这一点。

品类体现了充分竞争时代定位大师对心智、对品牌的洞察。

还原定位理论的本质

当前,打着各种旗号变换各种概念号称提出创新营销理论的人,离开竞争和心智谈定位,他们要么把定位通俗地理解为确定一个位置或界定一个业务范围,要么把定位理论变得越来越复杂,要么偷换概念,误导着中国企业、营销人。

所以我们要把定位还原到它的本质─如何在商战中占据最有利的位置,如何让你与众不同!定位关乎竞争和心智,它们共同服务于打造品牌,这就是定位理论的一个中心、两个基本点。

为了避免更多的人误读、误解、误传、误用定位理论,特此重申:离开品牌、竞争和心智谈定位,不是无知,不是心存偏见,就是哗众取宠。

人力资源中心的职能定位篇4

1、政策中心

凡是人力资源，及人力资源相关的边缘性政策的出台，制度的设计，流程的设计，要么总部人力资源部门是主导者，如果是边缘性的一些工作，其他部门也配合的话，至少你必须是个积极的参与者，首先是个政策制定中心，如果你要成为政策制定中心，最起码你要明白，各个集团公司，各个行业的一些基本特征和关键成功要素，所以这就给集团公司，人力资源管理工作者们，提出一个巨大的挑战，他必须成为集团运作的专家，这和单体公司是不一样的。

我们知道很多单体公司里面，人力资源工作者，甚至可以不对专业，进行很深入的了解，因为单体公司里面，懂得专业的人非常多，通过一个团队的配合，就可以把一些知识缺陷弥补过去，但是在集团公司里面则不然，因为你人力资源中心，必须作为一个总体的统筹者，和综合思想者，没人代替你完成这项工作，只能是你自己帮自己。

2、管理中心

除了政策中心这个角色，总部人力资源部门还要扮演一个管理中心的角色，所谓管理中心，就是由各个子公司，展开他们的具体的人力资源的运作，而你母公司，对他们具体的运作进行管理，换言之你是管理的管理，它在你设计的制度之下运行，然后你对他们运行过程当中，一些可以合并的同类项，促使他们合并到一起，可以共享的一些资源，促进他们的共享，包括一些对重大的规则，一些高压线的设置，这样的一些调配工作，使得你必须成为，一个管理中心。

3、服务中心

最后你同时还要成为服务中心，这个服务中心绝对不是简单意义上的，给子公司做做保姆，而是一种高档服务。

所谓高档服务，就是服务子公司不能失误，比如说海尔的海尔管理学院，就承担了整个海尔集团的猎头功能，这一类的中央服务，往往有一个特征，子公司做不了，或者子公司做起来成本太高，或技能达不到，由母公司把它承担下来。

集团公司建立了评价中心，为子公司的招聘，人员的任免升迁职业发展，建立了非常好的服务，这个评价中心，并不是一个具体的建筑，而是一套制度，由母公司提供的这样一个服务，集团公司内部的评价中心，通过数据的积累，素质模型的积累，可以不断地，给它的评价手段，进行精准的调节，最终能够服务到不同子公司的一些具体特殊用途，所以它可能比社会上的，外购的评价行为，要好得多的多，另外就整个集团而言，子公司每当，比如说要进行类似股权激励等行为的时候，母公司就会站出来，因为母公司对子公司的运作，更熟悉更了解，就可以对子公司类似的这么一些运作，进行咨询服务，母公司协助子公司完成这么一个工作。

这样的设计的效果是，不仅母公司在子公司，人力资源部面前，保持了一个非常好的，一个中心功能的，这样一种地位，使得子公司人力资源部，愿意围绕着你来做，因为子公司人力资源部，完不成的做不好的工作，母公司可以帮我完成，包括我子公司人力资源部，在子公司里面，地位扮演得不正确，或者地位相对较低的时候，由母公司人力资源中心，帮助子公司通过制度的设计，流程的调节，树立我一个相对正确的地位，从而促进各个子公司，人力资源管理工作的提升拔高;并且母公司还从专业技能技巧上作为子公司的咨询公司，能够使得我在运作过程当中，也能与时俱进，不至于被我所在公司的业务拖着跑，我也能够至少和业务同步，甚至慢慢地走到业务前面去。

相关推荐：上海交通大学国际人力资源总监高级研修班

呼叫中心发展定位篇5

本文分析和研究了单幅红外卫星云图台风定位问题,初步研究了有眼台风的模式识别,提出有眼区台风的`中心定位算法.根据气象领域知识,眼区处在台风主体云系最大内切圆圆心附近,算法先提取出台风主体云系,应用数学形态学求取台风最大内切圆中心和半径,在此范围内寻找台风眼区.为了排除云洞和云缝的干扰,提出使用距离和灰度信息组成判别式求取台风眼区.实验证明具有较高的定位精度,能适合气象预报业务化的要求.

