企业中高层工作计划

企业中高层工作计划（通用8篇）

企业中高层工作计划 篇1

摘要：

（导入一段话）

一、公司简介（公司背景，人员，业务及组织机构图——

必须有）

二、xx企业中高层培训计划制定的必要性（重要性）

三、xx企业中高层培训计划流程设计

四、xx企业中高层培训表

五、小结

xx企业中高层培训计划设计（方案二）

摘要：

（导入一段话）

二、公司简介（公司背景，人员，业务及组织机构图——

必须有）

二、xx企业中高层培训计划现状及存在的问题分析

三、xx企业中高层培训计划流程设计

四、xx企业中高层培训表

企业中高层工作计划 篇2

关键词：国有企业,经济犯罪,防范措施

随着我国市场经济的深入发展以及第二个西部十年大开发的进行, 国有企业中高层经济犯罪现象日益凸显, 成为我国政府、企业家以及普通老百姓关注的焦点, 自2001年厦门走私案的爆发伊始, 据每年度中国企业家犯罪报告显示, 我国每年企业家经济犯罪现象呈现逐步上升的趋势, 这种势头必须遏制, 不然不仅会影响到我们市场经济的长足发展, 甚至会影响到我国民众的生产生活安全, 最可怕的后果会出现局部地区的动荡不安。

据2011年中国企业家犯罪报告显示, 国企企业家贪污金额平均每人是3380万元, 其中光明集团创始人、前董事长冯永明一个人贪污金额就高达7.9亿元人民币。该报告还统计了我国企业家经济发最趋势, 2009年我国可统计的落马企业家有95位, 2010年这个数字就上升到155位, 2011年这个数字突破200位, 而2011年这个数字达到了220起。2011年这些经济犯罪者当中, 国有企业中高层经济犯罪案例数就达到了88位, 占整个经济犯罪比例的40%。此数据可以说明, 国有企业经济犯罪在我国企业家经济犯罪中具有不可或缺的地位。

在社会主义市场经济时代, 依据我国的国情, 国有企业是社会主义市场经济的基石, 国有企业经营者不仅处于国企发展的中心位置, 担负着将国有企业人力资源、自然资源、资本和技术等生产要素进行合理配置、有效运作并努力产生最大效益的重要职责, 更担负着我国经济发展的重担, 站在我国经济发展的前头, 是我国经济社会乃至环境发展的先锋队。因此杜绝我国国有企业中高层领导的犯罪成为我国经济发展中必不可少的一个环节, 杜绝这类犯罪现象的产生, 不仅要健全我国国有企业的各种措施, 采取多元化可行性策略, 更重要的是分析这类群体的犯罪动机, 从源头上杜绝这类现象的发生。

一国有企业中高层领导犯罪需求特征分析

我国国有企业具有规模大、投资渠道多、业务繁杂等特征, 这给我国国有企业中高层领导工作上带来了一定的难题, 也给他们的经济犯罪埋下了伏笔, 他们可以借助自己权利进行经济犯罪, 犯罪手段层出不穷, 但不管手段如何, 其根源是能够挖掘、能够辨析, 因此本为先从中高层的需求为切入点, 分析我国中高层领导的犯罪动机。

依据马斯洛层次需求理论, 人的需求分为五个层级, 分别为:生理上的需求, 安全上的需求, 情感和归属的需求, 尊重的需求以及自我实现的需求。另外两种需求是求知需求以及审美需求。这两种需求未被列入到他的需求层次排列中, 认为这两者居于尊重需求与自我实现需求之间, 因此人们一般认为马斯洛需求理论分为五个等级。依据这五个等级, 并结合国有企业中高层的实际情况, 笔者认为, 我国国有企业中高层领导的需求主要是后三个需求为主, 即情感和归属的需求, 尊重的需求以及自我实现的需求。

1. 国有企业中高层情感与归属的需求分析

情感和归属的需求的在前两个需求得到基本满足后才体现出来的一种需求, 对于国有企业中高层领导而言, 生活上的温饱已经不是这类群体关注的焦点, 可以说这类群体已经完全的脱离这一环节, 马斯洛认为人的需求的由低级向高级逐步发展的过程, 因此, 在基本需求得到满足之后, 人必然会朝着更高级的需求发展, 对于国有企业而言, 情感和归属的需求集中体现在对国有企业责任感、归属感等方面的需求。

任何一个企业想要得到长足的发展, 员工的责任感、使命感、归属感等多方面的情感培育是企业生存的源泉。然而国有企业是一个机构庞大, 业务流程冗余、人员流动率低的企业, 但这并不足以说明国有企业的员工有很强的责任感、使命感以及归属感。通过自己走访国有企业得知, 国有企业的员工甚至中高层领导之所以不愿意离开企业, 最大的原因在于国有企业给予一般民营企业给予不了的待遇, 尤其是离退休之后, 但是国有企业又是一个典型刚性管理的企业, 任何制度、措施的实施采用的是军事化管理的方式, 不管对与否, 下级都必须严格的执行, 这就必然导致企业中高层领导认为企业虽然庞大, 但却没有自己发展的舞台, 这就导致了国有企业中高层领导对企业缺乏应有的责任感、使命感以及归属感, 这为后期这类群体经济犯罪的出现埋下了伏笔。

2. 国有企业中高层尊重的需求分析

前面已经讲述, 我国国有企业管理到目前为止都是采取的刚性管理。而刚性管理是一种以工作为中心, 强调规章制度的管理模式, 它凭借制度约束、纪律约束、奖惩规则等手段对企业员工进行管理, 它要求在实际的管理活动中, 一切照章办事, 不讲情面, 注重效率和实绩, 形成制度面前人人平等的局面。

然而, 随着社会经济的不断发展, 刚性管理已经不完全适合当前经济社会发展的需求, 柔性管理呼之欲出, 虽然我国很多企业意识到这一特征 (如我国三大运营商, 联通, 移动以及电信运营商已经在逐步的推行柔性管理) , 但绝大多数国有企业并没有将制度变更或转化纳入目前的发展战略中 (如电力、制铁、煤炭工业等) 。相对刚性管理而言, 柔性管理体现一人为本, 真正的实现个人的发展, 同时尊重个人的各种需求, 有效将个人需求与日常生产实际相结合, 在尊重个人发展的同时实现企业长足的发展, 而目前我国国有企业依然采用的是与时代发展步伐不相符的刚性管理制度, 以制度来管理人, 很多时候必然导致员工以及中高层领导的尊重得不到满足, 尤其是针对大多数中高层领导而言, 他们很多人群认为不仅投入与回报不成正比, 甚至在不小心犯错之后, 企业并不给于这类群体改过自新的机会, 同时由于机械化的企业运作方式更不注重中高层领导的尊重需求, 这同样为我国国有企业中高层领导后期进行经济犯罪埋下隐患。

