华为市场营销战略分析

华为市场营销战略分析（通用8篇）

华为市场营销战略分析 篇1

组长：吴志鹏（PPT制作及汇报）

组员： 李玲（word制作）

梁怡（word制作）

徐佳铭（资料收集）

薛鑫磊（资料收集）

一、华为企业概要

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技术驱动的创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。华为每年将销售收入的10%以上投入研发，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38,825件。

华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享有高品质的宽带联接；华为努力保障网络的安全稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低能耗，推动低碳经济增长；华为开展本地化运作，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值，实现整个产业链的共赢。

华为深信：未来将是一个全联接的世界。华为与合作伙伴一起，开放合作，努力构建一个更加高效整合的数字物流系统，促进人与人、人与物、物与物的全面互联和交融，激发每个人在任何时间、任何地点的无限机遇与潜能，推动世界进步。

（一）核心理念

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

（二）华为文化

华为的“狼性”企业文化。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

（三）核心价值观

成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

（四）主营业务

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案。华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”。

（五）竞争环境分析

华为的竞争力目前主要表现在三个行业，均做到了这三个行业的顶尖水平。

1、路由器交换机等网络设备

华为在这一领域主要竞争对手是思科、惠普、Juniper以及国内的中兴。

2、运营商电信行业

来自于一家网站数据显示“在电信公司销售上华为仅次于爱立信(Ercisson)”

3、手机行业

手机业务是华为新崛起的业务板块。竞争对手苹果、三星、小米

相关数据显示，今年上半年大陆手机市场的真正赢家并非小米，而是华为。华为2015年一季度大陆市场手机销售1100万台，到了第二季度暴增至2000万台左右，上半年销售达到3100万台，由于华为手机的均价更高，所以其仅大陆市场营收就超过430亿人民币。除了销量，就国内品牌魂牵梦绕的高端品牌来说，华为已经率先实现了跨越。

二、华为企业市场定位

（一）市场细分

（1）华为在运营商业务中的市场细分

“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中 国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。

（2）华为在企业市场业务的市场细分

2011年初，在电信设备市场触顶的情况下，华为宣布正式进军企业网。如今，在企业网一年有余的华为，在技术和产品方面与思科的差距已经不大。形成了包括数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台，产品覆盖数据中心、IT基础设施、通一通信等，能够提供一体化的解决方案，其以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业，承载全球20亿人。华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，形成数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台。同时，华为在单个产品上又实现了产品标准化，即一个产品适用于多个企业市场。例如华为开发的以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业。（3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分

华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。中国手机高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部，华为在很久以前就引入了德国FHG产品质量管理体系，使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。

（二）市场定位策略

（1）产品差别化策略

产品差别化战略是从产品质量，产品款式等方面实现差别的。寻求产品特征是产品差异化战略经常使用的手段。在产品质量方面，华为以“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”为发展目标，特别强调科研投入。使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。在产品款式上，华为手机注重以流线型的设计为主，辅以超大的显示屏是消费者喜爱的主要原因。

（2）服务差别化策略

服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面，华为力争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”。华为还不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时根据用户的需要进行服务包定制，为客户提供个性化的服务解决方案。因此，华为的业务发展获得了中国电信、中国移动和联通、网通、铁通等电信运营商的长期支持。

（3）人员差别化策略

人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获得差别优势。市场的竞争归根到底是人才的竞争。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。

（4）形象差别化策略

形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。经过多年的和移动运营商在通信系统领域内的合作，华为已经和联通华盛运营商建立了良好的合作关系，由联通华盛运营商进行手机定制，分集采和非集采，这使得华为手机将能够较顺利的进入移动运营商手机订制的范围，从而可以通过运营商的网络将产品推向消费者。运营商的良好的信誉和形象，将有力的提升华为手机品牌的形象。

三、华为整合传播营销的策略

一直以来，在业界对于华为与小米的频频对比中，都认为华为的营销弱于小米，而小米的底气就在于积聚着海量有超高忠诚度的小米粉丝，可通过持续打造粉丝与顾客社区而面向未来，但试问，当小米的粉丝用户增长到了天花板的时候，如何培育新的用户？另外，如果在用户成长过程中，丢掉营销大于产品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解决的营销难题。而华为同样的也有自己的营销难题，长期以来华为都被冠以“技术”的标签，技术基因过重造成华为相对低调的文化基因，所以我们知道，华为的战略高地是全向全球，而华为的基因是技术流，相信技术改变世界，当然，这是中国企业界稀缺也应该尊崇的一种价值观。但在思维与打法上，小米处处提到以用户为中心的互联网思维对传统规则的颠覆，华为则恪守以“公司为中心”，以利润为核心，离用户较远。任正非曾要求华为手机业务“不做大规模品牌广告”，依靠产品体验、质量、服务等提升口碑，“别让互联网引起发烧”。当然，这符合华为一贯的不玩虚、实打实的“硬汉”形象。但这种思维也有局限性，即也很难在小众细分领域的消费者达成耐心的沟通，也建立不了粉丝文化的活力磁场。华为的策略是，通过荣耀品牌发声，试图打破这种品牌营销困局。

（一）跨界营销--华为从低调开始的转变

今年，3月21日，华为荣耀联合磨房网在深圳湾运动公园举办“2015磨房深圳百公里”活动，近5万多名驴友挑战极限，成为深圳最大规模的集体活动。5月4日，华为荣耀在英国举办了大型线下活动Color run第一站爱丁堡Honor for the brave活动，以大学生为主的5000多人参与。今年，荣耀MINI马拉松活动全面升级，配合荣耀7将跑步距离升级为7公里。6月12日，“GO！荣耀7公里”校园Mini马拉松在北京工业大学开跑，荣耀总裁赵明携手2008年北京奥运会乒乓球冠军马琳作为领跑，带领数千名大学生共同为北京申办2022年冬季奥运会加油。日前，华为也开始赞助超张掖超百公里越野赛，而超百公里越野赛是是一项风靡全球，由法国创办的utmb户外跑步赛事，这也是国内该项赛事级别最高、规模最大的赛事。另外，华为荣耀过去赞助的体育或极限赛事还包括赞助陈盆滨南极100公里极限跑，赞助FISE极限自行车赛，赞助登山教练攀登珠峰等等，目前，华为荣耀的营销开始更多的倾向于与体赛事活动进行联合跨界品牌营销，而且主打又是长期持续的活动：2014年荣耀plus6则主打华为荣耀6公里活动、今年开始主推7公里跑、百公里以及其他体育赛事赞助等，华为荣耀7公里跑活动表面是为荣耀7造势，诠释“勇敢做自己”的精神内涵，实则是要将体育赛事赞助打造成为其品牌文化的一部分。另外是华为品牌跨界营销比较青睐的领域还包括流行音乐市场，华为荣耀联合北京电影学院发起荣耀新力量影像大赛，扶持一批青年导演迅速成长，华为荣耀还曾成立咪咕音乐节，另外还曾赞助汪峰演唱会，高晓松作品演唱会。

