集团绩效管理办法

集团绩效管理办法（精选8篇）

集团绩效管理办法 篇1

绩效管理办法（试行）

第一章 总则

第一条

为建立和完善重庆 商业控股（集团）有限公司（以下简称集团）绩效管理体系，考核各子公司、部门工作完成和员工职责履行情况，引导部门的目标方向和员工的行为，倡导“绩效优先”的企业理念，提高集团核心竞争力，确保总体战略目标的实现，特制定本办法。

第二条

本办法所称绩效管理包含组织绩效管理和员工绩效管理两类。

第三条

坚持“分级管理”和“全员参与”的绩效管理原则。“分级管理”是指对各子公司、部门和不同层级员工的绩效实行分层级管理；“全员参与”是明确各层级的员工在绩效管理过程中所承担的角色和职责。

第四条

本办法适用于集团各子公司、事业部、部门和全体正式员工。试用期员工由人力行政部门根据录用条件组织考评。

第二章 组织领导

第五条

集团成立绩效管理领导小组。集团总裁担任领导小组组长，地产事业部总经理、商业公司总经理、集团总裁办主任为副组长，集团各部门负责人、地产事业部各部门总监、商业公司副总经理等为小组成员。领导小组下设办公室，与总裁办合署办公。第六条

集团绩效管理领导小组是全集团绩效管理的最高决策机构，负责制定绩效管理的方针、政策和基本原则。

第七条

领导小组办公室是集团绩效管理的执行机构，负责全集团绩效管理的统筹规划和组织实施，牵头处理有关绩效管理的日常工作事务。

第三章 绩效管理主体的职责

第八条

集团总裁是集团绩效管理重大事项和问题的主要决策者。其主要职责是：

1．审批集团绩效管理办法；

2．审批各子公司、部门绩效目标责任书； 3．审批绩效考核奖惩方案和奖金分配方案； 4．确定其直管岗位的管理者的能力要求；

5．对部门负责人及以上管理者的绩效申诉进行裁决。第九条

集团总裁办是集团总体绩效管理的组织实施机构。其主要职责和任务是：

1．牵头搭建集团的绩效管理体系；

2．组织提供绩效管理的辅导和培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具和表单；

3．检查和指导各子公司、集团各部门员工日常绩效管理工作；

4．负责组织拟订各子公司、集团各部门的目标责任书，组织实施目标责任书考评；

5．组织审核各子公司及其部门、集团各部门月度工作计划，牵头考核月度计划实际完成情况； 6．每季度组织对各子公司、集团各部门负责人管理能力、协同能力的360°测评工作；

7．负责对各子公司、集团各部门员工绩效考核结果的组织复审工作；受理员工绩效申诉并开展调查；

8．组织提交绩效考核结果应用的有关建议方案。第十条

集团财务部、审计监察部是绩效考核中经营数据的提供机构和审计机构。

第十一条

各子公司、事业部、集团各部门负责人是其所分管业务板块、职能板块绩效管理的第一责任人。其主要职责是：

1．传递集团对业务板块、职能部门绩效的要求和期望，在充分沟通的基础上，与其直接下级（副职、总监、经理或直管的员工）共同拟订并签署绩效目标；

2．负责分解所在公司、部门的绩效目标，审订所分管部门的每周及月度工作计划，拟订直接下属的月度绩效考核表；

3．负责考核所分管部门的每周工作计划完成情况，对所分管部门和直接下属进行月度绩效考核打分，审核间接下属的月度绩效考核得分；

4．负责与直接下属进行单独的绩效面谈，向其反馈绩效考核结果，实时开展绩效辅导，共同拟订绩效提升计划和保障措施；

5．参加集团绩效考核领导小组的活动，受理并组织本单位、本部门员工的绩效复议，协助总裁办开展员工绩效申诉的调查。

第十二条

员工的直接上级是员工绩效管理的具体执行者，是帮助员工不断提升工作绩效和能力的直接责任人。其主要职责是:

1．与直接下属制订、签署绩效目标，并进行持续的绩效沟通；

2．拟订直接下属的月度绩效考核表，评估其月度绩效，协调和解决其在评估中出现的问题；

3．与直接下属进行绩效面谈，向其提供绩效反馈，并指导其不断改进绩效。

第十三条

员工是集团绩效管理的具体落实者。其主要职责是：

1．充分理解和认识集团绩效管理体系；

2．与直接上级沟通确定绩效目标，共同拟订绩效提升计划和保障措施；

3．圆满达成既定的绩效目标，不断挑战新目标； 4．以良好的心态和直接上级进行绩效面谈，对考核结果签字确认。

第四章 组织绩效考核

第十四条

本办法所指的组织绩效是指对各子公司、事业部以及各部门工作业绩的考核。

第十五条

组织绩效的考核内容主要包括经营管理目标和日常工作计划等。

第十六条

经营管理目标一般在年初确定，由总裁办根据集团发展规划、经营计划、财务预算负责草拟，与各子公司、事业部总经理讨论确定工作业绩指标和目标，与业务部门、职能部门负责人沟通业绩指标或工作策略、工作重点，形成报审稿经总裁批准后签订。

第十七条

日常工作计划按周、月制订，以部门职能职责、业绩指标分解计划、节点专项计划、阶段性重点工作等为依据，由各业务部门、职能部门自行拟订，经主管总监或分管领导审核，报集团总裁办审核、备案。

第十八条

组织绩效的考核周期分为月度考核和考核。

第十九条

月度考核侧重于周工作计划和月工作计划完成情况的考核，包括计划制订的质量、计划完成质量和完成时间等要素。

第二十条

考核侧重于经营管理目标达成情况的考核，包括达成质量、达成时间、综合成果等要素。

第二十一条

在目标责任书的达成过程中，主管总监或分管领导每半年要与所管理部门的经理进行一次正式的绩效沟通，掌握部门工作开展情况。

第二十二条

总裁办在每年7月上旬对上半年目标达成情况组织一次检查和预考核，发现问题及时纠偏。

第五章 管理者能力考核

第二十三条

本办法所指的管理者能力是指一个部门、团队的领导通过确定目标方向、带领和激励所在团队达成目标的过程中所展示出来的内在固有的个人特质。

第二十四条

主要从管理者所领导的部门或所带领团队的组织业绩考核、部门员工敬业度、跨部门协同度等三个方面的测评，综合反映其真实的管理能力。

第二十五条

部门员工敬业度、跨部门协同度采用测评量表的方式。员工敬业度测评表由管理者下属匿名打分，协同度测评表由主要业务协作部门负责人匿名打分。

第二十六条

管理者能力每季度考核一次，由总裁办组织测评，一般在各季度的首月进行。

第六章 员工绩效考核

第二十七条

本办法所指的员工绩效考核是指对各部门负责人以下员工的工作完成情况进行考核。

第二十八条

员工绩效的考核内容主要包括工作计划、岗位职责履行、态度行为等三个方面，以工作计划考核为主，权重不低于60%，不高于80%。

第二十九条

员工个人工作计划主要考核周工作计划制订质量、完成质量和完成时间等要素。个人计划必须与部门计划吻合，是部门计划的细化分解及具体任务的落实，由个人与直接领导沟通协商并经直接领导审核确定。

第三十条

岗位职责主要考核岗位效能发挥的范围、效果等要素，一般采取定期回顾和定性考核。

第三十一条

态度行为侧重考核评估责任心、积极性、协同性、改善意识等要素，采取定性考评或等级量化考评的方式。

第三十二条

员工绩效的考核周期为每月一次，时间为每月上旬考核上月的绩效。

第三十三条

部门领导与员工的绩效沟通，每季度不得少于一次，直接领导与员工的绩效沟通，每月至少一次，每次时间不得少于30分钟。

第七章 绩效沟通与绩效辅导

第三十四条

绩效沟通与绩效辅导是组织绩效管理和员工绩效管理过程中不可缺少的重要环节。

第三十五条

本办法所指的绩效沟通是指绩效管理主体双方通过面对面交谈的方式，在每轮考核期初就绩效计划的制订进行探讨，考核打分结束后将考核得分告知被考核者或部门负责人，就存在的差距、加分或扣分原因进行及时反馈的过程。

第三十六条

开展经常性的绩效辅导是员工直接上级及部门负责人的重要职责，贯穿绩效管理的全过程，是改进方法，不断提升部门和员工绩效水平的有效保证。双方通过达成共识、明确绩效期望，共同拟订下期绩效提升计划，形成一致的解决方案和保障措施，促使被考核者或部门负责人向考核者做出绩效承诺并签字确认。

第三十七条

绩效沟通和绩效辅导适合采取一对一的交流方式。

第三十八条

在每次绩效沟通之前，直接上级或部门负责人要做好充分准备，选择合适的时间、场所，营造轻松的沟通氛围，采用适宜的沟通技巧，善于倾听被考核者的意见，确保良好的沟通效果。

第三十九条

正式的绩效沟通要形成绩效沟通记录表，作为绩效考核的依据。沟通记录要明确阶段绩效目标的实际完成情况、工作中遇到的问题和障碍、可能的改进措施、下阶段的工作安排、所需的资源支持等。

第八章 绩效核实与检查

第四十条

各子公司、事业部总经理是本单位员工绩效考核和管理者能力测评过程中客观公正性、绩效管理有效性的第一责任人。

第四十一条

各部门负责人是本部门员工绩效考核和管理者能力测评过程中客观公正性、绩效管理有效性的第一责任人。

第四十二条

总裁办每月要对员工绩效考核和管理者能力测评过程中的客观公正性进行检查，必要时开展独立调查和约谈相关人员。

第四十三条

经过绩效沟通，员工对绩效考核结果仍有异议的，可向本单位第一负责人提出复议申请。对复议结果仍有异议、且在两天之内，经本单位第一负责人签字后，可向总裁办提出绩效申诉。

第四十四条

员工绩效复议由本单位第一负责人牵头组织，反映属实的，要据实调整评分。总裁办接到绩效申诉后，进行事实的调查与了解，并将调查结果向绩效管理领导小组汇报，领导小组的裁定意见即为员工的最终绩效结论。

第四十五条

总裁办要按月开展全集团绩效管理有效性的评估，对相关情况进行小结，发现共性问题及时进行调整，按季度定期向集团绩效管理领导小组提交一份绩效管理简报。

第九章 考核结果运用

第四十六条

坚持奖优罚劣、奖勤罚懒、总额不少、及时兑现的考核分配原则。

第四十七条

组织绩效考核结果直接作为各单位、部门第一负责人个人业绩的主要引用依据，权重为80%；负责人领导能力测评结果与个人绩效工资挂钩，权重为20%，每次测评得分引用三个月。两项之和作为负责人的最终得分。

第四十八条

员工绩效考核结果与个人的绩效工资分配、提拔任用、培训机会以及额外福利等挂钩。运用于绩效工资分配时，当月考核当月兑现。

第四十九条

各单位、部门负责人的绩效工资兑现规则。1.集团所有单位、部门负责人月度绩效工资基数之和应发全发，总额不减少，分两步全部分配完毕。

2.每个负责人的考核工资基数与考核得分不同，实发绩效工资与绩效工资基数相比，有高有低。

3.第一步用个人考核工资基数乘以考核得分，得出个人的基本绩效工资。所有负责人的考核工资基数与基本绩效工资差额的总和为绩效调配工资总额。第二步按照个人工资基数的权重、考核得分排序与权重，将剩余的绩效调配工资总额分配完毕。

4.每个负责人的实发绩效工资即为个人基本绩效工资与个人绩效调配工资之和。

第五十条

部门内员工（除部门第一负责人外）的绩效工资兑现规则。

1.部门内全体员工月度绩效工资基数之和应发全发，总额不减少，分两步全部分配完毕。

2.每个员工的考核工资基数与考核得分不同，实发绩效工资与绩效工资基数相比也不同。3.第一步用员工个人考核工资基数乘以考核得分，得出个人的基本绩效工资。部门内全体员工的考核工资基数与基本绩效工资差额的总和为部门绩效调配工资总额。第二步按照个人工资基数的权重、考核得分排序与权重，将本部门剩余的绩效调配工资总额分配完毕。

4.每个员工的实发绩效工资即为个人基本绩效工资与个人绩效调配工资之和。

第五十一条

内连续三次位于本单位、本部门最低绩效者，其考核结果作为拟调岗或下调薪酬的依据。

第十章 附则

第五十二条

管理者违反客观真实、实事求是原则，或不认真履行绩效管理责任，在绩效考核过程中出现乱打高分、打相同分、不进行绩效面谈、不向直接下属反馈考核结果、不开展绩效辅导等行为者，根据情节轻重，由总裁办在其月度绩效考核中直接扣除2~10分。

