深度分析达能（精选4篇）
达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？
达能的发展战略
以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）
加强国际合作是稳步增长的保证
集中打造强势品牌，发挥最大价值
（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。）
以地区第一为依托，打造世界第一
为消费者服务，不断创新
达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）
新技术带来高效率
持续发展的模式
达能的中国战略 达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。
达能的中国战略目标
作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。因此，达能早在1987年在广州设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。
达能的中国战略进程
自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。
下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）： 1987年成立广州达能酸奶公司
1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份 1996年收购深圳益力食品公司54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。
2001年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为5%。2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到2006年4月，增持光明股权达20.01%。
2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东．
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
2007年2月，达能在汇源果汁的股份增持24.32% 2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。达能与光明正式分手。
2008年年初，达能集团全资收购了北京妙士乳品公司。
达能的中国战略行动的控制
达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场，而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。虽然几经伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。战略步骤一：打造资本利器
从1987年开始，达能已经瞄准了中国市场。最初达能欲靠自己的力量打开中国市场，但达能发现，这不是最好的方法，而恰在此时，他遇到了一个千载难逢的机遇。
1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。此刻达能预感到此刻把他的资本植入中国企业体内是多么容易的事情。1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。此时这些企业和整个行业并未感到任何危险，他们在享受着资本带来的发展快感。战略步骤二：编制捕猎利网
事实上，达能开始寻找更多猎物并植入他的资本。他这样做的目的已不仅仅是猎取一个企业，更在于猎取一个行业，甚至垄断多个行业。于是我们看到了2000年达能把自己的利器插入了乐百氏，2001年涉足光明，2004年收购梅林正广和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄准会员果汁饮品。“达能从未强迫任何人与其合作。”达能如是说，但“事实上，它有办法让任何人就范。”猎手有时候也诱惑猎物吃饵，而这些饵也是日后达能猎杀猎物的有利条件，娃哈哈组建合资公司已经有七八年时间，可是在此期间，达能并不出面干涉，以装作不知道的态度慢慢等待非合资公司的成长。2006年，娃哈哈非合资公司总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元时，达能才慢悠悠的拿出他的合同，指责这一违约事实，欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股份，以达到实质上彻底控制娃哈哈的目的。
战略步骤三：意在企业控股权
达能在时机成熟时开始对他植入资本的企业展开攻击。侵犯控股权就是达能的攻击之一。1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。娃哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。至此达能酝酿的十年的阴谋浮出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈哈的口水战也自此开始了。同样的，2001年达能只拥有光明5%的股权，而到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。战略步骤四：垄断行业王国
如果认为达能的目标是吃掉陷阱里的企业，就大错特错了。达能的目标是吃掉整个行业，而且范围不仅仅限于某一个行业，从他的收购行为可见一斑。首先，达能意欲控制乳品行业。正如前文中指明的达能宏伟的中国战略目标是：整合中国国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。于是我们看到达能与光明合作，然后吃掉乐百氏，最后跟中国乳品行业巨头之一蒙牛合作。其此，达能瞄准整个饮料行业，2004年收购梅林正广和饮用水；2006年与汇源合作，成为汇源的第二大股东；同时合资公司娃哈哈也涉猎各个饮品市场。
观察达能的轨迹，其成长安身立命的绝学即不断地并购与出售，吞吐之间达能的利益得到了最大化。达能中国战略并购的启示 达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：