互联网营销的红利已褪，手机品牌形象的塑造则需要更多转移到线下，华为目前急需推动品牌上浮发力高端，而从线上到线下的互动，推动线下粉丝参与，逐步摒弃“酒香不怕巷子深”的信条，打造粉丝文化磁场。因为在消费级市场，在各大品牌均在强力推动营销，低调往往会很吃亏。但华为荣耀要的不是过度营销，华为中国地区部消费者业务CMO杨柘说，营销不等于喧嚣，首先营销是一门体系化的科学。只有与坚实的、扎实的东西结合在一起，才会爆发。“如果你是狮子的话是不需要咆哮。”

产品要有温度，品牌也要有温度，而温度的产生，则是让营销与产品结合，让华为的消费群体或粉丝群体在活动中可迅速触达产品的优势与功能定位。比如华为荣耀的6公里跑活动，在当时，对于华为荣耀6 Plus这款手机来说，有两大亮点：其一，采用独创的仿生平行双镜头技术，在硬件层面上实现类似广场相机的功能；其二，除地铁等信号重灾区场地未发现信号中断等现象。对于运动员来说，可在跑步间隙快速拍照并记录，可保持与外界通讯畅通。这种策划思路的本质是，让手机营销与产品本身结合，而不是背离产品本身，这种营销思维或许可以让手机行业营销回归理性。华为终端独立出来的华为荣耀品牌则是一种年轻的产品，它代表青春、梦想与勇敢前行的姿态。能把所有体育、音乐名人、草根梦想、跨界的流行元素都连接起来，通过各城市各渠道的线下流动形成一个共识的东西，让粉丝参与推动新粉丝裂变传播，孕育出华为自身的营销新模式。

（二）体验式营销-华为大篷车与“消费者”一路随行

2014年5月25日，华为荣耀在成都开启了一场2014荣耀大篷车全国巡展。作为荣耀品牌2014最为盛大的路演活动，巡展从2014年5月延续到了2014年11月，在全国16个大中城市陆续举行。在巡展活动期间，荣耀家族全线手机荣耀3C3G/4G版、荣耀X13G/4G版、荣耀3X，荣耀畅玩版以及华为喵王、华为秘盒，荣耀手环等酷玩产品都将集体亮相，消费者在亲身体验荣耀产品卓越品质的同时，还能欣赏到精彩的演出并参与有奖互动。不仅如此，此次巡展华为荣耀首次走进校园，在全国多所高校举办荣耀超级马拉松、荣耀极客OpenClass等社会公益活动，并受到学校和团委的大力支持。

华为中国区终端业务总裁朱平表示,华为大篷车以平易近人的方式,让消费者更加直观的对华为进行了体验了解,而不是在互联网上看不见、摸不着,消除了体验鸿沟,消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽。同时,华为以大篷车做为手机品牌之旅的代名词,符合“以行践言”的品牌理念,更符合其以客户为中心的文化。

这场席卷全国的华为大篷车之旅也是一场以体验为中心的城市路演。华为大篷车全国营销活动具有广泛性、轰动性、生动性、互动性、叠加性和多层面等六大特点，但最根本的是接地气，与消费者直接接触，让消费者直接了解华为，而不是在互联网上看不见、摸不着，任凭一些厂商忽悠和炒作。当体验鸿沟被消除后，消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽，而是让体验决定自己的选择。

通过大篷车，华为还为普通用户展现了一系列优秀产品，包括手机、pad、配件、可穿戴设备、视频会议系统等，并设置丰富的互动体验环节，让消费者充分体验，这实际上也是个很好的知识普及过程，让消费者充分感受到信息时代的进步。这既是华为产品自信的体现，也是尊重消费者眼光的体现。与此同时，华为品牌的技术成果、发展历程、理念文化也能润物细无声地得到传播与认同。

而在这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。信息大爆炸时代催生出的诸如饥饿营销、浮云营销、话题营销在浮躁的大环境下可谓是红极一时、饱受追捧。但互联网城市人口红利逐渐消失,通过刷墙下沉品牌获取市场成了众多IT大佬们的必然之举。华为大篷车与消费者的零距离接触同样也是品牌下沉的表现。当各种浮夸的营销成为一种常态,华为大篷车这种返璞归真的营销方式给企业营销吹进了一股清新之风,让人眼前一亮。业内人士认为,大篷车这种全新的手机营销模式将消费者更加紧密的与华为的产品及解决方案联系起来,是一种营销领域的创新。

（三）C2B和B2C相结合的品牌营销模式

2010年以前，华为基本上是在为运营商生产手机，与3G网络设备一起，捆绑式销售给运营商。手机是网络设备的“添头”，不直接卖给消费者，很少进行推广宣传，定位是运营商终端定制，因此华为手机没有独立的市场营销渠道。手机终端的“添头营销”是华为辅助销售通信设备的重要筹码。跟着运营商做B2B生意的最大问题是，无法按照终端用户的导向来做，不是用户喜欢什么做什么，而是运营商喜欢什么做什么，结果就是没有精品，一年下来款式繁多，利润率低，还无法形成自己的品牌。”

2013年，被冠以“C2B手机”头衔的华为手机Mate发布，可以视为华为布局电商渠道的一个里程碑。华为Mate是与天猫联合推出的一款手机，产品从研发之初，就利用天猫平台海量的用户数据进行消费需求匹配，锁定目标消费者，围绕他们做了大量的调研与访谈，调研涉及CPU、核数、内存、屏幕材质等等，最终推出售价2688元的Mate手机。事实上，它是以消费者需求为导向开发的一款手机，即以消费者需求决定生产什么样的手机，所以华为把它叫做“C2B手机”。

目前华为的思路是线上线下合二为一，也就是所谓的“苹果模式”。先在网上炒热产品，再向线下蔓延。华为一直不吝啬于把最好的技术都放权给荣耀团队，虽然荣耀是独立运营的互联网子品牌，但仍旧要戴着华为的帽子来推广。今年2月6日，国美与华为签署了2015年全面战略合作协议，根据协议，双方制定了2015年底建成1500家华为终端门店，共同完成30亿元的销售目标。同时，双方将在产品包销定制、用户体验提升、智能化零售、终端建设、市场联合推广等多个方面展开深度合作。个人觉得华为的直营门店不多，像苹果体验店一样做形象展示，再大力铺设社会渠道是不合算的买卖，因为门店建设成本太高，而且华为在线上的火候还不够。在互联网技术冲击之下，过去很长一段时间，实体店的未来颇受争议。虽然更多的门店更加有利于增加消费者的认知和品牌的传播，但是除非以后华为能将它的产品做得很苹果一样火爆，让中国消费者为之疯狂痴迷掏心掏肾，不然未来可能会成为以后发展的一个拖累。虽然也有专家分析未来的消费者会趋于理性，网购潮也会逐渐平复下来，但就目前趋势而言，还有一段很长的道路要走。

