中国电信渠道（共9篇）
一丶中国移动营销渠道的现状
目前,移动运营商的渠道体系主要包括两个类型:主控渠道:从产权角度上是指中国移动直接掌握、直接参与管理的核心渠道,包括自建营业厅渠道、自助服务店、大客户服务、客户服务热线、移动网站等。
社会分销渠道:从合作层次上主要是指除了中国移动自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道,是中国移动核心渠道的重要补充。
移动业务市场环境瞬息万变,移动运营商只依靠主控渠道并不能确保在竞争中占据优势。因此,中国移动在大力改善自有营销渠道功能的基础上,同时也要不断强化社会渠道营销服务功能,借此提升综合服务水平。
（a）、中国移动营销渠道存在的问题
1.渠道秩序不佳,导致整体渠道掌控力度不足
目前,中国移动的营销渠道鱼龙混杂,数量多、规模小,极不规范,经营权分散,缺乏连锁的规模优势,管理难度大。用户不稳定、虚增放号等增加了移动公司的销售成本,也降低了营销效率。
2.渠道冲突明显
从事批发业务的专营店数量多,没有区域限制,相互间关系松散,对下游代办点的控制能力弱,容易造成价格混乱,恶性削价竞争和“冲货”。渠道资源配置的不平衡导致严重的跨区窜货。跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽视零售渠道建设,忽视本地市场的销售与服务,冲击了正常销售渠道。
3.社会营销渠道中代理商选取过程不规范
考核量化不明确给代理商的奖惩造成困难,导致移动公司对中间渠道的吸引力下降,代办点的忠诚度和向心力很低,服务水平参差不齐,与渠道相关的客户投诉量一直居高不下。
4.移动公司与代理商缺乏紧密关系
社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性,从移动运营商的角度来看,本身没有把代理商视为合作伙伴,而仅仅视其为公司的代理商。从代理商的角度看,代理商是独立的法人,销售通信终端才是他们的主营业务,他们不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。
6.渠道覆盖面比较单一
由于市场和业务的急剧膨胀,中国移动还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。
7.渠道管理理念需要改进
主要表现在:重销售,轻服务营销;重广告,轻关系营销;忽视内部营销。移动内部的渠道
管理工作也存在缺陷,主要体现在管理力量不足和管理工作重心偏移导致移动公司无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力。
（b）、相应的改进对策
1.建立高效的自有渠道
利用社会分销力量铺设高覆盖、低成本渠道。移动公司需要理顺现有渠道体系,从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手,建立可控和高效的分层渠道管理体系。建立全覆盖移动营销渠道体系,合理配比不同类型的渠道数量和规模。
2.提供差异化的渠道体系
建立有效的机制以沟通产品信息并有效地收集最新的市场信息,满足客户个性化、异质化服务要求,保证客户对营销渠道的忠诚度。中国移动要根据不同业务的特点选择不同模式的营销渠道,通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力:
(1)做精。针对老用户群、年轻人群和流动人群,差异化地进行渠道终端建设,建设动感地带品牌店。
(2)做广。充分利用现有的渠道资源,实现有效地渠道覆盖,通过分销覆盖非签约渠道,开拓网络、短信等电子渠道。
(3)做强。强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例,提升其对于终端市场的掌控力度,发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道。
(4)做深。通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道巩固老客户和发展新业务的战略支持效果。
3.提高营销渠道销售能力,正确处理与中间商的关系,充分发挥渠道成员的协同作用移动公司应在经营能力、销售网络、客户资源、财务资质、信誉度等指标方面,对代理商资格进行审核。重视代理商和代办点规范化、法制化的管理,在合作协议中明确双方的权利、义务。加强同代理商、代办员的维系工作,加强对代理商的员工及代办员的培训工作。认识建设战略合作的价值,并选择适合的合作伙伴,建立跨行业战略联盟。
4.在代理机制中,合理制定、严格控制代理价格体系
这一价格体系既要保证代理商的合理收益,又要避免过分优惠,使代理商赢利空间过大造成分销商追求短期效益的行为。企业给予代理商的对外定价应该统一,避免因代理价格不同产生窜货现象。
二丶电信服务业渠道建设
移动通信业是服务性行业,与广大百姓的生活密切相关。这些年,移动通信服务已经十分普及,移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。
深挖渠创新“1+1+N”模式
目前, 南通分公司市县核心商圈渠道覆盖率达到61%, 其中南大街核心商圈销售量在全省78个市县核心商圈中排名位居前列。
4月初, 吴际接过渠道运营中心主任的接力棒, 立即着手乡镇核心商圈门店拉网摸查。在渠道攻坚会上, 吴际给小CEO们详细讲解了“1+1+N”乡镇核心商圈渠道模式的含义。“业务全能型门店+终端引领型门店+渗透他网卖场、其他小型门店、机卡代销点的核心商圈渠道模式”, 1+1都是N的基础。业务全能型门店受理电信全业务, 以服务覆盖为主、业务办理以融合套餐为主, 打造“精品宽带、精品4G、精品手机”为核心内容的“精品服务”中国电信品牌;而终端引领型门店, 专长于手机销售, 并带动以天翼单产品销售为主的业务发展, G、C混卖, 关注C网终端容量渗透率, 按照卖场的特征进行店面布局、安排作息时间并进行终端销售组织;其他专营渠道门店、其他中小卖场、机卡代销点是有益补充。
业态丰满的乡镇手机一条街的核心地段, 友商密集开出众多上规模上档次的门店, 运转多年, 甚至近期仍在继续开店, 市场容量相当可观。电信往往守着位置差强人意的业务全能型主厅, 在核心地段缺失终端引领型卖场, 同时严重缺乏这两种门店引领下的其余有效网点。即便主厅的销量达到极致, 也无法做到从门店数量和单店产能上形成整体优势。今年, 实体渠道工作重点是聚焦市县核心商圈和乡镇核心商圈, 拓展开放渠道, 并保持和提升专营渠道产能。
