员工工作态度评估表（通用12篇）
关于组织文化对员工工作态度的影响在以往的研究中学者们进行了一些探讨, 大多从工作绩效、 工作满意度、组织承诺、离职率等角度与组织文化相联系, 但具体而言, 工作态度包含了员工的工作满意度、组织承诺、离职意向与工作倦怠等方面, 既有员工工作行为的举动, 也有员工心理活动的过程。能够明确组织文化与员工工作态度之间的复杂关系, 弄清组织文化对员工工作态度发生影响的机制, 无疑可以给我们的组织文化建设指明方向。
1理论依据和研究假设
1. 1研究对象的界定
Schein[2]对组织文化定义时提出了行为准则、 主要价值、哲学观、游戏规则、行为规范和组织气候等六个观点。本研究选取Cameron和Quinn[3]提出的竞争价值观模型, 将组织文化类型分为: 宗族型、 灵活型、市场型、官僚型。罗宾斯[4]认为工作态度是与工作相联系的态度, 是指员工所持有的对工作环境方面的积极的和消极的评价。组织行为学中的大多数学者将工作态度集中在三个方面: 工作投入、 组织承诺和工作满意度, 本研究也是从这三个方面测量工作态度。“组织社会化”的概念是由Schein[5]提出的, 认为组织社会化是指新员工进入组织并学习组织的规则、行为规范和价值观的过程, 是组织对其不断影响和培训的过程。
1. 2组织文化与工作满意度
O’ Reilly、Chatman和Caldwell[6]研究提出组织文化会影响员工工作满意度, 当员工认同组织所共有的价值观时, 能提高其工作满意度、产生积极的行为; 反之, 组织文化不能为员工接受时, 员工产生消极的行为。林万和[7]通过调查认为, 不同文化类型的组织对员工工作满意度的影响是不同的, 支持型组织文化对员工工作满意度的影响力高于官僚型组织文化。王彝嘉[8]通过实证研究指出组织文化与员工工作满意度是相关的: 员工工作满意度高低取决于员工对组织文化认同度, 员工对组织文化的认同度越高, 其工作满意度也越高; 并且认为不同的组织文化类型与员工工作满意度也是相关的。鉴于此, 本研究提出以下假设:
H1: 不同类型的组织文化对员工的工作满意度产生不同的影响。
1. 3组织文化与组织承诺
Robbins[9]认为组织承诺和强势文化有着显著的联系, 组织文化越强势, 员工的核心价值承诺也越高, 对组织有着较高的认同感。张瑞春[10]认为组织文化中制度规划、领导风格以及组织中的人际关系与组织承诺的相关性是显著的。刘小平和王重明[11]的研究表明组织文化对组织承诺有着显著的的影响, 组织文化强度越强, 员工不容易产生缺席、离职以及工作效率低等情形。鉴于此, 本研究提出以下假设:
H2: 不同类型的组织文化对组织承诺产生不同的影响。
1. 4组织文化与工作投入
何立、凌文辁[12]通过实证研究探讨了企业不同类型的组织文化对员工工作投入的影响作用, 研究表明, 支持型文化和创新型文化对员工工作投入有着显著的正面影响, 并且支持型文化对员工工作投入的影响系数更大些。苏雪梅和葛建华[13]通过实证研究组织文化作用机制, 分析得出组织文化的社会化与员工工作投入有着显著的正相关作用。鉴于此, 本研究提出以下假设:
H3: 不同类型的组织文化对员工的工作投入产生不同的影响。
1. 5组织文化、组织社会化和工作态度
组织社会化的过程是员工适应和认同组织文化的过程, 也是组织对个体员工不断影响的过程。如果员工认同该组织的文化, 会更加愿意留在组织中为其利益而努力; 相反, 如果员工通过学习仍不能认同和适应该组织的文化, 员工不愿意留在这样的组织环境中, 也没有组织承诺可言。本研究为了对组织文化和员工工作态度的关系进行全面解析, 引入组织社会化作为中介变量做进一步论证, 提出以下假设:
H4: 组织社会化在组织文化和员工工作态度关系中起着部分中介作用。
2研究设计
2.1研究工具
组织文化问卷参考了Quinn等人[14]开发设计的OCAI ( Organizational Culture Assessment Instrument ) 量表, 该量表将组织文化划分为四种类型的文化: 宗族型文化、灵活型文化、市场型文化和层级型文化。员工的工作态度通过工作满意度、组织承诺、 工作投入这三个方面来测量, 其中: 关于工作满意度的测量参考了格林豪斯等编制的事业满意度量表, 除了对事业进步的整体满意度外, 还可以用于评估员工在工资水平、晋职、技能发展方面向目标的迈进程度如何; 关于组织承诺的测量量表参考了1991年的社会普查调查表, 它描述了所有的组织承诺类型, 在本着节约的基础上满足了大样本的社会调查要求, 题目选自Lincoln和Kalleberg[15]对美国- 日本工作承诺的研究; 对工作投入的测量参考Schaufe- li等[16]开发的 “UEWS工作投入量表” ( The Utrecht Work Engagement Scale, UWES ) , 该量表有三个分量表: 活力 ( Vigor) 、奉献 ( Dedication) 和专注 ( Absorption) 。组织社会化量表参考了王明辉等[17]在国内外组织社会化测量问卷的基础上结合本国国情而开发的适合我国的测量量表, 从组织政治、人际关系、工作胜任、组织文化这四个维度对组织社会化进行测量。
所有问卷采用Likert scale5点量表, 分数代表着被试者的同意程度。问卷收集完成后, 对收集的大量问卷进行数据整理, 使用SPSS18. 0和AMOS17. 0进行统计分析。
2. 2研究对象