3. 国有企业中高层自我实现的需求分析

自我实现是任何群体都有的一种需求, 但这种需求是在后期日常生活以及工作中逐步体现的一种需求, 自我实现首先是个体需要有专业的技术水平, 柔性的性格特征, 其次, 外界要为其实现提供一个良好的外部条件, 如对企业而言要以人为本, 为个人自我实现提供广阔的平台, 以便于这类群体的发挥。

然而, 国有企业并没有为员工以及中高层领导提供这样的利于个体发展的平台, 国有企业工作主要采用的是机械化的操作方法, 讲究按章安规办事, 国有企业一般都有几十年的发展历程, 工作方式都有自己一套固定的模式, 任何工作人员都必须按照这个墨守成规的工作模式进行, 然而这种工作模式形成有一定社会历史环境, 而据不完全统计, 很多国有企业形成的工作模式都是在20世纪90年代或20年代, 如今已进入21世纪, 如果还沿用之前的工作模式, 和现行的社会实际有很多矛盾的地方, 也不利于国有企业中高层领导以及员工的自我实现的发展。这就为这类群体日后的经济犯罪埋下了伏笔。

二国有企业中高层领导进行经济犯罪动机分析

在依据马斯洛层析需求理论对国有企业中高层领导的需求进行分析之后, 我们发展这类群体的情感和归属的需求, 尊重的需求以及自我实现的需求得不到满足, 为其实现经济犯罪打下了基础, 然而形成经济犯罪不仅是个人自身的原因, 更与外部环境有着密不可分的联系, 因此对中高层领导犯罪动机进行分析是防范其犯罪的前提。

1. 个人需求得不到满足是中高层实行经济犯罪的诱因

前面分析中我们已经得出, 国有企业中高层这类群体高等需求在企业中很难得到满足, 而依据人的心态特征, 人总是朝着更高的目标前进, 依据国有企业中高层领导的实际情况, 中高层领导又不可能离开现有的职位去实现自己更高的目标, 两者同时实现的路径选择中, 实现经济犯罪, 利用现有职位进行非法活动实现自身更高的目标成为很多中高层领导选择的路径, 因为这种路径是比较便捷的方式, 因此很多国有企业中高层领导就铤而走险, 而一旦越雷池半步就会深陷泥潭无法自拔, 这也就是多年来国有企业中高层领导经济犯罪现象出现逐步上升现象产生的原因。

2. 企业规章制度不合理使得企业执行不力

前面已经讲述, 我国绝大多数国有企业依然采用的是刚性管理制度, 同时国有企业都存在企业机构庞大的特征, 在很多细小环节甚至出现工作中出现问题却无法找出第一责任人, 只是简单的追求上层领导的责任, 然而实际上, 国企很多工作是需要两个甚至更多部分协同工作才能完成, 如市场部门的招投标工作, 这里面参与的部门就有财务部, 内外部审计部、技术部门等部门的参与, 后期若出现问题, 就很难去追究某一部门或个人的责任, 长此以往, 必然使中高层领导形成一个做错事甚至是违法的事情, 不一定能够得到应有的惩罚的心智模式, 也就是中高层领导犯罪动机扩大化, 罪行出现重大贪污受贿案件。

第一, 内外审计部门不能有效协调, 使犯罪动机扩大化。虽然现在很多国有企业在引进外部审计是同时在企业内部也设立了内部审计部门, 但是外部审计与内部审计之间的工作权限以及工作职责没有明确的规定, 首先表现为两个之间所做的工作出现重复;其次, 出现相互推诿的现象;第三, 出现流于形式的现象, 对于很多中高层领导而言, 对企业的监督审计部门的这种情况有着很清晰的认识, 在建立自身的关系网之后, 无视监督审计部门, 导致了中高层领导出现经济犯罪现象居高不下。

第二, 业务流程冗余, 浪费资源的同时也成为中高层进行经济犯罪的工具。资源浪费以移动运营商为例, 在移动运营商投诉工单处理流程环节中, 就存在很多不必要的环节, 就重大投诉工单而言 (如最近投诉比较多的网络质量的工单) , 受理界面这一环节, 受理界面的大小分类分为上千种, 加之客服部门是一个人员流动较大的一个环节, 将网络类问题归类为计费问题时有发生, 这就导致派单不能依据客户的意愿派送到正确的部门, 这样几个回合下来, 导致资源的浪费。其他环节的资源浪费现象在此我就不细细论述。

中高层领导进行经济犯罪以重工业为例 (如钢铁产业) , 在采购生产要素这一环节, 需要各个部门领导签字盖章, 处理时间较长, 这就为中高层领导进行经济犯罪提供了渠道。单一产品的价格在不同时期价格都处于波动状态, 每一时期的价格要依据市场情况而定, 而重工业采购生产要素处理时间较长 (拒不完全统计, 钢铁行业采用周期为2个月左右) , 利用差价进行经济犯罪成为了中高层领导获利的一种手段, 因此, 优化业务流程, 提高处理效率成为了防范中高层领导经济犯罪不可或缺的因素。

第三, 责任、流程不明成为中高层领导实行经济犯罪提供灰色地带。一个理想条件, 如果任何事故的出现, 都能够迅速找出责任人, 相信国有企业中高层领导经济犯罪现象会大幅度下滑, 甚至消亡。然而现实社会很难做到这一点, 具有经济学原理, 既然没有最优解, 那么可以选择更优解, 然而国有企业操作方式却未被这一条简单的经济学原理, 在没有最好的解决方案下, 不去寻求更好的解决方案, 很多领导对企业责任人问题听之任之, 毫不进行改进, 须知人需要在摸索中前进, 在不断前进中提高自己, 企业更是如此, 需要在摸索中前进, 在前进中不断完善, “千里之提溃于蚁穴”的道理深为人知, 但国有企业相关领导人却以企业规模大, 更改成效微小, 投资巨大为由不去进行改进, 这样必然导致中高层领导利用这种灰色地带进行经济犯罪。

三国有企业防范中高层领导进行经济犯罪的措施

依据国有企业中高层领导犯罪动机形成的内外部因素, 笔者认为国有企业防范中高层领导经济犯罪现象的发生需要从以下几个进行展开。

1. 将学习常态化, 培育良好的心智模式

在犯罪动机内部因素中, 我们指出由于中高层领导由于自身高级需求等不到满足而促使犯罪动机的形成, 这点虽然和外部因素密不可分, 但自身的心智模式更占据主要的地位, 因此改善这类群体的心智模式是防范这类群体进行经济犯罪的首要。