（四）内部整合带来的极致性价比的大客户营销

在华为电信工程市场要求在拥有同等技术的前提下，将价格降到最低。华为客户战略的第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”2008年中国电信CDMA招标大战中，中兴、加拿大北电、阿朗等报价都在70亿元以上，而华为报价仅7亿元，痛痛快快地秒杀对手。华为内部流传一个“王小二卖豆腐”的段子：王小二开了家豆腐店，卖两块钱一斤。有人看见王小二赚钱，便在王小二对面开店，王小二不得不降价到一块五。竞争者的豆腐店越开越多，王小二不得不将价格降到八毛。最终，王小二豆腐店倒闭。华为的做法是直接将价格降到八毛钱，让所有想开豆腐店的人看不到“钱景”，没有竞争对手，华为自然就能生存下来。与竞争对手不同，华为的产品定价有着自己的商业逻辑。摩尔定律揭示了IT技术的曲线规律，在华为所在的电信设备市场，也有着类似的规律，随着技术更新换代越来越快，一项新的技术到量产阶段后，成本就会大幅下降。华为洞悉这一规律，并以两三年后量产的价格作为现在的定价，即便头两三年亏损，但量产之后，华为就能保持合理的利润。1998年，UT斯康达在接入网上每线报价1800元，华为报出800元的超低价，此后UT斯康达消失，华为垄断70%的市场份额。华为用独特的低价定价法则，在全球市场攻城略地，消灭对手。这种打法看起来与传统行业的价格战类似，实际上有着本质的不同。在消费者市场，品牌是生存的根本，而在工程市场，价格才是王道。比如，空调行业的价格战都是以强大的品牌号召力为基础，杂牌军参与价格战游戏只有死路一条。

四、总结：

从苹果的“饥饿”营销，到中国本土手机厂商的竞相效仿，以及山寨机的各种无节操营销行为，如今智能手机行业才走过了短短几个年头，却已然陷入“过度营销”的陷阱。这变相导致了期货炒作、虚报销量等报道层出不穷，越来越受到业界和不少消费者的诟病。“即便是以最基本的常识判断，长远评估此类营销所产生的负面影响，无论对社会风气，还是对整个终端行业未来的发展，都不会是一件值得夸耀的事儿。对于那些具有全球视野的本土终端企业来说，更尤其应该从此类事件中吸取教训。”有评论这样描述当前的现状。

事实上，“饥饿感”本质的由来，还是基于“产品购买中的信息不对称”所导致。Online的空中楼阁式的营销，使得消费者在整个购买体验中，在某一阶段中所获取的信息量总是处于不饱和的状态，也因此无法做出合乎理性的购买决策，最终形成虚假的从众效应。不过，好在有企业能及时发现、主动规避这类风险，并尝试采取新的营销举措以期获得消费者青睐。

而在华为举行的大篷车这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。

华为市场营销战略分析 篇2

1市场营销战略概述

营销是指企业挖掘消费者的需求,并从整体氛围和自身产品形态去推广和销售产品,在这一过程中,企业挖掘符合消费者需求的产品的内涵,以便消费者了解产品,进而购买产品。战略是企业长远发展的目标,是一种思想、一种思想方法,是一种分析工具、一种长远的计划规划。市场营销是指在创造、沟通、传播和交换产品中为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的活动、过程和体系,是企业为了满足消费者或用户的需求而提供商品或劳务的整体营销活动,是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程[2]。市场营销战略是企业管理与运营过程中的重要组成部分,其是指企业在现代市场营销观念下,为实现企业的经营目标对市场营销发展的总体设想和规划。

2华为公司市场营销环境

2.1外部宏观环境

2.1.1政治环境

首先,相关的政府部门十分重视信息产业的发展,我国的政府在制定长期的发展计划时,明确表示支持信息产业发展的决心[3];其次,国家外交在不断发展的同时,不仅为企业的发展提供了良好的国际发展环境,还奠定了企业向国际化方向发展的基础;最后,目前电信企业面临的主要问题是电信的重组,这不仅为华为公司提供了宽广的发展空间,还扩大了华为公司的市场份额。

2.1.2经济环境

经济全球化发展使得我国经济与世界经济紧密地联系在一起,这主要是由于世界经济的发展离不开网络环境,其极大地促进了通信技术的发展。同时,为了实现通信技术全球化发展,发达国家在其他国家推行了本国发展的标准。

2.1.3技术环境

通信业的飞速发展不仅带动了通信设备制造业的发展,还为通信设备制造业创造了良好的发展条件。通信信息业的中心随着通信技术的广泛应用已经从网络转变为客户,通信信息业的服务也从终端设备转变为客户,云计算、光前网络等技术的使用充分体现了用户的个性化需求。随着4G技术的研发与应用,直接提升了消费者对通信信息产业的需求,并给通信信息产业的发展带来了机遇与挑战。

2.2内部环境

2.2.1企业的资源

首先,企业的有形资源。近年来,华为的销售额不断地增加,其公司呈现稳步发展的趋势。同时,华为公司每年都会将销售金额的10%的资金用于创新,以促进自身企业的发展。其次,企业的无形资源。华为公司在专业方面已经拥有了3万多项专利数量,华为的专利质量在美国科技杂志公布的专利质量权威排名中位于全球范围的第17位。

2.2.2企业能力

第一,企业的研发能力。华为公司每年都会在企业研发方面投入大量的资金,以创新科学技术,促进科学技术的发展,从而提高华为公司的专利数量。第二,企业的营运能力。在营销的过程中,华为公司是以国际市场为销售主体的,其实施的是全球化的经营模式[4]。第三,企业的营销能力。华为公司具有很强的营销能力,使其和许多的运营商都建立了合作的关系。第四,企业的人力资源管理能力。在市场经济飞速发展的大背景下,企业制胜的法宝是人力资源,华为公司建立了一套行之有效的人力资源管理制度与流程以完善人力资源管理体系。

2.2.3企业文化

首先,团队文化。华为公司提倡狼性文化,其通过建立有效的沟通机制,以提升员工之间的信任。其次,军人文化。华为公司要求下级要绝对服从上级,以提高命令的权威性。最后,创新文化。华为公司始终保持着客户价值观的管理理念,并根据客户的要求进行各方面的创新。

3华为公司市场营销战略

3.1市场营销组合策略

3.1.1产品策略

产品是华为公司开拓与占领市场的关键法宝。在产品策略方面,华为公司始终坚持以客户的需求为导向推行产品,公司是通过挖掘客户的需求以及客户的响应情况,不断地改革、创新推行产品的方案,以突出产品在功能上的差异性,从而超过竞争对手,进而成功地占领市场,并巩固公司在市场中的地位。