本文所设计的调查问卷主要采用匿名形式, 资料信息完全保密, 被访者自愿填写。调查所选取的被试者涉及南京、苏州、无锡、常州、镇江、南通、 宁波、上海等地区各行业的企业员工和管理者。通过企业内现场发放纸质问卷和利用网路如Email方式, 共发放问卷280份, 收回239份, 回收率达85. 4% ; 剔除填写不完整、固定作答的无效问卷20份, 有效问卷219份, 有效问卷回收率为78. 2% 。
2. 3问卷的信度和效度
如表1所示可知, 各量表的信度系数均达到了可接受的水平, 问卷具有较好的信度; 从效度上来看, 通过结构方程模型进行验证性分析, 模型拟合指数均达到可接受的范围, 因此问卷具有较好的结构效度。
3数据分析
3. 1组织文化对工作态度的回归分析
将组织文化各维度作为自变量, 工作满意度纳入因变量, 采用多元回归分析探讨它们之间的预测作用。由表2可知, 组织文化各维度对员工工作满意度的影响是显著的, 其中市场型和层级型文化对工作满意度的影响是正向, 且市场型文化的影响作用更明显 ( 回归系数最大) ; 而宗族型和灵活型文化对工作满意度未达到显著水平。也就是说, 市场型和层级型文化越强的组织文化环境中, 员工的工作满意度的显著性也会越高, 从而假设1得到了支持。
同样由表2可知, 组织文化各维度对组织承诺的影响是显著的, 其中灵活型、市场型和层级型文化对组织承诺的影响是正向的, 这三类组织文化越强的组织环境中, 员工的组织承诺的显著性也会越高; 而宗族型文化对组织承诺的影响未达到显著性水平。灵活型文化的标准化回归系数最高, 组织重视员工的主动性和自主权, 通过不断革新来凝聚员工, 员工愿意留在这个组织继续工作的意愿也会越大, 因此假设2得到了支持。
注: * 表示P < 0. 05, ** 表示P < 0. 01, ***表示P < 0. 001
组织文化各维度对员工工作投入的影响是显著的, 其中灵活型和市场型层面对工作投入的影响是正向的, 而宗族型和层级型文化对其影响未达到显著水平。组织重视创新性工作环境、重视员工的主动权和自主权能够提高员工工作投入的热情; 同样, 强调组织成员间的竞争、以结果为导向的工作环境下员工的工作投入度也会相对较高, 从而假设3得到了支持。
3. 2组织社会化的中介效果检验
将组织社会化作为中介变量纳入组织文化与工作态度的关系研究中, 检验组织社会化的中介效果, 如图1所示。根据Baron与Kenny[18]的主张, 采用因果检验法欲证明间接效果, 须依次通过四个步骤的分析: 第一步, 组织文化与工作态度零阶相关必须具有显著相关; 第二步, 组织文化与中介变量 ———组织社会化零阶相关必须具有显著相关; 第三步, 中介变量———组织社会化与工作态度的净相关必须具有显著相关; 第四步, 当排除中介变量——— 组织社会化对工作态度的直接关系后, 组织文化与工作态度不再具有任何显著相关, 我们称之为完全中介, 而当部分中介存在时, 组织文化与工作态度的净相关会小于他们之间的零阶相关。下面根据这四个步骤, 运用AMOS17. 0统计软件对结构方程模型中的相关参数进行估计, 得出参数估计值与模型拟合指数, 分别如图1和表3所示。
注: * 表示P < 0. 05, ** 表示P < 0. 01, *** 表示P < 0. 001
第一步, 组织文化对工作态度的影响分析: χ2/ df = 1. 923 < 3, RMR = 0. 025 < 0. 05, RMSEA = 0. 065 < 0. 08, IFI = 0. 983 > 0. 9, TLI = 0. 97 > 0. 9, CFI = 0. 983 > 0. 9。模型拟合指数均达到了可接受范围。由表3可知, 组织文化对员工工作态度的标准化参数估计为0. 581 ( p < 0. 001) , 达到了0. 05的显著水平。
第二步, 组织文化对组织社会化的影响分析: χ2/ df = 2. 769, RMR = 0. 029, RMSEA = 0. 09, IFI = 0. 967, TLI = 0. 942, CFI = 0. 967。组织文化对组织社会化的模型拟合指数中, 虽然RMSEA等于0. 09, 略大于0. 08, 但是其它拟合指标均达到了标准, 整体来说模型拟合指数较好。由表3可知, 组织文化对组织社会化的标准化参数估计值为0. 551 ( p < 0. 001) , 达到了0. 05的显著水平。
第三步, 组织社会化对工作态度的影响分析: χ2/ df = 2. 358, RMR = 0. 02, RMSEA = 0. 079, IFI = 0. 966, TLI = 0. 945, CFI = 0. 966。组织社会化对工作态度模型拟合指数均达了标准, 模型具有较好的拟合度。由表3可知, 组织社会化对工作态度的标准化回归系数为0. 5 ( p = 0. 000) , 达到了0. 05的显著水平。
第四步, 组织社会化的中介效应检验: χ2/ df = 2. 34, RMR = 0. 029, RMSEA = 0. 078, IFI = 0. 953, TLI = 0. 93, CFI = 0. 952。组织文化、组织社会化和工作态度的结构模型拟合指数均已达标, 模型拟合度较好。由参数估计值可知, 组织文化对工作态度的标准化回归系数在加入组织社会化后从原来的0. 581 ( p < 0. 001) 将至0. 41 ( p < 0. 001) , 均在0. 05水平显著, 因此组织社会化在组织文化和工作态度方面起着部分中介作用, 从而假设H4得到了支持。
4结论