目前国内绝大多数国有企业都有对企业员工以及中高层领导的培训计划, 但纵观这些培训, 首先, 这些培训主要针对基础知识以及专业技能的培训, 而几乎没有针对培养员工对企业归属感、形成员工责任感以及工作使命感的培训;其次, 培训计划并不是定期化以及常态化, 而是依据企业工作实际情况, 在每年工作间歇期对员工进行培训。基于以上两点, 笔者认为应增加类似于团队合作、树立共同愿景、心智模式的修炼等针对员工以及中高层领导自身实际需求而进行培训学习, 并将学习、培训定期化、常态化, 从而给每位员工以及中高层领导建立良好的心智模式, 从源头上遏制经济犯罪想法的形成。

2. 引入外部审计, 使内部审计与外部审计有效结合的同时加强过程监控

前面已经论述, 就我国国有企业而言已经有两种形式的审计, 但是效果却很微小, 究其根源在于两者没有有效的结合, 使得这两种形式的审计流于形式, 因此如何使两者有效的结合成为国有企业相关领导人关注的焦点。

笔者认为, 为使两者有效结合、相得益彰, 首先要明确各自的职责, 外部审计由于其自身的身份、地位以及时间的限制, 不可能事事跟踪审计, 同时外部审计单位具有专业素养更强的特征, 因此外部审计部门的职责主要是对事件结果的监控, 在宏观层面对国有企业的相关时间进行监督审计。而内部审计是时刻存在于企业内部的一个独立部门, 因此内部审计的主要职责在于对事件执行过程中的跟踪监督审计, 并建立一套适合企业自身的过程监控的规章制度, 将事件跟踪可视化处理。这样处理不仅解决了内外审计部门的各自职责更明确了各自的工作, 有效减少了工作重复次数, 提高了工作效率, 更加强了事件处理过程中的监控, 使“灰色地带”变成“白色地带”。

3. 引入柔性管理制度, 逐步提高刚性管理模式

柔性管理是紧跟当今时代发展的过程而产生的, 刚性管理已经不再适合当前国有企业的发展, 因此在企业中要逐步引入柔性管理, 这就类似于古代所说的变法, 但是变化不能大刀阔斧的进行, 而要循序渐进。柔性管理强调以人文本, 制度的灵活性以及组织机构的扁平化以及网络化, 因此引入柔性管理应先植入理念, 进而重塑企业组织结构以及规章制度, 这里面涉及企业的方方面面, 不是一两句话能够论述清晰, 在此就不仔细论述。

解决企业中高层危机(中) 篇3

原因一：人才匮乏。企业找不到一个合适的、优秀人才担任中高层这一管理职务，或者连培养的人才都没有，领导者不满意某一中高层，认为他不行，但是又找不到其他人可以取代，因为其他人的表现比他更差。

原因二：过度依赖。一个人在企业中表现得很好，得到重用，企业也很相信他，依赖他，然而一天他突然跳槽或离开，这个岗位就会出现断层，这一部门的工作和业务就无法正常展开。当企业过度依赖某一中高层时，企业的危险指数直线上升。

原因三：危险人才。中高层有能力但是品行不端，很容易成为企业的叛将。企业领导者总是望能找到德才兼备的人来做事，一个人有能力和学识但没有品行，他既能够帮助企业也能够损害到企业，他能够成就企业也能够毁掉企业。

第一个原因在企业里很普遍性，事实上如果第一个问题解决了，后两个问题也能迎刃而解。企业为什么会出现中高层人才匮乏，后继无人的状况呢？这源于以下几个方面：

第一，绝对完美主义。企业在提拔一个人，任用一个人时，往往受害于绝对的完美主义。俗话说得好：“矮子里面也能拔将军。”领导者在一群“矮子”里挑出一个“将军”，事实上给了这个“矮子”出人头地的机会，同时也激励了其他“矮子”，因为他们看到了希望和愿景。企业里有一个人才，他不能做到100分，只能做到80分，或者刚开始他只能做到40分，但是通过培养和他自身不断地改进，他能做到60分或者到了80分，那不管是40分、60分还是80分，他都会产生一个结果——大于零，但是由于领导者的绝对完美主义，否定了他的价值，没有给他施展的机会和舞台，那么这个人可能永远都是一个零，他永远都不会进步。

第二，预估与现实的偏差。在做事之前，领导者估计这个人行，没问题，但是实际他动手去做时，问题出现了，跟原来的预估有了偏差，于是领导者便认为这个人不行，给了一次机会就不再有机会了，放弃了第二次机会。中国有句古话：“用人不疑，疑人不用。”领导者选择了任用某个人，就应该相信他，给他学习的机会和过程。

第三，激励、检查、监督制度不健全。企业的每一个员工都需要激励，就像汽车需要加油一样，如果没有油，车还如何跑得动呢？检查、监督不够彻底，就不能有效地发掘人才的潜在优势和长处。人才都是被要求、被逼出来的。沃尔玛采用精疲力竭式管理，就是让进入沃尔玛会的人身上掉一块肉，但当他从沃尔玛出来后，就会换上一副新“躯体”，整个人变得容光焕发。有企业家对我说“在企业不能逼得太狠，如果逼得太狠人就跑了”。我要告诉他的是：“第一个人跑是正常的，那么第二个再跑就是领导者出现了问题，在‘逼’他之前要和他讲清楚。”

这就好比“轮流分粥”的故事一样，总共7个人，每天共喝一桶粥，而粥显然是不够7个人吃饱的。最开始，他们抓阄决定谁来分粥，每人轮流掌勺。可是，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

于是，他们推选出一个比较公正的人出来分粥，然而专制产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，整天都是在钩心斗角。

然后，大家又组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，结果是互相攻击扯皮，等粥吃到嘴里时已经凉透了。

最后，他们想出来一个方法：还是轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的一碗。这样，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，大家也不再争吵不休，变得和和气气、快快乐乐。

论现代企业中高层管理（推荐） 篇4

“世界唯一不变的就是变化。”对于现代公司管理也是如此，必须与时俱进、不断革新。整个国家宏观经济状况从计划经济向市场经济迈进，整个市场供需状况由卖方市场发展到买方市场，公司发展状况由以生产为中心转变为以营销为中心，营销重心由以产品为导向转变为以市场为导向。竞争对手的不断涌进、客户不断精明的需求、激烈的多层次竞争等使得公司不能不进行脱胎换骨式的变革，从粗放式管理到精细化管理、从家长式管理到人性化管理、从感性管理到理性管理、从官本位管理到科学开明管理。

