惠普企业介绍

惠普企业介绍（精选11篇）

惠普企业介绍 篇1

“一个企业就像是中国的舞龙，作为战略的龙头摆了很多次，人力资源管理的龙尾必须要跟得上。只有这样，你的表演才有人看，你的企业才有竞争力。

“惠普中国区副总裁、行政总监张国维形象地描述人力资源与企业战略之间的关系。

经常有人将中国惠普比喻成中国IT产业中的“黄埔军校”，因为从这里输出的除了电脑和打印机外，还有中国IT产业的先锋。同时，越来越多的中国企业愿意花费高额的培训费，让其高层管理者去接受惠普商学院的“洗脑”。

“惠普之道”在中国演绎得真的如此精妙？惠普文化究竟给它的员工带来了什么？

卓越论

《21世纪》：在惠普人力资源管理的理念中，一个卓越的工作环境要具备哪些要素？

张国维：创新和变革是企业的生命力，惠普也不例外。我们所说的卓越的工作环境首先要能快速应变，对影响企业的任何变化都要及时、有效地做出反应；其次，惠普将过程与结果并重，因为处事的过程涉及到公司的声誉和个人的品德，而注重结果是提醒每个员工要对自己的工作负责。总体上讲，一个卓越的工作环境意味着在合作的基础上，每个人对自己职责都非常明确，并可以将预测和结果控制在一定的范围之内。

《21世纪》：创建这种卓越的工作环境的目的和效果是什么？

张国维：人力资源管理的整个方案包括任何一个细节的设计，目的都是要与公司的战略相互匹配。战略性人力资源的发展源于一种洞察力的发展，如果人力资源的能力与公司战略一致，说明这个公司的人力资源是有竞争优势的。

惠普公司已有60多年的历史，战略不断地调整。开始的时候惠普需要产品和技术创新，所以从历史的角度看，虽然“hp”的标志没有变化，不过技术上已经获得了长足的发展。但是从另一个角度来看，惠普在对外界的反应方面，需要加强内部管理的高效性。卡莉。费奥瑞纳加入惠普以后，对于企业的运作速度、成本管理等作出了明确的战略规划，但在规划变成现实的过程中，企业需要更强有力的执行力，这也就是惠普现在选择马克。赫德的原因。

人力资源管理始终是配合公司战略的。其一是要建立并且培养具有战略特征的、有巨大潜能的、有责任心和上进心的员工团队；其二人力资源要变成企业战略的伙伴，去帮助企业实施战略。

动成长

《21世纪》：惠普是如何让每个员工来真正理解公司的战略？

张国维：惠普本身的是一个“动成长企业”，它的含义是惠普在适应外界变化不断“动”的同时，还要发展。很多企业不能达到两者平衡。比如，中国的“舞龙”，有时你会发现那个龙头已经摆动四五次了，龙尾摆动很吃力，索性它就不动了。这是很多公司现在存在的问题，我形容这样的企业是“口吃”企业，也就是企业的战略都在高层管理者的头脑里，员工不知道。

我们有个培训是让所有的员工都能够清晰地阐述出惠普公司的“动成长企业战略”是什么，这是第一步；第二步让员工能够理解为什么这样的企业战略对于公司和客户是有价值的；第三步通过具体的例子，让员工体会到这个战略是如何指导具体工作的。所以惠普员工都知道惠普的战略是什么，为什么这个战略对客户是有帮助的，用这个战略如何指导日常工作。

《21世纪》：在帮助员工了解公司战略的过程中，公司的人力资源体系发挥何种作用？

张国维：惠普公司对员工进行大量的培训和教育，其中培训着重在技能方面，教育则更侧重价值观念、行为的培养。我们不做“炸油机”似的企业，需要什么样人才就去市场雇佣什么样的人才。惠普是“加油站”似的企业，它不断地适应战略的需求和员工的自身需求。所以在惠普工作的员工要面临的是如何对自己进行科学有效的时间管理，因为培训太多。

人力资源发展属于业务导向型，但它的设计必须考虑个体的愿望和需求。所以惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，他／她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课（E－learning）。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。对于惠普的员工来说，学习能力是他能否继续发展和获得成功的另一个重要因素。

《21世纪》：专门化的培训制度又是如何设置的呢？

张国维：惠普的培训分为两大类。一种是平台式的，一种是专业化的。要求员工在具备惠普需求的基本素质同时，具备所在部门的专业素质。

惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

从另外一个层面来看，惠普的培训制度是台阶式的，员工发展到不同阶段，企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。

《21世纪》：这样的培训机制能否让惠普留住了大量的人才？

惠普企业介绍 篇2

云计算以及日益复杂的业务流程已经改变了组织运营和交付应用的方式。曾经自成一体的应用现在开始基于联网服务进行设计，并且在很短的周期内开发完成。这些复合应用给组织带来了严峻挑战。他们一方面需要设法快速交付应用，同时还需要在异构开发环境中管理质量、性能和安全风险。