引强商巧运营“木桶理论”
木桶效应讲一只木桶盛水多少, 取决于桶壁上最短的那块木板。南通分公司面对渠道上的短板, 一方面通过渠道拓展, 引入强商, 补齐木板, 另一方面, 通过渠道运营, 将木桶斜过来, 使业务运营绕开短板。通过组合, 形成综合效率更高的方式实现目标。
南通分公司和大连锁的合作中取得突破, 与苏宁、五星等大连锁签订了新的合作协议, 上半年成效显著, 苏宁的容量渗透率达到27%, 五星的容量渗透达到30%, 以良好的态势发展。
南通分公司通过置换租出核心地段的门店给强商, 形成一定影响力后再在全区铺开。分公司从苏州引进的广创手机连锁, 目前全区陆续开业的合作门店达到9家。其第一家店是南大街核心商圈门店。当年, 同时受到邀约的还有乐语。近期, 南通分公司与乐语交流合作的过程中, 从杭州赶来的吴总感慨, 后悔当年没有接标。
记者来到乐语冠芝霖南通店, 乐语租用电信的网络, 其自有的号卡量因乐语在南通原来的销量规模小, 影响不大。
再看迪信通, 目前, 在苏中地区的迪信通运营人员由其上海团队组建, 原先江苏团队在其内部划小竞争中落败。迪信通与南通分公司合作越来越深入, 全区的合作门店已经超过6家, 其中迪信通在通州建设路店、市区孩儿巷的门店销量提升显著。
同样拥有虚拟运营牌照的迪信通, 是否会影响电信主营号卡的销量呢?记者与迪信通在南通的销售人员沟通获悉, 因为销售电信的号卡, 有房租补贴, 况且电信套餐不断简化, 售后保障让他们没有顾虑, 他们还是会“挣容易挣的钱”。
风乍起吹皱“小CEO”满池春水
南通分公司要求市场部、人力资源部等部门关键岗位支撑人员挂钩支局。市场部每名员工与市区19个支局业绩绑定, 针对性定向帮扶支局营销, 在业务策划、酬金政策、服务流程、人力配备、资源支撑等方面提供全方位服务与支撑。挂钩人员月度KPI中的20%与对应支局当月考核打分挂钩, 促进支局可持续发展。实施两个月后, 发现政策、流程、事务等各类问题及时优化解决。5月份, 挂钩的市区支局宽带新装同比提升约49%。挂钩支撑支局的员工定期定点至绑定支局摸底走访, 共同分析支局经营数据, 推行特色营销激励方案。支撑每周至少走访对应支局两次, 与支局长、门店经理进行实地沟通交流, 了解现阶段业务政策和流程在实际执行过程中遇到的问题, 收集一线人员建议。分析支局当月经营中的亮点、不足及改进方向, 分享先进支局的工作经验。挂钩支撑人员普遍认为, “超级店长”计划是较为有效的举措之一。
为支撑各个支局“小CEO”的业务发展动态, 精确管控支局运营过程中遇到的实际问题, 南通分公司制定实行了“支局专项帮扶方案”, 对支局营销开展针对性定向帮扶, 在业务策划、酬金政策、服务流程、人力配备、资源调度等方面进行全方位服务与支撑, 促进支局可持续良性发展。实施2个月以来, 共发现政策、流程、事务等各类问题32个, 优化、解决问题23个, 受到一线支局的普遍好评。
南通分公司全区共有162个支局, 业务收入达全区业务收入的80%, 支局发展的优劣, 影响分公司整体业务发展。门店渠道是支局经营发展的抓手, 分公司放权各支局“小CEO”, 鼓励创新实践。港闸区几个支局在探索营业厅深化承包中, 局方与承包店长进行30%的利润分成, 以高份额激发店长营销动力。“超级店长”计划实行后, 该营业厅重点业务发展量提升了11%。推行“超级店长”计划前, 开发区竹行支局营业厅存在着承包不彻底、店员积极性不足的现象, 分公司与承包人挂靠的网盈公司协调后, 推行“超级店长”分成计划, 门店利润超额部分的50%分配给店长。
关键词：互联网；电信；电子渠道
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01
电信行业属于比较典型的服务行业，随着电信行业的整合、3G业务的迅速发展，电信行业的竞争进入到白热化，传统的实体渠道受制于成本不断加大其投入和产出比越来越低，直销渠道受困于人员销售能力、人员流动性加大、客户接触面等因素也遇到了发展的瓶颈，传统渠道遇到巨大的压力和挑战。中国电信作为移动业务的最后进入者，如何在这种局面下如何实现转型和突破呢？如何提升综合竞争力呢？为了快速应对不利局面，中国电信在2013年全面提出了“一去二化”，要求企业要加快适应移动互联网时代的要求，以创新的思维、创新的观念，摈弃不适应发展的东西，更加贴近客户、了解需求，更加关注客户感知。因此中国电信的电子渠道正在加紧资源整合和渠道拓展，其在行业的竞争中正在扮演着越来越重要的角色。
那么中国电信的电子渠道如何去适应“一去二化”的要求呢？它在面对行业的竞争中正在发生什么样的变化呢？我认为主要有以下几点。
一、电子渠道的重要性不断显现
随着电子渠道的发展，其重要性也日益显现。对于中国电信运来说，电子渠道的重要性体现在二个方面，首先是体现在电子渠道受理量的不断增加，2012年电子渠道的业务受理量预计将占全年总受理量的60%以上，电子渠道的重要性还体现在改善渠道管理和加强渠道控制权方面。在这方面，对于电信运营商来说，电子渠道具有以下优点：（1）电子渠道不受时空限制的便利性；（2）电子渠道在建设、运营和管理方面具有成本优势；（3）运营商通过对电子渠道的直接运营，有助于运营商加强对其渠道的控制力；（4）电子渠道的交互性，使其在获取用户信息、增强用户体验、培养用户对新业务的使用习惯等方面具有巨大的价值；（5）可与传统的实体渠道互为补充，实施全面的客户关系管理
二、由服务渠道发展成营销主渠道
中国电信的电子渠道在初期只是作为实体营业厅渠道的补充，并且是客户服务渠道的一部份，其特点是功能较为简单，可是客户感知不强，通过电子渠道得不到更好的体验感受，从而造成使用电子渠道的客户较少。随后在技术的推动下，出现了网上营业厅、短信营业厅等新型的电子渠道方式，电子渠道的功能逐渐完善，其定位不再仅仅是传统渠道的补充，而是电信企业与客户之间的互动平台。通过电子渠道，电信企业可以开展针对目标客户群的主动服务和营销，也可以根据用户的反馈深入挖掘客户的需求，为其提供个性化的服务业务。电信客户也可以通过电子渠道去试用、体验新业务，有助于提高客户对电信业务和品牌的感知度、满意度。
三、从电脑桌面向手机桌面进行发展