一、现代公司管理层的工作重点：

1、公司文化、管理体制建设。由于公司文化建设不完善使得公司对员工没有凝聚力、向心力，无法形成公司上下整体思维的共识，无法形成共同的价值观和行为规范。员工对公司没有忠诚度和归属感，公司对员工缺乏信任和信赖，相互就是赤裸裸的雇佣和被雇佣的劳动合作关系。困扰中国公司管理的魔咒就是老板的“一言堂”，事无巨细插手具体业务工作，甚至自行包揽决断；靠主观经验判断、简单粗暴地行事，决策变化莫测。从而造成整个公司莫衷一是、混乱不堪，部门之间各自为政、官本位色彩浓厚，区域人员散兵游勇、天马行空等。科学规范的公司管理的目的其实就是为了降低经营成本，提高运营效率。管理不是简单的事情复杂化，而是如何复杂的事情简单化，按照适宜公司现状的规范、制度、流程以及方法、步骤来有条不紊地开展各项工作。而科学的管理系统的直接制定都者、执行者就是公司的中高层管理人员。建立完善科学的企业文化和管理体制，是现代公司管理的重中之重。

2、人才培养。一些公司总是感叹“人才难找，人才难求”的往往也是最不重视人才培养的公司。其实最适合的人才往往是公司自己培养的。很多公司不会也不愿栽培熟知公司状况的资深员工进入管理岗位，喜欢将“空降兵”招进公司，认为“外来的和尚会念经”，期望一番大作为，结果往往事与愿违。而相对资深员工深感职业生涯发展只见到坚硬的天花板也选择离去。所以有好的人才机制是公司发展核心竞争力的前提。

二、科学的管理系统建立：

一些公司管理者传统地认为管理就是监视、监管、监控部属工作。这些管理者往往把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上，认为看起来比任何人都聪明就是管理，不懂得去激发员工、培育员工。如果总想着控制、抑制员工，就会使他们处于黑暗之中，在一定程度上束缚了员工的个性和创造才能，无法激发每个员工的能动性。尤其一些管理者通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于“家长式管理”，对部属缺乏有效授权、支持和信任，对一线员工缺乏有效指导、教育和沟通。国际营销界倡导“管得少就是管得好”的理念，并不是说全然不用管理，而是高层管理者不要陷入越位管理的漩涡无法自拔，中低层管理者不要陷入过度管理的泥潭。

1、管理最高境界就是道家风范，知人善任、无为而治！知人善任就是管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位、位适其才，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合。高层管理者不需事无巨细插手干预具体业务，毕竟教练不是去上场踢球的角色，只需要作好“宏观管理”，拟定公司中长期发展规划，整合和调配内外部各种资源，使整个公司按照既定的营销战略、营销策略、营销模式以及相应的规范、制度、流程等顺畅运作，就是无为而治。

2、中层管理层应该是儒家思想。儒家思想核心是“人之初，性本善”，儒家思想重在教育，重在启发，重在感化。中层管理者应该是以身作则，教育启发，对员工怀有同理心、亲切随和、公正严明，与员工能够有效地进行沟通和交流，提供有效的指导和扶持，使得员工对公司有归属感，员工感受到平等的意识，如此公司上下一心同舟共济，员工对公司怀有深厚感情和道义，他们就会自己的潜力发挥得淋漓尽致。

3、基层管理者应该是法家思想，法家思想的出发点是“人之初，性本恶”，一切要按照制度规范流程开展工作，做到奖罚分明、令行禁止。通过制度、规范、流程等管理行为来约束与引导员工行为而实现塑造强劲的执行力。值得注意的是制度流程的建立出台并不是局限、压制员工开展工作，而是界定团队每个成员分工的工作方法、工作标准等，彼此合作的方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好公司各个环节工作。

建立一套科学的管理系统需要管理者以人为本，进行人性化管理，这是管理的趋势，不可违背。这些不是停留在口号或者对外宣传上，而真正应该使之深入管理行为之中。人性化管理不是将“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或出去“撮”一顿等。其实，这些可能都需要，但不是最重要的。人性化管理也不一定是靠更多的薪水、靠更宽松的考核、靠更低的工作强度。重要的是，作为管理者一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。管理者真心喜欢每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，要学会肯定下属所做的一切努力，给了下属成就感和赞许，并要嘉许他们弥补缺点的勇气和具体行动，就算严厉批评他们，他们也会理解的，但决不是求全责备、苛刻坚吝。

三、人才开发与培训

第一，人才的开发与培养必须遵循行为科学的基本理论，符合人类发展的基本要求，按照科学的体系进行开发培训活动。第二，人才的开发培训必须符合企业的实际，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务。第三，人才的开发与培训和企业战略相一致，而且，在企业长期性的培训工作中，必须前后连贯、统一、避免重复、低效。

一般来说，人才开发与培训战略应该包括下列程序：了解人才的现有状况、明确人才开发培训目标、确定开发培训的方式、组织实施计划，检查评价效果。

1，了解人才的现有状况

企业应该对现有人才的基本情况有全面的了解，包括人员的年龄、教育程度、知识背景、工作经理、性格特征、工作态度等。对现有人才现有工作及未来工作的能力应有以基本的判断。

2，明确开发培训方式

企业通过战略研究，确定中长期发展目标，从而对未来发展所需的各种类型的人才数量、素质等有了总体的认识。这样，在对企业现有人才基本状况有了全面的了解之后，开发培训的目标也就自然确定了。

3，确定开发培训的方式

目标确定之后，便要探寻达到目的的途径。不同的方式有着不同适宜的条件、不同效果、不同代价。企业应该在综合内外部条件之后，规划具体的开发培训方式。

4，组织实施计划

达到目标与方式的统一之后，便要制定详细的开发培训计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制定；也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；还可以请企业外的专门咨询机构、承担综合方案的拟定，由企业自行选择决定。但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导应该密切配合，式的开发培训工作与企业正常的业务工作、人事部门、与其他各部门不至于有矛盾。

5，检查评价的效果

企业应该更加重视实施效果的检查、评价，这种检查评价并不是一瞬间的事，而是一项过程活动，因而开发培训的效果不是马上就可以体现出来的。检查评价工作还可以总结经验教训，为下一步确定开发培训方式、制定实施细则提供借鉴。

人才的开发战略侧重于发掘、发现人才，即获得具有某种专长的人。它既体现为一种目标，又体现为一种过程，即（1）根据企业总体战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划；（2）选择开发的方式、明确实施计划，确立组织体系和评价制度等。

人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能的训练、潜在能力的挖掘和提高上，以适应未来的挑战。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体员工的一般教育、培训，其内容包括培训目标大确定、培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的实施和培训效果的选择等。正如产品卡发出来，要经过生产过程实现一样，人才开发好以后，要在日常使用过程中完善和提高，以更好的满足企业发展的需要。人才开发与培训的战略总体上讲有两种模式，一是主要依靠企业自身力量的模式，二是主要依靠社会条件的模式。