1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
补充一点：
达娃之争对企业经营的启示
中国企业家在经营过程中，尤其是在与外国公司合作的过程中，要具备法律意识，尊重法律。有关合资、合作协议、公司章程等法律文件请专业人士把关，要特别注重对企业经营权的控制，真正掌握企业经营的命脉。
一、案例回顾———十年联姻, 一夜成仇
达能集团是一个总部设在法国巴黎的跨国食品公司。上个世纪九十年代初, 达能集团开始在我国设厂, 1996年, 达能集团与我国杭州娃哈哈集团牵手成立了5家合资公司。随后10年, 合资公司扩张到了39家。娃哈哈集团得到外资注入后迅速发展, 娃哈哈品牌也迅速打响。而伴随着股权的变动, 达能集团最终拥有了娃哈哈集团51%的控股权。
而在此后的十几年间, 娃哈哈集团又建立了一批与达能集团没有合资关系的公司, 并生产以“娃哈哈”为商标的系列饮料和食品。其中有改制后的杭州娃哈哈集团公司, 有由娃哈哈集团职工集资持股的非合资公司。这些非合资公司生产的产品与合资公司的产品非常接近, 只是在产品的销售地点分布上略有不同。其中, 合资公司的产品主要分布在沿海地区, 而非合资公司则以中西部为主。从2006年11月开始, 各地经销商除了继续与合资公司下属的销售分公司签订合同, 还需与一家杭州娃哈哈食品饮料营销公司签订合同, 并要求各经销商除办理销售分公司金卡账户外, 尚需在营销公司开立金卡账户, 经销商所有的货款都将分别打入两个不同的账户。这样的财务操作, 显然是为了把非合资公司与合资公司的经营分开, 它有利于非合资公司的独立核算。
看到娃哈哈集团非合资公司的累累果实, 达能集团想要摘果子。2007年春节前后, 达能集团以娃哈哈集团非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过, 擅自使用“娃哈哈”商标违反合同为名, 要求收购娃哈哈集团下属非合资公司51%的股权, 以便将娃哈哈集团非合资公司也纳入自己的旗下控制。这遭到娃哈哈集团董事长宗庆后的反对。2007年4月11日, 在双方针锋相对接连发布声明之后, 达能集团召开新闻发布会, 为自己辩护, 达能集团亚太区总裁范易谋强调娃哈哈品牌属于合资公司, 指责宗庆后“利用公众舆论达到个人目的”, 以致引发娃哈哈集团与达能集团之间的一场大论战。
二、基于人力资本理论对娃哈哈事件的分析
1. 娃哈哈合资公司企业家人力资本作用分析。
在娃哈哈合资公司内宗庆后拥有极大的影响力。娃哈哈品牌的成功很大程度上基于宗庆后及其团队对国内市场的深刻洞察, 他们成功地采取了“农村包围城市”的市场战略。而作为跨国公司的达能集团最为缺乏的恰恰是对中国市场的了解。这导致了合资企业内企业家人力资本对企业拥有了实际控制权。
宗庆后在饮料市场上建立的“联销体”体系进一步加强了中方管理层对娃哈哈合资公司的控制。这套体系极大地调动了经销商的积极性, 为娃哈哈合资公司节约了大量的流动资金。而且这套产销利益一体化的“营销联盟”在某种程度上增加了人力资本对非人力资本博弈的砝码。拥有娃哈哈合资公司人力资本的宗庆后通过对非人力资本有效地运作, 逐渐在娃哈哈合资公司确立了非人力资本的地位。
2. 娃哈哈合资公司人力资本产权“残缺”分析。
周其仁 (1996) 指出, 企业合约不同于一般市场交易的关键是在企业合约中包含了劳务的利用, 因此必须分析人力资本产权的重要特点。与非人力资本相比, 人的健康、体力、经验、生产知识、技能和其他精神存量的所有权只能不可分地属于其载体———人。违背市场自由交易法则的法权和其他制度安排, 可能导致人力资本产权正如德姆塞兹所说的“残缺”。如同其他任何资产一样, 在完整的人力资本的利用、合约选择、收益和转让等的权利束中, 有一部分权利可能被限制或删除。即便人力资本在法权上明确归属于个人, 其产权强度也会遭到损害。
在娃哈哈合资公司中, 宗庆后采取了多种形式的回应:他一方面利用手里的经营权, 对自己的低收入和达能集团施加的各种压力以不同方式加以化解;另一方面, 他建立了数十家娃哈哈集团子公司, 分享合资公司的有形和无形的资产, 以这样的方式实质上向达能集团“关闭”了他的部分人力资本, 个人获取了人力资本产权的收益。但从双方能够维持多年的合作以及合资公司取得的重大发展来看, 这样的“回应”至少在一段时间内是被双方共同认可的合作方式。
3. 娃哈哈合资公司的内外制度分析。
我国改革开放之初, 为了迅速引入国外资金, 学习先进的管理和技术, 解决我国经济发展经验不足的问题, 国家制定了大量有利于“三资”企业的税收、工商、行政管理政策。此外, 对外开放程度、外资GDP成为政府官员绩效的考核指标, 地方政府大力支持“引资”。在这样的形势下, 中方合资者尤其是企业家人力资本所有者, 在合资契约签订时往往处于不利的谈判地位。
从理论上分析, 由于契约各方在企业中投入的资产的专用性是不对称的, 专用性强的一方就不得不承担专用性弱的一方 (或无专用性的一方) 的机会主义行为所带来的全部成本。娃哈哈合资公司建立之初, 宗庆后作为中方代表把自己的谈判重点放在了对合资公司控制权的争取上, 由于达能集团确实无法直接控制合资公司的生产经营, 最终, 宗庆后获得了他想要的合资公司实际控制权。宗庆后当时采取的方法和他处于弱势地位是一致的, 是一种理性的正确选择。但是, 专用性对企业所有权分配影响的强弱程度并不始终是一样的, 随着企业的发展, 人力资本的专用性逐渐加强, 这时应对企业契约中相应内容加以修改, 而这个解决可能发生矛盾的方法, 却被达能集团和娃哈哈集团双方所忽略或故意回避了。
三、娃哈哈事件对人力资本研究的启示
1. 重视企业价值中的人力资本价值。
现代企业理论告诉我们, 企业不仅是属于财务资本所有者的, 而且是属于其他资本所有者的, 这其中就包括人力资本所有者中的企业家。在工业化早期, 非人力资本与企业家人力资本的所有者是合为一身的, 但随着现代企业组织的发展, 某些人力资本 (企业家和管理者) 便从“资本家”概念中分立了出来。市场范围的扩张、交易从内容到形式的复杂、企业组织的成长, 使企业家和企业管理的人力资本的分立不但是必须的, 而且在经济上是有利的, 这就是分工法则在经济组织变化中的体现。