第五十三条

在有关测评和绩效考核过程中，各级管理者、员工因违反公平、公正原则被投诉，经集团绩效考核领导小组查证属实者，按照集团相关制度给予严肃处理。

第五十四条

本办法由集团总裁办负责解释。第五十五条

集团绩效管理办法 篇2

一、概述

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。

1.绩效管理体系是集团公司实现经营目标的重要工具

绩效管理体系是以实现集团公司的发展愿景为驱动,将经营目标转化为可量化或可评价的关键绩效指标和工作任务目标,使集团公司的经营目标细化到每个组织和员工身上,通过客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩,充分调动全体员工的工作,进而实现集团公司的经营目标和发展愿景。

2.绩效管理体系可以提高集团公司全体员工的工作积极性

绩效管理体系通过设定公平、公正的员工绩效考评模式,创新员工激励机制,让员工参与到组织绩效的实现过程中,充分发挥员工的工作积极性和岗位优势,使员工绩效与集团公司的经营目标乃至发展愿景融为一体。

3.绩效管理体系可以为集团公司的决策提供支撑

绩效管理体系可以帮助集团公司决策层及时发现问题,分析产生达不到预期目标的原因,进而为集团公司的经营决策和执行有效性提供有效支撑。

二、集团公司绩效管理体系的范围

作为集团公司,往往旗下拥有多家分公司或子公司,其绩效管理体系不能同单一公司的绩效管理体系相同,要考虑集团公司的组织机构,进而建立完善的绩效管理体系。

1.集团公司的组织机构

集团公司一般都由总部职能部门、总部业务部门、各业务单元(分公司或子公司)构成。总部职能部门负责集团公司的行政管理职责;总部业务部门负责集团公司各业务板块的管理职责;各业务单元负责运营集团公司的相关业务,并向集团公司贡献利润。具体组织机构见下页图1 集团公司的组织机构图。

2.集团公司绩效管理体系的范围

根据集团公司的组织机构,集团公司的绩效管理体系分为组织绩效和员工绩效两类。

组织绩效包括集团公司绩效、总部部门绩效、分(子)公司绩效和分(子)公司部门绩效。集团公司绩效主要用于集团公司董事会考核集团公司经营层,是集团公司整体绩效的表现形式。总部部门绩效是集团公司考核总部各职能部门和业务部门的绩效,是总部各部门绩效的表现形式。分(子)公司绩效是集团公司考核各分(子)公司经营成果的绩效,是分(子)公司绩效的表现形式,也是分(子)公司经营层绩效的重要依据。分(子)公司部门绩效是分(子)公司考核其各部门的绩效,是分(子)公司部门绩效的表现形式。

员工绩效是集团公司对包括经营层在内的所有员工为实现集团公司经营目标进行的绩效考核,包括总部员工绩效和分(子)公司员工绩效。总部员工绩效由集团公司总部及所在部门共同完成考核。分(子)公司员工绩效由分(子)公司及所在部门共同完成考核。

组织绩效与员工绩效的关系有以下几点:(1)组织绩效是由员工绩效组成。组织的目标由员工目标组成,组织目标完成的结果取决于员工目标完成的结果。(2)员工绩效结果决定了组织绩效结果。由于组织目标是由员工目标组成,故员工目标完成的结果决定了组织目标完成的结果。员工目标完成得好,组织目标就完成得好;员工目标完成得不好,组织目标就完成得不好。(3)组织绩效同样决定了员工绩效。员工目标完成的结果决定组织目标完成的结果,同样,组织目标完成的结果也决定员工目标完成的结果。若组织目标完成得不好,即使个别员工的员工目标完成得非常好,其员工绩效也不是非常好,只能较好于组织的其他员工绩效。

三、集团公司绩效管理体系的目标设定及考评

(一)管理职责

绩效管理中各种指标的目标值都是在集团公司发展愿景和经营目标的基础上设定的,是集团公司经营目标落地实施的最具体的表现形式。所以,集团公司的组织绩效和员工绩效的目标都要完全覆盖集团公司的经营目标。

如果组织绩效或员工绩效的目标未能完全覆盖集团公司的经营目标,那么集团公司的经营目标就没有完全落地,会产生集团公司的某个经营指标无人实施的情况。一般来讲,组织绩效由总部负责团经营绩效及分(子)公司经营绩效的部门牵头并组织相关部门共同完成,员工绩效由总部人力资源部牵头组织完成。但,这样的操作模式会导致组织绩效和员工绩效相分离,容易出现“组织绩效不影响员工绩效”或“员工绩效不影响组织绩效”的情况。

为使集团公司经营目标完全覆盖组织目标和员工目标,集团公司确定一个归口管理部门或成立相关管理委员会来负责指标的设定、分解、监督及考核,确保集团的每个指标都细分到了具体的组织和具体的员工。建议将归口管理部门或相关管理委员会的办公室设在负责团公司目标管理及分(子)公司经营绩效管理的部门,以保证集团公司目标管理与绩效管理中的指标的统一。

(二)目标设定及分解

集团公司的绩效管理体系的目标由集团公司目标、总部部门目标、分(子)公司目标、分(子)公司部门目标和员工目标等五个方面内容,它们之间的关系应该为:(1)集团公司目标需要分解到总部部门和分(子)公司,亦即总部部门目标和分(子)公司目标的合集应完全覆盖集团公司目标,并有超过集团公司目标的设定;(2)总部部门目标需要分解到部门员工,亦即部门员工目标的合集应完全覆盖部门目标,并有超过部门目标的设定;(3)分(子)公司目标需要分解到分(子)公司部门,亦即分(子)公司目标的合集应完全覆盖分(子)公司目标,并有超过分(子)公司目标的设定;(4)分(子)公司部门目标需要分解到部门员工,亦即部门员工目标的合集应完全覆盖分(子)公司部门目标,并有超过分(子)公司部门目标的设定;(5)集团公司所有员工目标的合集应完全覆盖集团公司目标,并有超过集团公司目标的设定。

基于上述,集团公司五个方面的目标设定见下页图2 集团公司绩效目标组成图,具体设定如下:

1.集团公司的经营目标

集团公司的经营目标是根据集团公司的发展愿景以及市场分析和判断,由各个部门和分(子)公司共同协商,并通过相关会议形式一致确定为集团公司该年度的经营目标。原则上,集团公司的经营目标是一切考核的基础。

2.总部部门目标

总部部门目标是根据集团公司的经营目标和总部部门的职责分工,确定每个总部部门要承担集团公司经营目标的部分内容。总部部门在此基础上,增加队伍建设、质量安全、企业文化等方面的部门管理内容,进而分解形成总部部门的目标。

3.分(子)公司经营目标

分(子)公司经营目标是根据集团公司的经营目标,确定每个分(子)公司要承担集团公司经营目标的部分内容。分(子)公司在此基础上,增加队伍建设、质量安全、企业文化等方面的公司管理内容,进而形成一个完整的公司年度经营目标。

4.分(子)公司部门目标

分(子)公司部门目标是根据分(子)公司目标的经营目标和分(子)公司部门的职责分工,确定每个分(子)公司部门要承担分(子)公司经营目标的部分内容。分(子)公司部门在此基础上,增加队伍建设、质量安全、企业文化等方面的部门管理内容,进而分解形成分(子)公司部门的目标。

5.员工目标

员工目标是根据总部部门目标或分(子)公司部门目标和员工岗位职责,确定每个员工需要承担的部门目标的部分内容。在此基础上,增加学习层面、客户层面等方面的员工考核内容,进而形成员工的个人目标。

(三)绩效执行

组织目标和员工目标设定后,各个组织和员工要按照设定的目标具体开展工作。对于组织和员工来说,其在实现目标的途径上会有很多种方法。但作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握,因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式,结合工作计划,对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控。

同时,过于频繁地沟通或指导,可能会打乱其正常的工作思路,影响工作的正常开展,效果可能会适得其反。定期检查一般为按月进行检查。

(四)绩效检查

在一个考核期间结束后,考核人要对组织或员工的绩效目标完成情况进行检查。组织或员工对于存在的问题要尤其重视,并反思下一考核期如何更有效提升业绩或完成工作任务。

(五)绩效考核

1.绩效结果评价

(1)组织绩效评价。根据总部部门或分(子)公司的绩效目标完成情况,绩效管理归口部门牵头组织完成组织绩效评价的打分。分(子)公司部门的绩效评价原则上由分(子)公司自行完成。

(2)员工绩效评价。根据员工绩效目标的完成情况,结合360 度考评结果,员工上级对员工绩效评价进行打分。原则上,部门员工由部门负责人负责考评,分(子)公司部门负责人由分(子)公司经营层负责考评,总部部门负责人由集团公司主管领导负责考评,分(子)公司经营层人员由集团公司经营层负责考评,集团公司经营层人员由董事会负责考评。

2.评价结果的运用

通过集团公司的绩效管理体系的评价结果,集团公司要明确绩效考核结果与组织的工资总额、员工的绩效奖金等物质利益进行挂钩,并对员工培训和升迁等方面的产生影响。这样,集团公司的绩效管理与人力资源管理的其他职能有效地挂钩起来,也为集团公司的人事决策提供支撑。

奖惩并不是绩效考核的主要目的,只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

四、结束语

本文通过对集团公司组织机构的分析,阐述了集团公司组织绩效与员工绩效的关系,在绩效指标的设定、分解上一定要以集团公司经营目标为基础,梳理了绩效目标的执行、检查和考核的相关流程,从而有效支撑集团公司的经营目标的落地实施。

集团员工绩效考核如何走出无效？ 篇3

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。

真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：

考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

如何建立有效的考核体系？

针对本文前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。

员工考核评价体系的优化

对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：

首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。

其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。

再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。

调整年度考核

在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。

优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。

改进绩效考核评价的实践操作

一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。

1 . 加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。

2 . 保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。

3 . 加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。

（本文作者系和君咨询有限公司顾问）

集团绩效管理办法 篇4

一、指导思想 深入贯彻落实党的十八大精神和科学发展观，紧紧围绕十八届三中全会全面深化改革和推动国有企业完善现代企业制度的重要战略思想和省委、省政府关于加快转型综改区建设的各项战略部署，牢牢把握“稳中求进、改革创新”的工作总基调，大胆探索，先行先试，以煤为基，多元发展，以巩固和提升世界500强地位，建设国际一流晋煤特色综合能源企业集团为核心动力，解放思想、转变观念，加大实施考核驱动战略，以提升员工的执行力和劳动生产率为主线，强化安全效益效率指标

考核，形成科学规范的母子公司激励约束机制，增强企业转型升级的内生动力，提升各产业链的比较优势和市场竞争活力，持续激发全体员工创新创造的智慧和力量，促进经营管理目标的圆满实现，使员工能共享企业发展成果，使企业在市场环境变化中得到健康的可持续发展。

二、遵循的原则

（一）坚持继承发展，持续创新的原则 根据企业内外部环境的发展变化，突出安全效益效率，突出增量考核、突出区域差别，不断完善、充实绩效考核与薪酬分配政策，使绩效考核与薪酬分配管理办法在继承的基础上不断完善，在完善的过程中不断创新，始终保持与企业生产力发展水平相适宜。

（二）坚持统筹兼顾，分层管理的原则 根据股权多元化、产业多元化母子公司建设的要求，立足企业实际，围绕实现集团公司及各单位工作目标，扎实做好集团公司顶层设计工作，统筹谋划考核分配体系，逐级落实考核分配职责，通过目标设定与过程结果的挂钩考核，使子公司的战略执行力显著增强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制，形成战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系，确保和谐稳定发展。

（三）坚持价值导向，绩效优先的原则 以鼓励高效产出为目标，以适应企业快速发展为出发点，以强化过

程动态考核监管为重要手段，通过构建完善业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的全动态考核与薪酬兑现模式，明确集团公司的行为要求，逐步建立起反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的市场化工资决定和正常增长机制，形成持续推动组织整体效率、效益不断提升的管理机制。

（四）坚持科学可行，公正公平的原则 对归属不同产业板块、不同业务类型、不同区域、不同发展阶段的经济组织，科学合理地进行类别划分，确定不同的绩效考核与薪酬分配形式，做到考核过程公开，考核结果与薪酬兑现公平、公正，不搞平均主义。

三、组织机构 集团公司成立绩效考核与薪酬分配领导组。组 长：董事长、党委书记、总经理 副组长：集团公司其他领导 成 员：集团公司相关职能业务处室 绩效考核与薪酬分配领导组的职责：