（一）人才开发

主要依靠企业自身力量的模式，其适用条件是企业的人才储备较多，且人的才能在本企业已有较为充分的表现，企业有较为系统的人才考评制度。离开了这些条件，企业自行开发人才就显得很困难，很盲目。这种模式的优点是，除了人的基本工作能力方面，对人的品质、性格、价值倾向和工作精神均有较为全面的认识，因此这样开发出来的人才比较放心，有安全感。其缺点在于：缺少有新思想，新方法的人才；对于企业新辟业务所需的人才无法得到满足；时间上花费较多，难以迅速有效的开发所需的人才。

主要依靠社会条件的模式，其适用条件是企业本身人才较少，且有结构性的短缺，依靠企业自身力量无法得到满足。该模式的优点是，通过社会招聘，可以进行广泛的筛选，直到企业满足为止；企业不需要承担其开发费用，比较快捷；对于一些比较特别的人才比较容易取得。其缺点是：企业无法全面了解该人才，不稳定，若企业没有特别吸引人的方面，人才的流动频率就会很高；新入单位的人员需要一定的时间熟悉企业工作，并且需要时间对他们进行考察；特别重要的岗位往往不适合采用该种模式。

以上两种模式各有其优缺点，企业可以根据需要和条件灵活采用，一方面既要重视内部开发，培养一批对企业忠心耿耿，事业心强又有能力的人才，另一方面，又要注意经常性的社会招聘，笼络社会上的人才，为企业输送新的血液，创造新的活力，改善人才结构，迅速提高人才素质。

（二）人才培训

对于人才培训而言，同样具备这两种模式。

内部培训模式适用于培训力量强、专业培训多的大企业。其优点是：企业自主权大，培训内容、方式、时间等安排上相当灵活，可以不妨碍正常的业务工作，针对性较强。其缺点是：范围窄，模式陈旧，观念不新，不利于培训人员开拓思路，接受全方位的新知识。

外部培训模式是一种较为普遍的形式，企业应该首先鼓励员工自发的接受社会教育，如成人教育、高等教育自学考试、电视大学等，为他们创造更多的机会，提供更多的方便。其次，企业应该选派人员参加社会举办的专业培训，行业协会、专题报告会、学术活动等，更广泛的多渠道的获取有关信息，为企业经营服务。这种模式充分利用了社会条件，企业可以根据需要灵活选用，比较适合于中小企业。其优点在于：形式多样，信息量大，可以灵活选择。缺点是：易受社会条件的限制，不能够完全满足企业需要；培训效果不易控制。总之，企业的培训模式各有优缺点，企业应该根据内外部条件，培训目标和内容，选择适当的模式。现在许多企业均有固定的职工教育培训基金，专款专用，保证培训工作的落实。

企业中高层工作计划 篇5

在线学习2009-10-04 17:01:32 阅读18 评论0 字号：大中小 订阅

群英伟业医药培训师 岳峰

市场环境对医药企业人才战略提出新要求

2008年是国内外经济环境变数最多的一年，在海外，美国“金融危机”引起全球经济增速放缓；在国内，政府出台多项措施“保增长，拉内需”，以刺激经济稳步发展；在医药界，行业整顿后的“新医改方案征询意见稿” 的出台，使“医改”的步伐明显加快，因为只有老百姓没有了后顾之忧，才愿意把“救命钱”拿出来消费，而近期在广东等地试点的医院取消15％的加价的尝试，速度之快，既在情理之中，也在预料之外。

所以，随着“医改”方案试点的进一步推开，对医药企业来说可能出现前所未有的挑战，机会和危机并存，行业内集中度将越来越高，竞争也将越来越激烈，其实，竞争归根到底是企业人才的竞争。那么，医药企业如何在这种竞争环境中吸引人才、培养人才、留住人才、发展人才呢？下面笔者（注：北京群英伟业医药营销培训有限公司董事长、高级培训师岳峰）从有关医药企业在岗中高层

管理者的再教育方面谈谈自己的观点。

是“独善其身，还是皆善天下”？

这些年，不论是企业内训，还是公开课、进修班，其中最热门的话题之一就是“如何打造学习型团队”，这种企业文化的建立首先是企业老板的文化，如果一个企业的领头人没有学习、提升的意识，打造学习型

组织就可能会成为一句空话。

笔者在为医药企业做销售内训的时候，经常遇到两种类型的企业高层：一类是与学员从头到尾一起听课，一起讨论，而另外一类高层，要么来讲个话就走了，要么即使留下来也是在会场外抽烟，喝茶或闲聊天，凭笔者的经验判断，后者的团队学习效果就不如前者。此外，笔者还发现一个现象：那就是留下来学习的管理者做的笔记比其他学员记的多，其实，企业高层管理者的这些点滴行为都是“学习型组织”企业

文化建设的一部分。

企业高层管理者的学习表率行为不仅要体现在内训上，还应实行“走出去”、“带出去”战略。近几年，医药行业各类“总裁班”“MINI－EMBA班”等层出不穷，现也正处于如火如荼，方兴未艾的发展阶段，主办方也都各有千秋，不分伯仲。笔者认为，老总出来进修，算得上是“中策”；有的老总学完后还给下属分享一些心得和体会，可以算得上是“上策”；而有些医药企业的老总不仅自己去进修，而且是带着下属、甚至邀请公司大客户一些去提升能力和境界，这才算得上是“上上之策”了，这一做法，真可谓“与其割草喂羊，不

如赶羊草坡吃草”。

“送出去”好处多多!中高层管理人员“走出去”的培养战略，不但能学习和掌握新的、实战性强的知识和技能，而且能力和境界也可以得到快速提升，这就使得你的下属随时可以跟的上企业的战略思路，因此，他们在日常工作中的执行力也由此而得到提高；

“人生之所以有喜悦是因为有成长”，所以这种“走出去”培养的战略，还可以使这些员工因感恩而增强他们对组织的凝聚力，和提高他们对企业的忠诚度；所以有管理专家认为：在企业经营管理过程中，最大的成本是人才成本，而最廉价的成本也是人才成本，这种辩证关系恰好就体现在人才的引进和人才的流失

上。不仅如此，这种“走出去”培养的战略，还可以使下属扩大他们的人脉关系圈，增强他们在内外部事务处理的公关能力和公关效果。比如在招商实战中，一些医药企业通过数据库招商成功率就很低，而笔者周围有很多OEM的总代理商在起步做全国招商的时候，一个人就可以招商全国，而且各地招标工作都有圈内朋友给与助力，靠的是什么？其中广泛的人脉关系必是成功的要素之一。那么，如何增加这种人脉关系呢？这种让企业人“走出去”的培养战略便是行之有效的操作方法，让“人脉”创造企业的“钱脉”。