作者：刘正光邹亮吴冰刘还珠作者单位：刘正光,邹亮,吴冰(天津大学,自动化学院,天津,300072)

刘还珠(国家气象中心,北京,100081)

呼叫中心发展定位篇6

将动力IT

定位为业务增长的推要求实现事半功倍的压力持续存在

根据国际货币基金组织（IMF），经济目前正如期广泛而持续地恢复；

虽然下滑风险仍在升级。1

各公司需要应对力争实现业务目标的挑战。

● 如何促进收入，同时最小化投资？ ● 能否建立客户关系，同时减少支出？ ● 如何快速移至客户期望的新功能？

● 如何快速利用可节约资金的技术和功能？

虽然经济恢复的势头有所减缓，但由于不断增加的不确定性及刺激因素的减少，各公司都期望实现增长。基于2010年10月的CIO调查，MorganStanley预测2011年IT服务支出相比上年同期增长3.3%。

2随着全球业务战略重新强调发展，CIO认为IT需要作出改变，而不是恢复到经济衰退前的运作方式。CIO们认为计划中的外部IT服务开支有80%为“必需”2，同时了解他们需要开展行动或者缺少回到正轨的商机。运营灵活性是组织在面临风险和成本挑战下有效平衡新商机以实现发展（包括吸引和留住新客户）所不可或缺的。

IBM全球信息科技服务部

效率继续成为最先考虑事项，但是应对风险并支持创新-尤其是扩大员工和客户对移动技术的使用-同样成为最先考虑事项。根据2010年9月的Forrester Research调查，超过 60%的调查受访者将上述计划确定为其IT组织在接下来的一年内首要考虑的技术事项。3

展示带有短期回报的稳定ROI的项目很可能会受到资助。CFO和CIO们乐于接受初始投入较小但可在第一年内显著节约成本的计划，这样节约的资金可用于重新投资于其他战略改进。他们希望详细制定可节约资金的计划，并期望获得一些可信的证据来证明极有可能实现承诺的收益。

基础架构整合与虚拟化数据中心基础架构十分适合开始进行任何评估，原因是几乎在每一个IT环境中均存在一定程度的低效和浪费。服务器室和数据中心仍塞满了服务器、存储设备、电源系统和电缆等。设备堆积促使公司的能源成本提高、管理需求升级以及占地空间不断减少，并因此造成资金短缺。对于面临数据中心无序扩展难题的公司而言，整合通常是重新获得控制力并削减成本的关键一步。

服务器虚拟化是最可行且最成功的实现服务器高整合率的方法之一。IBM可以帮助公司将最多20台服务器的工作负载整合到仅仅一台机器上，并将服务器管理成本降低高达70%，短短8-24个月即可获得回报。IBM可以使用更少的机器来生成更高的计算能力，从而帮助公司节省35-50%的设施成本以及高达40%的能源成本。虚拟化还可改善存储管理，从而帮助各公司应对快速扩展的数据量。通过释放并结合现有功能，存储虚拟化可显著提升利用率、简化管理任务，并使公司即使在数据不断增长的情况下，也可以延缓采购其他设备。对于大部分快速发展的公司，能源、空间与支持方面的节省使服务器和存储器虚拟化成为迫切的需求。

IBM 提供的解决方案支持各公司在推动发展与削减成本间实现平衡，同时使其基础架构更安全、更高效、更灵活且更具有创新力。IBM 基于帮助数百家公司的经验，可以证明大部分创新可切实节约资金。

发现削减成本并改善功能的商机

从CFO的角度而言，在IT环境中始终可以想方设法来提升效率。通过重新评估IT运营可以发现隐藏的成本，并凸显基础架构优化的商机。

您知道吗？电源和散热成本通常约占数据中心开支的40%。

呼叫中心发展定位篇7

兰州是西北的交通枢纽,区位优势明显。随着经济的发展,兰州商品交易量将日益增加,经济的发展对物资集散场所和物流通道等也将提出更高的要求。发展现代物流产业,建设兰州物流中心势在必行。我们从全国、西北地区、甘肃省、兰白都市经济圈四个不同的层次对兰州物流中心建设在我国物流发展的地位进行了研究和定位。