IDC预计到2012年，85%的网络新应用将会专门设计以供在云中访问。为了顺应这一变革，IT组织需要一个统一的平台来管理交付云与复合应用，并使其能够自动化。

惠普细化企业打印2.0 篇3

针对用户的需求，惠普在去年提出打印2.0的基础上，细化了针对大型企业用户的打印2.0，即采用惠普的整体打印管理解决方案，通过优化基础设施、管理文印环境和改善工作流程三个步骤来实现。

据中国惠普IPG集团行业大客户部市场发展经理徐路介绍，优化基础设施具体是指在用户工作效率和开支之间实现预定的平衡，提高企业业务成效，简化工作流程，并加强法规遵从意识; 管理文印环境是指通过对成本、生产力和环境影响的控制来实现企业目标，同时提高IT效率和系统可用性; 改善工作流程是指通过评估业务流程，简化或改进打印方案，降低打印成本。

对一些大型的企业而言，不同的部门间的打印需求不一样，比如工业设计部门需要高品质的扫描和彩色打印，营销部门可能需要大批量的快速输出产品资料，生产部门需要用打印来区分不同流程环境等。邱秋良说，惠普可以通过“望闻问切”的诊断方式，通过Web Jetadmin外设管理软件等一系列平台控制手段，对整个打印系统进行全面管理，兼顾最优的效率和成本。

据了解，世界500强3M公司就采用了惠普的5年期打印管理服务，取代原有的个人打印和老式复印机，这样，3M公司全球打印设备数量减少了47%，而使用HP打印管理服务的头两年，3M就节省资金超过了300万美元，每页打印成本减低90%之多。据了解，惠普的打印管理主要应用领域是设计、金融、保险等对文印需求较大的行业。

惠普企业介绍 篇4

惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如HEWLETT和pACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息。甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。现在惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。

那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21％是花在有形产品和核心产品上，其余79％则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。

惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前支持(如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等)、售中支持(随时了解定货情况、货物信息和按时发货等)及售后支持(系统安装培训、技术支持热线、维修中心、用户意见反馈等)。这样，公司不仅能向用户提供全面的服务，而且使各个职能机构能明确自己的价值定位，本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求。同时也有利于发现传递系统中心薄弱环节和断裂处，及时解决出现的问题。这种价值传递系统将我们的产品带给用户的利益一个环节一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，努力满足井超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。

满意的用户是每一个企业追求的目标，但满意的员工与满意的用户有着密切的联系。可以说，没有满意的员工，就没有满意的用户。因为一个企业不论如何宣传，用户对企业的印象更多地来自于与企业的第一次接触。这种接触可能是与销售人员、工程师的直接接触，也可能仅仅是一个电话。第一次接触给用户的印象我们称之为“真实的一刹那”。因此，每一个员工都必须清醒地认识到每一个人所扮演的角色，在与用户接触时，尽可能地留下最美好的一刹那。惠普公司每一年半实施一次员工满意度调查，调查结果直接汇至总部。企业的竞争归根到底是人才的竞争。惠普每年投入大量财力进行员工培训，并制定员工发展计划，制定完善的奖惩制度和接班人计划，其目的就是提高员工素质，支持员工的自我发展。惠普员工的自我发展有四个阶段：自我约束阶段，我们定义为严于律己，不做违法乱纪的事情；自我管理阶段，我们是指兢兢业业，认真做好份内工作；自我激励阶段，员工应积极向上，在做好本职工作的基础上，帮助别人做好工作；最后是自我学习阶段，员工要不断追求新知，充实自己。在所有的资源中，人是最宝贵的，教育好自己的员工，一个企业就能从无到有，从小到大。

应该说惠普的质量观念、整体产品概念、价值传递系统和满意的员工培训计划都是基于惠普的企业文化发展起来的，现已根植于惠普每个员工的观念之中，构成了惠普企业文化最基本的部分。什么是惠普之道?正如Bill Hewlett在《惠普之道》中指出的：“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”所以惠普总是尽力营造宽松的氛围，管理层人员给每一个员工轻松、自我发展的机会，在管理领域做出最大的成绩。这是一种与人为善的价值观，她期望我们的员工能在工作中不断地发挥创造性和灵活性，不断地追求，鼓励他们做出卓越的奉献和成就。任何一个大型企业都不能靠个人的努力获得成功，因此要有很强的团队精神。惠普价值现还包括最重要的两点：一是信任和尊重个人，给员工自行做出决定的权利；还有一点就是员工首先要成为诚实正直的人，惠普公司在商业活动中始终遵循商业道德。每个员工进入公司都要受企业道德的宣传和教育，若在工作中出现了违反商业道德或职业道德的行为，会受到除名的惩罚。