（一）建立完善集团公司绩效考核与薪酬分配管理体系。

（二）制定、修订集团公司绩效考核与薪酬分配管理办法。

（三）组织协调与落实绩效考核与薪酬分配管理办法。

（四）提出绩效考核与薪酬分配的总体要求，审核与审批绩效考核与薪酬分配结果。

（五）协调指导各单位、各处室开展绩效考核与薪酬分配工作。绩效考核与薪酬分配领导组下设办公室，办公室设在人力资源管理

中心，负责牵头开展绩效考核与薪酬分配的日常工作。

四、适用范围 本办法适用于集团公司各单位、机关各处室。

五、绩效考核与薪酬分配模式

（一）考核分配职责 集团公司负责各单位、各处室及负责人的绩效考核和工资薪酬分配，各单位、各处室其他员工由各单位、机关处室逐级向下展开，逐级落实绩效考核与薪酬分配责任。

（二）考核分配模式 按照各单位、各处室的经营管理性质、所处行业和职能分工的不同，将各单位、各处室分为重要子公司、煤炭生产单位（其中所属选煤厂单列考核）、煤层气子公司、电力子公司、化工子公司、煤机子公司、多经子公司、金融贸易子公司、非煤子分公司、边筹备建设边生产经营单位、完全筹备建设单位、经费包干单位、机关处室13大类，分别设置基本指标、效率指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大指标，实行百分制加减分考核，以考核得分和评价等级确定单位、处室的挂钩工资总额、处级人员的薪酬水平以及晋档增资员工比例。除了考核挂钩外，对于利润指标半年和第三季度考核完成比例低于考核期目标95%的单位，由财务中心与该单位负责人进行约谈，共同分析查找未完成指标的原因；低于90%的单位，由集团公司分管领导与该

单位负责人进行诫勉谈话，查找分析未完成指标的原因。年终利润指标考核完不成的单位，对该单位负责人予以免职。

六、绩效考核指标设置

（一）指标类别 各单位、各处室绩效考核指标分为基本指标、效率指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大类指标。1.基本指标 包括共性指标和反映不同经营单位业务性质、经营规模、经营效率的个性指标两部分。（1）共性指标：利润总额、营业收入、对外创收收入、增加值。（2）个性指标：主要有商品煤（总）销量、商品煤块量、原煤产量、掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺、晋城矿区煤层气抽采量、煤层气销售量、煤层气销售收入、商品煤吨煤总成本、煤层气单位销售（液化）成本、供电电量、发电电量、甲醇产量、洗选回收率、煤层气地面钻井数、矿区铁路煤炭外运量、功率因数、商品煤综合售价、现金回收率、煤款回收率、吨尿素制造成本、化工公司块煤兑现率、销售费用、价差率、收支净额等。2.效率指标 人均利润、人均增加值、原煤生产全员效率（吨/人）、归属母公司所有者净利润。3.对标指标 净资产收益率、技术投入比、总资产利润率。5

4.项目投资指标 包括集团公司计划中确定的重点工程项目、筹备建设目标。其中：重点工程项目是指本职代会确定的重点工程及列入集团公司“十二五”规划的在建、续建、改扩建、新建项目。煤炭生产单位、煤炭资源整合主体还包括“四量”管理和瓦斯治理专项工程。筹备建设目标是指按照“三年建成、五年达标”总体要求，集团公司安排下达的阶段性（季度、）工程进度、投资、质量等建设目标。5.专业管理指标（1）领导班子民主测评和集团公司领导评议；（2）机关处室专业管理考核。由机关处室，针对本部门管辖工作专业，分别设置不同的专业管理考核内容作为专业管理指标。其中：省外公司只对安全、财务、审计、人力资源和所属产业板块专业管理进行考核；集团公司纪委、监察处、审计部要将《晋煤集团关于改进文风、会风、工作作风的20条规定》等改进作风相关内容纳入本部门专业管理考核内容进行考核；（3）基层单位对机关处室的满意度测评。6.约束指标（1）安全生产指标，包括瓦斯超限事故和安全生产死亡事故；（2）重大不良影响事件，包括重大环境污染事件、重大社会治安治理事件、重大群体性事件；（3）违纪经营；（4）节能降耗指标；（5）绩效督办事项指标，包括集团公司职代会、专业会议纪要、减人增效、资源整合等重点工作完成情况。

（二）具体考核指标 根据各单位、各处室业务性质和工作内容的不同，分别设置考核指标。1.重要子公司 太原煤炭气化（集团）公司（1）基本指标：利润总额50%、营业收入15%、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：净资产收益率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。2.煤炭生产单位（含所属选煤厂）（1）古书院矿、王台铺矿、凤凰山矿 ——基本指标： 共性：利润总额30%； 个性：商品煤销量10%、商品煤块量15%、商品煤吨煤总成本30%；.——效率指标：原煤生产全员效率15%； ——专业管理指标； ——约束指标。（2）长平公司、成庄矿、寺河矿、赵庄煤业、沁秀公司、寺河矿二号井、赵庄二号井 ——基本指标： 共性：利润总额20%； 7

个性：高瓦斯矿井商品煤吨煤总成本30%、商品煤销量10%、商品煤块量15%、掘进进尺5%、井下抽采瓦斯钻孔进尺5%；低瓦斯矿井商品煤吨煤总成本30%、商品煤销量10%、商品煤块量15%、掘进进尺10%。——效率指标：原煤生产全员效率15%； ——项目投资指标：重点工程项目、四量管理、瓦斯治理工程； ——专业管理指标； ——约束指标。（3）古书院矿、凤凰山矿、长平公司、王台铺矿、成庄矿、寺河矿、赵庄矿所属选煤厂 ——基本指标： 共性：利润总额50%； 个性：商品煤销量10%、商品煤块量20%； ——效率指标：选煤回收率20%。除以上指标外，对各选煤厂生产煤炭质量按照《晋煤集团商品煤管理考核办法》中相关要求，对末煤、洗末煤、洗块煤以灰分检验结果按批进行月度减分考核。3.煤层气子公司 蓝焰煤层气（集团）公司、铭石公司、晨光公司、山西能源煤层气公司、天煜公司、易安公司（1）基本指标 共性：蓝焰煤层气（集团）公司利润总额30%、营业收入10%（其中：煤层气销售收入5%）； 铭石公司、晨光公司利润总额45%、营业收入10%（其中煤层气销售收入5%）、增加值5%；

天煜公司利润总额35%、营业收入10%、增加值5%； 山西能源煤层气利润总额50%、营业收入15%、增加值5%； 易安公司：利润总额60%、营业收入40%； 个性：蓝焰煤层气（集团）公司煤层气销售量20%、煤层气抽采量5%、单位煤层气销售完全成本5%、地面钻井数（不占权重）；天煜公司单位煤层气液化完全成本10%； 铭石公司、晨光公司、天煜公司煤层气销售量10%；（2）效率指标：蓝焰煤层气、铭石公司、晨光公司人均利润20%；山西能源煤层气公司、天煜公司人均利润20%；（3）对标指标：蓝焰煤层气、铭石公司、净资产收益率5%、技术投入比5%；晨光公司、天煜公司、山西能源煤层气公司净资产收益率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。4.电力子公司 金驹股份公司、阳城晋煤能源公司（1）基本指标： 共性：金驹股份利润总额40%、增加值5%；阳城晋煤能源公司利润总额30%、营业收入10%、增加值5%； 个性：金驹股份瓦斯发电完全成本20%；阳城晋煤能源公司燃煤发电完全成本10%、发电电量10%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：净资产收益率15%；

（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。5.化工子公司（1）绝对控股子公司：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司、太阳石公司、天和公司； 基本指标： 共性：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司利润总额40%、营业收入10%、增加值5%；太阳石公司利润总额40%、营业收入60%；天和公司利润总额90%； 个性：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司吨尿素制造成本10%； 效率指标：晋开公司、金石公司、晋丰公司、天源公司、金象公司人均增加值10%、归属母公司所有者净利润15%； 对标指标：天和公司技术投入比10%；晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司净资产收益率5%、技术投入比5%； 项目投资指标：重点工程项目； 专业管理指标； 约束指标。（2）相对控股公司：恒盛公司、明水化工公司、联盟化工公司、日月公司、三宁公司、中能化工公司、昊源公司、联盟石油公司、双多公司、晋巨公司、晋银公司 基本指标： 共性：利润总额40%（联盟石油45%）、营业收入15%（联盟石油20%）、增加值5%； 个性：吨尿素制造成本10%（联盟石油不考核）； 效率指标：归属母公司所有者净利润15%； 对标指标：净资产收益率10%、技术投入比5%； 项目投资指标：重点工程项目； 专业管理指标； 约束指标。6.煤机子公司 金鼎公司（1）基本指标：利润总额40%、营业收入10%（其中自制产品对外销售收入占5%）、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%、归属母公司所有者净利润15%；（3）对标指标：净资产收益率5%、技术投入比5%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。7.多经子公司 徐州港务集团、铭基公司、勘察设计院公司、海斯制药公司、宏圣公司、金驹实业公司、宇光公司、宏圣物流公司（1）基本指标：利润总额30%（宏圣公司非煤业务利润占20%）、营业收入20%（其中宏圣公司、金驹实业公司、勘察设计院公司对外创收收入15%）；宏圣物流公司利润总额30%、营业收入50%；（2）效率指标：宏圣物流公司人均利润20%；其他公司人均利润20%、归属母公司所有者净利润15%；

（3）对标指标：净资产收益率10%（宏圣物流公司不考核）；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。8.金融、贸易子公司 国贸公司、财务公司、石涅公司、技术研究院（1）基本指标：国贸公司利润总额20%、营业收入60%；财务公司利润总额60%；石涅公司、技术研究院利润总额40%、营业收入10%、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：财务公司净资产收益率20%；石涅公司、技术研究院净资产收益率10%、归属母公司所有者净利润15%；（4）专业管理指标；（5）约束指标。9.非煤子分公司 铁运有限公司、天溪分公司、供电分公司、总医院、物业分公司、通信分公司（1）基本指标： 共性：利润总额30%、营业收入10%（其中：总医院对外医疗收入、物业公司对外创收收入7%）； 个性：铁运公司矿区铁路煤炭外运量30%；供电分公司供电电量20%、功率因数10%；天溪分公司甲醇产量30%；物业分公司、通信公司、总医院主要业务指标30%、客户服务满意度（不占权重）。（2）效率指标：人均利润20%；

（3）对标指标：总资产利润率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。10.边筹备建设边生产经营类子公司 天安公司、晋圣公司、晟泰公司、晋牛公司、金明公司、天庆公司（1）基本指标： 共性：天庆公司、天安公司、晋圣公司利润总额20%、营业收入10%；晟泰公司、晋牛公司、金明公司利润总额40%； 个性：天安公司、晟泰公司、晋牛公司、金明公司原煤产量5%、商品煤销量5%、掘进进尺10%；晋圣公司原煤产量5%、商品煤销量5%、掘进进尺5%、井下抽采瓦斯钻孔进尺5%；（2）对标指标：晋圣公司、天安公司净资产收益率10%；（3）项目投资指标：天庆公司筹备建设目标70%；其他公司筹备建设目标30%、资源整合工作10%；完成人员对接工作，不占权重；（3）专业管理指标；（4）约束指标。11.完全筹备建设单位 晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、晋东能源公司、华昱公司、东大能源有限公司、赵庄电厂筹建处、胡底瓦斯电厂筹建处、晋镁新材料有限公司、沟底煤业、兴唐煤业、龙湾煤业（1）基本指标：晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、华昱公司、晋东能源公司利润30%； 项目投资指标：晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、华昱公司、晋东能源公司筹备建设目标70%；其他单位筹备建设目标100%。（2）专业管理指标；（3）约束指标。12.经费包干单位 运销分公司、装备物资公司、物资回收利用分公司、林业分公司、救护消防中心、技术中心、职教中心、新闻中心、北京办事处、太原办事处、深圳办事处、党校、退管中心、煤化工研究院、蓝焰文工团、社保中心、文化活动中心、晋煤职业技术学院筹建处、机关公务车辆运营中心、顺民公司、佐民公司、普惠德源公司（1）基本指标：运销分公司为商品煤综合售价20%、现金回收率20%、煤款回收率40%、销售费用10%、化工公司块煤兑现率5%、商品煤总销量5%；装备物资公司为价差率40%、主要业务指标40%、储备资金20%、管理费用（不占权重）；物资回收利用分公司为利润总额40%、营业收入20%、主要业务指标40%；其他单位为主要业务指标100%、收支净额或管理费用(不占权重)；（2）专业管理指标；（3）约束指标。13.机关处室（1）基本指标：主要业务指标80%、通用要求与精神文明20%；预算（经费）指标、业务保安、化工公司块煤兑现率；（2）专业管理指标：领导班子民主测评、集团公司领导评议、基层服务满意度；（3）约束指标：违纪经营、重大不良影响事件。