3.1.2价格策略

在价格策略方面,华为公司具有天然的优势,即人力资源成本价格低廉,华为公司在创业初期时,采用的就是低价的策略[5]。随着世界经济朝着全球化方向发展,通信信息产业已经不适合使用低价策略,且客户不仅偏向使用科技含量高的产品,还偏向使用性价比高的产品。因此,华为公司不仅要提高技术人员的技术水平,还要制定包括目标定价法和竞争导向定价法两方面的定价策略。其中目标定价法是指通过分析产品的成本、销售量、销售利润而掌握盈亏的临界点,从而实现定价。竞争导向定价法是指企业根据竞争对手的价格而制定的规划、制定的竞争战略。华为公司的产品种类较多,而且,华为公司在研发产品的过程中需要较高的成本,因此,华为公司采用目标定价法。

3.1.3渠道策略

华为公司在发展初期,公司唯一的营销渠道是直销。但是,随着国际化进程的加快,直销模式已经不能促进公司的发展。因此,华为公司在不断地改进营销渠道,并最终建立了销售、服务和培训为一体的营销平台。目前,华为公司的营销渠道正逐步从扁平结构向着立体结构发展。

3.1.4促销策略

促销就是营销者向消费者传递有关本企业及产品的各种信息,说服或吸引消费者购买其产品,以达到扩大销售量的目的[6]。促销实质上是一种沟通活动,在促销方面,华为采用的是直销、会展等较为保守的促销方式,其很少在公众媒体上投放广告。但华为公司在会展方面投入了大量的人力、物力等资源,其不仅是公司推销新技术、新产品的重要手段,也是提升企业形象的主要途径。

3.2市场营销战略的具体内容

3.2.1管道营销

在市场营销中,华为公司的核心战略是管道营销。在华为公司管道营销中,其管道是数字管道体系,常用来承载信息。如果将管道比喻为水利系统,那么,水库就是企业数据中心,以存储企业的信息;其水闸就是网络的终端,以控制信息的传播;渠道就是企业的网络,以实现信息的输送[7]。华为公司的研究人员通过管理管道体系中的各个组成部分以保证管道营销正常的运行,确保每一个目标客户都能获得完整的信息。管道营销战略主要包括信息的产生、信息的汇聚、信息的传输和信息的交换,以实现信息系统的构建。相信在未来的发展中,华为公司必须提升管道的容量,增强管道的功能,并强化对管道的管理,以为实现社会的连接提供可能性,从而提升人们生活的质量,提升人们沟通的能力,提升人们工作效率。

3.2.2品牌营销

品牌是公司生存与发展的重要基础要素。华为公司经过十几年的努力已经发展为全球最大的通信设备供应商、规模成熟的解决方案提供商,这都是良好品牌形象的影响。从国内品牌营销来看,华为公司始终贯彻技术与服务和低调宣传的营销理念;在国内市场,华为公司主要采取低调和保守的经营理念,公司认为只有依靠良好的技术和优质的服务,才能赢得通信行业在用户中的口碑,才能让客户认可华为,从而提高华为品牌的形象[8]。因此,在创业初期,华为公司采用了直销的营销方式。拿国外品牌营销来说,华为公司始终贯彻技术与服务和宣传的营销理念,国外市场主要重视的是主动宣传。在国际市场中,华为公司既重视自身产品和技术的优化,又重视抓住每一个宣传的机会。比如,东方丝绸之路、东方快车等品牌计划,这些品牌计划都是华为公司在国际市场中进行品牌营销战略规划的几个典型代表。

3.2.3会展营销

举办会展是一项既系统又庞大的工作,而且,不是所有的会展都能达到预期的效果。因此,华为公司在参与会展之前,都要先考察承展方承展能力、会展举办地点和其影响力、会展权威性以及陈展方的具体信息,从而考虑是否参加会展,在确定参加会展之后,华为公司的工作主要有以下两点。(1)展会工作的筹备和展台的设计。在确定参加会展之后,首先,华为公司需要确定展会的主体,并根据展会的内容、风格、预定目标等相关的内容准备参展的产品;其次,做好展会成本预算和参展人员的配备工作;最后,设计展台,在参展的筹备工作中,展台的设计是最重要的内容,公司通过展台不仅可以吸收更多的客户,还可以宣传公司的品牌形象。(2)展后的回访工作。在完成展会之后,华为公司可以通过采取答谢晚会、新闻发布会、客户回访等工作,总结公司在某个时间段之内的工作成果,并通过回访工作强化客户对产品的认识,强化客户对产品的了解,以提升客户与公司的关系,从而发现新的商机。

4结语

目前华为已经成为全球最大的通信设备供应商,其经历了从国内市场发展阶段到国际化发展阶段,再到终端市场发展阶段。在当前通信市场低迷的大背景下,华为公司仍然能够取得很好的业绩。本文深刻解析了华为公司市场营销战略,以便提高华为公司核心竞争力,并根据华为公司得出的经验教训研究中国其他企业,以促进整个通信信息企业的发展。

摘要：中国加入世界贸易组织之后,中国企业就开始向国际化方向发展,而华为公司也从通信产品代理商发展为电信设备供应商。华为企业作为中国国际化较早的企业,其国际化营销经历了屡战屡败、屡败屡战的发展阶段。经过长期的奋斗,华为公司在国际市场已经取得了阶段性的收获,但华为公司仍需要改进、完善自身的市场营销战略,以提高华为公司的核心竞争力。本文就华为公司市场营销战略进行了分析研究。

关键词：华为公司,市场营销战略,研究

参考文献

[1]江燕.美国强生(中国)公司营销战略研究[D].西南交通大学,2015.

[2]珍妮(Vyrysheva Evgeniya).华为公司在俄罗斯市场营销SWOT分析[D].哈尔滨工业大学,2015.

[3]陈丽莎.海外G公司在华市场营销战略分析研究[D].对外经济贸易大学,2015.

[4]李省伟.华为公司市场营销战略的内容分析[J].科技致富向导,2015(11).

[5]夏铭翊.新经济背景下企业市场营销战略分析[J].经营管理者,2011(18).

[6]袁菲.新形势下企业市场营销战略的思维分析[J].企业技术开发,2014(11).

[7]程立超.分析市场营销战略的新趋势[A].中国科学技术协会.科学时代——2014科技创新与企业管理研讨会论文集下(企业管理)[C].中国科学技术协会,2014(1).