惠普公司成立近60年来，不断地向目标努力着。惠普的目标，首先是创造利润，只有不断地创造利润，公司才能得以生存和发展。接下来是在专业领域内为社会创造财富，赢得用户，不断地成长，脚踏实地向前迈进。当然还有创造企业有特色的管理方式。另外，惠普作为一家跨国公司，要求员工在任何国家都应成为当地的守法公民，积极参加当地的社会活动。

惠普之道的经营策略和管理方式：惠普特色的管理包括走动式管理，即领导不断地与下级员工接触，了解他们的想法，及时地鼓励他们，也鼓励员工加强横向的交流与联系；目标管理，经理先设立一个目标，由员工充分发挥其主观能动性去实现目标；开放式管理，任何员工都可以随时向最高级的主管申诉，不会出现有话没处说的情况；全面质量管理是一个重要的组成部分，前面已详细介绍过；最后是公开交流，惠普提倡与用户之间开诚布公的交流方式，相互沟通，相互了解。

在几十年的成长历程中，惠普公司逐渐形成了有特色的企业文化。惠普不仅向用户提供好的产品和服务，其独特的企业文化与管理也受到了世人的认同。（作者单位：中国惠普公司质量总监）

惠普电脑推销洽谈方案 篇5

一、市场环境分析

众所周知，中国每年有五六百万的高中生进入大学，加上职业学校和技校，有将近一千万的学生，而随着社会的发展，学生中拥有电脑的人数也越来越多，粗略估计，每年的市场需求量在两百万左右，而且随着社会的发展需求量也会逐渐的增加。另外，在校园市场，是学生的集中地域，可以集中的、特定时间的向消费者推销产品。另外，学生群体对笔记本电脑的价格要求高，性能要求比较集中，有利于公司进行产品规划和营销。

二、竞争环境分析

1、我国电脑行业品牌竞争十分激烈，国内外电脑品牌各出绝招来抢占中国市场，目前在我国主要集中的电脑品牌是：联想、惠普、戴尔、宏基。

各大品牌在广告推销，产品性能多方面都各有不同，因此各占据一方市场。消费者也从自身的需要出发对于各种产品的喜好关注皆不同。

联想：联想目前在学生市场占据最大市场份额。联想在收购IBM之后，摇身一变成为国际化的大品牌，加上良好的售后服务，较高的性价比，占据了笔记本电脑的很大一部分市场。联想作为中国电脑行业的龙头老大，市场占有率一直稳居榜首。可以说联想电脑是惠普电

脑开拓市场的最大阻力。

戴尔：戴尔都是国际知名品牌，到中国的市场后以其庞大的技术开发团队，巨大的品牌价值以及巨额的广告投入迅速占领市场。惠普品牌忍受着这个品牌巨大的品牌压力。

宏基：宏基是台湾品牌，宏基的性价比给惠普带来了不小的压力。在技术和品牌上，两者相差不大。

2、产品特征惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。惠普在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。其产品优势有以下两点：

其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域

市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。

继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。

三、目标客户分析

学生对于电脑的消费能力在4000到6000之间，并且由于专业的不同侧重点也不尽相同，学生时期是人的生命处于高峰的时期，是全面发展的时期。学生有敏感的观察力，强烈的好奇心，有宽厚的知识，有迅速发展的能力，敢作敢为，追逐时代的潮头。没有太大的压力和负担，有强烈的购买欲望和需求，注重娱乐和享受，消费力求达到促进人的全面发展。他们追求时尚、追逐时代，追逐个性、彰显自我，追求华美、表现成熟，感情丰富、容易冲动。这是一个既具有消费需求又具有消费能力的群体，是消费市场的主力军。针对学生群体的消费方式和消费特点，需要专门的市场营销方案。

四、寻找顾客、约见顾客、接近顾客。

1、寻找顾客

推销人员的中心职责是推销产品，推销商品不能被动的等待顾客上门，这就要销售人员主动地去寻找顾客。有效的寻找顾客是成功推销的前提。

首先，我们要确定推销对象的范围，选择合适的推销途径，树立随时化寻找意识，根据顾客的实际情况建立顾客档案。然后，我们可

以利用各种人员直接有效的寻找突破口，先是“普遍撒网”，在“顺藤摸瓜”，最后“各个突破”。当然，作为推销人员，我们不仅要把握好每一个上门顾客，也要主动积极的出去寻找顾客。在我们不是很熟悉或完全不熟悉推销对象的情况下，我们可以采取“创见访问法”及直接访问某一特定职业的所有人或个人，从中寻找顾客。也可以采取连锁介绍法、中心开花法或委托助手法寻找顾客。