本文通过实证研究分析组织文化与员工工作态度的关系, 并且在研究模型中引入了中介变量——— 组织社会化。首先对所收集问卷的信度和效度进行了分析, 其次通过回归分析分别验证组织文化各维度对工作满意度、组织承诺、工作投入的显著性, 最后将组织社会化纳入研究模型中, 通过结构方程模型验证了组织社会化在组织文化和工作态度中的部分中介作用。员工通过不断学习和调整, 如果认可组织的目标、行为规范、价值体系, 能够提高员工自己的工作态度, 因而向组织回报以更高的工作满意度、组织承诺和工作投入。本研究从理论上不但可以弥补国内在组织文化研究方面定量研究少的不足, 也可以丰富国外的组织文化理论; 从实践角度讲, 可以帮助企业进一步明确组织文化与员工工作态度的关系, 有利于提高员工对组织文化与工作态度的思想认识, 抓好组织文化建设, 改善员工工作态度, 提高组织成员的工作积极性。
本研究存在一些不足: 问卷调查所选取的被试者主要集中在华东地区, 样本的代表性还有待提高; 样本容量有限, 今后的研究可以扩大样本容量, 降低研究效果的偏差; 问卷主要引用国外开发量表, 而国外的文化背景与我国是有差异的, 开发本土化测量量表更具说服力。
摘要：组织文化作为提高企业竞争力的重要资源, 受到众多管理者和学者的关注, 但以往研究更多关注组织文化与财务绩效的影响, 而忽视组织文化与企业非财务绩效的影响。通过实证研究探讨组织文化对员工工作态度的影响关系, 并引入组织社会化作为中介变量, 尝试对组织文化和员工工作态度的关系进行全面解析。研究结果表明, 不同类型的组织文化对工作满意度、组织承诺和工作投入的影响效果是不同的, 同时验证了组织社会化在组织文化和工作态度关系中起着部分中介的作用。
关键词：绩效评估 工作满意 薪资满意 非薪资满意
我们现在处于一个价值多元化的社会中，利益推动个人行为已成为公认的事实。从相关的研究发现，员工工作满意是否是其对企业高度承诺的主要驱动力；绩效评估的正确性、客观性和公平性是否影响员工工作满意。对企业来说，绩效评估是组织策略沟通的重要工具，也是组织用以衡量和评估员工某时段工作表现，并以评估结果作为薪资、晋升等调整依据。绩效评估是组织实施行政管理的有力依据，是组织在决定各种任用决策（升迁、降职、调薪或解雇）时所使用的规范、有力的依据。组织绩效评估和员工个人绩效评估对企业来说是非常重要的工作，员工个人绩效评估的正确性、客观性和公平性会影响员工的工作满意。
目前，许多企业虽然具有一定规模，但对员工的绩效评估一直采用主观式的评估，多数由直接主管以公司提出的多项准则进行考评，且无论员工是否具有特殊专长或优点，均采用相同的权重为下年调薪或晋升的基础，该做法严重影响部分高效率员工的积极性和工作满意感。
1 绩效与绩效评估的涵义
绩效是指员工工作实现的程度，用来衡量员工工作表现的情况。此外，还有一些学者认为绩效泛指有关表现、执行、完成、实践等活动。绩效评估是对所属员工所作贡献与发展潜力的一种考核与评定，是组织用来衡量与评估员工某一时段的工作表现，并协助员工成长的过程。绩效评估是对雇员关于职责的履行程度和表现以及由此带来的各种影响进行综合评估，并最终得出一个明确的答案。通常绩效评估具有以下三种基本功能：①针对每个人的工作绩效提供恰如其分的反馈意见；②作为改进行为进而养成更加高效的工作习惯的基础；③为公司领导层提供据以决定将来的职位和工资水平的依据。
2 员工工作满意的涵义
员工满意是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值比较后形成的感觉状态。它是员工对工作和工作相关因素的感受或者情感性反应，是个人对工作特性加以解释后所得的结果，它的特性是个人对于工作环境的情感反应，即以工作本身、上司、薪资、升迁、同事关系与沟通等六个方面作为工作满意的界定因素，总体归结为薪资满意和非薪资满意。员工对其薪资的满意程度对企业来说是一项重要的课题，因为薪资是员工以其劳务换取的报酬，因此成为影响员工努力与绩效表现的重要因素。薪资对于员工的工作态度与行为具有一定程度的影响。员工对薪资满意与否决定于两种知觉的差距，即“个人觉得他应该得到多少报酬”与“他觉得自己实得多少报酬”之间的差距，当没有差距时员工会感到薪资满意，反之会感到薪资不满意。
3 影响员工工作满意的关键是绩效评估公平性
组织进行绩效评估中，常常无法公平正确地进行评估。评估过程中领导的主观性、人情因素等影响，使得评估公平性不为部属所信服。与绩效评估结果相关的薪资和非薪资报酬，当分配不公平时，员工将感到不公平，连带影响员工工作满意。
程序公平性是判断程序是否公平，针对决策制定程序作出的评价；分配公平性是判断结果是否公平，针对组织某项决策分配结果作出的评价。即程序公平注重处理程序，而分配公平重视实质内容。程序公平要求有五个方面：①在评估前收集并使用信息；②在面谈时进行双向沟通；③能對评估结果提出质疑或反驳；④评估者熟悉被评估者的工作；⑤使用一致的评估标准。分配公平需要做到两个方面：一是依据实际绩效评分。二是依据评估结果建议加薪和升迁。
大多数员工都希望能受到公平对待并关心他们所收到结果的公平性，事实上并非所有的员工都能在其组织中受到公平待遇，但是若员工相信他们是被公平对待的，他们将会对工作和部门主管抱持正面态度。
4 绩效评估与工作满意关系的表现
员工工作报酬与利益公平、公正的分配会使工作满意度增加，有高职位升迁通道或制度也会使员工的工作满意度提升，并可激励员工与提升员工对其工作的满意度。所以，员工所负荷的工作量与工作满意度有正相关的影响；薪资优厚与否和家庭收支与工作满意度呈正相关。
4.1 绩效评估对员工工作满意有正向影响作用