这种分工还意味着企业的剩余控制权和实际控制权有可能出现不对应的情况, 拥有理论上的剩余控制权的一方可能因为实际控制权的旁落而无法实现剩余控制权, 进而失去剩余索取权;而拥有企业实际控制权的一方由于缺少法律和正式契约的支持, 也无法获取自身人力资本的全部剩余索取权。这样一来, 双赢的分工转变成了零和博弈, 人力资本和非人力资本双方都力图攫取更多利益, 或将对方驱逐出博弈。尽管这种分工法则使达能集团与娃哈哈集团受益良多, 但双方不能继续维持合作是因为在我国现有的产权体系和制度保障尚不健全的环境下, 企业家人力资本只能以对企业的实际控制权来替代本应获得的企业剩余索取权。
2. 重视人力资本对企业的剩余索取权。
根据科斯的企业理论, 企业是一系列契约的集合, 但企业契约不可能订得很完整, 如剩余索取权属于谁就是一个问题, 而剩余索取权与剩余控制权的对称是不能用正式制度和契约来强制执行的, 它往往体现为某种默认和心照不宣。达能集团和娃哈哈集团对合资企业的不同认识, 正是源自于对人力资本地位的不同认识, 达能集团认为自己作为资产的所有者 (第一大股东) 拥有剩余控制权是必然的。而娃哈哈集团认为, 企业管理层的经营能力是企业的首要资产, 宗庆后的团队控制了合资公司的全部人力资本、部分物质资产和部分股权, 应当拥有与之相匹配的剩余控制权和剩余索取权。由此双方各自从自己的角度出发, 产生了完全不同的剩余控制权和剩余索取权分配思路。
股权和企业经营权分离本身可以看做企业组织的分工, 由于这种分工的存在, 在相当长的时间内, 娃哈哈合资公司避免了交易费用最小化与信息不完全、不对称导致的机会主义行为的冲突, 成功地防止了对方的机会主义行为, 同时节省了契约条款完备所产生的契约费用。当然, 相应的, 由于是不完全契约, 当事人之间出现了一个“公共领域” (巴泽尔, 1997) , 但由于在娃哈哈合资公司发展的十年中, 其获取的“组织租金” (杨瑞龙、杨其静, 2001) 大大超过了公共领域中的价值, 所以当事人为实现个人收益的最大化, 而对公共领域进行讨价还价和实施监督的动力不足。如果用一句话来解释, 就是:双方之间对契约形式的选择实质上是对契约费用与监督费用的权衡 (杨瑞龙、周其仁, 1998) , 而双方对契约形式的及时更新的动力来自于更新收益和费用的权衡。
3. 重视对企业家的激励。
现代管理理论中“激励”理论的出现是由人力资本的特性决定的, 但它并非完全不需要条件来实现。激励的对象是人, 更准确地说是个人, 因为个人才是人力资本的具有技术不可分性的所有者和控制者。激励 (包括负激励) 的内容就是把人力资本开发利用的市值信号传导给有关的个人, 由某个个人决策在何种范围内、以多大的强度来利用其人力资本的存量, 进而决定其人力资本投资的未来方向和强度。激励机制的普遍性是因为人力资本的效用无处不在, 在现代经济中, 人力资本的开发和利用日益居于中心地位。管理层这种独特人力资本的所有者, 对他们实行有效的激励, 完全可以起到提高企业整体价值的作用。
我国的资本市场、金融市场和经理人市场并不成熟, 不可能完全依靠自由市场的方法来完成人力资本和非人力资本的有效结合, 而往往以非正式制度的形式来实现。这就造成了合作前期由于公共领域内的价值尚不足以成为影响双方行为的因素, 非正式制度可以维持分工与合作。而企业一旦发展到一定阶段, 公共领域内的价值突破某个“阈值”, 双方矛盾就会以看似偶然的形式爆发出来。
摘要：娃哈哈集团与达能集团利益之争表面上看是民族品牌和“洋品牌”利益之争, 而从实质上看它是企业内人力资本和非人力资本对企业剩余控制权和剩余索取权的竞逐。本文从人力资本理论的角度分析了两者利益之争的实质。
关键词：人力资本,剩余控制权,剩余索取权
参考文献
[1].周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约.经济研究, 1996;6
[2].杨瑞龙, 杨其静.专有性、专用性和企业组织.经济研究, 2001;3
[3].杨瑞龙, 周业安.交易费用与企业所有权分配合约的选择.经济研究, 1998;9
[4].Hart, Oliver, Firm.Contract and Financial Structure.Oxford:Oxford University Press, 1995
一、事件背景：
1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购**。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：
1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：
这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：
1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大，相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈”也来到儿童手中。精美而科学的包装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。
2、“小鱼吃大鱼”，企业步入规模化经营
娃哈哈儿童营养液问世仅三年，销量飞涨，市场上产品的供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求，传统的发展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时机。于是，娃哈哈厂变直线型发展为横向型扩张，选择了充满风险与机遇的兼并劣势企业之路——兼并了有2200名职工，亏损积压达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。兼并后，干部不增，工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1=3的效果。这一基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了改革的甜头，看到了市场蕴含的巨大能量。兼并百日，杭罐厂扭亏为盈，首次盈利32.33万元，而兼并后新组建的娃哈哈集团年实现销售收入2.16亿元，比1990年的9700万元，翻了一番还多。
3、不断推陈出新，占据更大市场