2、约见顾客

推销访问的成败在约见顾客这一点上就已确定了，所以约见顾客也是整个推销活动过程中最艰难的步骤。

首先，我们可以采取信函约见，在信函里可装有本产品的介绍等，并说明我们会在什么时间、什么地点约见顾客。

然后，在我们要去访问顾客的前几天我们可以和顾客进行电信约见，再一次告诉顾客我们要上门访问，以免上门是扑空。电信约见是我们应尽量做到出言从容，语调平稳，口齿清晰，重点突出。给顾客留下良好的印象。

最后，当我们做好前两步后，我们就就要在预先约定好的时间直接到顾客上班的地方或居住地点拜访顾客，当面约定访问事宜。

3、接近顾客

接近顾客时我们可以直接利用推销产品引起顾客的注意和兴趣，进而转入面谈的接近方法。也可以利用商品的实惠引起顾客的注意和兴趣，推销员还可以利用各种戏剧性表演技法引起顾客的注意和兴趣，也可采用馈赠接近或问题近等方法引起顾客的注意或兴趣然后

转入面谈接近法。

五、客户异议的处理。

1、在处理价格异议时，我们一般重价值、轻价格策略，让步策略或心理策略。

2、在处理货源异议时，我们一般可采取锲而不舍、坦诚相见策略，提供例证，强调竞争收益等策略。

3、在处理购买时间异议时，我们可采取货币时间价值法，良机激励法，意外受损法或竞争诱导法来处理。

六、制定推销洽谈计划（洽谈目的、洽谈要点、洽谈的预期评价）。

1）、洽谈目的：激发顾客的购买欲望，诱发购买动机，展示顾客利益。

2）、洽谈要点：激发顾客的购买欲望，电脑价格的性价比。

3）、主题：最好的寒假礼物---2012年惠普电脑时尚流行风暴时间：2012年2月9日至2012年3月1日

地点： 重庆各大电脑城

促销对象：惠普笔记本电脑康柏系列

活动内容：

1、惠普笔记本电脑康柏系列特惠大展销

（1）展出惠普笔记本电脑康柏系列CQ45CQ40CQ60机型，提供上网条件，让顾客真切感受网游的乐趣。

（2）现场播放惠普笔记本电脑康柏系列电脑的广告宣传片，让惠普

康柏”深入人心。

（3）工作人员统一着装，“白领丽人” 现场咨询。

（4）摆放宣传展架，派发宣传页。

2、以旧换新

顾客可以用旧的惠普系列电脑补相应差额换取相应康柏系列机型。

3、购电脑送多重好礼

（1）凡在活动期间购买联想扬天惠普康柏系列电脑一台者，均可获赠以下任一款礼包：

A中国精品藏书一套。（如四书五经、四大名著等）B赠128M的MP3一款或+***元赠MP4一款。

C获赠充值***元的实名会员卡，可以凭卡购买惠普任一产品，且享受九折优惠。

（2）购5台以上（X台）可以获赠：企业管理培训课程一套+（X/5）*500元的会员卡。

4、拆机销售

康柏系列各个部件明码标价，顾客可以自由组合，选择购买。传达的信息：款款精品，每个部件都经得住考验。

5、有奖调查

惠普企业介绍 篇6

“2009惠普文印环保大奖”授予了以下3家企业:毕马威中国、中冶南方工程技术有限公司和中国电力工程顾问集团西北电力设计院。

在本次颁奖活动之前惠普对部分使用惠普文印管理服务 (MPS) 的客户进行了对比分析, 结果显示, 在打印及成像方面, 这些客户可以节约30%～80%的能源以及数百万张的办公用纸。

调查通过对370多名管理者进行在线问卷, 从而选出12家入围第二阶段的企业。该调查始于2009年8月, 旨在就文印环境方面评估中国企业当前的环保策略、领先水平、执行能力和处置能力。调查结果显示:

(1) 69%的受调查企业重视其业务对环境所产生的影响;

(2) 目前, 仅有不到三分之一的调查对象在IT和打印产品采购环节会考虑绿色环保因素;

(3) 仅有18.1%的受调查企业制定了绿色目标和相关政策, 并已开始部署创新型绿色IT解决方案以促进环境的可持续发展;

(4) 仅有22.6%的受调查企业拥有专门的团队制定可持续发展策略, 并采用最佳实施方案, 以此减少碳排放量, 有效回收并合理处置。以上成果通过节能模式、双面打印、彩色打印权限控制、打印任务跟踪工具、回收再利用、审阅打印、多页合并打印以及可靠的打印硬件回收措施即可实现。

在这次评选活动的最后阶段, 还采用了简易版惠普环保文印评估工具对12家入围企业进行现场评估。惠普环保文印评估服务作为惠普管理打印所包含的5项评估服务之一, 旨在评估当前成像及打印设备群对环境的影响, 为减少企业的碳排放量制定规划, 并量化绿色IT打印解决方案带来的经济和环境优势。惠普和IDC根据以下标准并通过环保文印评估方法对获奖企业进行了评估:

(1) 打印机设备组的能耗;

(2) 用于减少纸张浪费的技术和策略;

(3) 由打印产生的温室气体排放;

(4) 回收措施和策略;

(5) 当前和未来的绿色IT文印环保计划;

(6) 终端用户了解并且已经落实相关的管理和控制措施。

惠普的“惠商明星企业”诞生 篇7

用友畅捷通百城体验月活动正式启动

本报讯近日,用友畅捷通专业中小企业管理软件百城体验月活动正式在全国启动。活动时间为4月12日～5月28日,将在全国上百个城市进行300余场体验活动。

高通公司成为上海世博会美国国家馆赞助商

本报讯美国高通公司近日宣布成为2010年上海世博会美国国家馆指定赞助商,是其无线芯片技术和解决方案的官方合作伙伴。

支付宝宣布开通港澳台万事达卡支付服务

本报讯近日,支付宝宣布与万事达卡国际组织达成合作,正式开通香港、澳门、台湾三地的万事达卡支付业务,今后港澳台用户使用三地发行的带有“MasterCard”标志的信用卡就可以直接通过支付宝付款,在淘宝网上进行购物。

欧特克签约中冶京诚

本报讯日前,欧特克与中冶京诚以及华思维泰克签署了战略合作备忘录。藉此,合作三方正式建立长期战略合作伙伴关系,共同推动Autodesk 的设计创新理念。

乐语签约IBM三年投6000万元实施ERP

本报讯 4月15日,纳斯达克上市公司、国内移动通讯分销、服务提供商乐语公司在北京和IBM、甲骨文达成协议,将在未来的三年中投入6000万元实施ERP项目。预计今年8月完成第一阶段系统上线。

百度旗下视频网站奇艺正式发布

本报讯 4月22日,百度旗下视频网站奇艺正式上线,专注为网民免费提供正版高清视频内容,以不做用户分享,彻底杜绝盗版的模式进入视频行业。奇艺在提升网站用户体验方面重点投入,包括此前受广泛关注的视频播放记录功能正式亮相。

赶集网推出企业会员服务“赶集帮帮”

本报讯 近日,赶集网针对各类别中小商家、个体经营者正式推出企业会员尊享服务“赶集帮帮”。“赶集帮帮”会员与赶集网普通会员服务相比,拥有“发布前置、无限刷新、自助建站、搜索前置、信用认证和手机推荐”等六大功能。

LG安防业务签约神州数码

本报讯 近日,LG与神州数码安防事业部签署协议,由后者代理LG在中国的安防产品。神州数码安防事业部已经成立LG业务部门,今后双方还将展开更深入的合作,为中国安防用户提供全IP的产品和方案服务。

海尔简爱系列获2010年德国红点设计大奖

案例2惠普文化的利爪 篇8

19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。两年前陈翼良坐到中国惠普总裁的座位上。

陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。”

当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。”

惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“HP Way”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。

惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：

一、相信、尊重个人，尊重员工；

二、追求最高的成就，追求最好；

三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，“比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。

陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止还是行为方式，都已烙上惠普的文化情结，就像虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行是否符合惠普的五个核心价值观。

惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历

任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。

一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（Bill Hewlett）时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”

陈翼良说，“公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”

陈翼良说：“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。”

陈翼良认为，企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长，但别的公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一颗大树一样，搬到另一个地方，不见得能活下去。

再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高潮期也有事业的低谷期。HP在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时。然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明，顺应时代潮流。

陈翼良在近20年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来到惠普时，约翰·扬当上惠普总裁刚3年。约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他执政的 13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬任惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰·扬大力发展Mini Computer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。

1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；三是没有很好地利用网上销售，对Internet的影响重视得不够；四是惠普的规模过于庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8月，惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina

女士接过惠普的权棒。

象惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么惠普总裁们会如此自觉呢？

陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。

值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己主动改变。这也就是陈翼良所说的“一个人要成功，一定要接受事实、认清转变。”这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。

惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午，都会请来一些员工到办公室，从外面买来一些肯德基快餐，边吃边聊。他说，“然而，我不可能和每个员工都吃饭、谈心，所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力，当手下员工不是你的直接下属时，你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的威权，不是靠你的命令，领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做事。未来的企业是以E－Enter（电子为中心）形态为主，这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状的，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要的老板，只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好，而不是因为这个人最资深；公司之间的互动也不是因为谁最资深就听谁的，而是看谁对这件事了解得更清楚就听谁的。”惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良也曾越级上送过报告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。陈翼良追忆说，“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是他认为我不了解中国内地，他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国内地会做得很好；后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，我再一次表述我的观点。最后，我被批准来中国惠普做财务总监。然而，我来到北京后，还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后来还跟我说：„很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。‟从这件事你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都很尊重，这次事情给我的启发也很大。”