“如何送？送哪里?”学问大！

选择中高层管理人才培养“送出去”战略，如何送？送哪里？医药企业的老总和人力资源部门应该做好选择和判断。笔者建议应该考察以下几个条件：主办方资质如何；师资力量怎样（医药行业师资占多大份额）；在教学内容上是否注重行业内的专业性和实用性；院方是否能组织学员形成一些类似“业务联盟”的组织，来以“学”促“业”，以“业”带“学”，比如是否安排有上下游客户一起研讨；此外，还应该考虑学员学习的便利性和时间安排是否合理；当然了，进修结束后有一个叫的响的“证书”也是必要的，毕竟这是对下属

精神激励的一部分。

在被送候选人的选择上，医药企业可以从其能力、可塑性、忠诚度、业绩等几个方面来考虑选择，也可以作为企业对中高层管理者的奖励的方式出现，对于实力雄厚的企业，把上下游客户和自己的学员一起送出去学习，也不失为客户维护最有效的手段之一。至于学费支付方式和比例，不同企业有灵活多

企业中高层工作计划 篇6

讲师：陈震，现任上海交大客座讲师、香港华人国际商学院领导力课程特聘教授，曾为强生中国、阿里巴巴、分众传媒、蒙牛乳业、富士通等大型企业做销售培训。

第1节

1、本课件共五个板块内容：1）、优秀管理者的职业修炼；2)、管理者如何树立权力和威信；3)、如何率领和激励好下属团队；4)、上下左右的沟通策略；5)、优秀管理人员的时间管理。

2、优秀管理者通用的10项基本能力要求：解决问题的能力、实现目标的能力、执行任务的能力、团队协作的能力、教练下属的能力、激励团队的能力、上下左右沟通的能力、控制情绪压力的能力、创新思维的能力、谈判交际的能力。

两个观点：“发现问题的人远远多于解决问题的人”、“一生当中的成就取决于能解决多大的问题”。

3、领导风格的4个类型：卓越型、行动型、理智型、和谐型。什么样的领导受欢迎？具备亲和力的人、富有责任感、尊重别人、幽默风趣、勇于承认错误、批评是有艺术的、善于聆听的人。

4、老好人要不得，要有立场和原则。

5、管理人员的思维：判断应不应该做；上司的意图和目标是什么；如何去做好；要克服的难题是什么；什么时候交出结果。

第2节

如何去树立权威和威信？

威信来自从哪些方面？权力、能力、魅力（最重要）

第3节：

1、案例：一家企业的干部参加培训会迟到，在门外吵嚷，且上课时这个干部表现也不配合；课程结束陈老师与其老板交流，验证了这个-1-

缺乏融合力、配合度等个人魅力的干部的部门执行力不好。

2、权力和威信的关系：权力不等于威信；主管和下属的关系（工作和友情不能混为一谈）；把握“软”和“硬“的尺度（“软”指的是人性化管理；“硬”指的是制度化管理）

3、案例：通过提问“外企、国企、民营三个类别企业的人性关怀哪一类做的最好？哪一种类型最缺乏人情味？”说明：一般是外企人性化关怀做的好，但又缺乏人情味。外企的文化氛围、人性化关怀制度化、商业成熟度、系统建设等需要借鉴。

4、案例：陈老师太太去一家新公司上班时发笔记本电脑，到家却发现不能用于其他方面，经联系此笔记本只能用于工作。通过这个事情来透视和验证：国有、民营企业要重视应以制度为上，要在制度化的前提下，来谈人性化关怀。

5、权力运用的误区：滥用权力、命令不当、妨碍工作、全权作业。案例：通过一家企业老板越级管理的案例，说明越级管理会造成威信层级脱节。正确的做法为：可以越级沟通，但不要越级管理。

6、树立威信的方法：健康的身体、主动积极的态度、简化复杂的问题、具有前瞻性、守信用。

第4节：

1、优秀领导者的理想境界：不怒而威、不令而行、不罚而畏。

2、中层管理干部树立威信也要讲究上述方法：要有立场：立场不同出发点也不同；要有正气：邪不压正。

案例：部门经理开2009年目标下达的会议时不注意立场和说话方式。通过一个立场错误、正气缺失的部门经理召开目标下达会议的情况，说明立场错误、正气缺失会丧失威信。

3、如何率领和激励下属？人是有潜能的；人是有惰性的；人需要被激励；人可以被激励。

4、在企业中“三个一样”不能要：干好干坏一个样、干与不干一个

样、干多干少一个样。

案例：您对您的一线下属的需求了解吗？您对他的想法了解吗？抓住人心，需要关注他三年、五年的打算，他的身体、家庭、婚姻等个人情况问题，这样有利于主管干部树立威信。

5、员工不一定都有目标，但都有需求。马斯洛层次心理学提到人有五个层次的需求：生理需求、安全、认同、爱、自我价值的实现。人在不同的阶段会有不同层次的需求。马克思的德意志的意识形态中说：人们为之奋斗的一切，都与自己的切身利益有关。

6、行动力的源泉：追求快乐、逃离痛苦。

7、一家企业有、无“阶梯”是管理层的责任和问题。说明：留住员工需要让他看到希望，又有奋斗台阶可以攀登。

第5节：

1、“痛苦一定是靠处罚吗？”痛苦不等于处罚。要给下属适当的压力和要求，不怒之威才是最高的境界。安排备选的人才是给干部的最好的压力。

案例：一个助理偶尔也会有惰性，只要老总坚持立场和原则，并在布臵任务时能够去鼓励他，就能够解决他讨价还价。

2、如果管理者发现企业内出现多做多错、少做少错、不做不错，应该检讨以前的做法，施行改革。

3、赢取员工的激励方式上的改革：

如果员工的工作单调，试试给工作增加一些乐趣和花样。对于如何做工作，只给出一些提议，关键还是要让员工去做。鼓励并提倡责任感和带头精神。

鼓励员工之间相互合作。

允许在学习中犯错。（区分态度类、能力类、创新类三个层面的错误）提高员工在工作中的自主权。

为所有的员工建立目标和挑战。

多鼓励和赞美。

4、零成本或低成本激励下属的菜单：

真诚地说，你辛苦了！谢谢！你真棒！你这个主意太好了!写一张鼓励下属的便条和感谢信。

及时回复邮件。

第6节：

1、我们拿什么服别人？靠权力、魅力还是钱？方法很多，但钱不是唯一，还有很多策略。

例子：陈老师派一名人员到温州开拓市场，这个过程中体恤他的困难，关心他心中重要的人，说明恩威并重也是激励下属很好的办法。

2、第四板块内容：上下左右沟通的策略：

案例：苏州某一制造企业老总召集了3人做一个重要的项目，老板不同的沟通方式会产生很大不同的效果。

3、沟通的陷阱：陷阱一，不主动与其他部门加强联络；陷阱二，不及时上传下达，缺少交流；陷阱三，不与员工交心。

案例：某企业司机讲述公司一部门经理因缺少与老板沟通交流而造成离职的例子，阐述沟通的重要性。沟通不畅会造成信息不对称或误会，不仅影响工作的开展，甚至影响人员的去留。