1 从全国来看———全国性重要物流节点

兰州是甘肃省省会,地处黄河上游,位于东经102.30°～104.30°,处于中国陆域版图的几何中心,古“丝绸之路”的交通要塞和商埠重镇,是丝绸之路著名的“茶马互市”,具有2 000多年的历史。自古就是连接中原和西域的交通要道和东西交流的中转站。兰州据有“座中四连”的地理优势,地据南北之中,为东西咽喉扼塞,东迎陕西,西通新、青,北接宁、蒙,南达川、藏,东距西安600公里,西距西宁200公里,南距成都1 100公里,北距银川500公里,地处亚欧大陆桥咽喉,具有承东启西,连结中国东西部大市场和连接中亚的特殊作用。兰州作为我国东西合作交流和通往中亚、西亚、中东、欧洲的重要通道,承东启西、连南济北,在沟通和促进中西经济文化交流中发挥了重要作用,在国家发展战略中占有重要位置。兰州市区位交通优势明显,是中国12个主干交通枢纽之一。陇海、兰新、兰青、包兰四大铁路干线和建设中的兰渝铁路在兰州市交汇,已建成有312、310、109、212、213等5条国道、6条省道,有9条高速和高等级公路通过兰州,中川机场是西北第二大航空港,正向国际航空港目标迈进,西油、西气东输以兰州为重要中转站,管道运输前景广阔。兰州是西兰乌、京呼银兰、兰西拉、兰成等国家光缆主干线的主节点,是西部地区通信枢纽和信息网络中心之一。未来国家和甘肃省的交通规划项目将更加有利于兰州形成铁路网规模、畅通内外物流通道、提高货物运输能力。国家《物流业调整和振兴规划》更是明确确定兰州为全国九大物流区域、十大物流通道、21个物流节点城市之一。由此,从全国来看,兰州是全国性的重要物流节点城市。

2 从西北地区来看———区域性物流枢纽

兰州作为西北地区商品流通和贸易中心之一,凭自身独特的地理优势,周边向东与陕西省接壤,向北与内蒙古自治区和宁夏回族自治区以及蒙古国相邻,向西连接青海、新疆,进而可西连独联体国家,向南可达四川省,是西北地区的门户。兰州是建设中的西北商贸中心,古代曾是著名的“茶马互市”,新中国成立后为全国32个物流中心之一,1994年国家批准兰州进行建设商贸中心改革试点,现已发展成为西部地区重要的商品集散中心,初步形成大商贸、大流通、大市场格局,人流、物流、资金流、信息流日益活跃,全市有100多个大类40余万种商品辐射西北五省区和天津、重庆、四川、内蒙古、西藏、广东等20个省市区,大商贸、大市场、大流通格局基本形成,在开拓西部大市场中具有很强的集聚辐射功能,是社会物资东进西出的主要枢纽,在西北地区的物资流通中起着桥梁和纽带的重要作用,有条件在区域经济发展中发挥“承东启西、连南济北”的作用。凭借兰州市的交通通信枢纽地位和独特的区位优势,兰州是西北地区的区域性物流枢纽。

3 从甘肃省来看———全省的物流中心城市

兰州是甘肃省的省会城市,是甘肃省的政治、文化、经济中心,经济总量和发展速度居全省第一,2009年,全年实现社会消费品零售总额469.77亿元,同比增长18.92%。亚欧商厦、华联超市、东部综合市场、西北电子商贸城、张苏滩蔬菜瓜果批发市场、西太华商厦、阳光酒店、飞天酒店等一批高规格、大规模的新型商业设施投入运营,兰州作为甘肃乃至西北重要商埠的商业中心地位日益凸显。连锁经营发展快速,先后引进了肯德基、新世界百货、家世界、华联、西单、国美、苏宁、大润发、王府井、百盛等知名连锁企业入驻,连锁经营已经涉及粮油、餐饮、美容美发、医药、百货、农资等35个行业,连锁经营店已经发展到460家,销售额占社会消费品零售额的比重达到20%以上。外贸进出口总额占全省的比重接近60%。兰州市作为甘肃省的工业基地,拥有以石油、化工、机械、冶金为主体的重工业和以毛纺、制药、塑料、制革为特色的轻工业,辅以电力、煤炭、电子、建材等与资源相配套的工业体系,生产加工企业数量在甘肃省居首位,高新技术开发企业也正在进一步的发展之中,这些企业对现代物流具有较旺盛的需求。“中心带动”战略确定了兰州率先发展的地位,为兰州描绘出无限美好的发展前景。兰白都市经济圈、兰北新区、城乡一体化、重大交通基础设施等一系列建设目标的确定,使兰州的中心地位更加显著,商贸流通、现代物流的半径进一步扩大。兰州市经济环境和交通、仓储、信息等物流基础设施在甘肃省较为发达,是甘肃省工业、商贸等物资中转、配送的中心城市,建设全省的物流中心城市前景广阔。