华为市场营销战略分析 篇3

关键词：华为；手机市场；营销

2014年中国市场4G手机开始盛行，随着网络化成熟和消费者日益增长的需求，手机制造营销商日渐增多，而上海作为现代化的大都市，人群聚集，来自全国各地和世界各地的人们在这里定居或者长久居住。同时上海的消费者一直走在时尚的前沿，普遍具有很强的追逐品牌的意识，高品位的生活使得人们对产品的各种要求都在不断提高。巨大的购买力使得上海无疑成为各大手机经销商的竞争市场。要想在这场没有硝烟的战争中取胜，经营策略就显得至关重要。

华为技术有限公司作为中国本土通信行业的领头羊之一，于1995年开始手机的相关研发，经过不断的探索，积累了丰富的经验，先后推出了手机和上网卡等一系列电子化产品。并于2005年建立了手机事业部而后成立了华为移动通信公司，极大的推动了华为手机的研发和销售。影响消费者购买行为的因素主要有消费者自身的因素、企业因素和市场因素。市场因素是影响消费者购买的主要因素。

一、4G手机的消费者行为

消费者行为指的是消费者对产品的寻找、挑选以及购买评价等一系列行为活动。4G手机市场前景较好，手机消费者收年龄、收入、地域和性别等影响较大，手机经销商在研发过程中需要考虑到不同类型消费者的消费需求。手机最初作为通讯工具主要用于满足人们沟通的社会需求，但手机市场发展至今，被赋予了不同的含义，有彰显个性与时尚的，有显示个性与身份的，当然更多的只是当成通信工具。

二、华为技术有限公司的营销现状

华为公司成立至今，主要从事通信网络技术相关产品的研发与生产销售，同时对电信运营商提供相关的网络解决方案，华为凭借自身的努力目前已经在全球范围内100多个国家开展了自己的业务。华为手机的核心竞争力主要在于它国内领先的研发水平，经过不断的发展，华为3G手机已经拥有了一个自己的全套核心技术。虽然华为3G手机在国内生产商中名列前茅，但是也存在一些问题，主要是研发和市场营销相脱节，尤其是手机的外形设计方面，没有从市场角度、从消费者的需要出发，导致了产品不能跟上市场要求，造成部分手机销售业绩并不好，所以充分的市场调查是进行产品研发的前提。

三、华为手机在上海市场的SWOT分析

一个公司要想取得长远的发展，必须要弄清楚自己的优势、劣势和机遇以及挑战，从而能够为自己量身定制营销策略，SWOT（strengths优势、weakness劣势、opportunity机会、threats挑战）分析就很好的解决了这一问题。SWOT分析最初是1956年由安索夫提出，用于经营管理过程的分析。针对华为技术有限公司的手机营销，SWOT分析如下：

Strength优势：首先，对于上海市场，相比其他国家企业来说，华为属于中国本土企业，可以享受国家相关的政策优惠，相比国内其他手机生产商来说，华为总部在上海，在上海已经具备了较为完善的销售渠道；其次，华为的手机生产基地在昆山，作为电子企业集中地，原材料购买方便，且距离总部较近，成本相对较低；第三，华为在全国建立了多个办事处，这些办事处形成了服务网络，而上海有着更为优质的服务资源；第四，华为重视与运营商建立长久的良好合作关系；最后，华为在研发方面投入巨大，巨大的研发投资也带来了高回报，华为始终在技术上占有领先优势。Weakness劣势：长期以来华为更多的关注与电信社会和网络通信，而没有涉足手机行业，相对诺基亚和三星等手机巨头来说，还是非常年轻的手机品牌，市场影响力不够，拥有的相关经验也是有待提高；一个大企业的发展离不开资金的支持，华为作为一个综合性的通讯公司，能在手机生产方面投入多少也是一个决定因素。Opportunity机遇：上海市已经实现了4G网络大覆盖，华为手机可以通过上海的销售开始不断提高品牌形象，上海良好的政策支持和有利的经济发展将为华为提供一个足够的发展空间。Threats：华为手机的市场认可度不高，竞争对手强大，最大的竞争对是中兴，中兴在各个方面都与华为势均力敌，且比华为有更好的品牌知名度，除此之外，苹果、三星、小米等都是强有力的对手；研发4G手机需要大量的技术人员，各大公司的竞争不光是市场的竞争，也是人才的竞争，华为要想取得更多的研发人才，必须在薪酬和福利等方面做出更大的吸引力。

参考文献：

华为市场营销战略分析 篇4

摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析；

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为公司企业文化的表述

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》 成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。

（一）狼性文化的构建

19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

（二）华为文化构建华为机制

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

二、华为企业成功与它的管理模式

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”

任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘

了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。

四、结束语

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

参考文献（小三号，黑体）

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[2] 李正道.华为的企业战略.深圳：海天出版社，2010-08-14.[3] 韩成栋．文化之困[J]．知识经济，2003-10-13．

华为跨国经营战略 篇5

公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

 华为发展历程概述

 华为国际化经营战略分析

 国际市场的开拓原则

公司简介

华为发展历程概述

华为发展历程概述

华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景

华为进军国际市场路径图

华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析

——进入国家的选择

 进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”

——贸易进入的方式

 华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。

 渐进式—— 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

进入国际市场的方式

——贸易进入的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择

“先易后难”的跨国发展道路

“ 全盘西化” 跨国发展战略

 华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化”，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。

国际市场的开拓原则

华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点: 

（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;

（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区: 

（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;

（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;

华为消费者BG战略 篇6

2014-04-18 09:19 佚名 huxiu 字号：T | T

此文为华为总裁任正非面对消费者BG的讲话，要求在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性，希望在将苹果、三星、小米作为目标时，不要迷失自己，学习其优点，但不要盲目对标他们。

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在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。

消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。

消费者BG这两年来，从过去的低能状态已经开始走到有一定能量的状态，如果没有你们上万员工的努力，也就没有消费者BG的今天，这一点我们要肯定并祝贺!但是我们现在要清楚“我是谁，从哪里来，准备到哪里去？”

今天之所以与大家沟通，就是担心你们去追求规模，把苹果、三星、小米作为目标，然后就不知道自己是谁了。当然要向苹果、三星、小米学习他们的优处，但不要盲目对标他们。

一、“我是谁？”

消费者BG应该坚持走自己的路，我就是我！

你 们说要做世界第二，我很高兴。为什么呢？苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，你们每年若是能交给我300亿美金利润，我就承认你们是世界第 三。你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元，这算什么高科技、高水平？若果以己之长比人之短，我们中任何人都可能是奥运 会所有科目的世界冠军，只要限定别的运动员只能是1周岁以下。现在你们赚个几亿美金就开始牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条 正确的路是非常困难的，我希望消费者BG不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。

销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。

华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，所谓互联网时代，是信息促进人类社会进步，促进实业、服务„„的进步，并不是仅指网络商本身。

我 们只要手机做到高质量，又适配了全球一部分人的需求，就奋力在网上销售就行了。我们与京东、阿里是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞 罩着全球市场。仅仅是一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐„„，别的不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。

二、“我到哪里去？”

我们要活下去。消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。

活 不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，但主航道是要创造 价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。

一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天能给我们收获。若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的。涨工资的钱来自哪里？（徐直军：贡献利润不是净利润，从贡献利润到净利润还要打七折，减掉员工分红，剩下的才是真实贡献。）

你 们说荣耀与华为其他产品有冲突，要平衡好电商和公开渠道的产品。我认为只要有利于发展，各自也可以考虑独立运作，目的是要能赚钱。你们看重过程，但我看重 的是结果，从结果来选拔干部。另外，高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。