第7节：

上下左右沟通的策略

陷阱四：不明真相的批评、职责

三个70%：管理者70%的精力用于沟通；70%的团队矛盾与沟通不畅有关；70%成功有效的管理者都有很有效的沟通习惯。

与上级沟通最难的是理解和信任；与下级沟通最难的是批评和惩罚；与同事沟通最难的是利益和冲突。

第8节

上下左右沟通中的九个策略：

1、尽量按照上司习惯或易接受方式提供信息；

2、你向上司提出什么问题时先用这些问题问一下自己；

3、态度要积极而简单，先沟通态度，再沟通条件；

4、尽可能地把自己的想法和自己上司的目标连在一起，不要总是从自己个人或者局部你分管的角度出发；

5、多提预见性的问题；

6、了解每个人的特点，沟通因人而异；

第9节

上下左右沟通中的九个策略：

7、善于用“为何”和“如何”；

8、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容；

9、批评缺点时要客观，避免说教和情绪化，最好能提出改进意见。

增加部门之间的沟通策略：

1、协调部门间的碰头会；

2、开会时论问式表达意见；

3、非正式会议；

4、组织文体娱乐活动；

5、个别主管对调换岗；

6、内部客户链考核。

第10节：

第五板块内容、优秀管理者的时间管理

“管理者的时间是由别人支配的，而不完全是由自己决定的。”——德鲁克

1、当日事当日毕，讲究德鲁克提出的“日清”原则；

2、一次性把事情做对、做好；

3、养成检查的习惯；

4、善于分解时间，效率为先，合理规划时间。

“80%的时间应该做重要但不紧急的工作；20%的时间去做重要紧急的工作”

六点优先工作制的方法

通过案例解释：美国波利恒钢铁公司原总裁因公司濒临破产去咨询效率大师艾未利先生，艾未利让他罗列出第二天要干的20条工作，然后要求他先去干最重要的前6点工作；如果有效去内部推广，如果全员每天都在做最重要的时间，效率就很高，要学会抓重点事情。提高时间效率的策略：

每周一部署下属工作，周五做检查；

如果不明确下属的具体工作，自己就不要陷入盲目的思路； 根据六点优先工作制做检查

企业高层管理团队绩效管理研究 篇7

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作, 其有效性体现在企业战略执行的能力上, 这一点已经引起越来越多管理的关注, 并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧, 使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看, 很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看, 绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作, 加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2 高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理, 他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者, 仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下, 由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代, 竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作, 能做出更快的反应, 更灵活、更好地解决问题, 有更大的成效。因此, 在绩效考核和管理中, 把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看, 对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看, 在不同背景下, 高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中, 领导者个人行为的理论还大行其道, 只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张, 许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面, 如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3 绩效管理要素

3.1 目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行, 将面临的环境状况如何, 可能面对的挑战和获得的机会, 是否对战略进行分解及实施, 策略是否有效, 等等。在现实中, 有的企业缺乏科学的目标体系建设, 导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性, 不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下, 才能建立高层管理团队的考核标准, 企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理, 什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2 考核标准的确立

在考核标准方面, 对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中, 由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化, 我们永远不可能找到最优方案, 只可能是在当时情况下的最满意方案;同时, 决策方案往往是在有风险情况下确定的, 甚至是在不确定情形下做出的, 当极小的风险概率发生时, 对经营管理来主就是百分之百。因此, 即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败, 这是其一。

其二, 过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明, 在现代的法人治理结构下, 这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时, 高层管理团队基于自身利益的考虑, 总是放弃风险大而收益高的项目, 这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点, 对于高层管理团队的考核, 我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化, 远远偏离预测情形时, 定性化的判断起决定作用, 甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是, 即便使用量化的考核指标, 也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中, 运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期, 业绩增长速度很快, 但成熟期时, 业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试, 如果甲第一次考了六十分, 那么下次考九十分, 增长速度为50%, 绝对量是三十分;但乙第一次考九十分, 即便下次是满分一百, 增长速度也只能是11%。显然, 乙的成绩要好, 但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此, 在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察, 把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3 考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下, 对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1) 团队人员的构成情况, 包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断, 个人的努力水平, 团队是否团结, 资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况, 财务状况是否良好。

(2) 对未来发展趋势的预测以及对策制定, 竞争格局的改善。

(3) 企业组织结构和运转是否良好, 员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4) 是否实现股东价值最大化, 进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能 (BI) 技术、平衡计分卡 (BSC) 和个人关键绩效指标 (KPIs) 等先进信息技术和管理理论, 以及以这些技术为基础的企业绩效管理 (BPM) 系统。

4 提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。因此, 在考核管理之外, 我们要注意一些问题。

4.1 团队容量

根据组织理论, 5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少, 那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件, 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%, 现实中, 从心理角度看, 其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时, 这一数字将下降到约3%, 有7个人的话, 这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意, 管理团队人数过多, 决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2 责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡, 更可怕的是会让员工觉得无所适从, 以至相互推诿责任, 使得他们的责任感荡然无存, 甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构, 理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3 企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素, 是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下, 对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理, 本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度, 企业的风险容忍度及冲突的容忍度, 企业对外界环境的监控与反应程度, 企业达成目的所重视的程度, 都会决定和改变高层管理团队的行为, 从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4 与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中, 如果没有决策层的支持和引导, 将会事倍功半或难以达到预期效果。因此, 与决策层进行充分沟通, 了解决策层追求的目标与价值导向, 进一步明确战略意图, 对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5 员工整体素养水平的激励需求

水能载舟, 亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平, 必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平, 这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位, 并努力改善工作条件, 使每一位员工有均等的展现才能的机遇, 以满足员工绩效实现的要求。

摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分, 随着管理科学的发展, 现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化, 现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策, 团队管理模式。在企业管理过程中, 高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者, 有必要对其绩效实施管理, 提高绩效水平, 最终使企业获得竞争优势, 在激励的市场中立于不败。但是, 高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算, 应当考虑一些软约束, 以实现企业长期可持续发展。

关键词：高层,管理团队,绩效

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2008, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2005, (11) .

[3]彼德.德鲁克著, 赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[4]李红浪, 李星, 邓金锁.经营者绩效考核的有效工具——企业绩效[J].管理纵横, 2006, (6) .