4 从兰州都市经济圈看———区域性集散中心和配送中心

兰州都市圈规划范围包括兰州市5区3县、白银市2区3县等8区16县(市),分为三个圈层,即核心圈层、紧密圈层、节点圈层,形成以兰州四区为核心,以永登、白银、定西、临洮、临夏市、红古区为节点城市的圈层结构。兰州都市圈融“丝路文化、黄河文化、多民族文化”于一体,是我国西北地区经济社会发展的咽喉和枢纽性区域,是西陇海—兰新经济带上重要的经济增长极,是青海、西藏的物流集散地及对外交流的窗口。甘肃省委“中心带动,两翼齐飞,组团发展,整体推进”的区域发展战略,明确提出要支持兰州率先发展,建设兰州—白银都市经济圈,充分发挥中心城市的龙头带动作用,兰州是兰白都市经济圈的核心城市。作为经济圈的主要交易市场,兰州市货物吞吐量和吞吐能力与圈内其他城市相比规模较大,且处于中心地带,以兰州作为经济圈物资的集散地和配送中心,可以充分发挥兰州市的物流基础设施较完善、处理物流的能力较强的优势,发挥物流配送的规模经济效益,有利于快速、便捷、高效地运送物资,带动经济圈经济的发展。因此,从兰州都市经济圈来定位,兰州是都市经济圈的物资集散中心和配送中心。

摘要：随着科学技术的迅猛发展和经济全球化趋势的增强,现代物流在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。兰州作为西北地区的重要物流节点城市,建设兰州物流中心具有重要的现实意义。作者从全国、西北地区、甘肃省和兰白都市经济圈四个层次对兰州市在现代物流中的地位进行了分析和定位,旨在为兰州物流中心建设提供支撑。

关键词：现代物流,物流中心,物流定位

参考文献

[1]国务院.关于印发物流业调整和振兴规划的通知[Z].北京:国发[2009]8号,2009.

[2]王建林,席嘉伟.兰州市在中国现代物流发展中的定位[J].社科纵横,2007(6):68-69.

[3]兰州市统计局.2009年兰州市统计公报[EB/OL].(2010-04-21)[2010-12-20].http://www.lzstats.gov.cn.

呼叫中心发展定位篇8

奥特莱斯，英文Outlets的中文直译，在零售商业领域专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心。近年来住宅地産调控持续从紧，商业地産的「吸金」能力正与日俱增。当下，作爲商业地産的一种「舶来」业态，奥特莱斯在大陆正被高速复制，大有井喷之势。

继百联集团宣布将与西蒙地産集团在上海迪斯尼旁合作开发大陆最大的奥特莱斯项目後，珠江地産集团商业地産也於近日宣布投资建设上海青浦奥特莱斯项目——米格天地，并将於2012年底入市。届时，上海将至少有5个大牌企业操刀的奥特莱斯。

据悉，2012年3月初，世界上最大的名牌折扣购物中心开发商美国西蒙地産集团与百联集团签约，双方将合资在浦东迪斯尼主题乐园西侧建一个占地300亩的「至尊奥特莱斯」。百联集团董事长马新生透露，这次百联与西蒙集团建造的奥特莱斯将大大超越以往大陆其他奥特莱斯，计画投资规模将超过10亿元人民币，预计将在2014~2015年建成，百联集团的目标是在2014年形成全大陆10家的规模。

2011年首创置业联手中国基建集团（香港）合资成立奥特莱斯（中国）有限公司，表示未来5~10年将建立30家奥特莱斯新品牌「芭蕾雨」；同时，以服装爲主业的杉杉集团计画打造15~20家；珠江投资集团、友阿股份、宝龙集团等企业也在奥特莱斯项目建设上不遗余力。据不完全统计，目前，大陆以奥特莱斯爲名的购物中心至少已达200个。

然而，不断涌现的奥特莱斯的日子其实并不都那麽好过，一些项目不仅由於品牌资源的匮乏被贴上「山寨」标签，经营上也是举步维艰。随着多巨头抢夺市场的激烈局面上演，行业风险或将不可避免。

风险隐现

洗牌潮到来

事实上，珠江地産投资开发的米格天地，就在上海青浦奥特莱斯的正对面，目前项目的主体工程已基本完工，巨大的招商广告牌昭示该区域两个奥特莱斯的激烈竞争即将到来。

负责操刀米格天地项目的珠江商业运营公司华东地区副总吴历华表示，奥特莱斯这一业态在大陆发展速度确实已经过快，但其中符合成功条件的项目确实很少，现有的这些项目在硬件、软件及国际化的专业运营方面还是有很大的发展空间。「风险肯定存在，盲目地复制概念已经不能得到品牌商家及消费者的认同，因此，引进国外的一些经验丰富的合作夥伴而得到国际标准的软硬件的同时，做好各项落地工作显得很重要。」