随着智能机手机的快速发展，手机的性能不断提升，加之中国电信3G业务的不断成熟，其覆盖范围和网络速度都不断提高，其便捷性是固定互联网所不具备的，人们越来越习惯于使用手机进行上网，网络使用者正在悄悄的从固定互联网的电脑桌面向移动互联网的手机桌面进行转移。电子渠道也在适应这种变化，不断加大了依托与手机上的微信营销、微信群营销、微博营销，依托于团购网站开展在线团购，并开发即时聊天工具“易信”争取在手机桌面上有一席之地。
四、新媒体成为电子渠道重要的营销手段
中国电信的电子渠道以网上营业厅为主，辅助的有掌上WAP营业厅、短信营业厅，主要依靠于电信自有的电子渠道进行业务的拓展和服务，思路没有打开，客户接触面相对较为狭窄。随着电子商务的普及、移动互联网的快速发展，新媒体得到进一步的丰富和发展，新媒体以丰富的接触方式加大了客户的接触面。相比较传统的电视、网站、短信等媒体的接触方式，QQ、微信、微博、APP应用更加快的便捷和方便，客户感知更加强烈，接受度更高。
五、销售的模式不断的丰富
传统的电子渠道的销售方式主要以网厅在线服务和简单的业务办理和手机订购为主，随着创思思维的不断深化，销售模式不断丰富。（1）随着淘宝、京东的迅速发展，电子渠道也不断的丰富销售模式，销售模式进一步发展成BtoC和CtoC两种，在淘宝上开店的销售电信产品和手机终端的店家不断的增加，电信各省、市公司也相应的加快在淘宝、京东等网站建立官方旗舰店；（2）跟团购网站的合作也进一步加快，包括美团、拉手、窝窝团等团购网站相继与中国电信进行合作，利用团购网站的人气加快电信产品的销售；（3）进一步加快本地主流论坛和团购网站的合作，尤其是各市、县电信公司进一步深化与本地互联网的分销和合作；（4）实体+电子的复合营销方式，将实体店面电子化，利用微信、易信、QQ等发布信息，通过电子渠道的优惠吸引更多的客户进入实体店进行消费；且销售的模式正在不断的增加和丰富，一切有利于接触客户的手段都在不断的进行创新。
电子渠道的发展目前正在以几何倍增的方式迅速发展，无论是服务还是产品销售都在发挥越来越重要的作用，它也正在逐步的成为企业的战略渠道，成为企业综合实力越来越重要的标志。
参考文献：
柯瑞文：中国电信不主张打价格战，这并不等于我们没有针对特定用户的个性化营销手段，并不意味着我们对价格战束手无策。我们只是想维持一个相对稳定、健康的市场环境。因此，我们将继续通过差异化的办法，来体现中国电信服务的特点，这种特点表现为：为大客户提供个性化的服务；为商业用户提供专业化的服务，为公众用户提供标准化的服务。
电信业已经成为了竞争最为激烈的一个领域。中国电信将如何应对日趋激烈的竞争，对目前的价格战是随波逐流，还是另有对策？同时，电信业正在逐步开始从语音业务向数据业务转型；电信企业角色也正从运营商向服务商转变，面对这种重大的转型，中国电信该如何从业务及市场的运作上来调整自己？为此，本报记者采访了中国电信集团公司市场部总监柯瑞文。
打造四大营销渠道把“用户至上”的服务理念落到实处
柯瑞文总监在接受采访时表示，目前电信市场的基本格局已经形成，但四大运营商之间的全业务竞争尚未形成。在这种情况下，移动和固网之间的异质竞争表现为两个方面：一方面，移动通信本身对固话造成了一定的替代；另一方面，这种竞争又表现为价格方面的竞争，移动运营商通过价格上的举措加剧了这种分流。
首先，中国电信不主张打价格战。中国电信作为国有企业，要对国有资产负责，保值增值是电信运营商的任务之一；另外，中国电信的利润空间有限，所以，中国电信不会跟风打价格战。
因此，中国电信想通过差异化的办法，来体现其服务的特点：为大客户提供个性化的服务；为商业用户提供专业化的服务；为公众用户提供标准化的服务。
同时，柯瑞文总监强调，要把“用户至上、用心服务”的服务理念真正贯彻到营销和服务的工作当中去，要让客户感受到，中国电信是在确确实实为他们着想，为他们提供服务。
那么在具体的举措上，该如何把“用户至上、用心服务”的理念落到实处，怎样把差异化、个性化的服务落到实处呢？柯瑞文认为，这主要依靠目前中国电信正在全国范围内极力推广的四个营销主渠道。
中国电信力推的四个营销主渠道包括：大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制以及“1000号”客服中心制。这是中国电信落实“用户至上、用心服务”的具体举措，也是中国电信的战略举措。中国电信希望通过这四个渠道，体现一种差异化的服务，体现“用户至上、用心服务”的服务理念。
通过这四大渠道，中国电信可以实时掌握、观察、了解客户需求和通信量的变化，及时采取一些针对性的措施，来保证业务的存量，激活一定的增量，来应对日趋激烈的异质竞争。中国电信不打价格战，而是要通过这四大渠道来提供差异化的服务，以个性化服务取胜。
柯瑞文总监还强调，面对当前日趋激烈的价格战，要针对不同的用户，在不同的市场环境里，实行不同的策略，这就是中国电信的价格策略。“我们不打价格战但并不等于我们没有针对特定用户的个性化营销手段，并不等于我们对价格战束手无策，我们只是想维持一个相对稳定，健康的市场环境。”
挖掘语音潜力把握数据业务发展趋势
当前，业界普遍认为电信业正面临着从语音业务向数据业务的战略转型。对此，柯瑞文总监从两个方面阐述了他的观点。
第一，当前，我国还处于社会主义初级阶段，用户对语音的需求还是主流，语音业务还是有一定的潜力。因此，语音业务仍是中国电信主打业务。
同时，随着经济的发展、技术的进步以及与国际的逐步接轨，用户对数据和互联网的服务需求已经逐步显现出来，特别是对于互联网接入的需求比较迫切。所以，中国电信在做好语音主打业务的同时，要充分发挥固网的优势，抓紧数据业务，特别是加快带宽型业务的发展。其中，尤其要强调的有两点：第一是宽带接入；第二是带宽型业务。目前，带宽型业务的需求正在逐步升温，包括数字电路，数据电路专线和接入等。
此外，中国电信在提供宽带接入的同时，还要提供一个基于宽带的服务平台，使社会上优秀的CP、SP在这个平台上为社会提供互联网应用，这就是中国电信力推的“Vnet互联星空”。
总之，面对当前的转型时期，中国电信将继续挖掘语音业务的潜力，同时，把握互联网和数据业务的趋势。在当前，尤其是要抓好互联网和宽带的接入，把宽带从“小打小闹”，在两三年内发展到“用户数达千万，收入过百亿”的市场规模。
除了宽带之外，“家加e”业务也是中国电信开发数据业务的一个重点。柯瑞文总监介绍说，今年，中国电信将要实现“家加e”8个试点省之间联网互发，并实现100万用户的发展目标。此外，固网短信与移动运营商之间的互联互通工作也正在努力之中。