市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同时出现并争夺营养液市场的就是广东的太阳神口服液。娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料这一市场。于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养饮品——娃哈哈果奶，由于其品牌效应，果奶立即给消费者以好味+营养的印象，不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、有营养、味道好的果奶。
娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，但乐百氏实力也很强，并与娃哈哈平分秋色。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、第三四代果奶、AD 钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。
4、抓住机遇、不断扩张
1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，在涪陵市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并当地的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司。从1995年产值5678万元，利税4264万元，涪陵公司安置了1000余名移民的就业，跻身当地工业企业“利税三强”，国家领导人给予了较高的评价。
1997年下半年，娃哈哈又继续在湖北宜昌、红安，贫困地区四川广元及产品的主销地辽宁、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生产娃哈哈纯净水、钙奶等产品，均采用生产管理、质量监控、产品销售由娃哈哈统一负责的方式运营。这一举动使娃哈哈1998年销售收入达到40亿元的目标有了可操作性和现实意义。
5、积极引进外资，注入新鲜血液
1996年3月，娃哈哈集团公司与排名世界第六、欧洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签定了合资协议，娃哈哈以一部分原有资产为股本，外方以4500万美元现汇作股本。利用这笔外资，娃哈哈进行了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万平方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、加拿大等国引进了九十年代国际领先水平的电脑控制全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水，娃哈哈AD钙奶等产品。
达能集团简介
1、法国达能（Groupe Danone）集团是大型跨国食品公司，在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行销100多个国家。
达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。
2、达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用兼并的方式，实现其国际扩张战略，尽其所能地将世界各地的许多优质品牌掌控在自己麾下，然后进行整合和价值提升，形成强大的核心竞争力。
达能集团在2003《财富》世界500强排序第396位，年营业收入为128.15亿美元。
百分比为达能集团持股数
一：瞄准业内“领头羊”
与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎己成了一种规律。
杭州的娃哈哈和广东的乐百氏，这两家企业在国内的饮料行业有着举足轻重的地位。娃哈哈和乐百氏这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中国的碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“领头羊”。达能集团早就盯上了这两家龙头企业和他们的知名品牌。
二：是不动声色，施以诱惑 三：快速推进合资合作
1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。
四：逐步控股，直到完全吞并
兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。
一个要市场，一个要技术，此前，外界对合资公司如此这般的总结，同样适用于达能与娃哈哈。
达能一直希望以合资的方式更快地切入中国市场。而对于上世纪90年代的娃哈哈来说，对资金特别是技术的渴求，愿意将股权相让进行合作。
1995年合资之前的宗庆后，曾在笔记本上这样记载国内外的差距：国内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封1000罐以上;美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我们日产百吨罐头，要600人以上……娃哈哈要实现超常规发展，巩固国内市场行业领先地位，引进外国先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急，
各有所需，一拍即合。，达能与娃哈哈集团成立5家合资公司，外方持股51%。
此后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收获颇丰。根据宗庆后此前透露的信息，达能在中分得红利30.77亿元。同时，达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额，成为全中国最大的饮料生产商。
但表面的繁荣之下，暗流涌动。10年之后，宗庆后和达能反目成仇，对簿公堂。
“娃哈哈”商标归属问题是“达娃之争”的焦点问题之一。192月29日，杭州娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。为此，双方协商于再次签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达娃合资公司使用，双方对此也从无异议。