注：化工公司块煤兑现率只对煤化工事业部进行考核。

七、评分办法 单位处室绩效考核得分=基本指标得分+效率指标得分+对标指标得分+项目投资指标加减分+约束指标减分（考核得分与单位处室工资总额进行挂钩）单位处室绩效评价得分=基本指标得分+效率指标得分+对标指标得分+项目投资指标加减分+集团公司领导评议加减分+处室专业管理加减分+约束指标减分（评价得分和等级与单位处室领导人员绩效薪酬水平和员工晋档增资比例进行挂钩）

（一）基本指标 以百分制为基础，实行加减分考核，各考核指标按权重加减分。完成计划目标值时，各项指标按权重得满分；超额完成计划目标值时，按规定比例进行加分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。1.利润总额 各经营单位未完成利润目标值时，扣绩效考核分10分,考核总得分不得超过100分。完成利润指标，按照利润贡献度实行“超额累进递减”的方法进行计分。指标完成在105%以内，每增加1%加1分，完成105%以上按照目标值大小和超越完成的幅度，分区段乘以调整系数计算得分，调整系数设定如下：

利润（含亏损）目标值 的绝对值 100万元(含)-1000万元 1000万元(含)-10000万元 1亿元(含)-5亿元 5亿元（含）-10亿元 10亿元以上 5 调 整 系 数 105-110 0.6 0.65 0.7 0.9 0.3 0.35 0.4 0.6 1 115-130 0.2 0.25 0.3 0.5 130-15150以上 0.1 0.15 0.2 0.4 注：利润指标目标值的绝对值小于100万元的，实行按超额完成的实际额累进递减加分的计分办法，即超额完成在10万元以内的，每增加2万元增加1分；10万-50万元区间部分，每增加5万元增加1分；50万以上部分，每增加10万元增加1分。选煤厂未完成利润目标值时，扣绩效考核分10分，总得分不得超过100分。完成利润指标，按照选煤厂规模不同划分三个层次，实行按利润超额完成金额累进递减加分方法。指 标 选煤厂层级 古矿选煤打分方法 超额500万元以下，每增加100万元加1分；500万元厂、王台选煤厂、—1250万元区间部分，每增加150万元加1分；1250万元凤矿选煤厂 利润 赵庄选煤厂、长平选煤厂 以上部分，每增加200万元加1分。超额750万元以下，每增加150万元加1分；750万元—1750万元区间部分，每增加200万元加1分；1750万元以上部分，每增加250万元加1分。超额1000万元以下，每增加200万元加1分；1000成庄选煤厂、寺河选煤厂 万元—2250万元区间部分，每增加250万元加1分；2250万元以上部分，每增加300万元加1分。同时，选煤厂和矿井在完成利润指标的前提下，完成或者亏欠集团公司下达的提高回收率、提块增收及优化品种结构节支降耗指标的，按照《晋煤集团2014年煤炭板块提质增收节支降耗考核奖励方案》对矿井和选煤厂以增收或者未完成额一定比例进行联动奖励或处罚。

2.营业收入（煤炭生产单位是指煤炭销售收入）（1）营业收入指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分；未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分，减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。（2）自制产品对外销售收入、对外创收收入、医疗收入、煤层气销售收入超额完成且增加幅度在10%之内，每增加1%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加2%加1分；未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少4%扣0.5分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。3.增加值 绝对值在亿元以上的企业，每增加1%加1分，未完成指标每减少1%扣1分。绝对值在亿元以下的企业，每增加2%加1分，未完成指标每减少2%扣1分。4．商品煤吨煤完全成本、煤层气单位销售（液化）成本、吨尿素制造成本、发电完全成本 指标超额完成且减少幅度在10%之内，每减少1%加1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%加1.5分。未完成指标且增长幅度在10%之内，每增加1%扣1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加1%扣1.5分。5.商品煤综合售价 超过目标值，每增加3元加1分；未完成指标，每减少3元扣1分。6.现金回收率、煤款回收率

指标超额完成，每增加1个百分点加1分；未完成指标,每减少1个百分点扣1分。7.销售费用 完成指标且减少幅度在5%之内，每减少2%加1分；减少幅度超过5%，超出部分每减少2.5%加1分。未完成费用控制指标，扣10分。8.收支净额、管理费用、储备资金 完成指标且减少幅度在10%之内，每减少3%加2分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%加1.5分。未完成费用控制指标，扣10分。9.化工公司块煤兑现率 较目标值每提高降低1%加/扣0.5分。煤化工事业部每提高降低1%加/扣0.25分。10.洗选回收率 指标超额完成且增加幅度在1%之内，每增加0.2%加1分；增加幅度超过1%，超出部分每增加0.1%加1分。未完成指标且减少幅度在1%之内，每减少0.2%扣1分；减少幅度超过1%，每减少0.1%扣1.5分。11.商品煤（总）销量、商品煤块量、原煤产量 完成指标，较目标值每增加3％加1分,每降低3%扣1分。商品煤销量、块量、质量的考核同时执行《晋城煤业集团商品煤管理考核办法》和《生产单位洗选环节增加收入考核办法》的相关规定。12.掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺 完成指标，较目标值每增加4％加1分, 每降低4%扣1分。13.煤层气抽采量、晋城矿区煤层气抽采量、煤层气销售量、供电电量、发电电量、甲醇产量

晋城矿区煤层气抽采量指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加1%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。其它指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。14.煤层气地面钻井数 不达全年计划目标，扣5分，超过计划目标，每增加1%，加1分，加分最多不超5分。15.矿区铁路煤炭外运量 超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。16.功率因数 不达0.9，扣2分，每提高0.01，加1分。17.价差率 指标超额完成，每降低1个百分点加3分；未完成指标,每增加1个百分点扣3分。18.主要业务 对考核主要业务的单位、处室，集团公司人力资源管理中心将围绕各单位、各处室的主要职责和承担的主要工作任务组织相关业务处室分别制定考核标准，实行百分制考核，当期考核、当期兑现，年终以

全年平均值计入绩效考核结果。19.资源整合工作 由资源整合办围绕各整合主体承担的主要业务工作（以过程管理为主）制定考核办法标准，实行百分制考核，考核分低于100分，每少1分扣1分；高于100分,每增加1分加0.5分。加分最多不超过5分。20.精神文明与通用要求 通用要求与精神文明是指集团公司根据机关处室精神文明建设和内务管理的一般原则要求，所制定的考核标准，实行百分制考核，标准分为100分。21.机关处室预算指标、业务保安、客户服务满意度 处室经费未完成控制指标，扣5分；完成指标且减少幅度在20%之内，每减少2%加0.1分；减少幅度超过20%，超出部分每减少1%加0.1分,加分最多不超过3分。业务保安每被扣1分，扣1分。客户服务满意度测评由机关党委牵头设计服务满意度测评方案，按照季度或半向相关基层单位、客户发放调查表，并进行汇总计分。客户服务满意度不达95分的，扣2分，低于90分时，扣5分。

（二）效率指标 以百分制为基础，实行加减分考核，考核指标按权重加减分。完成计划目标值时，各项指标按权重得满分；超额完成计划目标值时，按规定比例进行加分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。

1、原煤生产全员效率 完成指标，较目标值每增加2%加1分；每减少2%扣1分。

2、人均利润、人均增加值 完成指标，较目标值每增加2％加0.5分,每降低2%扣0.5分。

3、归属母公司所有者净利润 归属母公司所有者的净利润绝对值 5000万元及以上 评分标准 每增加（减少）1%加（扣）1分 每增加（减少）2%加（扣）1分 每增加（减少）4%加（扣）1分 每增加（减少）8%加（扣）1分 1000万元—5000万元（含1000万元）100万元—1000万元（含100万元）100万元以下

（三）对标指标 以百分制为基础，实行加减分考核，考核指标按权重加减分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。净资产收益率、技术投入比、总资产利润率采取实际完成值分别与计划值对比进行评价计分。1.净资产收益率、总资产利润率指标与计划值比较，超额完成且增加幅度在10%之内，每增加3.5%加1分；增加幅度超过10%时，每增加4%加0.5分。未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少3.5%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。2.技术投入比与计划值比较，完成指标，较目标值每增加2％加0.5分,每降低2%扣0.5分。21

（四）项目投资指标 项目投资指标实行加减分考核，直接在基本指标、效率指标和对标指标得分的基础上进行加减分。边筹备边建设和完全筹备建设单位关键事项、关键线路工程完不成的，得分不得超过95分，评价下降一个等级。1.重点工程项目 重点工程和重大项目推进按照确定的进度计划目标进行考核，具体考核评分按照《规划项目建设考核办法》的规定执行。瓦斯治理工程按照《瓦斯治理专项工程考核办法》进行考核，具体考核评分标准由集团公司通风处组织相关部门另行制定。完不成瓦斯治理工程目标，核减矿井主要负责人绩效薪酬30%，核减矿井分管理负责人绩效薪酬50%；因瓦斯治理工程完不成造成产量减产的，矿长降职使用，分管副职撤职；因瓦斯治理工程完不成影响到集团公司生产经营总额完不成的，矿长要予以免职。重点工程项目和瓦斯治理工程实行百分制考核，考核分低于100分，每少1分扣0.4分；高于100分,每增加1分加0.4分。加分最多不超过10分。“四量”管理：开拓煤量可采期不达3年，每减少半年扣0.5分；准备煤量可采期不达1年，每减少一个季度扣0.5分；回采煤量可采期不达6个月，每减少一个季度扣0.5分；瓦斯抽采解放煤量可采期不达4个月，每减少一个月扣0.5分。2.筹备建设目标 筹备建设单位的筹备建设目标由集团公司制定专门的考核标准，实 22

行百分制加减分考核。考核低于100分，每减少1分扣1分；高于100分,每增加1分加1分，加分最多不超过20分。

（五）专业管理指标 1.领导班子民主测评 领导班子民主测评每年年底进行一次，由组织部制定测评标准并组织相关部门进行测评，领导班子民主测评实行百分制，测评得分在95分以下，绩效考核结果等级下降一个等级。2.集团公司领导评议 单位、机关处室的领导评议实行百分制加减分考核。由集团公司董事长、党委书记、总经理和其他公司领导进行评议，其中董事长、党委书记、总经理对各单位、处室进行百分制加减分评议，其他公司领导对分管单位和处室进行百分制减分评议。评议标准原则上包括下列内容：（1）目标任务总体完成情况；（2）工作质量及工作效率情况；（3）对集团公司决定、决策、会议议定事项的贯彻情况；（4）长远发展的谋划能力及改革创新情况；（5）本获得的特别贡献或奖励。单位、机关处室的领导评议加减得分=（董事长评议得分－100分）×40%+（总经理评议得分－100分）×40%+（分管公司领导评议得分－100分）×20% 领导评议加减分，每扣1分在在基本指标、效率指标和对标指标得分的基础上扣1分；每增加1分加1分。3.处室专业管理考核

按单位类别分别设置不同的专业管理考核，各专业实行百分制加减分考核，其中各专业管理考核加分不得超过10分，同时本专业系统总得分不得超过100×考核单位数量。个别专业工作特别突出，成绩特别优秀的由考核部门提出考核加分意见，经总经理或董事长签字确认，可另行进行加分奖励。各专业管理考核标准内容以及评分办法由各专业处室根据专业管理日常工作内容(不含绩效考核已有的考核指标)和工作重点进行制定。各单位专业管理具体考核范围和权重见附表1。专业管理考核得分=∑（各专业管理考核得分×权重）（1）专业管理考核得分与单位绩效考核结果挂钩。专业管理考核得分低于95分的，每扣1分，在其年终经营业绩考核分中扣1分。（2）专业管理考核结果与各单位领导人员绩效薪酬挂钩。具体挂钩方法如下： 各单位领导人员实得绩效薪=领导人员应得绩效薪（绩效工资）×50%+领导人员应得绩效薪（绩效工资）×50%×专业管理考核得分/100 4.基层服务满意度测评 基层服务满意度测评由人力资源管理中心、组织部、机关党委设计服务满意度测评方案，按季度、组织相关基层单位进行测评，并进行汇总计分。基层服务满意度不达95分的，扣2分，低于90分时，扣5分。