柯瑞文总监认为，“家加e”对电信业的发展战略意义重大，它打破了近百年电话终端一成不变的格局。在目前信息电话终端普及率还较低，用户的信息需求还不是很大的情况下，培育和引导用户应用信息服务是非常有好处的。并且，固话的移动性虽然差一点，但通过把这些终端有机连接一起，构筑成一个平台，构筑成一个丰富的客户资源，就能为用户提供更为丰富的信息服务。并且固定电话的信誉度很好，这对于信息应用的开发是很有好处的。
以市场为导向的业务创新
柯瑞文总监认为，中国电信从运营商向服务商的角色转变，实质上是中国电信从以提供网络为主向提供服务为主的转变。如果电信企业一天到晚只是忙于考核内部的接通率，但是用户使用不方便，用户打得很少，网络质量再好也无法成为一个优秀的服务商。
因此，要实现运营商向服务商的转变，首先，要坚持“用户至上、用心服务”的理念，建立一种以市场为导向，以用户为中心，以效益为目标的运营模式，必须在市场细分、用户细分的基础上提供差异化的服务。
同时，在新产品的开发，在业务的战略方面，甚至在用户的管理方面，都必须要建立以市场为导向的机制，一切为用户着想。用户需要什么业务就提供什么业务，而不是闭门造车，在自己的内部开发新业务，这种创新，市场是不看好的。
其次，要成为一个优秀的电信服务商，要处理好业务战略和客户战略的关系，要坚持客户战略为主的发展思路。柯瑞文总监认为，所谓的业务是为客户服务的，业务战略是为客户战略服务的。因为，客户的需求不仅仅表现为某项业务的需求，它可能表现为一种集成、一揽子的解决方案。所以说，服务商就是以客户战略为主，要把业务战略和服务战略很好结合起来，给用户以真正个性化的服务。
另外，要成为优秀的服务商，还要转变企业内部经营体系，理顺内部服务流程。实现流程的重组，构筑一个前后端的企业运行架构，用流程的形式把它固定下来，用服务协议的形式把机制调动起来。所以说，这是一个重大的转型，不是一个市场部所能涵盖，而是企业内部的深层次改革。
在语音业务创新方面，柯瑞文总监认为：首先，语音业务的创新应该是一种以市场为导向的创新。市场上呼叫中心、声讯业务等语音业务仍然有一定的需求，中国电信要想办法去满足，引导这种需求，去为用户更好地服务。其次，业务创新要以收入为主线。语音业务的创新其实不仅仅只是创新的问题，实质上是基于整个固定网的话务量经营的问题，话务量经营还有一个保存量的问题，而业务的创新则是为了激发增量。
如果只从业务层面来讲语音业务的创新，柯瑞文总监认为有几个方面值得注意。
第一，呼叫中心，声讯服务和一些商务热线，如95××、4008、800等业务，这是纯粹业务层面的推广和创新，这些业务发展很快，市场潜力也很大，要加大这些业务的开发力度。
第二，要认识到互联网窄带接入实质上也是语音业务的新增点。这里的语音概念是基于固网网络的业务，它已经突破了固网的概念。如果固定电话用户都能够通过窄带的接入，来享受互联网上丰富的应用和信息的话，这种潜力将是非常巨大的，比如说，窄带上网、信息电话、电话QQ等，这些都是有特定的市场定位，并且很有潜力的业务。
第三，在固定网的内部，可以通过智能网的形式，来向用户提供个性化的服务。虽然，中国电信有1.4亿的用户，但只要智能网能够覆盖，就可以针对每一个具体的客户，提供差异化的服务。
总之，要从大的方面来谈语音发展的创新和需求，而不局限于一个具体的业务层面上。比如说，如果固定网和互联网结合，智能网能够全面覆盖住，那么在这种情况下，只要支撑系统能够上得去，就能发掘出很多很好的业务。所以，在语音业务方面，中国电信还是有很大的潜力可以挖掘。
在品牌战略方面，柯瑞文总监认为，中国电信的每一个业务和服务都要树立自己的品牌，但这些品牌要相互协调，要有品牌的统一战略，要有品牌的明确定位。在明确品牌发展战略的同时，要突出一些既能代表中国电信传统业务，同时又带有创新形象的品牌。
随着社会渠道代理商的壮大和快速发展，综合卖场、专营店、代理点、加盟店的发展迫切需要一支专业化的服务支撑团队。
建设服务型支撑团队建议实行五个保障：
1、人员保障：细化分工，清晰职责；规范化的工作手册，推行渠道日记。
2、系统保障：代理商营业受理权限分级；系统培训；系统故障处理；提供一站式业务量统计系统和代办费查询系统。
3、销售保障：派遣专业渠道经理贴店助销；组建天翼手机营销策划团队，按4人/1车/1周/1区域/1帐篷/1电脑/1桌子/带上主推体验机实施合作营业点和城乡人流密集点的流动助销；推行标准化的宣传物料陈列和布置；店员补贴、政策补贴、装修及物料补贴；
4、培训保障：承接省市公司及外部培训机构的培训计划，针对店员、促销、代理商建立常态化培训制度。
5、服务保障：为代理商提供学习、交流、沟通、查询的平台。建设代理商服务支撑团队，要建立渠道人才培养机制，建议按职责分工，设立四个支撑经理职务；
1、营销支撑经理：负责促销活动策划、商业合作洽谈、代理渠道助销、物料陈列指导、营销人员培训。
2、系统支撑经理：负责营业受理权限分级及管控，电信系统的使用培训，发展量分析，主推套擦分析等。
3、结算支撑经理：负责业务提成统计与结算，空充机布放及返利，为代理商提供透明、清晰、快捷的查询及支付方式。
4、服务支撑经理：建设代理商服务热线及网络平台，加强渠道中心与代理商的沟通交流，为代理商提供新品推荐、调价通知、新政策营销技巧等指导，同时与流量经营中心合作为代理商提供广告制作，DM宣传单制作，彩铃制作等服务。
当前社会代理渠道的建设对电信而言是一个全新的课题，依靠几个人或者个别部门的支撑已经远远不能满足电信公司对社会渠道建设的更高要求，代理商始终是以利益为导向的群体，如何最大限度的发挥代理商的力量是各大运营商将来占领市场的主要手段之一，通过一年多的努力，我们已经建立起了自己的代理商队伍，而且已经见到了效果，虽然我们的社会渠道的价值还不是很高，对代理商的吸引力有限，但是，只要我们坚持发展社会渠道，坚持“运营商服务代理商-代理商服务用户-用户为运营商创造价值”的利益链条，就一定能够实现合作共赢的局面。
一、XX年上半年分项工作情况
(一)渠道运营能力提升
在继续做好渠道点建设的同时，将渠道工作重心转移到渠道运营管理能力提升方面，主要做了以下工作：
1、引导厅店由坐商转为行商，实施“走出去”战略。一季度传统销售旺季过后，市场快速转淡，融合产品越做路子越窄，而厅店单产品销售能力普遍较低，导致移动销量急剧下降。面对这种情况，我们认为，各级领导必须率先垂范，加大厅店帮扶力度，引导厅店主动“走出去”，扩大销售半径，才有出路。