绩效评估会让员工对于组织执行绩效评估有更高的认同与接受度，对于自身工作有更高的满意度。不仅重视绩效评估结果与过程，能协助与引导员工，使员工能够积极主动地创造性工作，并对员工成长的管理方式有高度的认同。绩效评估能够衡量和评估员工某一时段的工作表现，更成为传递组织策略和组织沟通的重要工具。
4.2 绩效评估对于程序公平与非薪资满意存在显著正向影响
绩效评估过程中，组织重视员工发展和潜能开发，使得员工对于整个绩效评估过程产生信任，对工作环境与未来职业生涯的前瞻性更具信心和满意，有助于组织管理目标的实现。
4.3 影响员工工作满意的因素
当员工工作满意度较高时，员工的组织承诺也会随着提高。即员工满意直接影响员工工作积极性，直接影响组织绩效和竞争力。因此，提高员工工作满意对组织而言，是相当重要的管理工作。
绩效评估通过薪资满意与非薪资满意对工作满意产生正面影响，同时薪资满意与非薪资满意对工作满意有显著影响。其中，非薪资满意对工作满意的影响比薪资满意的影响要强。结果凸显出，薪资只是员工工作满意的重要因素，却不是最重要的依据。反而，工作安全、受到尊重的感受、社交需要、职业生涯发展和公司对员工的政策等非薪资满意的因素，成为影响员工工作满意的重要因素。因而，公司要增加员工工作满意时，不仅要着眼于薪资，还应该考虑员工对于工作环境的需求，满足员工的心理需求。
4.4 程序公平和分配公平对薪资满意的影响
分配公平对于薪资满意的直接影响效果较程序公平要强，考虑程序公平的间接效果，其对薪资满意的总影响两者差异并没有很大。这说明，增加程序公平性有助于提高结果满意的态度与行为，能使个体较容易接受与服从最终的决策结果。对组织来说，组织重视分配结果满意时，需要具备让员工感到客观、公平的处理程序。
综上所述，绩效评估通过程序公平、分配公平、薪资满意和非薪资满意等中间变量对员工工作满意产生正面影响。组织在构建绩效评估系统时，不仅要重视薪资满意与非薪资满意，也要重视分配结果决策过程参与度、分配结果公平性、非薪资因素（工作环境、安全感和社交等）等，从而增进员工的向心力和工作满意度。
参考文献：
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课程名称：新员工入职须知培训培训日期：年月日 员工姓名：
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1、您对课程内容、讲师表现或培训组织工作的建议：
2、入职培训的内容中，还有哪些是您想了解但讲师未涉及的？
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4、您对企业文化内涵感触最深的一句话，请说出原因
5、您在公司的职业发展规划是怎样的？
6、您还想参加哪些课程的培训？
7、您的优势性格特征（与职位要求相符合的性格特征），请具体举例说明
论文关键词：核心自我评价；工作满意度；工作倦怠
O引言
Judge等提出核心自我评价(coreself-evaluations)的概念，并将其定义为个体对自身能力和价值所持有的最基本的评价。Judge等从众多的人格特质中筛选出4种特质来描述核心自我评价，这4种特质分别是自尊、控制点、神经质和一般自我效能。由于这4种人格特质都是个体对自身的基本评价，因此Judge等认为在它们背后存在着1个单一的、高阶的因素结构，即核心自我评价。
在随后的实证研究中，国外研究者探讨了核心自我评价与工作行为变量之间的关系，其中主要集中在核心自我评价与工作满意度和工作绩效的关系方面。在国外，核心自我评价已经成为人格倾向研究的新取向。但有关的研究主要以西方大型企业员工为对象，大量研究所探讨的是核心自我评价与工作行为和工作态度之间的关系，主要包括工作满意度、工作绩效、领导、生活满意度、工作压力、应激以及幸福感等。在中国，有关研究才刚刚起步，虽有初步研究表明华人人格中也存在核心自我评价的结构，但核心自我评价应用于工作背景中的实证研究相对较少。
心理学的任何概念和理论，往往不能摆脱根植于其中的文化背景的影响。核心自我评价理论的研究，多以西方大型企业员工为对象。而中国与西方的企业组织在所有制性质和管理制度等方面存在着诸多不同。因此，中国企业员工对于工作的态度是否会受到核心自我评价因素的影响以及它们之间的关系如何。这些内容将在下面进行探讨。
1研究方法
1。1研究对象
共发放调查问卷1200份，选取贵阳、昆明、郑州、北京、深圳等地企业的员工进行施测。企业性质不限。包括国有企业、私营企业和外资企业共18家。共回收问卷1010份，回收率为84。2％。其中，男性590人，占58。4％；女陛381人，占37。7％；39人未填性别。高中或以下学历409人，占40。5％；大专学历308人，占30。5％；本科及本科以上学历253人，占25。1％；40人未填学历。30岁以下638人，占63。2％；3l岁至40岁246人，占24。4％；41岁以上85人，占8。4％：41人未填年龄。
1。2研究工具
1。2。1核心自我评价问卷
核心自我评价问卷由Judge等鳊制，杜建政等修订。问卷共l0个项目，采用利克特5点记分。1代表完全不符合，5代表完全符合，由1到5符合程度由低到高。为了验证问卷的构想效度，研究采用验证性因素分析对问卷结构进行了验证。
1。2。2总体工作满意度问卷
总体工作满意度问卷由Tusi争-31编制，共6个项目，采用利克特5点记分。
1。2。3工作倦怠问卷
工作倦怠问卷(MBI―GS)由李超平、时勘等修订。整个问卷包括3个部分：情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落。理论上讲，研究工作倦怠时应包括3个部分，但由于如果同时进行测量的话，题目的数量会比较多而情绪衰竭又是工作倦怠的主要部分。因此，研究中借鉴国内外同类研究的做法，仅测量情绪衰竭部分，共5个项目。采用利克特5点记分。