（六）约束指标 实行减分考核，直接在基本指标、效率指标、对标指标得分的基础上进行减分。

1.安全生产事故（1）瓦斯超限（含基建矿井和资源整合矿井）： 高瓦斯矿井发生一次较大瓦斯超限事故，低瓦斯矿井发生一次一般瓦斯超限事故，扣0.5分；高瓦斯矿井发生两次及其以上较大瓦斯超限事故，低瓦斯矿井发生一次较大瓦斯超限事故，每次扣1分。发生一次重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故），扣1.5分；发生两次及其以上的，每次扣2分。资源整合主体内发生一次重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故），扣1分；发生两次及其以上的，每次扣1.5分。（2）安全生产事故 发生安全生产事故，按《晋煤集团事故报告和调查处理规定》扣减单位工资总额和核增单位利润总额。煤炭生产单位：内发生1人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级，同时扣减处级人员30%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。资源整合矿井（含基建矿井）：内发生1人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级，同时扣减处级人员30%绩效薪。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级，同时扣减处级人员80%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。未经集团公司批准开工建设的矿井，擅自生产建设，发生生产死亡事故，扣减处级人员全部绩效薪。

资源整合主体：发生1人煤炭生产死亡事故，所属整合矿井在10个以下的资源整合主体，绩效评价结果等级下降一个等级，扣减处级人员20%的绩效薪，所属整合矿井在10个以上的，绩效评价结果等级下降一个等级，扣减处级人员10%绩效薪。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级,扣减处级人员50%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。其他单位：发生1人生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级，累计发生2人及其以上生产死亡事故,绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。注：承担有井下生产的地面单位发生煤炭生产死亡事故，执行所在矿井类别评价标准，发生其他生产死亡事故，执行其他单位评价标准。2.重大不良影响事件 发生一次“重大环境污染事件”、“重大社会治安治理事件”或“重大群体性事件”绩效评价结果等级下降一个等级。“重大环境污染事件”是指发生地市级以上环保部门确认的重大环境污染事件，或造成重大社会影响或重大经济损失的环境污染事件；“重大社会治安治理事件”指具有突发性，在一定范围内造成人员伤亡较多、受损面积及社会影响较大，给职工群众生命财产带来严重危害的社会治安事件；“重大群体性事件”是指本单位员工参与并形成一定组织的集体越级上访、集会、游行、阻碍交通、围堵政府或上级机关、静坐请愿、聚众闹事等群体行为处置失当，导致事态恶化、造成恶劣影响的事件。3.违纪经营

发生一次领导班子和领导人员违纪经营或领导人员发生党风廉政问题并受到处理的，绩效评价结果等级下降一个等级。4.节能降耗指标 每有一项节能降耗指标不达目标值，扣1分。5.煤质指标 按照《晋煤集团商品煤管理考核办法》中相关要求，对末煤、洗末煤、洗块煤以灰分检验结果按批进行月度考核。洗块煤和洗末煤月度加权平均灰分低于上限1%以上每出现一批次，扣考核分0.2分。6.绩效督办指标 按《晋煤集团重点事项督办考核细则》规定进行考核扣分，全年累计，年终以全年累计扣分的平均值进行折算；减人分流按照集团公司专项方案进行考核计分。

八、绩效考核频次 各单位、各处室按月进行考核。

九、考核程序

（一）指标目标下达 各单位、各处室（专职副总）的各项考核指标与主要任务由人力资源管理中心根据集团公司各方面工作的统筹要求，制定印发集团公司目标任务分解表，并按单位、处室和专职副总分别下达考核指标通知书。27

（二）指标监控 各指标考核处室要按月或季对各单位的指标完成情况进行跟踪监控，并通过月度或季度专业会议进行讲评，对完不成阶段性指标任务的单位，业务处室要通过会诊，提出改进要求和方案。人力资源管理中心将定期对各单位、各处室的指标完成情况进行通报，并对指标完成差的单位、处室进行绩效督办。

（三）目标调整 每年9月份，集团公司将根据各单位目标指标的完成情况进行全面总结分析，对确因客观原因完不成目标或需要调增目标值的指标，由各目标实施单位和集团公司业务管理部门提出调整意见，经集团公司党政联席会议研究批准后予以调整。凡指标目标值下调的，该项指标超额完成部分不加分，利润指标下调的，绩效考核结果下调一个等级。

（四）考核实施 1.各指标考核处室按照考核周期进行绩效考核。专职副总的考核由本人自评，技术中心收集汇总，报集团公司分管领导确认打分后报送；机关处室的主要业务考核由各处室自评，经分管理领导审核打分后于每月5日前报送人力资源管理中心。2.各指标考核处室汇总各项指标考核结果，并在每月5日前报送考核结果。3.人力资源管理中心收集各项考核结果，进行分析汇总后，形成初步的绩效考核意见，报集团公司领导审批后进行结果运用。28

十、绩效评价结果等级划分 绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个绩效等级。具体见下表： 绩效评价结果等级表 考核等级 单位类别 完全筹备建设单位（不含利润考核）经费包干单位 机关处室 边筹备边生产和有利润考核筹备建设单位 非煤分公司 煤炭生产单位 其他子公司 110分以上 100～110分 95～100分 90～95分 90分以下 105分以上 100～105分 95～100分 90～95分 90分以下 95分以上 93～95分 90～93分 85～90分 85分以下 A级 B级 C级 D级 E级

十一、绩效考核评价结果运用

（一）单位、处室挂钩工资提取 具体见本办法第二部分相关内容规定。

（二）员工薪酬确定 具体见本办法第二部分相关内容规定。

（三）评优评先 单位、处室绩效考核评价结果，将作为集团公司各类先进表彰 29 的依据之一，同各类先进评比进行挂钩： 1.连续三年绩效考核评价结果为A级的单位可优先推荐为集团公司模范单位，系统标兵和先进生产（工作）者的指标比例增加10%。2.利润指标未完成的单位不得参加模范单位和先进单位的评比。3.子分公司内发生安全生产死亡事故或基建死亡事故、经费包干单位内发生局定重伤及其以上事故、机关业务处室所分管专业累计发生2人及其以上死亡事故不得参加模范单位和先进单位的评比。4.绩效考核结果未获得A级的，所在单位不得参加模范单位评比。

（四）考核排名评比 每半年，对考核得分排名靠前的子分公司进行考核分数奖励,其中，煤炭生产单位、化工子公司、多经子公司、完全筹备建设单位、经费包干单位奖励前两名，第一名奖励考核分1分，第二名奖励考核分0.5分；煤层气子公司、非煤分公司、边筹备建设边生产经营类子公司奖励第一名，奖励考核分1分；电力子公司、煤机子公司、金融、贸易子公司分两个台阶进行奖励（评比得分115分以上（含115分）为一台阶，130分以上（含130分）为二台阶），第二台阶奖励考核分1分，第一台阶奖励考核分0.5分。经营单位利润指标为亏损的不得排在同板块盈利单位前面。在考核期间，出现以下情况的，取消奖励资格： 1.煤炭板块发生重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故）的； 2.子分公司、经费包干单位出现人员死亡事故、“违纪经营”或“重

大不良影响的事件”的； 3.完全筹备建设单位、经费包干单位排名第一考核分低于95分的、其他子分公司排名第一考核分数低于100分的。

（五）贷款担保和投资 对评价为E级，实行“限保、限批”措施。“限保”即对单位的新增贷款或转贷资金进行有计划压缩，对于压缩部分暂停提供担保，将节省的担保指标转增于经营业绩较好的单位；“限批”即对非生产性福利项目及非主业性对外投资实行暂停审批等临时性干预措施。

（六）任职管理 绩效评价结果报组织部，由组织部与处级人员的任职管理进行挂钩。

十二、员工绩效考核

（一）单位、处室负责人 单位、处室负责人的绩效考核指标与单位处室组织绩效考核指标相同，由集团公司进行设置和考核。

（二）其他员工 1.专职副总的考核指标由集团公司领导确定并考核。2.其他处级管理人员、高层专业技术人员和高层操作岗位人员由各单位、机关处室负责人确定并考核，具体要求为：

（1）考核指标和评分标准。各单位、处室要将集团公司下达到本单位、处室的各项考核指标、工作任务结合其分管职责作为其考核指标制订的主要依据，要有明确的定量或定性考核细则和评分标准。（2）考核周期和挂钩方式。各单位、处室可依据自身实际情况自行调节考核周期（建议按季或月考核），全年要进行整体考核评价，考核评价结果要与其年薪、绩效工资和评优评先进行挂钩。同一单位，同一层次人员总数在3人以下的，要拉开2个层次，人数在4-10人的，要拉开3个层次，10人以上的要拉开4个层次。3.集团公司外派专职董监事、财务总监、巡视员、安全监察员、总法律顾问由其管理部门负责人和所在工作单位负责人与之进行充分沟通，确定各项考核指标，并明确绩效考核的方式。考核结果要与其绩效工资或年薪、评优评先挂钩。4.整合主体负责对整合矿井“六长”人员的考核，集团公司将对其考核情况进行监督、检查。5.各单位、处室中基层员工由单位负责人或直接上级考核，具体要求为：（1）考核指标和标准。对各单位中基层员工要有明确的考核指标，指标设置应以员工在考核期内的主要工作和职责任务为主。同时，各单位科室负责人对团队能力培养、管理创新工作和基层员工参加培训学习和自我能力提升要作为中基层员工日常工作的重点纳入考核范围。要尽量以定量方式细化考核标准，奖惩适度，以正激励为主。（2）考核周期和挂钩方式。中基层员工应当以月度为周期组织考核工作，全年要进行整体考核评价。日常和全年的考核评价结果要与其考核期内的各项奖金、评优评先挂钩。员工考核要杜绝平均主义和

形式主义，同一单位、部门，同一层次人员要拉开2－5个以上层次。6.各单位必须结合本单位的实际情况以及处级管理人员、高层专业技术人员、高层操作岗位人员的岗位分工，制定科学合理的绩效考核与薪酬分配办法，经人力资源管理中心审批后执行。7.机关处室必须结合本处室的实际情况以及各类人员的岗位分工，制定科学合理的员工绩效考核与薪酬分配办法，经人力资源管理中心审批后执行。

十三、考核分工 1.财务中心负责利润总额、营业收入、增加值、净资产收益率、归属母公司所有者净利润、吨煤成本费用、煤层气单位销售（液化）成本、吨尿素制造成本、发电完全成本、煤款回收率、总资产利润率、人均利润、人均增加值、商品煤综合售价、现金回收率、销售费用、价差率、储备资金、收支净额、机关处室预算指标以及生产矿井洗选环节增加收入、矿井及选煤厂提高回收率、提高块量和节支降耗增收奖励及处罚的考核。2.调度指挥中心、发展规划局负责商品煤销量、商品煤块量、矿区铁路煤炭外运量的考核。3.洗选加工处负责商品煤质量、洗选环节增量、洗选回收率、矿井及选煤厂提高回收率、提高块量和节支降耗增收奖励及处罚考核。4.煤层气燃气事业部负责瓦斯抽采量、煤层气销售量、煤层气地面钻井数的考核。5.通风处负责煤炭生产单位瓦斯超限、井下抽采瓦斯钻孔进尺、瓦斯抽采解放煤量、瓦斯治理专项工程的考核。参与晋城矿区瓦斯抽采

量考核。6.生产处负责煤炭生产单位、资源整合主体原煤产量、掘进进尺的考核。7.资源整合办负责资源整合主体资源整合矿井工作的考核。8.机电处负责供电电量功率因数及通信分公司、装备物资公司、物资回收利用分公司的主要业务考核。

9、电力事业部负责发电电量的考核。10.技术中心负责技术投入比的考核。11.煤化工事业部负责甲醇产量、化工公司块煤兑现率和煤化工研究院主要业务的考核；负责化工子公司营业收入、项目投资指标和技术投入比的考核以及参与华昱公司、天庆公司的筹备建设目标考核。12.基本建设局负责重点工程项目及筹备建设目标考核。13.安监局负责安全生产事故、机关处室业务保安、救护消防中心的主要业务的考核。14.审计部、纪委、监察处负责“违纪经营”情况的考核。15.资源环境管理局负责节能降耗、开拓煤量、准备煤量、回采煤量和“重大环境污染事件”的考核。16.信访办、保卫处、党办负责“重大群体性不良影响事件”的考核。17.集团公司工会负责蓝焰文工团、文化活动中心的主要业务考核。18.宣传部负责新闻中心的主要业务考核。19.组织部负责各单位机关处室领导班子民主测评；负责党校、退管中心的主要业务考核，参与机关处室的基层满意度测评。

20.秘书局负责绩效督办指标和太原办事处、深圳办事处、机关公务车辆运营中心主要业务考核。21.机关党委负责机关通用要求和精神文明考核以及客户服务满意度测评，参与机关处室的基层满意度测评。