“走出去”第一战：我中心在五一期间组织全市开展了为期半个月的终端直降单产品促销活动，先由各经营单元抽调营销骨干，集中到3个县的指定小区、厅店、农村营业部开展实战PK赛，总结评比提升后，各回原位，快速复制成功经验，开展县之间的PK赛，最后结合党的群众路线教育实践活动，组织市公司前端、后端、管控人员分赴各县，编入各县团队，开展PK赛。本次活动共销售990
档、299档终端一千余部，有效提升了营业部、各主要厅店单产品的销售能力。
“走出去”第二战：5月20日，在总结前期经验基础上，精选机型，通过市公司与厂家、各厅店与市公司的两个对赌：全市完成厂家销售目标，厂家不仅给予终端返利，而且1:1赠送营销礼品;厅店完成认领的目标，除了得到厂家给予的返利和赠品，市公司再分档次给予补贴，这样巧妙地整合厂商、市县分公司、厅店等多方资源，在全市城乡范围内组织开展了为期一个月的特卖活动。活动期间，各级领导身先士卒，带头喊麦、举牌，市县公司领导、渠道中心全体员工、营业部、厅店人员全员参与，通过易信群晒照片、分享战果和营销经验、每日通报、领导点评鼓劲，形成“比学赶帮超”热烈氛围，取得了丰硕的成果。整个活动全市共组织特卖会近200场，销售终端近7000部，营销案例在OA首页进行分享。新颖的销售方式、漂亮的销售业绩还带动一些兄弟地市纷纷效仿，在全省范围引起较大反响。
2、分波次组织零售门店开展炒店营销PK赛，提升点销售能力;制定全市移动单产品销售标杆门店树创竞赛方案，明确激励办法，并组织所有门店积极参与，从4月份移动单产品占比不足20%到6月份的90%，门店单产品销售能力有了质的飞跃。
3、为提升渠道经理、厅店店长等一线管理人员渠道运营与管理能力，进行了密集的培训：1)组织市县10个门店店长及内训师到省公司参加移动单产品销售培训;2)组织各县区总经理、分管渠道副总经理、渠道中心主任、直营厅店长及市本部前端6岗及以上共计60余名人员参加省渠道部送地市移动单产品销售培训;3)安排人员
巡回各县开展单产品销售培训，实现送培上门。
4、充分发挥激励作用，通过营业部主任、渠道主任、渠道经理对标，设置树优秀典型，鼓励先进、鞭策后进：我中心在八月份评选出市级优秀代理商二十名，县级优秀三十名，并在十月份高调召开代理商表彰大会，邀请城、乡优秀代理商代表作经验介绍，鼓励全市代理商全力投入四季度营销冲刺活动。
通过公司上下的共同努力，抚州各类厅店销售能力获得明显提升。XX年一季度全省实体渠道门店星级运营评比中，抚州市分公司排名第二。二季度数据尚未出炉，根据预判情况，抚州也是名列前茅。
(二)终端供应与进销存管理
1、市直供平台建设
为改善、解决当前影响终端运营效果的四大方面问题：终端信息传递、终端采购便利、终端售后服务及团购终端供应问题，公司在我中心内部设立了市级终端直供平台。一是在大楼一楼建设了终端直供展示大厅，协调华为、中兴、酷派、海信、联想、天语、三星等七大厂商提供形象背景、体验柜台，设置终端展区;二是引进江西莫拜尔、南昌森奥、江西威泰及抚州通服作为终端供货商入驻平台，通过终端现场展示、平台订货、车辆直达配送、售后现场受理等一站式的服务方式，降低终端流通各环节的运营成本，更好地面向各(区)县中小电信零售商实现快速优质供应。从运作近四个月情况看，平台从终端供货、售后等多方面较好地支撑了抚州电信全业务发展。
2、终端订货组织
为强化终端销售导向，确保公司业务发展的终端供应，公司先后在一月份组织了“翼起星耀”三星终端上订货会;在三月份组织分管领导、渠道主任、厅店业主200人到市直供大厅参加XX年春季天翼终端现场订货会，实现终端订货一万余部;六月份组织厅店业主等200余人至省公司参加XX年夏季天翼终端现场订货会，实现终端订货近万部。几次订货会的组织有效保障了全市业务发展的需要。
3、终端进、销、存工作
为加强对门店的终端进销存管理，我中心针对不同门店类型分三个阶段对核心商圈门店(含直营厅)、城市普通门店、农村门店的入小库工作分步推进，并结合入库达量奖励、销售达量奖励等措施引导门店业主从被动使用进销存系统到主动使用。从6月份数据看，全市入库终端11000余部，出库8000余部，入库、销售奖励超27万元。
(三)渠道建设
在XX年举公司之力推进渠道点建设、实现核心商圈门店占比三分之一的基础上，今年渠道建设工作转为以点覆盖补盲为主，同时对部分城、乡厅店进行形象改造、增强功能，以提升实体厅店的服务与销售能力。
为强化渠道点的建设管理，规范建设补贴标准，XX年对点建设模式、补贴标准均进行了调整与规范，以他租他建他营为主;装修补贴也从全额现金补贴调整为根据门店类型给予定额补贴，补贴形式调整为以终端代金券为主，现金为辅。
二、XX年下半年工作思路
(一)进一步创新工作思路、优化人员岗位职责：
1、以人力资源部推进定岗工作为契机，优化人员岗位职责市公司渠道支撑管理团队相对稳定后，需要理顺人员的分工，明晰各岗位工作职责，做到每项工作不落空，离开谁都能正常运转，实现对渠道更快捷、更专业的运营支撑服务。
3、推进划小单元(营业部、直营厅)承包经营工作：
(二)进一步提升单店运营能力
1、加大厅店培训和支撑力度
培养厅店炒店自身能力，不定期通过邀请厅店运营与培训经验丰富、实践检验效果良好的咨询公司进行合作或自己开展厅店运营能力培训活动，在全市开展实战式培训炒店，通过较长时间的实战式培训，为全市培养一批能有效组织炒店活动开展、有效组织再次培训的渠道经理、店长骨干队伍。
加大对县公司的厅店帮扶力度，每月走访每个县公司1-2家厅店，并着重帮助厅店调整布局、终端展陈、海报宣传等，并协助厅店制定厅店管理和炒店办法，扩大厅店运营范围，组织厅店走出去，迅速提高厅店人气、提升厅店业务量。
2009年4月16日, 中国电信宣布在全国120个城市同步推出3G业务。会上, 中国电信市场部总经理何志强称, 此次推出的100款终端包括20款手机, 20款上网本, 以及60款无线上网卡。
何志强表示, 中国电信将力促天翼手机通过社会化渠道销售。截止目前, 已经有36%天翼终端是从社会化渠道销售出去的, 中国电信希望这一数字在今年年底能达到70%。为此, 中国电信将通过补贴方式, 让终端厂商不管通过何种渠道进行天翼终端销售, 都可以得到相同的优惠和补贴。
如今,身为莱卡国际(LAICA International)股份有限公司中国区总经理,黄德荣将目光投向中国内地市场,并于3月26日在上海成立了意大利LAICA中国有限公司。这预示着LAICA在中国起跑的发令枪已经打响。
或许中国公众对LAICA品牌知之甚少,但是这一品牌在欧洲排名第二、在意大利排名第一,是一个家喻户晓的明星品牌。LAICA于1974年成立于意大利,产品线由滤水设备、家用秤类、美容健身、婴儿保健产品、个人医疗及居家保健用品等品类组成。