如果只是战略MKTG投入来试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。你 们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非常低，你们就想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好。若按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉 的是小厂家。在座有谁愿意去磨豆腐？今年允许你在公司里搭个棚，只要质量好，我还可以动员员工买一点，二分五一斤，那能否支撑现在的人力资源架构？肯定不 能。

如果你做豆腐渣，整个公司会被拖垮。我们赚的超额利润怎么办？投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们已经浩浩荡荡地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我们这样涨工资，还有谁有我们这么潇洒？

今 年我在巴展看了我们的有线网、无线网，对它们非常有信心。有线网的改革就是模块化的开发，拼组集成后，形成新产品，这样它的能力很快提升，测试速度很快，那么这个变革就是成功的。无线产品的变革就是基础平台要做“万里长城”，板凳坐十年冷。应用平台做雪豹突击队，敢冲敢闯，那么无线也成功了。所以现在我们 希望消费者BG也能找到成功的战略作战方向。我认为三亚会议精神和主题思想已经很清晰，年轻人若想当将军，肯定早就逐字背得，甚至能深刻去理解它。现在是 信息化社会，二十几岁的年轻人为什么就不能当将军？

三、消费者BG产品要继续聚焦

听说你们的产品结构在整合，我很高兴，整合以后，形不成战略地位的小产品就没有必要去做了。

我认为有几类一定要做到世界领先：

第一，物联网的芯片（通 信模块和数据卡）要做到长期世界领先，控制好成本，价格尽量卖低，但是要盈利。质量好、价格低、服务好，逐渐全世界就都在使用，提高了竞争对手进入的门 槛。我们可以把数据卡做到各种车辆、物联网里去，空间非常大；而且数据卡不一定需要标准统一，各业务各自也可以有专门的设计，把硬件成本降低下来。你们要 把战略想清楚。

第二，手机的通信平台应该要做到世界最好。手机三大功能：通信、图 像、操作系统。通信功能：华为本来就是做通信技术出身，通信平台也不涉及操作软件的问题，做不好是没有理由的。图像功能：图像是模糊数学，是目前谁都做得 不太好的新事物，我们有希望突破。操作系统：我们不可能做得全球最好，因此坚决不做，就与微软、安卓„„系统捆绑，他们积淀了几十年的经验。我们省些力，搭搭车，何必一定要“自主”的光荣呢？

我们集中力量在自己能突破的地方，取得机会窗的利益。华为手机进步了这么多年，但总是追求新，不追求可靠，还是存在很多问题。

研 发了这么多功能，其实很多功能很少使用。在应用上，我认为还是要以客户需求为中心，客户需求应该有个正态分布规律，可以用数学方法来分析人类信息需求的轨 迹。在最终用户使用量最大的功能这块，我们要下决心做好；对于边缘部分，即使高技术、高水平的需求，有点问题也没关系。应用平台不一定要自己开发，谁做得 好就跟谁捆绑，一定不能捆绑垃圾应用。我们要集自己的优势和别人的优势。若我的车没油了，搭上有优势的车，也就有优势了。（徐直军：我们是给消费者提供产 品，应用预装要调整策略，要以客户体验为中心，不是以挣钱为中心。手机的礼品和配件也要追求精品，否则就不要赠送，扎扎实实做好手机。）

我 们一定要坚持做好一个消费平台，平台是需要像修“万里长城”一样慢慢修的。最终消费者的消费内容非常多，不要让消费的内容牵着我们走。苹果有很多内容，但 并非一两天爆发出来的，它坚持用40年做好了一个平台，粘结了非常多的内容厂家才构建了今天。纵向整合，苹果是很成功的；横向整合，三星是很成功的。

我们不要让别人牵着我们走，第一，我们在短时间内纵向整合不了，做不了苹果；第二，我们横向整合不了，三星是依靠国家力量在支持，我们也做不了三星。所以不要只看到别人成功，就重走别人的的路，要找找自己该走什么路。

今天不是打击和批评你们，是希望消费者BG能清醒地找到适合自己的发展方向。华为坚持二十几年不动摇，才走到今天，你知道有多难？当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。

终端与我们同甘共苦这么多年，要继续坚持走一条好路，这条好路就是能一直有钱发。我们要找到自己存在的问题和缺点，认识到自己是谁，坚持走自己的道路，才能构建成功，才能构建未来。只要二十年以后我们还活着，就是“一览众山小”！

这次公司评选“蓝血十杰”，把离职、退休人员也评上了，让作战人员感受到极大鼓舞。未来你们成功了，也要关怀到每一个员工，正确对待和我们一个战壕爬过的战友，不要“一将功成万骨枯”。

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1.任正非：华为只展示未来

华为市场营销战略分析 篇7

华为手机一直致力于打造中国的“苹果”。华为坚持自主研发和创新, 在产品研发、战略投入、知识产权以及销售渠道等方面提高手机竞争力, 在通讯设备国际市场上位居世界前列。根据最新数据, 华为2014年上半年在全球实现了3427万台智能手机出货量, 同比增长62%, 占据6.9%的国际市场份额。华为是目前国际市场上仅次于三星和苹果的世界第三大智能手机制造商, 也是全球最大的通信设备制造商。华为手机在国际市场上的快速发展, 为国内手机的国际化和品牌化提供了借鉴, 也为国产手机厂商指引了一条行之有效的道路。

一、产品竞争力的概念

竞争力是企业在市场竞争的环境下, 为了使企业在国际市场上占据优势地位, 促进企业可持续发展, 相对于竞争对手, 企业生产的产品或服务可以更好地满足消费者需求的能力。企业在国际市场竞争中为了提升竞争力, 充分利用现有资源, 提高资源利用率;在产品生产、流通、营销等流程更加创新化、专业化;在产品性能、价格、服务等重要方面更加市场化、消费者角度化。产品竞争力具体表现为消费者对商品各种竞争力要素的综合考虑。

产品竞争力分析是国际市场机会分析中的一个重要部分, 主要是评估企业产品在国际市场竞争中盈利的可能性以及盈利能力。也是本企业在国际市场上和竞争企业相比, 在市场价格、质量、服务、产品设计以及市场营销等方面显示出来超越对手的能力。对产品竞争力进行分析, 企业可以制定并实施正确的产品战略, 能够使企业更好地抓住国际市场机会, 占领市场份额, 开拓国际化市场。

二、华为手机产品竞争力分析

产品竞争力分析是企业评估产品是否可以进入国际市场的重要依据, 是国际市场机会分析的一个重要环节。我们对华为手机的产品竞争力从以下四个方面分析:产品成本优势分析、产品技术优势分析、产品质量优势分析以及产品品牌优势分析。