1。3统计分析
采用SPSS11。5和Amos5。0统计软件进行数据分析。
2研究结果
2。1各问卷结构的.验证性因素分析结果
在对各问卷进行探索性因素分析的基础上，使用Amos5。0软件对问卷数据进行验证性因素分析。一般来说，验证1个模型是否是1个好模型主要看以下指标，包括xVdf,NF]，IFI，TLI，CFI，RMSEA等。具体结果见表1。
从表1可以看出，各问卷的验证性因素分析结果基本达到了可以接受的标准，表明各问卷的结构效度都比较理想。
2。2核心自我评价与工作满意度、工作倦怠的相关分析
对员工核心自我评价与工作满意度、工作倦怠及其各维度之间的相关性进行了研究。具体结果如表2所示。
从表2中可以看出，核心自我评价与工作满意度、工作倦怠之间的相关均达到了极其显著的水平(P<0。001)，其中工作倦怠与各变量之间均呈显著性负相关。
2。3核心自我评价对工作满意度、工作倦怠的回归分析
以核心自我评价为自变量，工作满意度、工作倦怠为因变量，分别进行分层回归分析。首先进入学历、性别和年龄等人口统计学变量，考察人口统计学变量对于各主要研究变量的影响作用；其次，选择核心自我评价变量进入回归方程，考察在人口统计学变量的基础上，核心自我评价对于其它各研究变量解释的增量。具体结果见表3所示。
从表3可以看出，在排除人口统计学变量的影响后，核心自我评价对工作满意度的预测达到了显著性水平，其标准化标准化回归系数为0。214(P<0。001)，对工作满意度增加的方差解释量为。核心自我评价对工作倦怠的预测也达到了显著性水平，其标准化标准化回归系数为对工作倦怠增加的方差解释量为
3分析与讨论
目前。随着中国企业参与世界经济竞争步伐的加快，企业界明显的感到，人才竞争已成为企业适应全球化竞争的关键。现代企业已经从“以经济利益为中心”的激励机制逐渐扩展到“以利益为中心和以人为本、高满意度”的双重管理目的。企业组织不仅要追求效率和利润的最大化，也要追求员工满意度的最大化。2个方面以复杂的形式关联在一起。因此。如何有效地预测和提高员工的工作满意度和降低工作倦怠程度已经成为企业管理者日益关注的问题之一。而有关核心自我评价研究的重要意义就在于它关注几种重要人格特质之间的关系，并发现在其背后存在1种更加高级的结构，这使得相关研究更加深入，更有助于理解人格倾向与工作行为变量之间关系的心理过程和机制，实现对员工工作态度更加有效的预测。Bono和Judge在文献综述中总结了4种核心特质和核心自我评价与工作满意度的关系，结果发现核心自我评价与工作满意度的平均相关系数分别为0。41，能够用来预测工作满意度。他们认为，核心自我评价在工作态度与行为中扮演着较为重要的角色，这为理解人格倾向与态度、行为变量关系的心理机制提供了1种新的研究角度。
以上研究中探讨了核心自我评价对中国员工工作态度的影响。研究结果表明。核心自我评价与工作满意度的正向相关达到了极其显著的水平，这与国外的相关研究结果较为一致。一方面，Judge等曾认为核心自我评价是特定情境评价的基础，个体对自身的核心自我评价越高，其对情境的感受性越好，对生活和工作的情感更为积极，工作满意度也越高；另一方面，由于核心自我评价是1种深层次的人格特质。具有高核心自我评价水平的个体在工作和生活中会表现出更多的自信和自尊，在归因方式上更趋向于内控，因此个体往往会得到更多的自我奖励，提高自我的工作满意度。从核心自我评价对工作满意度的分层回归分析结果来看，在控制了性别、学历、年龄因素的影响之后，对工作满意度增加的方差解释量为4。6％(P<0。001)。另外，无论核心自我评价是否进入回归方程，学历变量对工作满意度的贡献率都达到了显著水平。这一结果显示。学历因素对工作满意度存在比较稳定的预测作用。
服务员上班工作评估表
早班： 早班： 当班人： 卫生细节做好没有： 当班工作情况点评： 自己在工作时间里有无串岗、睡觉、离岗、接听电话等违规现象： 当班领班对员工工作点评： 领班签名： 注：以上情况当班员工和领班必须如实填写，违者扣 10 元/次 时间： 时间： 日期： 日期：
中班： 中班： 当班人： 卫生细节做好没有： 当班工作情况点评：
时间： 时间：
日期： 日期：
自己在工作时间里有无串岗、睡觉、离岗、接听电话等违规现象： 当班领班对员工工作点评： 领班签名： 注：以上情况当班员工和领班必须如实填写，违者扣 10 元/次
晚班： 晚班： 当班人： 卫生细节做好没有： 当班工作情况点评：
时间： 时间：
日期： 日期：
自己在工作时间里有无串岗、睡觉、离岗、接听电话等违规现象： 当班领班对员工工作点评： 领班签名： 注：以上情况当班员工和领班必须如实填写，违者扣 10 元/次
一、心理契约与心理契约违背
心理契约是个体在雇用关系背景下对雇用双方相互义务的一种理解和信念。这种信念是建立在对组织承诺的主观理解的基础上的, 但并不一定被组织或其代理人所意识到。
当员工感觉自己满足了组织的各种要求, 但组织却没能履行应尽的责任和义务时, 就可能发生心理契约的违背。Robinson&Morrison (1995) 把心理契约违背定义为:员工对组织没有履行心理契约中的某些义务的感知, 这个定义是认知性的, 反映的是个体所获得的与被承诺的义务之间的心理差距, 然而它忽略了契约违背所带来的一系列的情感反应, 如生气、背叛、愤怒等。在工作中虽然许多员工都觉得他们心理契约的要求没有得到充分的满足, 但并不是所有感知到的组织责任的未履行都会使员工产生敌对行为和情绪。事实上, 从契约未履行被感知到情感反应之间, 存在一个复杂的认知过程。