22、扶贫办负责顺民公司、佐民公司、普惠德源公司主要业务考核。23.人力资源管理中心负责原煤生产全员效率、减人分流和物业分公司、总医院、职教中心、北京办事处、社保中心、林业分公司、技术中心、晋煤职业技术学院筹建处的主要业务考核以及对单位、机关处室的领导评议和基层满意度测评。24.各专业处室负责本处室专业管理考核标准的制定和考核。

十四、申诉 各单位、处室或处级人员对绩效考核结果和薪酬分配结果有异议时，可以按以下程序进行申诉：

（一）在接到绩效考核结果和薪酬分配结果反馈后，对结果有异议的，应在5个工作日内提出申诉，逾期视为对考核、分配结果无异议，超时限申诉不再受理。

（二）申诉需以书面形式提交申诉报告。

（三）经审核，如申诉内容属实，要对申诉单位、处室或个人重新进行考核，并按新的考核结果进行薪酬分配，新的考核与分配结果以书面形式反馈给申诉单位或个人。

十五、其它

（一）各考核牵头部门要在本办法印发10日内，制定出台各项考

核指标和专业管理的考核标准和考核办法，各项考核标准内容要具体，指标要量化，考核办法要科学、合理，具有可比性和可操作性。在每个考核周期后，各考核处室要将本专业管理考核结果通过一定方式进行公示，及时反馈到被考核单位。同时要加强对各项专业管理工作的服务、咨询和业务指导，对生产经营过程中出现的重点、难点问题随时到达现场，进行专题服务。

（二）各考核牵头部门要按时报送考核结果，逾期未报的，每延迟一天扣部门当月主要业务考核分0.5分。

（三）各单位按照集团公司定员标准对人员冗余的生产队组、地面生产服务单位进行清理，制定减人提效方案，提高劳动生产率。

（四）集团公司对各单位、机关处室员工绩效考核情况进行督查，对未按要求进行员工绩效考核的单位，处室，扣单位正职年终绩效评价分1-2分。员工考核结果必须拉开差距，同级人员考核结果差距小于5%、考核结果未予各级员工奖金、绩效工资和年薪挂钩的视同未开展考核，除扣单位正职绩效评价1-2分外，年终直接核减20%晋档增资指标。第二部分 薪酬管理办法

一、薪酬管理原则

（一）坚持宏观调控与自主管理相结合的原则，充分调动各单位内部自主分配的积极性。

（二）坚持薪酬与效率挂钩的原则，以全员劳动生产率为基础确定定员，按定员确定挂钩工资基数，引导各单位减员提效，各单位通过提高效率，保障员工收入增长。

（三）坚持薪酬与效益挂钩的原则，进一步完善薪酬与效益、增量挂钩的考核分配机制，各单位要通过增量、提高效益，保障员工收入增长。利润额为负值的单位员工工资水平原则上不得高于赢利的单位。

（四）坚持工资分配与安全考核挂钩的原则。

（五）坚持向生产一线及苦、脏、累、险等艰苦岗位倾斜的原则，明确各分类人员的工资水平比例关系，逐步使各类人员收入水平趋于科学合理。煤炭生产单位的井下一线、井下辅助和地面人员工资比例达到2.5：1.75：1，逐步趋于3：2：1，地面单位的生产、辅助、其他人员工资比例达到1.5:1.2:1。各子分公司科级人员不得超过本单位员工平均工资的1.5-2.5倍；队级人员不得超过本队员工平均工资的1.4-2.3倍。各单位要根据业务性质、工作量、工作难度等确定各类科队级人员的发放比例（不少于3-5个层次），并将分配方案报集团公司备案。集团机关及经费包干单位科级人员不得超过本单位员工平均工资的1.4-2.0倍。

（六）未完成生产经营指标、减人提效指标或企业经济效益下降导致员工工资水平下降时，应遵循矿处级、科队级等管理人员先降，一般人员、生产辅助、生产一线依次再降的原则进行，降薪幅度要遵循管理人员多降，一般人员降低幅度高于生产辅助，生产一线少降或基本不降的原则。37

二、工资总额管理

（一）工资总额管理模式 根据单位生产经营性质及集团公司控股比例的不同，分别实行工资总额预算管理模式和工资总额核定管理模式。

1、工资总额预算管理模式 集团公司对相对控股子公司（不含勘查设计院和铭基公司）实行工资总额预算管理模式。各子公司按照所在地政府工资宏观调控政策及本公司生产经营情况自主确定工资总额预算，报集团公司人力资源管理中心备案。集团公司按照各单位生产经营指标完成情况和工资增长指导线，依据“单位工资总额与实现利税同步增长，职工平均工资与劳动生产率同步提高”的“两同步”原则，对其进行宏观调控。

2、工资总额核定管理模式 集团公司对除工资总额预算管理模式外的其它单位均实行工资总额核定管理模式，即由集团公司直接核定工资总额，进行工资总额结算、审批的一种管理模式。实行工资总额核定管理模式的单位包括：煤炭生产单位、分公司、绝对控股子公司（含省外）、筹备建设单位、经费包干单位和集团机关处室、太原煤炭气化集团公司、晋煤勘察设计院公司、山西铭基房地产开发公司等。

（二）工资总额构成 工资总额包括挂钩工资（含津补贴）、超效工资、奖励基金、处级人员工资四部分。

1、挂钩工资（含津补贴）

（1）挂钩工资的核定 ①核定原则 以效率定员或编制定员确定用工总量，以本单位各类人员上年工资水平为基础剔除预留项目后确定核定水平。有实物量效率指标的，以实物量效率指标定员；无实物量效率指标的，以价值劳动生产率指标定员；两类指标均无的，以编制定员。根据增量、效益、效率提升等指标，对各单位确定预留项目及确定核定水平。各单位要通过增量、提高效益、减人提效保障员工工资增长。各子分公司和二级单位机关人员在本单位工资总额中单核单列，机关人员发放总额不得突破核定总额。科级与科员、队级与队员的挂钩工资核定水平比例超过规定倍数的，按规定倍数核定。地面单位的生产、辅助、后勤及煤炭生产单位的井下一线、井下辅助、地面挂钩工资核定水平比例不符合规定标准的，按规定标准核定。挂钩工资的核定随着企业经济效益情况进行适时调整。②核定方法 以各单位各分类人员的核定人数与核定水平的乘积之和，计算得出各单位挂钩工资。公式如下： 挂钩工资=∑（分类核定人数×分类核定水平）×集团公司效益浮动系数 分类核定人数：以各单位上各分类人员期末人数确定。分类核定水平:以编制定员或效率定员确定定员人数，以本单位各类人员上年工资水平，计算定员工资总额，预留增量和提效工资、洗煤奖励、瓦斯治理奖励、上站煤配煤奖励、考核晋档奖励等项目后，以各

类人员规定比例封顶，确定核定水平。编制定员：是以集团下达的编制定员人数确定。单位包括：集团机关处室、经费包干单位的社保中心、完全筹备类单位、边筹备边建设单位的天安公司、晋圣公司、金明公司、晋牛公司、阳城晋煤能源公司、天庆公司。效率定员：煤炭生产单位以年初下达的原煤产量指标和全员劳动效率提升指标（吨/人）确定定员人数；其它单位以年初下达的利润、收支净额、费用指标及其效率提升指标(万元/人)确定定员人数。具体为：经费包干单位按人均收支净额，装备公司和运销公司按人均费用，其余单位按人均利润确定。效率定员单位为除编制定员外的所有单位。集团公司效益浮动系数：2014年集团公司效益浮动系数暂定为1.0。根据企业经济效益情况适时进行调整。（2）挂钩工资的调整 ①调整原则 集团公司因政策性因素调整工资的，以实际发生额调整挂钩工资。编制定员单位的编制外人员变动和效率定员单位的人员变动不再调整挂钩工资，即增人不增资，减人不减资。编制定员单位的编制内人员变动，按照增人增资，减人减资的原则调整挂钩工资。②调整方法 集团公司新分配的大中专毕业生、技校生、复转军人及其它新招人员，实行一年见习期，见习期不得奖。进入到井下工作岗位的，仍按原办法执行。集团公司以上集团公司员工平均工资为基准，根据学历的不同按以下比例核增挂钩工资。（具体见下表）

学 历 岗 位 井下 地面 70% 40% 60% 35% 55% 30% 50% 25% 本单位挂钩工资核定平均水平硕士（第二学士）及以上 大专、中专 本 科 技校、复员军人 其它新 招人员 转业干部 编制内人员调动，按照本单位分类人员挂钩工资核定水平核增或核减挂钩工资。③挂钩工资的奖扣 瓦斯超限治理奖励。高瓦斯矿井半年内无瓦斯超限事故，按人均500元奖励挂钩工资，内无瓦斯超限事故，全年按人均1000元奖励挂钩工资；低瓦斯矿井内无瓦斯超限事故，按人均500元奖励挂钩工资。发生安全生产事故，按《晋煤集团事故报告和调查处理规定》扣减单位工资总额。

2、超效工资 超效工资以挂钩工资为基础，根据单位绩效考核结果确定。鉴于当前市场形势的不确定性，超效工资的提取要随着企业经济效益进行适时调整。超效工资提取办法暂定如下：（1）经费包干单位(不含运销分公司、装备物资分公司、物资回收利用分公司)、集团机关处室、无利润指标的完全筹备建设单位绩效考核得分达100分时，全额提取挂钩工资；考核得分高于100分时，每增加1分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于100分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。

（2）非煤分公司、边筹备边生产单位、有利润指标的完全筹备建设单位、运销分公司、装备物资分公司、物资回收利用分公司绩效考核得分达105分时，全额提取挂钩工资；考核得分在105～115分时，每增加3分，增加1%挂钩工资；考核得分高于115分时，每增加5分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于105分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。（3）煤炭生产单位、其它子公司单位绩效考核得分达110分时，全额提取挂钩工资；考核得分在110～120分时，每增加3分，增加1%挂钩工资；考核得分高于120分时，每增加5分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于110分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。（4）各单位在保证完成利润指标的前提下，方可增提超效、增收节支、瓦斯治理等奖励，但增提的奖励不得超过各单位超额利润的50%。（5）超效工资实行分段比例兑现年终总决算考核支付办法，其中一季度兑现25%，二季度兑现50%，三季度兑现75%，年终根据全年绩效考核结果总兑现。

3、奖励基金 奖励项目由集团公司统一设置，经集团公司领导审批后发放，金额累计不超过工资总额的5%，包括劳模双先奖、七一表彰奖（含党风廉政建设奖）、科技进步奖、瓦斯治理奖、安全考核奖及培训奖励等。奖励基金凡涉及到集团公司各子公司的，由集团公司审批，各子公司按规定发放，属于集团公司特别嘉奖的，如获得全国技能大赛选手奖励、集团公司双先表彰等集团公司级以上的特别奖励，经公司领导特批由集团公司以上级拨款的形式支付。

各单位要严格控制内部单项奖的发放，建立科学完善的考核分配体系，加大员工绩效考核与奖励的挂钩力度，各类奖励和考核均纳入考核分配体系中统筹考虑，坚决杜绝无考核发放和为发奖而发奖。

4、处级人员工资 处级人员工资为单位副处级以上实行年薪制或岗位绩效工资制人员，根据单位绩效考核结果计算应得工资总额。处级人员工资在所有单位单核单列。

（三）工资总额管控

1、管控原则（1）各单位按照集团公司确认工资总额自主进行工资分配，集团公司通过总额控制、资金计划、月度申报、水平调控、系统监控等手段实现工资分配过程与结果相衔接的管控目的，以充分发挥工资分配的激励与调节功能。（2）各单位要依托集团公司开发的“人力资源管理系统”薪酬模块进行工资核算，所有薪酬分配数据必须进入系统，全程接受集团公司监控和职工个人查询。

2、管控流程（1）工资总额预算管理单位 ①各单位每年1月10日前上报集团公司《工资总额预算》； ②集团公司审核各单位《工资总额预算》并下达审核通过通知； ③各单位在收到已审核通知后15日内编制《工资总额月度分解计划》报集团公司备案； 43

④各单位于每月10日前电子上报、年末书面上报《工资总额月度使用申报表》； ⑤集团公司依据“两同步”原则、工资增长指导线及生产经营指标完成情况进行预算执行审核； ⑥各单位在申报财务报表之前到集团公司人力资源中心核对工资总额。（2）工资总额核定管理单位 第一，各单位每年1月10日前上报集团公司《工资总额预算》； 第二，集团公司审核各单位《工资总额预算》； 第三，集团公司于每年4月1日前对各单位下发《挂钩工资核定通知单》； 第四，各单位在收到核定通知后15日内编制《工资总额月度分解计划》报集团公司备案； 第五，集团公司于每月20日前对各单位下发当月挂钩工资月度结算； 第六，各单位于25日前与集团公司对当月挂钩工资月度结算进行确认； 第七，集团公司按照资金管理办法的要求，合计挂钩工资、处级薪酬、奖励基金编制《工资总额使用资金计划》，于每月25日报送财务中心； 第八，由财务部门在工资总额使用资金计划内支付； 第九，各单位于每月10日前上报集团公司《工资总额月度使用申报表》, 晋煤金石化工投资集团公司、晋开化工投资控股集团公司、江苏徐州港务集团公司等省外绝对控股子公司和太原煤炭气化集团于每