对于任何一个商人来说,亚洲尤其是中国都是一个让人垂涎的市场。作为进入中国市场的后来者,LAICA将如何争夺中国市场的馅饼?黄德荣说:“我们首先从滤水产品开始。”这句话的背后,是黄德荣对中国市场的长期关注与考量。
从滤水壶开始
“LAICA关注中国市场已经很久了,一直在考虑中国市场是否成熟的问题。在市场对LAICA品牌认知尚未成熟的时候,我们在LAICA系列产品中,选择用滤水产品来打头阵。因为净水的需求更迫切而且增长迅速。”黄德荣说。
对中国市场上如雨后春笋般不断涌现的国内外净水器品牌,黄德荣并不担心。“目前尽管净水器市场还处于萌芽期,不温不火,但是随着人们健康消费意识和购买力的不断提高,净水器的市场空间将会非常巨大,每年至少蕴含上亿元的利润空间。可以预测,在未来相当长的时期内,这一市场都将呈现较旺盛的消费需求。”黄德荣说。
“中国有13亿人口,约4亿个家庭,假设25%的家庭需要安装净水器,净水器市场规模为1亿台。随着生活水平的提高,消费者对生活质量包括对饮用水水质的要求也越来越高。饮水与健康已成为不少人关注的焦点,净水器一定会像彩电、冰箱一样进入千家万户,成为家庭必备的生活用品。”中国民(私)营经济研究会净水行业委员会秘书长顾久传十分看好净水器在中国的发展前景。
“目前,全世界的水资源越来越紧张,包括海水、河水、井水都不同程度地存在生态环保问题,饮用水源污染引发的饮用水水质问题日益受到人们的重视。现在消费者饮用的水通常为自来水、桶装水以及瓶装水。我们认为,最值得信赖的水源仍然是自来水。但是,自来水喝起来的口感及水质色泽,会因为当地自来水厂处理方式以及输送管道,造成明显差异。若自来水中含有石灰质成分(草酸根离子),易造成身体结石。水中重金属在长期饮用累积后更是造成人体各项慢性病的原因之一。”黄德荣说。
“这里有两个民众比较容易模糊的概念。”黄德荣说,“大家都知道,日本的自来水是可以生饮的,但他们仍然要用滤水壶过滤。因为生饮和过滤是两个概念,生饮是说水里面没有细菌,过滤是要滤掉残留的农药、重金属等有害物质。因为这些有害物质水煮开了也不会跑掉。台湾台南县有一个地方叫将军乡,曾经爆发过乌脚病,其症状是脚组织坏死、变黑,严重者切除双脚,其实得这种病的病因是砷中毒,砷在身体里沉淀到最低的地方就是脚。为什么会砷中毒?因为当地人饮用了被砷污染的地下水。”
也许是多年从事严谨的工作所致,黄德荣喜欢用数字说话:“超市出售的5升瓶装水一瓶6.5元,平均一升瓶装水为1.3元。一般的桶装水装十几升水,价格在十几元到二十几元不等。对于净水器而言,有安装在水槽下面的,有放在饮水机上面的,还有桌上型的,而安装在水槽下面的滤水器价格比较贵,一般在1000~3000元之间;放在饮水机上面的滤水器价格一般在1000元左右;家庭用桌上型滤水器,比如LAICA滤水壶的售价为几百元,相对几千元而言,初期投资成本少了很多,核算下来,使用LAICA滤水壶每升水的成本只有0.5元。”
“对于一个家庭来说,安装在水槽下面的滤水器体积大,更换滤芯和搬家拆装都比较麻烦,况且消费者很难知道更换滤芯的时间,如果要更换滤芯,一次需要2~3管,有些人因为滤芯很贵舍不得及时更换,想多用一阵子,结果造成滤芯二次污染。”黄德荣说。
桶装水和超市出售的瓶装水是中国民众饮用比较多的两种水,然而它们的水源却备受质疑。对此黄德荣表示:“如果都是山泉水的话,中国人口这么多,恐怕山泉水都被喝干了,而且物流成本会很高,恐怕就不是现在的价格了。所以水源一定是当地的地下水。但是地下水有更多的有毒物质,很有可能地下水源所在的位置曾经在20世纪70年代建有化工厂。此外,无论桶装水还是瓶装水都存在二次污染问题,尤其桶装水的桶二次使用时恐怕没有进行消毒处理。”
“正是由于以上各种问题造成了西方发达国家流行桌上型滤水壶。调查数据显示,桌上型滤水壶的市场占有率,在欧洲为60%,在英国为80%,在美国为60%,在日本为50%。例如LAICA滤水壶上有一个计数器,告诉消费者什么时候更换滤芯,一般两个月更换一次,这比半年更换一次要安全得多;为防止细菌滋生,LAICA滤水壶能够放在冰箱里。相比较而言,桌上型滤水器从卫生、方便、可移动性、经济等方面都有很大竞争优势。”黄德荣说。
渠道联姻
面对竞争对手通过量贩、百货到网络购物等通路铺货据点,LAICA的思路却与他们有别。“LAICA要挖掘的是非常注重饮水健康的客户。所以,我们在找渠道代理商的时候,希望LAICA的产品与代理商代理的其他产品进行嫁接,实现双赢。”黄德荣说。
由于思路明确,黄德荣很快就找到了一家咖啡壶代理商。在黄德荣看来,LAICA滤水壶借用咖啡壶的渠道进行铺货,这是一个很好的渠道策略。“他们很需要我们的滤水壶,原因是消费者抱怨咖啡壶用一个月里面就会出现很严重的水垢。后来我们做了一个试验,用LAICA滤水壶过滤的水煮咖啡,咖啡壶用一两个月还跟新的一样。”
有了这次成功的合作,黄德荣信心倍增。他认为,LAICA滤水壶与一些高档连锁茶庄合作,也有可能双赢。他解释说:“因为泡茶的水很重要,高档茶叶要用好水来泡才能有更好的口感。另外,我们正在与一家生产豆浆机的厂家合作,让好水配上好豆,充分发挥豆浆机的优点。豆浆要高温煮熟后才能饮用,LAICA本身有直接加热的滤水壶,所以在技术方面没有任何问题。”
对于这些在市场上已占有主导地位的厂商为什么会信赖LAICA滤水产品,并愿意与之合作,黄德荣说:“LAICA对技术的要求很苛刻,产品的80%在意大利生产,20%在其他国家生产。其滤水壶的滤芯是双流滤芯,多阶过滤,滤芯里的东西是可以食用的,相当于食品,而且滤芯100%在意大利生产。LAICA拥有100多项专利,其中与滤芯有关的专利为60多项。滤芯的填充、包装都是在意大利通过无尘、自动化生产方式进行。我参观过国内的滤水器厂,他们缺乏这一方面的概念,生产线没有做到无尘、自动化,很多工序是由人工完成的,比如填装滤粉。”
“另外,我们的滤水设备还会选择母婴通路。因为孕妇要喝好水,宝宝出生之后,为宝宝冲泡奶粉也要用好水。当然,在这个通路上LAICA的健康精品不仅有滤水产品,还有婴儿保健产品,比如奶嘴温度计,婴儿在吸奶嘴的时候可以测出其口腔温度。这是一个很有创意的产品,在市面上是绝无仅有的。”黄德荣自豪地说。