二、心理契约违背对员工工作态度的影响
(一) 组织承诺。
Kickul (2001) 首次将组织承诺运用于对心理契约违背的研究, 研究结果表明心理契约违背会降低组织承诺, 尤其是情感承诺。Turnley (2003) 认为组织承诺是心理契约的一种结果, 由于员工对组织中双方责任和义务的对比、认知才导致个体对组织产生不同的承诺方式。当组织满足雇员期望, 保持和巩固员工与组织之间的契约关系时, 员工会表现出更多的组织公民行为, 而一旦契约违背则会产生相反的效果。
(二) 工作满意感。
陈加州 (2001) 指出, 心理契约的不同方面对相关变量的影响程度不同。如组织的现实责任对工作满意感和工作绩效有积极作用, 对离职意向有消极作用;组织的发展责任则仅仅影响员工的工作满意感。
(三) 组织支持感。
李志鹏 (2006) 将组织支持分为工具性支持和社会情感支持两个维度, 并分别探讨了它们与心理契约的关系。分析表明, 社会情感支持对心理契约满足、组织承诺、工作满意度和留职倾向的影响都要显著于工具性支持。
(四) 组织公平感。
心理契约违背会影响员工对组织公平的感知, 员工最关心的是自己的贡献和所得之间是否成正比。于颖 (2010) 认为分配公平对心理契约违背的影响最显著, 程序公平和互动公平对心理契约违背也有一定程度的影响。
(五) 离职倾向。
王玉梅 (2007) 以广义的心理契约研究视角探讨了知识型员工离职意向的理论模型, 实证结果显示:员工感知到的心理契约违背感不仅会直接导致其离职意图, 而且还通过组织承诺以及工作满意的相关关系间接导致离职意图。
三、心理契约违背对员工工作行为的影响
(一) 工作绩效。
孙江丽 (2008) 研究发现, 心理契约违背通过组织公民行为对工作绩效产生显著的间接影响。这一间接影响由心理契约违背对组织公民行为显著的消极影响和组织公民行为和工作绩效之间显著的正向关系共同形成传导机制。
(二) ENVL行为。
员工的ENVL行为分别代表个体的退出行为、呼吁行为、忽略行为和组织忠诚。魏峰 (2008) 在组织心理契约违背与管理者行为之间关系的研究中发现:交易型心理契约违背导致管理者退出行为增加, 呼吁、忽略行为和组织忠诚降低;管理型心理契约违背导致退出和忽略行为增加, 呼吁行为和组织忠诚降低;而关系型心理契约违背不会对管理者的ENVL行为产生显著影响。
四、结论和建议
过去的研究一致发现, 心理契约违背与消极的雇员态度和行为高度正相关;与积极的雇员态度和行为高度负相关。
心理契约的构建有利于人的自主能动性的开发, 避免组织与员工之间因“信息不对称”所带来的工作效率的损失。组织是工作管理、成员发展和交际沟通的场所, 更是成员实现自我、挖掘潜能的地方, 只有将组织发展与员工成长协调统一起来, 才能实现组织战略目标。
参考文献
[1]Kickul J, Lester S.W, Finkl J.Promise breaking duringradical organizational change:do justice interventionsmake adifference[J].J o u r n a l o f o r g a n i z a t i o n a lbehavior, 2002, 23:469-488[1]Kickul J, Lester S.W, Finkl J.Promise breaking duringradical organizational change:do justice interventionsmake adifference[J].J o u r n a l o f o r g a n i z a t i o n a lbehavior, 2002, 23:469-488
[2]魏峰, 任胜刚.心理契约违背、满意度对管理者行为的影响机制[J].管理工程学报, 2008, 2:141-143[2]魏峰, 任胜刚.心理契约违背、满意度对管理者行为的影响机制[J].管理工程学报, 2008, 2:141-143
员工的消极工作态度有时是因为管理者未能把工作的目标与员工的切身利益联系起来，即要把工作目标和员工的切身利益联系起来，从而使之成为自己的主观需要进而形成积极的态度。②、榜样示范法
在企业中树立一些有血有肉的爱岗敬业的先进榜样对员工消极工作态度的转变很有帮助。通过各种渠道使员工了解先进人物的对工作的思想、情感、行为，使员工心灵的深处受到触动。③、参与实践法
通过员工参与工作实践，在实践中不断地认识了解工作，从工作中得到启发和教育进而转变员工消极的工作态度。在管理中，我们可以通过员工参与管理、工作丰富化、提合理化建议等途径来转变员工的消极工作态度。
④、信息沟通法
转变员工消极工作态度的效果与信息沟通的效果相关，而在转变员工消极工作态度过程中，影响信息沟通效果的因素有沟通者、沟通内容、沟通对象、因此在使用这种方法时应对它们进行研究。
⑤、强化法
当员工产生消极行为时，我们可对他们的行为进行负强化或惩罚，进而转变他们的工作态度。如，批评、罚款、停职、降级等。反之要及时地给与正强化。如，奖金、晋升、表扬、认同等。⑥、恳谈法
通过恳谈的方法逐渐向具有消极工作态度的员工提出转变的要求，有助于员工态度的转变。对员工消极工作态度的转变，我们不能操之太急。
⑦、宣传教育法
企业应重视利用企业文化来教育员工，陶冶员工的情操。这样可帮助员工对企业形成正确的认识，改变对工作的错误看法，有助于转变员工消极工作态度。
您好!