月10日前电子上报、年末书面上报《工资总额月度使用申报表》； 第十，集团公司年末以各单位全年累计绩效考核结果结算超效工资、各项奖励及处级人员薪酬，对各单位下达《工资总额结算通知单》； 第十一，各单位按照核定总额进行提取和支付;最后，各单位在申报财务报表之前到集团公司人力资源中心核对工资总额。

3、违规处理 各单位要严格按照规定的时间和规定的流程进行工资总额申报，严格在控制额度内提取分配，不得弄虚作假、虚报、瞒报，必须保证实际分配与系统数据、人力资源统计报表、财务数据一致。若有特殊情况的，必须同时报送情况说明。（1）对未经集团公司审批超提超发的，按超提超发额的200%扣减。对超提超发额超过应提工资总额5%或绝对额超过500万元的，给予单位负责人记过处分，给予分管领导及人力资源部门负责人记大过处分，并根据《员工奖惩条例》给予相应的经济处罚。（2）未按规定时间申报，或申报数据与系统数据、人力资源统计报表、财务报表不一致，且未做说明的，按质量标准化检查标准进行扣分。（3）未按规定向集团公司进行工资总额申报和实发超过集团公司核定工资总额的单位，其绩效考核等级下降一级。（4）对于内延报、不报、随意编报人力资源统计报表两次的单位，其绩效考核等级下降一级。45

（四）其它规定

1、各单位不得在工资总额外另开渠道，更不得在其它各项业务收入和罚没款中坐支，工资总额专款专用，不得以任何名义挪作它用。否则，将按照国务院《工资总额管理暂行办法》中的规定进行处罚，情节严重构成犯罪的，由司法机关依法惩处。

2、各子公司财务总监要充分发挥监督审核作用，实时监督本公司月度工资总额发放情况。对超提超发工资总额的公司，集团公司下发《工资总额预警通知书》，及时控制工资总额发放并限期进行调整，并视实际情况根据《员工奖惩条例》给予财务总监行政处分及相应的经济处罚。

3、集团公司及各单位人力资源管理部门要建立工资分配台账，掌握分配情况，发现分配中存在的问题和矛盾，及时准确的为领导提供决策依据。

4、为了全面贯彻落实公开、公平、公正的原则，充分体现民主管理，各单位要把每月的经营状况及工资分配情况逐级公布，以发挥广大员工当家理财的作用，调动员工关心本单位改革发展的积极性。

5、各单位必须严格执行《劳动法》、《劳动合同法》及其它相关政策、法规，严格履行集体合同条款。

三、基本工资制度 晋煤集团实行以岗位技能工资制为主，以年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制、销售提成制、科技项目提成制、协议工资制等多种工资形式为辅的基本工资制度。随着集团公司的快速发展，各单位要根据所处行业特点和自身实际情况，科学采用符合本单位实际的基本工资制度，46

充分调动各类人员的积极性。

（一）年薪制 以为单位，综合考虑任职单位生产经营规模、管理幅度、管理责任、经营难度、经营业绩和个人工作绩效、岗位贡献等因素计发薪酬的基本工资制度。集团公司对除集团机关处室和经费包干单位以外的处级人员实行年薪制。太原煤气化公司和资源整合矿井“六长人员”参照执行。年薪制由基薪、绩效薪、专项奖励、驻外补贴构成。

1、基薪 基薪=基值×个人基薪系数×任职月数×集团公司效益浮动系数（1）基值 2014年基值暂定为10000元/月，根据企业经济效益情况适时进行调整。（2）个人基薪系数 负责人 常务副职 正处级副职 副处级副职 副调研员 1.00 0.95 0.9 0.8 0.6（3）集团公司效益浮动系数 2014年集团公司效益浮动系数暂定为1.0。根据企业经济效益情况适时进行调整。

2、绩效薪 绩效薪=个人基薪×单位类别系数×单位绩效系数×单位绩效考核

等级对应倍数×个人绩效考核系数（1）单位类别系数 煤炭生产单位1.50 煤层气子公司1.20 电力子公司1.20 煤机子公司1.20 煤化工子公司1.20 边筹备建设边生产经营类子公司1.20 完全筹备建设单位1.15 非煤分公司1.15 金融、贸易子公司1.10 多经子公司1.10(2)单位绩效系数 基本指标(50%)营业 分类 收入(亿元)25% A类 B类 C类 D类 E类 ≥35 ≥15 ≥5 ≥1 ﹤1 人均 利润(万元)25% ≥20 ≥10 ≥0 ≥-5 ﹤-5 煤炭产量(万吨)≥1000 ≥500 ≥200 ≥100 ﹤100 化工总氨产量(万吨)≥150 ≥100 ≥50 ≥10 ﹤10 分类指标(50%)煤层气产销量(亿立方米)≥10 ≥8 ≥5 ≥1 ﹤1 ≥7 ≥5 ≥3 ≥1 ﹤1 发电量(亿度)其他板块人数(人)≥2500 ≥1000 ≥200 ≥100 ﹤100 1.5 1.3 1.1 1.0 0.8 系数

1、高瓦斯矿井另增加0.05的绩效系数。

2、单位绩效系数＝营业收入系数（25%）+人均利润系数（25%）+分类指标系数（50%）。

3、具体指标值由集团公司根据生产经营情况适时调整发布。下列情况的单位绩效系数按以下方法进行调整： 集团公司子集团、二级子分公司以及子集团下的子公司层级系数为1；集团公司推荐或聘任的二级子分公司的子公司层级系数为0.8，由二级子分公司托管的集团公司子公司层级系数为0.8。(3)单位绩效考核等级对应倍数 绩效考核等级对应倍数根据绩效考核结果确定，具体为： 当年考核结果为A时，倍数为2.0-[（A级止点分数－单位绩效考核得分）÷A级止点分数］； 当年考核结果为B时，倍数为1.6-[（B级止点分数－单位绩效考核得分）÷B级止点分数］； 当年考核结果为C时，倍数为1.3-[（C级止点分数－单位绩效考核得分）÷C级止点分数］； 当年考核结果为D时，倍数为0.8-[（D级止点分数－单位绩效考核得分）÷D级止点分数］； 当年考核结果为E时，倍数为0。(4)个人绩效考核系数 单位负责人个人绩效考核系数为1，其他实行年薪制人员按照“下管一级，谁负责，谁定薪酬”的原则，由本单位负责人综合考虑其岗位责任、强度、难度、风险等因素，结合个人绩效考核结果自主确定，系数区间为0-1.2，系数之和不超过其他处级人员人数之和乘一。按照省国资委晋国资发（2012）78号文件的规定，各单位负责人在确定本单位其他年薪制人员的个人绩效考核系数时，应执行以下原则：企业其它正职领导人员分配系数为法人代表（行政负责人）的

0.95-1.0,企业副职领导人员分配系数为企业正职平均水平的0.75-0.85。直接承担经济责任的领导人员高于承担监督保障职责的领导人员；享受待遇的在岗领导人员应该低于同职级在岗实职领导人员。煤炭等高危行业的企业，直接承担生产、安全、技术责任的领导人员高于其它同职级领导人员。

3、专项奖励 包括上级单位表彰奖励和集团公司劳动模范奖、特殊贡献奖、瓦斯治理奖和科技进步奖。培训奖励按培训奖励的相关文件规定执行，安全奖励按安监局相关文件规定执行。

集团绩效管理办法 篇5

绩效管理规定

一、指导思想

为有效激励分子公司管理者，推动分子公司的持续发展及规模效益增长，逐步规范内部管理，特制定本方案。

二、绩效管理指标体系说明：

绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。

在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。

三、分子公司绩效管理指标体系：

分子公司2003年绩效管理指标体系

指标类别 指标名称 评价标准 信息来源 考核频率 权重（%）评价方法

关键业绩指标 主营业务收入 总部财务部 季度 18 定量

净利润 总部财务部 季度 27 定量

回款率 总部财务部 10 定量

内部运作指标 管理体系规范性 总部企管部 半年 15 定量结合定性

产品一次交验合格率 各分子公司提供报表，总部企管部核实 5 定量

员工流动率 人力资源部 5 定量

满意度指标 公司内部员工满意度 总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查 5 定量

公司外部客户满意度 总部企管部做各分子公司客户满意度调查 5 定量

周边绩效指标 周边绩效 各部门提供信息，总经理或主管副总评价 10 定性

基准指标 重大质量事故 在考核期内，基准指标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零

重大安全事故

重大客户投诉

四、分子公司综合绩效考核指标说明：

1、主营业务收入：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

2、净利润：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

3、回款率：销售回款/主营业务收入×100%

指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长

4、管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价

5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实

6、员工流动率：离职人数/年平均人数×100%

7、公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）

8、公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）

9、周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）

五、考核操作说明：

1、各类角色和权限：

？ 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。

？ 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效管理过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。

？ 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

？ 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会

？ 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上组成）

2、考核内容和频次：

？ 绩效考核频次：

-季度考核：主营业务收入和净利润指标；

-年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标；

年薪特殊情况具体商定

-发放办法见第七部分

关于集团绩效考核的思考 篇6

——关于集团绩效考核的思考

绩效考核，是伴随着市场竞争应运而生的产物，作为企业绩效管理中的一个重要环节。经历了一段时间的准备和规划，集团的全员绩效考核已在2014年4月份正式开展。

那么如何来理解和认识绩效考核，我从三个角度对它进行分析，是什么、为什么和怎么样。

一、绩效考核的含义

绩效考核究竟是什么？总的来说，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，通过考核结果对员工进行相应的奖惩以及开展下一步的工作规划和培训计划，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。集团绩效管理是以整体管控目标为导向，将集团公司将要达成的规范化、标准化、流程化、绩效化的“四化”管理目标及百年清源长远发展的战略目标层层分解，通过对工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。

二、实施绩效考核的意义和目的第二个关键词是为什么，搞清楚企业通过绩效考核希望实现的目的是什么，这才是企业实施绩效考核的意义所在。

经历了一段准备和筹划，基于集团自身发展模式和集团员工情况，步步深入，层层推进，在集团领导和绩效管理人员的周密部署和辛勤努力下，清源集团的全员绩效考核得以正式开展。

集团实施全员绩效考核的意义，总结为以下几个方面：

(一)可以充分调动员工工作的积极性、主动性以及自我完善的价值追求。

绩效考核的结果首先直接体现在员工的劳动报酬上，根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

集团全员绩效考核将整体目标分解到公司的各个部门，将部门的目标分解到部门内的员工。任务细化，既充分利用了人才，同时标志着直接责任到人，每一件工作有规划有记录的落实到个人，一旦出现问题，便可以明确责任归属，如此一来，在完成任务的过程中，员工的责任感也会大大提升，培养了员工的责任意识。

随着员工参加工作时间的增长，工作热情和工作积极性逐渐减退，造成这种状态出现的正是平均主义。平均主义会导致员工工作松懈，互相推脱，进而影响到一个人乃至一个团队停滞不前，员工之间原本存在的差距不但不会缩短，反而会继续扩大。

举个简单的例子，近几年全国上下都在呼吁取消学校考试排名的形式，原因是认为给学生带来了极大的压力，造成了心理负担，考试

排名被形容得万恶不赦。但是考试排名的罪过，真的如此不可饶恕？其实罪过并不在排名本身，而在于对考试的看法和考试结果的处理。况且，不说考试排名的形式存在与否，即便是把考试彻底取消了，成绩好坏、表现优劣仍然一目了然，如果不加引导，优秀生依旧优秀，差生越来越差，反而难以有针对性地教学。那么回归到绩效考核的话题上，其实道理是相似的。绩效考核犹如学校打分排名，考核没有出现之前，企业中总会存在一部分人好逸恶劳，由于没有合理的奖惩机制，不公平对待的情况严重，使得企业人才流动频率过快；与此同时，真正的高素质人才没有受到重视，得不到相应的薪金报酬，许多真正做出成绩的人才选择离开企业，高素质人才的稀缺会使得企业发展的脚步放缓。所以说“一刀切”的平均主义并不能消除员工工作能力和工作积极性差异化的存在，反而会使这种差距越来越大。