“LAICA针对不同产品采用不同渠道联姻的方式,也避免了产品定位的局限性。目前国内多数厂商将净水器定位为保健美容产品进行宣传,也许是为了追求现代人保健美容的时尚。然而,保健美容给人的感觉总是不那么大众化。据调查,日本的净水器一般定位于厨房家电类产品,与电饭锅、电开水壶等放在一起宣传。这样,无形之中消费者会将净水器和电饭锅当作同一类产品。日本的净水器普及率达到了70%以上,与其厨房家电类产品的定位是有一定关系的。”一位业内人士如是说。
进入中国市场初期,黄德荣并没有急于求成,而是采用稳扎稳打的市场策略。他表示:“在产品宣传方面,我们不会马上打电视广告,但会考虑电视购物、邮购以及网络宣传。因为市场尚未成熟,民众见到我们的产品还不知道它是用来做什么的,所以我们选择的渠道要与产品的属性相吻合,相互之间进行严格的区隔管理,统一定价,统一促销。我们不能让消费者无所适从。民众需要价格透明,买得安心,我们就要留给他们这样的印象,今天买了LAICA的产品,明天不会后悔。所以不论哪种渠道,我们都要让民众觉得公平。”
对于社会渠道的重要性，我们电信人早已经达成了共识和认可，我们谈社会渠道要有个新的概念，社会渠道不是电信垄断的，要利用社会渠道的力量我们首先应该解决的是如何构建电信的社会渠道，不避讳的说，我们发展社会渠道的真实目的是为了“走捷径”。
近几年中国联通虽然没有中国移动用户多，但是通过近几年苹果机和千元3G手机的推广在一二线城市已经占有一席之地，中联通虽然网络覆盖差、资金也不算雄厚，但是联通的发展速度和3G用户的发展能力是显而易见的，这正是因为与代理商的联手而产生了的共赢效果，经过对代理商们的一段时间的调研，我们发现中国移动社会渠道代理商的优势在于手机的用户群大，推销单产品业务容易被接收，而且移动的渠道体系相对成熟，返利及时并且有专人服务；中国联通的渠道优势是给代理商的提成高，而且话费补贴的周期更为灵活，宣传单往往是为了迷惑对手，真正给用户推销业务时，代理商们都有所谓的“特殊政策”，买高端机的用户代理商基本上首推的是联通的高值套餐；中国电信相对前两者还处于懵懂阶段，软硬件上都还处在完善期，代理商们跟电信合作的目的只有一个，就是“免费开店和免费入驻”。
今天中移动已经成为通讯市场的大哥大，中联通又占有年轻时尚的3G市场，当前我们的社会渠道去跟移动拼规模跟联通拼3G的时候。遍布在大街小巷的手机批发零售商、手机连锁店、手机生产商们掌握着大量的客户源，历经10多年的专业终端销售技巧，城市最中心的门面店，一整套的手机促销员培训体系和拥
有雄厚的资金，这些人是我们盟友而不是敌人。但是盟友是要最求利益的，如果没有利益链条绑着彼此，这个联盟是很脆弱的，处在懵懂期的电信社会渠道首要解决的是构建一个利益链条，这比如何吸纳一个地区的TOP10要重要的多，未来几年如何构建利益链条，增强对代理商的吸引力才是我们社会渠道真正的使命和任务，而佣金结算、门店管理、代理商培训等都将围绕这个链条而延伸出相关的部门。
如何构建利益链条是个比较棘手的课题，我们首先要解决产品的问题，没有好的产品当然没有所谓的利益，终端毕竟是厂家的不是我们电信的，我们的产品是业务，只有生产出好的业务才能吸引更多代理商，才能把电信业务的销售规模推向新的起点，否则我就是给厂商打工了。我们做销售的很清楚一个市场规律，市场上的战斗，终究是产品的战斗，产品讲究的是先入为主，移动做通讯产品最早，是通讯市场的第一，他的用户最多是符合市场规律的；联通做3G产品最早，用户认可联通的3G也是情理之中，厂家为联通生产出的3G智能机也是目前最多的，他们是3G的第一，所以3G用户最多也是符合规律的；我们电信应该顺应这个市场原则，去寻求如何成为业内的第一，很显然去年推出的融合套餐成为了最抢手的通讯产品，我们的宽带业务是业内的第一、ITV业务新的业务也是第一，这个业务是行业里的两个第一，销售业绩直线上升自然是符合市场规律的，用户当然接收和认可，用户认可了，代理商们自然要向电信靠拢，虽然没有精确的数据上的分析，但是通过我自身的销售经验，我们的智能机和3G用户绝大多数来自于融合套餐的用户，虽然之后移动联通模仿着做了些类似的融合套餐，但是显然没有什么威胁，因为市场的规律是先入为主的。那么这样分析下来，我们本来复杂的事仿佛一下变简单了，一是如何教会我们的代理商怎么卖融合套餐，二是如何优化融合套擦来吸引更多的用户，这两点显然要比教会代理商怎么卖3G智能机对我们来说更为重要，因为联通移动都有智能机，教会用户如何用智能机的使命虽然是有意义的，但是终究不是我们垄断了3G智能机，从某种程度上说，教用户用智能机的任务应该是联通移动的事，他们比我们接触智能机更早，而且联通几乎所有员工都能通过按揭方式拿到苹果手机，我们大多数销售人员手里不过是个华为8650而已，终端上并没有什么优势。所以我们应该去讨论社会渠道的体系问题了，我们必须建立一套合理的把电信业务推销给代理商的机制，我们应该延伸出新的部门或专人去渠道分类、店面装修、驻店助销、协同管理、业务培训、广告宣传、物料投放、佣金结算等等。
我们先来分析一下当前社会渠道当前存在的问题存在的问题：
我们在社会渠道的管理和运营等方面还存在不少需要改进的地方。具体体现在以下几个方面： 第一：结构问题：
界定不清：社会渠道没有统一和明确的定义。很多营销单位将实体渠道和代理渠道并列为营销服务网(渠道)的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体渠道为自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。同时，自建他办渠道(合作营业厅)属于自有渠道范围，但几乎全部是我们租赁后转包，经营控制权很大程度上掌握在经销商手中，但实体却是我们自有或租凭的，虽然从管理上具有社会渠道的属性，但代理商的入驻往往是“带着终端来，带着终端走”的形势，并没有为提升渠道的价值做什么贡献，甚至不掏一分钱的房租、装修费、柜台费、管理费等等。社会渠道缺乏明确的定义和范围造成了管理上的盲区。分类不明：各营销单位对社会渠道的分类、命名和管理标准均不统一，甚至各地
区之间也不一致。带来管理、信息共享等多方面的问题。
形象杂乱：社会渠道缺乏统一的VI形象。相对自办渠道来说，社会渠道在VI方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱；同时，自办渠道和社会渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解。第二：管理问题：
统一管理，没有重点：较多地区没有对渠道进行细分，过于强调管理的一致性，使得对高价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜，降低了酬金的激励效用。