一个运营良好的奥特莱斯需具备诸多苛刻的条件，「目前大陆的奥特莱斯大多只是一个概念，充其量只能说是『山寨』或是『盗版』，真正实现一线品牌集聚并运营良好的奥特莱斯项目并不多。」

部分奥特莱斯项目在大陆的经营的确不尽如人意。一些缺乏品牌竞争力的奥特莱斯项目出租率不高，日常顾客十分稀少。2011年10月，宁波奥特莱斯广场因爲资金链断裂倒闭，该事件给热火朝天的奥特莱斯投资浇了盆冷水；青岛第一家试水的康城奥特莱斯仅仅开业了一年多便悄然离场；重庆温莎奥特莱斯运营一年半後关门变茶叶卖场；在上海北郊的美兰湖奥特莱斯，约有三分之一的商铺空置或正待转让，除了一家NIKE打折店有少数顾客外，其他店铺门可罗雀。

显然，无论是对奥特莱斯开发商还是运营商来说，开发了市场不等於就能得到这个市场。市场分析人士指出，丰富的品牌合作资源、国际化的专业运营管理、前瞻性的选址及布局规划将是开发奥特莱斯的三大核心要素，而目前大陆真正符合这些标准的企业只是凤毛麟角。随着産业阵营的日渐庞大，奥特莱斯或将迎来一轮较大规模的洗牌潮。

定位雷同

投资回报不足

高纬环球2011年11月的统计数据显示，几家主要购物中心开发商都在加快全大陆布局的步伐（见图），其中，在住宅市场政策收紧的情况下，传统住宅开发商如万科、绿地、保利和远洋地産等，也在涉足零售地産领域，甚至一些小型、缺乏经验的开发商都在建造面积在10万平方米以上的购物中心项目。

「市场上出现了令人担忧的趋势。」高纬环球中国零售地産服务部执行董事James Hawkey在一份报告中指出：「最大的问题在於建造的速度，中国一些二线城市出现了区域性、暂时性的供大於求的情况。」

对二线城市购物中心供求失衡的担忧正逐渐成爲行业内的共识。仲量联行近期发布的一份报告指出，未来两到三年中投入市场的新增零售物业数量可观，在某些细分市场，一旦经济增长未达预期，便存在供给过剩的风险。

而莱坊国际在2011年选择了10座主要城市作爲考察对象，发现「二线城市购物中心的平均面积约爲8万平方米，比一线城市的约6.8万平方米高出18%以上。重庆和哈尔滨的购物中心平均面积更是分别达到了99724平方米和95540平方米。作爲对比，香港只有6个购物中心超过了10万平方米，而且大部分都是分期开发的」。

「一些经验不足的开发商都希望赶在竞争形成之前完工，同时扩大项目规模，因爲他们觉得这些大的购物中心可以抵御未来的竞争，而且『当地最大』这一称号也有利於市场营销。但是现实证明，大不一定好。」莱坊国际的报告指出。

高空置率成爲购物中心大而不当的最直接後果。在这10个城市，一线城市的主要购物中心平均空置水平爲7.6%，而二线城市爲9.2%（见图）。

莱坊商业部董事杜斌表示，对大陆一、二线城市而言，这样的空置水平尚在安全范围内；但在部分城市以及城市的局部区域存在过度建设的问题，「未来很多购物中心将面临关门的命运，原因是入驻品牌太少，或品牌同质化现象严重，行业洗牌在所难免。」

除了定位雷同的项目大量复制带来的空置现象，购物中心投资回报不足的问题也正在困扰一些开发商。购物中心与周边街铺相比，租金水平只有後者的一半。一位业内人士指出，大量散卖的购物中心，租金回報率甚至不足5%，「一般来说，租金回报率低於7%，就很难说具有投资价值了。」

近年来开始进入二线城市的香港恒隆地産董事长陈啓宗在2011年年报中的一番话意味深长：「内地市场方面，我们察觉本土消费有放缓迹象。尽管还未影响租金收入，但这是早晚的事，除非消费意欲急速好转。然而，有鉴於环球经济混沌而中国经济只是略好，这个机会不大。」「购物中心」大量空置只是房地产泡沫的一个侧影，问题的关键是大陆从南到北的「圈地运动」，才是催生大量空置「购物中心」的根本原因。「圈地运动」不止，继续空置的「购物中心」将会源源不断。

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