我知道我要是光说对不起也是没有什么用处的，而是要做出实际的行动，然后才是有效的。毕竟我这一次做的也是挺不好的，我工作的时候态度也很不好，一个人工作的怎么样，其实很多的时候是看他工作的态度是如何的，要是工作的时候态度很好，那么他的工作状态就是很好的，而工作的状态要是很好的话，那么他的工作也一定是做的不错的。
而我呢?我面对工作，连一个基本的好的态度都是没有的，这是让我自己也感到惭愧的，我敷衍的对待工作，就好像工作只是一个无关紧要的任务，我只要完成就好了，也并不需要去完成的有多好，这样的态度的确也是做不好工作的。现在想来，我之所以在公司做了这么久也没有得到任何的提升，这大概也是因为这样的原因，不过想来也还是自己自找的，要是我好好的工作，那么我想我也不会到如今还是没有一点的成绩。
这一次领导你对我的批评是真的让我醒悟了，我现在是一个有家庭的人，并且也有孩子了，要是自己都不能做出什么名堂，又怎么能够使孩子好好学习呢?我自己要是不以身作则，又要拿什么去约束孩子呢?根本是没有办法去约束的啊!因为自己也是做不好的人，这岂不是让人感到很是悲哀吗?所以我也是真的想通了，我应该要好好的工作，用一种好的态度去工作，只有用好的工作态度去面对工作，我的工作才会做好，自己能够好好的对待工作之后才能够让孩子好好的对待学习，才能够以身作则，用好的一面去教育孩子，而不是给孩子做什么负面的教材。
并且人的生命和时间是这个时间上面最宝贵的，我们应该好好的珍惜，而不是这样敷衍的浪费，我们也应该充分的利用时间，好好的把工作做好，把自己的社会价值发挥出来。只有好好面对工作，我才能好好的去面对生活，才不是浪费生命，才是不枉自己来这个是上面走这一遭。
末尾，我想说，领导你请相信，我之后也一定会好好的工作，用我的实际的行动来证明我要好好的改正我的错误的决心。请领导你相信我，我一定不会只是嘴巴上面的功夫，我一定是实际的，并且我之后也不会再对待工作是这样的一种态度了，相反的而是很好的态度，也一定不会是这样的敷衍，我对待工作也一定是仔仔细细的，认认真真的，细致的完成每一项工作，做好每一个环节的工作。
此致
敬礼!
检讨人：xxx
2.忙碌而充实的20xx年即将结束，在新的工作岗位上，在酒店领导和同事们的关心支持帮助下，我圆满完成了领导交给的各项工作任务。在这个团结、和睦的集体中，我从思想上得到了进一步提高，在工作上得到了很大的锻炼，现将我的工作情况总结如下：
3. 20xx年，我在公司领导及各位同事的支持与帮助下，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将这一年来的工作情况总结如下：
很多人都有这样的疑问，为什么当初一起进的同一家公司，同一个部门，可是在经历一段时间（也许较短，或者较长），会出现层次分明的结果。究其原因，我认为不在于其它的额外因素，归根到底源于我们对待工作的态度，一个做事认真、负责、能吃苦耐劳并且善于学习，不断更新和完善自己的人，在任何一家公司，一个单位，都会得到上司的青睐，有时候只不过是时间的问题，工作态度反映了一个人的做人原则和对待人生、生活的态度。做人大气，有修养，有人格，那么做事也会浩然，严谨，有责任。反观那些态度不好的人，他们除了抱怨，怨天尤人，恨不得把所有的责任都推给这个所谓的不公平，不健全的社会环境，从来没有静下心来，和自己的心灵做一次对话，思考下当下和未来，我们应该改变什么，我们应该放下什么,我们应该追求什么。对待人生，我认为持敬畏的心态，对待生活，应该有热忱的情怀，人生这个话题是一个古老而又常新，且有严肃的问题，有时候她代表了宇宙的哲学观，透过简单的生老病死的现象，折射出了人生的辩证思想，揭示了宇宙演变的亘古规律。敬畏生命的态度反映在工作上就是尊重工作，因为在一定程度上工作代表了自己，说到底就是在尊重我们自己，试想一个懂得尊重自己的人，他一定会富有激情，倍加努力的去耕耘人生。对生活的热忱，体现在工作上就是热爱工作，以积极的态度在工作，因为工作也是生活的一部分，我们有时候总是把二者区分的很清楚，当然也不是忽视生活中的闲情乐趣，舒缓自然。我说的是广义的生活涵盖了我们所从事的工作。
培养一个优良的工作态度，就是在向人生的高度吹响了冲锋的号角，让自己在激情和感恩中书写人生。
潘官权（2010年4月13日）
●说明：
1、各中小学务必于4月15日下午4：00前将《贵州省中小学体育卫生工作督导评估表和自查报告交教育室。
2、资料装档按A级指标装盒，每盒装08、09、10三年的资料（按顺序）。●C级指标（检查评估内容）解读（36个）：
C1：学校发展规划（必须涉及有体育卫生工作的“十一五”和“十二五”规划），会议记录（涉及体育卫生工作）。
C2：学校工作计划（必须涉及体育卫生工作）、教务计划、体卫艺工作计划、“阳光体育”安排意见或实施方案或涉及阳光体育安排的文本资料。
C3：学校的总课表，各年一份相应较好点的教案。
C4：学校工作计划（必须涉及有体育卫生工作的）或体卫艺工作计划，“1小时体育活动”实施方案。