随着全员绩效考核制度的实施开展，员工之间的差距一目了然，在这个过程中找到并树立高素质人才的榜样带头作用，通过考核发现问题、进行自我反省并改进问题，最终实现员工工作能力的持续提升。

(二)绩效考核作为人员任免、职务调整、再培训的依据，可以有效调节集团公司人员配置，合理发挥人员潜力和效力。

我们常说“知人善任”，如何实现“善任”，前提就是要先“知人”。随着企业的飞速发展，员工人数不断增加，企业管理者如何快速准确的“知人”，把握了解每一位员工的工作成绩，绩效考核就是“知人”的最好方式之一。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否、职务升降与否，通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划，进而达到双赢，最终实现团队共同提升。

（三）把绩效考核与未来发展相联系。在集团绩效考核过程中主要的参照点是未来，考核并不是为了解释过去如何，而是要将考核的结果作为一种资源，发现与现实要求的差距，把握未来发展的方向和趋势，去规划工作或职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这正是集团有效的实施考核的目的。

全员绩效考核开展后，能够更好地决定人员调配和职务升降，为下一步进行员工培训提供依据，最终将人才优势更充分地发挥出来，实现企业持续长久有生命力地发展。

三、如何更好地实行绩效考核制度

要谈的最后一个关键词是怎么样，关键就是怎样平稳地将这项措施持续下去。

集团的全员绩效考核制度已经非常完善，实现了不同单位、不同部门的互评，充分发挥了公平公正、相互激励作用。但是在随后长期实施的过程中，根据市场环境的变化，根据集团发展的形势，同时结合未来工作过程中有可能出现的不同问题，仍需不断完善。

当然，绩效考核的频率也不应为较长周期的一次性考核，如此一

来可能会出现“扎堆”现象，要做的工作扎堆做，要学习和提升的内容扎堆学，以应付为目的地开展工作，歪曲了企业实施绩效考核的初衷。所以也应加强工作监管力度，层层监督，并不断走近基层职工，将集团的绩效考核开展到实处。

集团绩效管理办法 篇7

绩效管理是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。

医院绩效管理体系的构建是医院进行科学管理的重要手段, 建立个人、专业组和科室考核评估数据库, 进行科学的统计、分析和评估, 才能够客观地反映个人、专业组、科室和医院的综合绩效结果。惟有建立一套客观、公正的绩效评价体系, 通过制定合理的评价指标才能对员工起到约束和激励的作用。

在使用绩效管理体系过程中, 医院要根据自身情况选择一种适合医院情况的绩效管理工具, 比如平衡计分法、360度绩效考核法或关键绩效指标管理法等方法, 对医院员工的医疗、教学、科研和社会服务等多项职能工作进行充分的绩效评价。

由于我院是一个完整的业务单元, 而且是非盈利机构, 主要以服务矿区职工为目的, 获取更多的社会效益, 而非以提高经济效益为主。所以适合我院的理论依据是平衡计分卡。

平衡计分卡方法认为, 组织应从四个角度审视自身业绩:客户、业务流程、学习与成长、财务。

在客户方面医院中是分析客户满意程度。其相应的指标包括医德医风、服务态度、医护药剂质量、收费价格、服务保障、环境设施。

在业务流程方面:在医院这个特殊行业主要运用效率指标和质量指标进行衡量。效率指标中有平均住院日、床位使用率、病床周转率、每医生年门诊人次、人均业务工作量。质量指标中包括院内感染发生率、入院三日确诊率、治愈率、医生占卫技人员比例、医护比、出入院诊断符合率等。在学习和成长方面分析指标有:参加各类培训人数与职工总数比、人均发表论文数。在财务方面:医院是非盈利性机构, 主要是成本控制。因此分析指标主要是平均每门诊人次费用、平均每住院病人费用、药费占医疗收入的比例、万元医疗设备卫生材料支出等。通过对以上四个角度的相关指标分析了解到:评价医院的工作效率的指标的变化情况说明了医院工作效率有一定程度的下降。评价医疗质量的指标的变化情况表明医院的医疗质量略有下降。反映医院财务情况的评价指标的变化情况说明了医院在成本控制方面有一些问题存在。

从创新和学习角度分析, 医院的科研教育方面还存在不足。

对前来医院就诊的病人及其家属进行的问卷调查的分析统计以及对回收的投诉信中反映的问题说明“客户”对医院的服务在某些方面还有所不满。

针对以上问题可以从如下方面改进:

首先是采取有效措施, 优化医疗服务的结构和布局, 简化医疗流程, 完善服务配套设施, 简便就诊手续, 方便患者就医。平均住院日影响整体绩效的程度会非常大, 因此, 应把缩短平均住院日作为提高工作效率的突破口。同时, 所有临床、医技科室要尽量减少预约和等候的时间, 提高办事效率。

其次是围绕以病人为中心, 更新医疗服务观念, 建立新型的医患关系, 树立正确的工作导向, 不断提高医疗服务质量。

在提高服务质量的同时, 更要加强医疗质量的管理和监控工作, 真正做到“内强素质, 外树形象”, 首先要抓好3组质量管理, 即基础质量、环节质量和终末质量, 提高质量判定和评定的科学性准确性。要将医院的全部事物和活动都纳入质量形成的全过程, 实施全面质量管理, 真正走出一条“优质、低耗、高效”的管理模式。

其中包括医疗质量检查制度标准化:一是科室坚持定期的三级查房、病历讨论、医疗会诊的制度化管理;二是科室定期完成医疗指标的自检;三是医务部 (处) 每月定期组织人员检查医疗文书书写情况;四是每周由业务副院长带队对内、外科各科室进行业务查房。

医德医风与文明服务考评标准化:一是定期组织门诊及住院病人问卷调查;二是不定期召开我院聘请的社会监督员举行座谈会;三是向社会公开举报电话并设立举报信箱。

可以召开病员座谈会, 定期行政大查房, 征求病患人员意见和需求, 定期举办院长招待会, 充分发挥信访办的作用, 公开征求社会各界群众意见表。

最后也是最重要的为提升顾客满意度, 可以从以下几点认识:

第一, 诚信善待顾客:医疗是一种关系到顾客, 即病人生命健康的特殊性服务行业。医为业, 德为本, 技为长, 和为贵。诚实守信, 人情温馨, 待人为善。作为医者, 时时处处, 以道德自律, 诚信于人。以技术精湛, 救助于人。遵循:救死扶伤, 一切为了病人, 全心全意为人民健康事业服务。这样一个永恒不变的宗旨置于首位。就能取得病人, 作为顾客的信赖与满意。第二, 技术服务顾客:医疗服务的核心是技术。医疗是一种充满风险, 责任重大的服务性行业。就其顾客, 作为患者, 有一些还是高危人群, 他们花钱就医, 是为了保生命买健康, 其目的一点不含糊, 医者更不能有半点马虎, 必须技术精良, 诊断治疗正确, 收效显著, 才能获得病人满意, 对医院总体或其项技术来说, 在你那个地区, 能具备做到“人无我有, 人有我优”的核心竞争实力, 复诊病人, 即所谓老顾客、回头客, 再通过他们良好的口碑传播效应, 不断扩大新顾客, 即新病人, 有了新老顾客, 即新老病人, 才能保持住源源不断的长久地重复地有人购买医院的医疗服务。第三, 方便让给顾客:医院的顾客主要是病人, 特别是住院病人, 要让他们感受到如同在家里生活一样方便, 如提供导医咨询、报刊电视、电话通讯、茶水供应、饭菜加工、沐浴洗衣、文化娱乐、节日慰问、探视陪伴、出院车送等等, 享受全程服务。第四, 效益回报顾客:医疗服务的社会功利性决定了医疗服务是一项经济活动, 它必须讲究服务的经济效益, 然而, 作为顾客, 病人就医, 总希望花钱少、看好病。作为医院应加强经济核算、降低成本、减少消耗、紧缩开支、提高技术、缩短疗程、效果显著、节省费用, 使患者从中得到实惠, 自己的健康效益和经济效益获得回报, 其满意度自然上升。与此同时, 医院的社会效益和经济效益, 亦能随之同步上升, 达到医患双方, 互惠互利的目的。

摘要：为客观公正地考核医院的整体绩效, 制定有效的绩效评价指标体系, 了解医院面临的机遇和挑战, 从而提高医院的工作效率, 增强医院的综合实力, 提升顾客满意度是医院追求的最主要目标, 本文运用平衡记分卡原理, 从财务角度、内部业务流程角度、创新和学习角度、顾客角度等方面对我院的绩效管理进行分析, 并针对问题提出了相应建议。

关键词：医院,平衡记分卡,顾客满意度,绩效

参考文献

[1]胡善联.评价卫生系统绩效的新框架.中国卫生政策, 2001.

[2]白皓等.平衡记分卡应用实务, 2004.

集团绩效管理办法 篇8

【关键词】绩效评价；现状；对策

绩效评价就是通过比较分析方法对特定主体行为的活动过程及其所产生的结果做出的一种判断。企业绩效评价就是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照特定的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间的经营活动过程及其结果做出的一种综合判断。

一、集团型国有文化企业绩效评价的现状及其特殊性

在新的经营环境下，企业要在激烈的竞争中生存与发展，同时也必须关注企业的内部环境，审视在哪些方面需要改进才能形成和保持其竞争力，而显然我国目前的绩效评价体系无法满足这一要求。（1）员工对绩效考核认识不足。基层员工对绩效管理没有更清晰的概念，认为绩效管理只是上层部门单纯的奖金分配、职位升降的工具，对通过绩效考核要解决什么问题，要达到什么目的缺乏足够认识，认为绩效管理基本与基层员工无关，没有认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力的工具。（2）绩效考核指标不明确。企业的绩效考核指标没有进一步细化和分解，没有使考核指标转化为可实际观察并可以测量的指标，也没有对指标的具体含义做出解释说明。同时，指标表达模糊造成考核过程中的随意性和感性化，侧重于定性考核，由于存在人的主观性，往往在评价一个人的时候，会局限于表面的现象，考核的操作性不强，以至于绩效考核流于形式。（3）缺乏有效的绩效考核模式。受原有的国企传统文化的制约，长时间以来都是“大锅饭”采取平均分配，因此缺乏有效的考核模式，使得绩效的分配缺乏激励的效果，导致整体绩效考核结果不能得到真实反应。（4）缺乏绩效反馈。由于集团公司缺乏有效的沟通与反馈，仅仅把考核结果作为调薪和惩罚的依据，这样就影响了员工上下级之间及部门之间的团结协作，易使员工滋生抵触情绪，产生消极怠工行为。不利于分析和清除问题产生的根源，也不利于企业绩效考核的初衷，更有悖于考核的宗旨。

二、集团型国有文化企业绩效评价的相应对策

（1）加强员工对绩效考核的认识。为了消除员工对绩效考核的误解和抵触情绪，应该加强对其绩效考核的宣传，加深认识和了解。对于如绩效指标的分解和设定，考核衡量标准的确定问题，要对全体员工进行相关知识的培训。（2）明确制定绩效考核目标。制定绩效考核目标前，应明确企业战略目标与绩效考核目标的关系：企业战略目标的实现需要绩效管理体系作为支撑；同时，绩效管理体系的实施也离不开组织战略目标，必须与企业战略密切相关，在企业的目标和战略发生调整或转移时，绩效管理体系也要进行相应调整，否则，绩效管理体系就不能反映企业的战略需要。其次，制定考核目标之前应进行岗位访谈，重点明确不同职务的工作要求和任务标准；最后，对收集到的岗位信息进行分析和梳理，形成精准且明确的岗位职务说明书。（3）绩效考核模式的选择。为提高团队整体绩效和企业整体协作能力，集团公司在考核不同层次个人的同时，对各部门、成员单位进行考核，考核结果与部门、成员单位内每一个成员密切相关，形成部门、成员单位和个人二维考核模式。即是从集团公司总体指标到部门指标、成员单位指标、成员单位部门指标到个人绩效指标层层分解，逐层考核。在每个考核期末，由人力资源部统一下发考核表，考核人员根据考核期初的绩效合同、态度能力考核计划以及财务部门、人力资源部等部门提供的相关数据分析报表，对被考核人、被考核单位进行评价打分。考核结果作为日后调薪、晋升、制定员工发展规划、制定培训计划等各项绩效结果应用的依据。（4）加强绩效反馈。主管领导在进行具体面谈时应作好相应准备，在具体面谈中应允许下级申辩，结合员工自身情况提出如何改进绩效指导意见，积极引导员工主动考虑改进措施，对于员工有异议的考核结果，主管领导无法解决的，可通过向集团公司绩效管理委员会申诉寻求最终仲裁处理，绩效管理委员会应积极热情受理申诉，在调查取证后做出公正处理。