1.产品成本优势分析:产品成本优势分析在整个产品竞争力分析中是必不可少的, 其目的是为了准确评价企业在成本上相对于其他企业是否有优势, 为企业制定价格以及市场战略提供可靠根据。华为手机的成本优势体现在两个方面。第一, 相对于国产手机厂商的技术成本优势。目前国产手机厂商大多扮演着“组装者”角色, 导致手机产品同质化, 手机厂商不能掌握定价权。而华为手机在高、中、低档三大领域都拥有属于自己的芯片解决方案, 大大减少了对国际上其他拥有先进技术手机厂商的依赖。第二, 相对于国外手机厂商的运营成本优势。相比世界上其他制造型国家, 中国在设计、生产以及销售等多个环节都具有非常明显的成本优势。作为一家中国企业, 华为可以有效利用这些成本优势。由于华为具有成本优势, 竞争企业也不敢轻易使用价格竞争战略。成本优势使华为更灵活地应对国际竞争, 促使企业拥有更多的主动权。

2.产品技术优势分析:对产品技术优势进行详尽分析可以更准确地评价产品竞争力。技术优势分析是分析企业拥有的技术实力以及产品开发能力是否比竞争对手强大, 是否处于更加有利的市场地位。产品的技术优势主要表现为技术水平和技术含金量。华为手机在通信4G时代一直处于领先地位, 拥有20%以上的4G专利。由于华为自主研发CPU再加上4G专利, 使华为手机在国际竞争中处于优势地位。作为世界第一大通信设备制造商的华为, 在通信领域拥有十分雄厚的技术储备, 毫无疑问, 技术优势是华为手机的核心竞争力。世界知识产权组织 (WIPO) 2015年3月19日公布的2014国际专利申请件数统计数据显示, 华为名列国际专利数量榜榜首。技术优势是很多手机厂商都不拥有的关键优势, 使华为手机在国际市场上竞争中占据有利地位。华为坚持实行自主研发、创新战略以及人才战略, 先行占据技术制高点, 信心十足地把产品推入国际市场, 相比竞争对手占据更多的份额。

3.产品质量优势分析:产品质量优势分析是分析企业的产品质量相对于竞争对手是否具有竞争力, 是否能更多地占领国际市场, 从而取得竞争优势。产品质量优势分析是企业对产品的质量以及消费者对产品使用价值的满意度进行判断, 研究产品在质量方面优于竞争对手的分析方法。华为坚持提升手机质量, 努力优化手机硬件配置, 提高性能可靠性。华为建立一系列数据模型对手机质量的细分指标进行量化分析, 比如质量的功能设计、外观工艺以及操作性能等。华为在生产实践中稳步前进, 提高消费者对华为手机满意度水平。首先, 华为坚持以用户需求为中心, 设计手机时更加强调用户行为习惯, 加大自主研发投入;再次, 不断突破芯片技术、操作系统等核心技术竞争力, 促使华为手机的品质在国际市场上崛起。华为一系列创新高质量产品为中高端市场提供了智能手机的最佳选择, 深受国内外用户的赞誉。

4.产品品牌优势分析:产品品牌体现了一个产品让大众信服的能力, 比如产品的质量、产品的售后服务以及产品性能的可靠程度。树立产品品牌优势, 可以利用品牌号召力, 无形中增加产品的含金量, 并且促进产品增值, 增强产品的国际竞争力。华为坚持手机品牌经营, 高度重视培育品牌形象。品牌形象是促进华为手机向中高端转型的重要因素, 也大大影响了用户的满意度水平。突出的品牌形象可以提高消费者对产品的认可度和信任度, 进而提高消费者的满意度。在最近的企业品牌形象和满意度调研中, 华为在国产智能手机厂商中位居第一。近期华为手机研发的荣耀系列很明显体现了品牌经营的理念:向上, 制定品牌经营战略, 向用户传递品牌信息, 打造中高端形象;向下, 根据客户细分、地域细分等市场细分, 拓展销售渠道, 提高用户对华为手机品牌的信任度, 使华为手机品牌在国际市场上独树一帜。

三、提升产品竞争力的方法

产品市场占有率和销售额是产品竞争力的两个重要衡量标准, 这两个衡量标准又可进一步划分为产品的价格、质量、服务以及生产工艺等等。由于国际商务环境和国际市场的复杂性, 产品竞争力不完全取决于产品本身, 受到多种因素的影响。华为可以采取一系列方法来提升产品价值, 在外部市场上占据较好的地位, 增强产品的国际竞争优势。

(一) 追求垄断性力量, 建立垄断地位

企业垄断性的地位可以为企业带来巨大的商业利润, 因为没有同类产品与其竞争而处于行业的最高位置。垄断企业可以主导行业规则, 制定更高的产品价格, 根据市场结构以及市场状况开发新产品, 继续保持垄断地位。同时, 垄断厂商甚至可以研究开发新产品、淘汰老产品来主导市场需求以及改变消费者需求。华为作为世界上最大的通信设备制造商, 智能手机全球销量位列前三, 仅次于三星、苹果。华为应继续保持在全球通信设备市场上的领先和领导地位, 抓住机遇不断创新来超越三星苹果, 实现跨越式发展, 在国际市场上建立垄断地位。华为倘若在国际市场占领着绝对大的市场份额, 则可以在行业内拥有较多的话语权。华为可以利用这一话语权为自己的产品服务, 制定相应的产品价格, 压缩其他企业的盈利空间, 提升自己的产品竞争力。企业可以利用竞争对手不具有的垄断力量, 提升自己的产品竞争力, 同时又双向保障了企业在国际市场上的垄断性地位。

(二) 坚持自主研发, 进行产品创新

当一个企业拥有新技术时, 并将其应用于产品生产, 本企业可以在国际市场竞争中抢占先机, 在此产品技术领域处于领先地位, 获得巨额利润。同时, 技术创新也会为相关企业带来发展契机, 整个行业或许都将迎来跨越式的发展。华为手机的核心竞争力则是不断创新和自主研发。据最新数据显示, 华为科技有限公司目前共有16万多名员工, 其中研发人员将近50%, 有8万多名。华为多年来一直坚持将销售收入的10%投入到研发创新中, 近几年的投入比例高达13%。2014年华为研发投入408亿人民币, 同比增长29.4%。华为手机在未来国际化道路上应继续坚持自主研发, 不断开发新技术, 比如TDD+技术、进程冻结技术以及负向液晶技术等, 为向新一代移动网络跨越做准备。同时, 华为也应借鉴三星苹果最新技术, 在芯片工艺、设计风格以及传感器技术等方面改进, 不断创新产品, 满足消费者的需求。

(三) 拓展行业渠道, 提升营销能力

对于IT企业来说, 在行业细分领域内拓展行业渠道是很有难度的。因为IT企业本身具有很强的独立性和竞争力, 很少依赖厂商端, 所以IT企业在拓展行业渠道过程中会面临很大的困难。华为手机应采取以下措施拓展渠道, 提高产品竞争力。第一, 华为在拓展行业渠道时, 不仅要在政企市场上提升品牌影响力, 更要在拓展中小客户市场的过程中, 不断强化影响力。当今国际市场上的大客户市场早就发展成熟, 对华为来说, 中小客户市场能够极大地拓展华为手机的发展空间, 实现华为手机的长远发展;第二, 华为应该采取“优选渠道”方式, 深入了解行业发展现状及发展趋势, 将不同行业进行细分, 与其中具有领导或领先地位的IT服务商进行合作;第三, 实行“客户聚焦, 行业拉通”战略, 具体包括客户和市场的拉通、系统部门和区域部门的拉通以及总部与各分处的拉通。

华为手机通过不断提升产品竞争力, 在国际市场上快速发展, 为国产手机厂商的国际化提供了榜样。企业应努力抓住国际市场机会, 提升产品的国际竞争力, 开拓国际化市场。与此同时, 企业还应对产品竞争力进行深入思考和分析, 提出创新性想法, 为国际化市场开拓指明方向, 只有这样, 企业才能创造更广阔的发展空间。

参考文献

[1]赵有广.国际商务[M].北京:高等教育出版社, 2013.