惠普除了文化吸引人外，还靠什么来吸引人？陈翼良说：“惠普靠的是最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。”

他说，给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。“中国惠普刚成立时有100多位员工，现在随着员工增加到了10多万人，经理的职位增加很多，这对员工个人的发展很有好处。”

“成功要与你的员工一起分享，这是一个很重要的观念，不管你是在赚钱还是在成长，都

要与员工一起分享。即使你是家小公司，你一样可以跟员工来分享你所赚的钱，比如你一样可以与员工一起去旅游，你一样可以调高员工的薪水，让他们没有后顾之忧。

文化要达到力量佳境就不能掺水，就像人与人之间的友谊。掺了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近20年的陈翼良虽然对惠普无上热爱，但他却对员工说，愚忠并不意味着未来的稳定。

陈翼良说：“我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司。因此，公司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们常常对员工讲得很透彻，而且也谈得很交心。我对员工强调，培养自己的专业要比对公司的忠心更重要一点。”

“比如，人们来到一家好公司，往往愿意一辈子替它做事，但最后很多好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工说，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工，同时我们也要让我们的员工自己选择未来。未来的组织可能不是金字塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人尊重，而是因为你对公司更有价值、对公司未来方向更有掌握，从而可以赢得别人的尊重。”

案例分析题

1．分析惠普文化有哪些特色？

2．在本案例中，惠普文化的功能是如何体现的？

3．比较惠普文化与其它企业文化的区别

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惠普校园招聘启动信息 篇9

【关于惠普】

公司简介

惠普公司(HP)致力于激发科技的无限潜能，为个人、企业及社会创造积极影响。作为全球最大的信息技术公司之一，惠普产品涵盖了打印成像、个人计算、软件、服务和IT基础设施等领域，并以全面的产品组合更有效地服务客户。

企业文化

惠普早期的创新之一就是“惠普之道”，这是由惠普创始人Bill Hewlett和Dave Packard共同打造的管理模式。这不仅在当时具有划时代的意义，如今这些管理理念仍然行之有效。多少年来，惠普之道作为我们开展行动、对待他人以及开展业务的一种模式，一直推动着惠普公司的发展，直到惠普发展成为全球最大的科技公司。

“惠普之道”从来不会停止不前，而是随着时间的推进不断演变，以适时反映企业文化的核心价值观和基本原则。

【招聘流程】

流程：在线申请―简历筛选―校园宣讲会―笔试/面试―发放录用通知

网申时间：209月28日―2014年11月7日，中、英文简历需同时上传

笔试面试安排：我们将及时进行简历筛选，并进行后续面试安排的通知; 在此期间请保持手机及电子邮件的畅通状态。

校园招聘博客 (blog.sina.com.cn/sinajob)

惠普助力中小企业实现成本融冰 篇10

精打细算，节约高达50％打印成本与能耗

本次发布会上，惠普为中小企业推出了一系列的打印输出产品和解决方案，包括：

降低打印成本：通过使用新的HP Officejet Pro系列来大幅降低成本，相对于传统激光打印机来说，该系列的单页成本和耗能可降低达50％。新推出的打印机相对于彩色激光打印机，能够以更低的成本带来更高的生产成效。惠普2000元的入门级彩色激光打印机打印黑白文档的单页成本比传统黑白激光打印机低30％，惠普A4幅面多功能一体机可比传统A3幅面复印机节省50％的购机成本和30％的后期维护成本。

降低打印耗能：使用惠普OJP系列商用喷墨打印机，可节省50％的能耗；惠普打印机激光喷墨设置采用“0”秒预热技术，相对于传统的加热方式能节约高达一半的耗能。此外，使用双面打印单元还可实现50％的纸张节省。通过合理选择打印机设备，实现可观的成本节省，并提高工作效率：惠普推出了行业领先的打印管理解决方案能更好地管理并追踪彩色文档的打印；通过将双面打印设置为默认模式，还可减少打印纸张的消耗；惠普的数字发送技术，比如扫描发送至邮件和数字文档管理功能，都能帮助用户将纸质文档转换成数字格式，在减少纸张消耗和降低存储成本的同时提高效率。

通过合理选择打印机设备，实现可观的成本节省，并提高工作效率：惠普推出了行业领先的打印管理解决方案能更好地管理并追踪彩色文档的打印；通过将双面打印设置为默认模式，还可减少打印纸张的消耗；惠普的数字发送技术，比如扫描发送至邮件和数字文档管理功能，都能帮助用户将纸质文档转换成数字格式，在减少纸张消耗和降低存储成本的同时提高效率。