C5：“2+1”体育活动安排（注意：上午的2套课间操，下午的1项文体活动）。C6：寄宿生早晨出操的有关规定、出操记录（注意：时间30分钟，人90%以上）。
*C7：（高中）C8：体育卫生检查记录（包括“四勤”）。C9：运动会方案、有关图片、成绩记录。C10：年2次运动会秩序册（含县的）等有关资料。
C11：专任教师花名册。C12：体育教师培训计划、派出学习名单。﹡C13：寄宿制学校（无资料）﹡C14：校医（无资料）C15：教育局“两基”期间的体育卫生投入、学校涉及到体育场地、器材、设施设备的维修等的投入（统计表、发票复印件）。C16：器材管理室干净、归类有序、登记清楚。
C17：原则：一间教室9盏灯，2盏黑板灯。（基本做到：老教室有灯且光亮，新教室达到要求）
C18：小学：前两排课桌必须要矮点（其他按高矮秩序）。初中：就按现在的不变。﹡C19：（略，无卫生室）
公司月、周、日工作计划的管理与考评办法
根据公司的管理需求，公司各部门及各级员工应对每月、周、日的工作计划及其完成情况进行自报、自查，以进一步提高工作效率，确保公司整体工作计划的完成，考量部门和员工个人的工作绩效。具体要求如下：
一、工作计划的编制与内容
（一）、编制
1、个人的工作计划。由个人编制，直接上级进行审定。
（1）一般员工由所在部门的负责人审定；
（2）各部门负责人由公司分管指定有权人（总监或副总审定），并报总经理备案。总经理可视情况批 示（未接到批示意见前按原审定意见办）；总经办负责汇总和公示；
（3）分管副总或总监由总经理审定，报董事长备案。董事长有不同意见可批示给总经理。
2、各部门工作计划。由本部负责人组织编制，公司分管副总或总监审核或审定，总经理批准，总经办负责汇总；
3、特殊情况的处理。因责任人不能及时履行本人职责时，由其直接上级安排人员代理。
（二）、内容
1、考虑到工作计划的客观弹性，操作方式为：
本周的工作计划原则上是必须完成的内容，上周及以前未完成的计划必须在本周计划中体现。
2、部门月、周的每项计划要求明确经办人，以减少计划的重复罗列和便于兑现奖惩。
3、每项计划要求有可行的措施和目标进度。
4、要求明确工作成果（交付件）的形式。如文案、报表、活动、信息等。
二、工作计划完成情况的考核
（一）考核内容：完成计划工作内容、按照要求执行计划管理要求、（二）程序：先自查自评，再由相关人员考核和核准。
1、个人工作计划的考核
(1)一般员工由部门负责人实施考核，公司分管副总或总监核准；
(2)部门负责人由公司分管副总或总监考核，总经理核准；
(3)分管副总或总监直接由总经理考核。
2、部门计划完成情况。由公司人力资源部及战略决策管理中心实施组织评估考核，董事长核准。
（三）考核的兑现
1、月、周工作计划的考核结果，作为与个人每月绩效工资挂钩的依据之一。
佳佳乐木业集团有限公司计划管理工作体系
2、当月工资兑现方法为：当月考核得分x工资基数/1003、日考核总分值为120分权重为30%（以月度24天为日考核标准，每天评分为5分）；周考核总分值为100分权重为40%（一个月作四周制，每周分值为25分）；月考核总分值为80分权重为30%。
4、当月工作最终考核评估得分与工资对应比例，最高不要超过实际工资标准的50%，特殊情况下，做书面说明经上级审核确认后方可超标执行。（特殊情况为违反公司制度或规定，正常公司重大损失或不良结果的工作行为）
三、时间要求
（一）、个人工作计划与考核
1、月计划。每月最后一个工作日下班前将下月的工作计划表和本月工作计划完成情况表呈报给直接上级；对各级成员的工作计划完成情况考核，在每次月的5日前完成，转人力资源部门汇总审核于次月的8日前发布考核结果。
2、周计划。各级成员于每周六上午下班前将下周的工作计划表和本周工作计划完成情况表呈报给直接上级，审定后于下午下班前将有异议的内容反馈至当事人，无异议的直接予以执行，各部门负责人以本部门为单位集中汇总本部门所有工作表单于每周六下午下班前报人力资源部集中核审汇总上报董事长批阅后公布执行。（保密事项除外）
3、日计划。每天下午下班前将个人的当日工作总结内容及次日的工作计划报直接主管，各级主管在次日上班30分中内将审核确定后的日工作计划内容，报人力资源资源部备案，作为月、周工作计划考核的依据。（详见附表四）
（二）、部门工作计划
各部门负责人所制定的工作计划包含部门整体内容，不单独进行个人工作内容分解了，具体时间同上。
四、其 它
1、所呈报资料使用统一的电子表格，部门的月工作计划和月工作计划完成考核表可使用打印文本。
2、人力资源部负责部门月、周、日工作计划的跟踪、落实与督促。
3、本办法自下文之日起试行。
4、本办法由人力资源部负责解释计划的编制事宜。
五、附件
1、《佳佳乐员工日工作计划及工作评估表》
2、《佳佳乐员工周工作计划及工作评估表》
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