[2]邹丽.企业核心竞争力对产品竞争力的影响分析[D].哈尔滨工业大学, 2008 (06)

[3]杨楠.华为技术有限公司国际化发展战略分析[D].辽宁大学, 2013 (05)

华为市场营销战略分析 篇8

“华为要聚焦在IT基础设施上，围绕软件平台和企业云服务，构建云生态。”华为轮值CEO 徐直军在HCC 2015大会上对外正式宣布了华为云生态的构建策略：“华为将坚持以商业合作为核心，以技术合作和人才培养为支撑，共同打造华为云生态，使能合作伙伴共同做大产业，实现共赢。”

聚焦IT基础设施

算起来，华为今年的云计算大会已经是华为连续第五年举办，其规模和影响力也在不断提升，成为云计算领域的一大盛事。今年共有来自80多个国家的1万多名行业精英、意见领袖、合作伙伴参加了在上海举行的第五届华为云计算大会（HCC）。大会延续了“精简IT、敏捷商道”的主题，并围绕“云转型、新标杆”的新理念，与参会者分享最新的产业趋势，探讨云时代的转型机遇和挑战。

虽然大会主题没有改变，但华为在云计算的战略上还是不断在变化、逐渐完善。比如，2013年提出推动IT走向云架构；2014年则是明确华为被集成，不做应用。今年则是提出要构建构建云生态。

“华为能力有限，我们不能什么都做。我们将聚焦产品，聚焦在IT基础设施层，而聚焦产品无法满足用户需求，因此需要构建云生态，与合作伙伴合作来共同满足客户需求。”徐直军在演讲时说，接下来将充分发挥华为的技术优势和合作伙伴的优势，构建出领先的云操作系统、大数据平台、PaaS平台，构建出如同亚马逊河流一样的生机勃勃的开放云生态。

徐直军表示，华为将以商业合作为核心，共同打造华为云生态圈。这里的商业合作包括华为的ISV、SI等，联合它们面向各垂直行业推出解决方案；在技术方面华为会发展技术合作伙伴，如SAP、英特尔等，一起来打造一个最为开放的云平台。同时，华为还有一个人才培养的计划，包括售前、售后、开发者、使用者，会培育在云计算各个领域的人才。

瞄准行业云，不做应用，不碰数据

那么，面对巨大的云计算市场，华为到底选择哪一个为自己的主攻市场？答案是行业云。

华为企业BG总裁阎力大在演讲时表示：“面对数字化转型的大潮，传统行业需要集行业应用、ICT基础架构等于一体的能满足个性化需求的云计算服务，行业云就应运而生。作为全球领先的ICT基础架构供应商，华为在BDII（业务驱动的ICT基础架构）行动纲领的指引下，联合行业合作伙伴、行业用户，开放创新，在政府及公共事业、金融、电信、媒资等行业进行了有益的实践，加速行业云的落地，推动企业效率大幅提升和业务快速创新。”

阎力大认为，行业云有以下价值：一个是可以帮助企业迅速地实现企业的互联网化，这里的互联网化不仅指的是面向外部，还包括企业内部；另一个是行业云可以集聚这个行业里上下游的企业，促进整个产业链上下游的协同；另外，还可以帮助一些新兴的企业实现跨越式发展，发挥后发优势。

除了明确行业云将是华为云计算的业务重点外，在今年的云计算大会上，华为还第一次明确华为在云计算领域的“边界”：即上不做应用，下不碰数据。

“华为坚持被集成战略，将与合作伙伴一起打造开放的云生态，同体共生，让盒子更敏捷、平台更开放。”华为IT产品线总裁郑叶来表示，“华为将向上不做应用，向下不碰数据。也就是说我们不会利用用户的数据来产生额外价值。”

郑叶来对此解释说，华为能力有限，不能所有事情都做，所以要聚焦。具体而言就是将“聚焦IaaS层，使能PaaS层，聚合SaaS层”。而之所以一再强调华为要走开放的路线，郑叶说这是对客户负责任。“只有走开放的道路，利用全球开放的产业链，才有利于保护客户投资。”

立足三大核心软件平台

尽管华为云计算战略是聚焦在IT基础设施也就是IaaS上，但这并意味着华为将重点在硬件方面进行投入。实际上，华为在软件上的投入已经远远超过硬件。

华为公司常务董事、战略Marketing总裁徐文伟在接受记者采访时表示，华为认为云计算相关软件是整个云计算战略投入的核心，是云计算中最重要的一个部分。华为在云计算软件领域的投入取得的成果也是有目共睹的，特别是在华为云计算的三大核心软件平台上。

徐文伟所谈及的三大核心软件平台分别是云操作系统、PaaS平台和大数据平台。其中，华为云操作系统FusionSphere 是一个经过验证可以大规模商业部署、全面兼容OpenStack的云平台，支持几乎所有主流硬件产品，已跻身私有云市场主流玩家行列。其刚发布的最新版本FusionSphere 6.0提供端到端的容灾和备份方案，支持主机复制、存储复制、VIS双活容灾，可为企业构筑高可靠的云。同时采用软硬一体化的融合SDN方案，构建业务感知的网络，将虚拟和物理网络通过自动化、智能化的统一管理，支撑IT服务精细化运营。

华为大数据分析平台FusionInsight是面向大数据分析和挖掘的一个解决方案。目前FusionInsight也得到广泛应用，尤其是金融行业。

FusionStage是华为未来面向企业级解决开发运维一体化的解决方案，将为ISV和开发者提供开发、测试，部署华为企业云服务。

值得一提的是，拥抱开源是华为三大核心云平台软件的共同特征。目前，华为云计算紧密地与开源社区保持同步，同时遵循开源社区的各项标准与接口。

徐文伟表示：“华为携手合作伙伴，用云的技术和方案，帮助客户实现转型。在云计算解决方案的架构、软件、硬件、服务等各个层次，华为通过聚焦和不懈的努力，致力于帮助客户成为云转型的新标杆。”