中国惠普有限公司打印及成像系统集团消费客户及喷墨打印系统事业部总经理张永红说道：“在这个大家都想方设法节省成本的严峻经济环境下，惠普希望能尽自己的一份力量来帮助中小企业客户大幅降低成本，减轻资金运转压力，同时通过新的打印机产品组合和方案来更好地管理打印及成像系统”，“今天的新品和解决方案的发布也进一步表明了惠普对中小企业客户的承诺，这也体现了惠普帮助企业从IT技术投资中获得更多回报。”

夯实基础，蓄势待发

这场席卷全球的金融危机来势之迅猛，让人始料不及。大多数一直在中国经济高速增长庇护下的中小企业用户对此更是手足无措。

其实我们应该以辩证的观点来看待这场金融危机。这场金融危机在为我们带来了前所未有的冲击的同时，也为我们带来了很多的机遇，比如引起大家对健康的财务制度的重视，让大家更加关注IT设备的隐性成本，以及对市场秩序的重新整顿等等。

我国的传统文化对季节转换的描述为“春生、夏长、秋收、冬藏”。其中的冬藏就是要为来年积蓄能量。如果没有冬天的收藏，就谈不上其他三个季节的生机勃勃和硕果累累。

因此在这个“冬藏”时节，中小企业用户所需要做的就是顺应形式，在保证充足现金流的前提下，夯实基础，利用最新的技术来提高企业的自身竞争力，包括有效提高工作效率和降低办公成本，待时机好转时，才能抓住机遇，实现飞跃式发展。比如中小企业可以借助惠普所大力推广的商用彩色喷墨打印机、彩色激光打印机及其配套解决方案来输出提交给客户的材料，把企业形象提升上去。这些小的方面，花不多的钱，就可以很大程度上去改变企业的形象，提高企业的竞争力。

惠普公司培训体系全剖析 篇11

惠普公司培训体系全剖析

如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。

惠普培训体系结构

学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。

1、公共平台培训

在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。

2、专业平台培训

专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。惠普有一个70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。惠普注重实战培训，当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训，对员工形成激励使他不断发展，这也是对惠普“工作是最好的培训方式”理念最好的诠释。惠普针对销售人员的培训课程就有50多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（Sales Excellence）”是专业平台培训的代表，它将致力于打造出一支惠普全球的精英销售团队。

3、领导力培训

如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的“狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要作用。通

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常每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量。这些积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的职业经理人，都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。

另外，惠普对刚进入公司的应届毕业生提供的培训也值得关注，这是一个为期三至四个月的培训计划。这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生，在几个月的时间之内，通过学习公司的文化和背景，通过学习各种各样的产品知识，通过各种各样的惠普的内部机构以及内部的流程的学习，来熟悉整个惠普，包括惠普的业务的特定内容和产品的特定内容等等复杂的知识。同时，我们也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各个阶段性的考试，以检验培训结果是不是每一步都按照计划完成。去年，对应届毕业生的培训计划是三个月，今年，对另外一批新入职的应届毕业生的培训，是四个月。

从公司的角度来说非常清楚，实际上培训的安排和员工进入公司的时间是有直接关系的。刚进入公司的时候应该受到什么样的培训，进入公司一个阶段以后应该受到什么样的培训，如果到公司一定时间后进入了经理团队，应该又有什么样的培训。在公司的组织机构方面，在架构上的设计方面，这些都是非常清楚的，没有任何的缺失或者断层的东西。所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。

惠普特色培训课程

NEO（新员工定位，New Employee Orientation）

惠普公司的培训已经分工到非常细的地步，比如每名进入惠普的新员工，必须要做“新员工定位”培训。这是一个2天的培训课程，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向。这个培训都是每名员工必须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，都会上报到公司的最高管理层，学习发展部会对该员工发出警告信进行惩罚，严重情况还可能使该员工失去工作。

SBC（商业道德规范）

惠普还有一个培训叫商业道德SBC培训，这个培训告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做，让员工在日常工作中用最高的商业首选标准来约束自己。惠普认为一个企业对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业。诚信和正直是惠普对员工最重要的一项考评标准，接受过这个培训后，每个人在做事时必须时刻牢记公司的商业首先要求，遇到拿不准的地方就要去检查一下。这个培训也是要求每名员工必须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，受到的处罚会与NEO培训处罚相同。

Sales Excellence（卓越销售培训）

“卓越销售培训”是惠普公司针对全球顶尖销售人员的培训，对象包括售前、销售和市场人员，旨在打造出一支惠普全球的精英销售团队，更好地服务客户。这套培训是惠普全球同步的，使用的都是最新的课程设计，也就是说，中国惠普的销售人员可以和惠普全球的同事一起接受“卓越销售培训”。