酬金繁杂，难以呈现：社会渠道酬金没有统一的标准，导致各部酬金设置和使用方式不一致；部分营销单元在营销活动期间为了短期的促量，提高或降低酬金标准，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了经销商的积极性。依赖分销，直控不足：除了授权社会渠道以外，还存在数量众多的批发商和非授权渠道(无门头店)。批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，并存在着大量窜货和囤货现象，扰乱了正常的价格体系；同时，营销政策和优惠活动很难体现到用户层面，影响了营销活动效果，并造成了酬金沉淀在中间环节，营销成本没有直接到达渠道末端。
管理粗放，服务不足：渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。单一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。第三：其他问题：
系统支撑薄弱：几乎所有营销单位都没有建立起统一的渠道运营管理系统，数据无法快速的收集、展现。酬金的计算还依赖手工进行，差错率、工作效率有待提
升。支撑系统对渠道末端的直控管理支撑不足，缺乏卡品供应、酬金支付和窜货管控的相关系统支撑，制约了渠道管理的进一步精细化，还有空充机不能实现开号、代理商权限升级困难等问题没有专人持续跟进，没有代理商维系系统和相关系统研发团队也是制约发展的一个重要因素。
管理职能分散：较多营销单元还没有形成以市公司为中心的渠道集中管理体系，渠道管理分散到网格和支局，兼职人员几乎没有时间为代理商提供服务支撑，影响了渠道管理的统一性和一致性。
法律意识不强：与经销商和代理点之间的代理协议存在一定的法律风险，缺乏对品牌使用授权、经营责任界定等方面的统一描述，存在一定的经营风险；部分营销单位自建他办营业厅的营业执照由我司出面登记，但实际经营主体为渠道经销商或外聘职工，经销商或外聘工承包结束后带来的售后问题也成出不穷，给我司将承担不必要的法律和经济风险。解决思路
基于以上问题，我们应该在整合了广东、江西等公司经验的基础上，制定了相关办法。总体思路为：优化结构、提升管理、做好支撑：
优化结构：明确社会渠道的定义和范围；明确社会渠道的分类；明确社会渠道的VI使用。
提升管理：明确社会渠道的分层分级和精细化管理；理顺酬金结构，并在分层分级的基础上提高酬金的使用效率；推行直供和直控管理，加强对渠道末端的掌控，逐步压缩和消除分销；改善服务，通过经销商满意度管理提升我们对经销商的管理能力和服务质量，加强软实力；强调应建立以市公司为中心的渠道集中管理体系，提升渠道管理统一性；后续推行统一代理协议合同文本，规避法律风险。
做好支撑：推进渠道运营管理分析监控系统的开发和实施，支撑社会渠道的精细化管理。
实体渠道的结构和社会渠道的定义
在实体渠道管理中，明确将经营主体作为区分渠道形态的关键因素。凡是由渠道经销商经营的渠道均统称为社会渠道。与之对应的，将我司自主经营的渠道统称为自办渠道(或自营渠道)。同时，在考虑实体渠道规划和建设时，仍使用自有渠道口径。调整后的渠道形态和以前的渠道形态对应如下：
自办渠道，指由我公司自主建设和经营的渠道，即自建自办渠道；自营渠道即是自办渠道。
社会渠道：指由渠道经销商经营的渠道，包括自建他办、他建他办和各类社会代理渠道。
自有渠道：指由我公司建设的渠道，包括自建自办和自建他办渠道，其中建设的方式包括了购建和租赁；自建渠道即是自有渠道。
社会渠道是我司自办渠道的重要补充。主要利用社会渠道在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。目前，社会渠道应更多的承载销售职能；今后随着社会渠道管理的精细化和渠道掌控力的增强，逐步加载服务等其他综合职能。需要注意的是，社会渠道在销售方面的主要作用在于扩展渠道覆盖，增加渠道销售的便利性，以覆盖更广泛的客户群；从渠道掌控力角度来说，应同步的强化自办渠道的销售能力，逐步提升自办渠道的销售比重，以增强抵御渠道风险的能力。
原则上所有自建他办渠道都应纳入社会渠道管理和统计。但从具体操作来说，如果各营销单位对某些自建他办的合作经销商具有很强的掌控力，其自建他办网点
能提供与自办渠道完全一致的服务质量和客户体验，也可纳入自办渠道管理和统计。同时，亦应承担与自办渠道完全相同的业务和服务指标，并严格按照自办渠道的标准进行要求和考核。如其达到“自有营业厅服务”的标准，也可加载“中国电信XX营业厅”标识。大力推广管理机制卖场化
通过代理商的分级和分层的方式加强对高价值网点的控制，并通过资源倾斜激发网点升级的冲动，从而提升渠道整体质量并优化资源使用效率。具体模式可以借鉴河北分公司卖场化管理办法。分级后待遇：酬金和非酬金商务政策根据级别由高至低倾斜，主要体现在激励酬金和门店补贴的分配尺度上。各级别间的差异需要明确化，激励低级别渠道努力提升能力，争取更好的激励条件。同时通过分层识别出不同层级的经销商，加强对紧密型经销商的控制力度，应对未来的市场挑战。分层后待遇：以非物质激励为主，如培训、优先配送等。我们对经销商分层的主要目的在于更好的梳理经销商信息，增强渠道控制能力，防止优秀渠道网点被其他运营商策反。社会渠道分层分级以后，应从销售指标下达、管理考核、酬金标准、培训支撑等多方面实行差异化管理，实现管理的精细化。针对不同层级的细分渠道制定差异化的业绩指标和酬金标准，并引入升降级机制，以形成差异化的渠道激励，提升社会渠道积极性。渠道网点分级以后，具体的管理应实行属地化管理和片区化管理的原则。根据网点所在位置划归区域渠道支撑经理管理，相关的管理、服务支撑、酬金结算等由渠道管理中心统一负责。
以上办法可作为第一阶段实施方案，第二阶段建议从：酬金制度、酬金分类、增值业务代理、计算方式、结算方式、渠道直供推广、渠道支撑人员相关制度及考核办法、等方面入手开展工作。第三阶段建议从：直供模式推进和社会渠道VI 的规范化、推行经销商非酬金满意度管理、渠道运营管理分析监控系统等更为细致的方面入手，加强渠道管理中的各个关键环节，如号码分配、酬金发放、投诉处理、渠道拜访、廉政经营、业务培训、宣传品提供、新业务或政策传达、业务水平和服务态度等方面的管理和提升工作。
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