“卓越销售培训”有非常成型的课程设计体系。首先，参加培训的销售人员要做角色定位。第一步是机器问答，系统中有180多档的测试题目，通过销售人员的回答来评估他的行为能力和业务能力。为避免机器问答的单一性，第二步，销售人员还要与他的经理进行一对一的问答，列出需要改进的方面。第三步则是将以上两步的结果综合分析，每名销售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，会详细列出销售人员哪些方面强，哪些方面弱，以及需要改进的方面。其次，“卓越销售培训”会生成全面的能力评估模型，为参加培训的销售人员做进一步的评估，比如对于销售经理，能力评估模型会评估他究竟具备什么样的能力——如业务管理能力、人员管理能力、行业知识能力、公司知识能力等等，且他的这些能力现阶段处于什么水平。可见，惠普的“卓越销售培训”并不是一味地将知识灌输给销售人员，而是先要根据销售人员的实际情况进行分析和评估，之后定制化地实施培训。

在做完个人全面评估后，销售人员就可以进入销售大学（Sales University）学习了。惠普的培训理念认为，工作是培训最好的方式之一，所以在销售大学里除了有面对面讲师授课外，更多的时候销售人员会从他的导师（都是惠普的资深经理）和团队中获得实战经验，这是一笔非常宝贵的财富。销售人员也可通过网络学习销售大学的课程，上面有各种各样的统一课程和定制课程，可根据个人发展计划进行选择。虽然销售大学是一所没有围墙的学校，但对于学员来说，顺利毕业也要经过刻苦的学习奋斗过程，在此期间，要经历入学前考试，还有每学期的期中和期末考试，以及他的导师对他的严格指导和监督。通常在学习2~3年后，参加“卓越销售培训”的销售人员就可以从销售大学毕业了，他在学校中获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也紧密相关。

2006年，中国惠普公司有很多销售经理加入了“卓越销售培训”，4月份做完了全面能力测试和评估，顺利地进入了销售大学，与惠普全球的销售人员一起接受培训。随后，更多的中国惠普公司销售人员将加入到“卓越销售培训”计划中。

Lion（狮子计划）

为了在国内员工中培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中国惠普专门制定了“狮子计划”。根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜力的员工，进行领导力和管理能力的培养。“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指导分组讨论，并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。

在选择出那些具有领导和管理潜力的员工后，“狮子计划”会根据培训对象的特点设计不同课程，使员工进入经理人的准备阶段。在此期间，公司会为每名员工指派一位资深经理人作为导师，进行一对一的指导。另外，还经常邀请各界成功人士与员工进行面对面的交流，开拓他们的视野，这里有很多耳熟能详的名字，比如徐匡迪、王蒙、李永波、吴鹰等。如果已经升任经理人，“狮子计划”又有一套新的培训内容，比如怎样管理团队、如何为员工做评估等，使其更好地适应角色转换。“狮子计划”会随时关注经理人的成长和发展，随着经验积累、能力增长，有可能做高级经理人时，培训内容就侧重策略制定等方面，因为他们的决策通常对公司的发展有很大的影响。

在中国惠普，你还会发现一个有趣的现象，几年前还只服务于惠普中国业务的经理人，现在已经在支持海外业务，甚至支持惠普全球业务的也不在少数。每年，中国惠普都会派遣

各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量，为中国惠普保持与美国惠普几乎一致的企业文化和管理制度做出了重要的贡献。

全方位培训体系促进惠普发展

惠普公司发展到今年已经是一个有67年历史的公司，号称“硅谷长青树”。能够在竞争如此激烈的情况下生存了67年，其全方位的培训体系发挥了重要的作用。

全方位的培训体系能够让惠普留住优秀人才。在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。如果把培训看成是花钱的地方，自然是成本越低越好，如果把培训看成投资，投资将来肯定会有回报。所以，看这个问题的时候角度是非常不一样的。如果说今天能够看得到人才对于这家公司有多重要，就会设定一整套配套的体系结构来设法留住最优秀的人，不是留住那些普通的或者是庸才。许多人跳槽不是因为公司糟糕，而是因为在公司里得不到很好的发展机会，或者没有得到很好的机会，真正的谈到工资的时候，都是第三位、第四位的原因。完善的培训体系还为惠普人才更替带来良性循环。一个经理人做到什么程度才是真正的成功？是优秀的业绩还是给公司带来的利润？惠普认为这些是远远不够的。惠普看重的是当他离开这个岗位的时候，有一个人能够马上有足够的能力来接替他的工作，即经理人要找到合格的接班人；另外，要看他给他的团队是否留下了优秀的业绩，只有做到这两点，才是一个成功的经理人。同样，这个经理人之上也有他的经理人，有他自己发展的计划，这样一层一层上来，惠普所有的经理人都在这个良性循环的体系当中。