企业高层和基层的博弈法则 篇8

“鱼塘”模型：有一个鱼塘，塘里有一定数量的鱼。鱼塘边上站着几个正在撒网捕鱼的人。

管理学鱼塘模型的第一模式

这个鱼塘突然出现了一个决口，塘里的鱼正在源源不断地从这个决口流失掉。那么那几个撒网捕鱼的人，是先去堵这个决口漏洞，还是赶紧抢着捕自己的鱼？

选择一般有两个：一是捕鱼的人们团结起来去堵这个漏洞，等这个决口漏洞补上了，再一起重新开始各自撒网捕鱼。当然这是非常理想的情况，比如捕鱼者之间先有相应的预防契约。

另一个选择是撒网捕鱼的人各自为阵，争取个人利益最大化，无视这个漏洞的存在，赶紧为自己抢着捞塘里的鱼。

如果把第一个结论引入到企业管理学中，就会发现一个非常类似的现象。比如公司高层股东间的利益分配不均等，也就是常说的“高层不合”，那么当公司出现业务流失（被竞争对手侵占）时，公司的高层不是团结起来堵住这个漏洞，而是各自赶紧捞取公司利益，甚至不择手段地捞取公司最后的利益。

原因很简单，每个人都在追求个人利益最大化。如果有某个撒网捕鱼的人放下自己的捕捞工作，放弃自己即得利益，而主动去补决口漏洞，他是非常吃亏的——鱼塘的鱼在流失中，修补漏洞需要时间，导致他捕的鱼会比别人更少，但劳动量并不比别人低。假设漏洞补好了，并不意味着其余的捕鱼者会向他提供相应的损失补偿。

填补漏洞的成功与否暂且不言，无论怎样，谁去主动补漏洞决口，谁就会遭遇相应的损失，而且很可能吃力不讨好。所以，最常见的情景是没有人去补漏洞，都在赶紧捞自己的鱼。最后塘里的鱼全部流失，撒网捕鱼的人捞足了自己的资本，然后再找下一个鱼塘，再重复上演同样的结局。

管理学鱼塘模型的第二模式

在第一模式存在的威胁下（决口漏洞一直存在），为了尽快为自己捕捞更多的鱼，撒网捕鱼的人打算以个人名义雇佣一些外来劳动力加快捕鱼效率。条件一是只允许这些雇佣劳动力在鱼塘中用钓竿钓鱼（而不是鱼网），条件二是这些雇佣劳动力不管用什么途径获得的鱼，都必须将一定比例上缴给他的雇主。那么，接下来又会出现什么局面？

因为信息交流不对等，这些雇佣劳动力者看不到正在决口的漏洞、看不到鱼群正在大量流失，他们抱着靠出卖劳动力换取长期获鱼的（生存）机会，拼命地为雇主苦干。虽然钓竿比撒网捕鱼效率低下，而且还要大量的上缴。但为了糊口，雇佣者还是愿意选择这样的劳动力交易。然后，在决口流失、鱼塘中的鱼越来越少的趋势下，撒网者与雇佣者共存的平衡局面最终被打破，而且肯定是“雇佣关系”的制定者（撒网的人）首先打破该局面。眼看塘中剩下的鱼已经不多，自己捕获的鱼还不能满足的贪婪驱动下，撒网者会逐步提高雇佣者的上缴比例，甚至莫须有地扣押雇佣者的份额。尤其是到最后时刻，撒网者彻底否定甚至隐瞒“雇佣关系”，将雇佣者的份额全部占有，一走了之。

通过第二模式，可以找到公司基层员工的生存之道，也找到了公司高层同基层的博弈关系。

在第二模式中，貌似公司以招募新人的方式在壮大，貌似业绩也更好看（因为捕鱼总量提高了），但公司高层（撒网者）对决口漏洞漠然无视、公司基层（雇佣者）又看不到漏洞所在，一切都在表面非常和谐的状态下运营。

最后，当生意越来越难做，高层领导就越是压榨底层员工的份额——对于“雇佣关系”的制定者来说，既然已经没多少可捞了，杀鸡取卵才会带来最后的暴利，大量的“公司破产，法人携款潜逃”事件就是极端案例。

管理学鱼塘模型的第三模式

在鱼群大量从决口漏洞流失的同时，因为“雇佣关系”的出现，撒网者之间的获鱼量（因为地位、能力、雇佣效率等造成的差异）越来越不平均，雇佣者所受雇主的待遇（上缴比例）逐渐悬殊化。以上条件的共同驱动，会逐渐爆发出“圈地运动”，以维持下一段管理平衡。

接下来的局面就是：撒网者会互相签订圈地契约，依据自己的能力和权威，从鱼塘中划定一块自己的势力范围。在这个范围圈内，不论还剩多少鱼，在个人领地不受侵犯的情况下，自己也承诺不主动侵犯他人的渔业。

圈地完成之后紧接着就是对内部雇佣者的整风运动，留住苦干的劳工，肃清反对的劳工，挖夺对方的高效员工。经历整风之后的这个雇佣利益团队，依靠着多次整风沉淀下来，达到分配上的默契和平衡。虽然，这样的团队不是最“干净”的，但往往是最坚实的、有共享利益的、最有工作效率的团队。

因此，按照“鱼塘”模型这样一步一步的发展，“圈地运动”就成了必然，“整风运动”也成为每个团队的必须。而且，这样的平衡局面出现以后，公司中无论是忠臣还是奸贼都能找到自己的利益空间，并自觉地组合成高效利益团体，开始圈地捕鱼。从某种道德或者公平的价值观来看，这样的“圈地”分裂局面并不和谐，但无论就个别团体价值最大化，还是整体价值最大化，都远远超过了“第一模式”和“第二模式”。

其实，通过第三模式呈现出来的局面是过程而非结果，更准确点说是不断更新循环的过程。在“圈地运动”的后期，本来“雇佣关系”中简单的主仆博弈，变成了更为复杂的“团队间博弈”和“党派内博弈”。前者比如军阀混战时期，后者比如整风运动时期。而捕鱼量的多少，不再取决于是用渔网还是用钓竿，而是取决于该“捕鱼集团”所侵占的鱼塘势力份额。这一点，非常符合社会资本的分配规律。

管理学鱼塘模型的第四模式

虽然经历了“雇佣”和“圈地”，换来了整体价值的最大化，但鱼群不断流失的决口漏洞仍然存在。尽管下层劳动者的信息获取非常狭窄，但在斗争的经验积累中，总有一天会有某个雇佣者发现这个鱼塘全局面临的决口漏洞，并作出行动反应。

行动反应一：这个雇佣者会保持沉默，不告诉同伴，但开始伺机跳槽到别的鱼塘去。或者以此取悦上层表示忠诚，鼓吹鱼塘效益骗取更多的雇佣者加入，从而换取撒网者对他在人情道义上的“回报补偿”，也就是常说的“阉党”派系。

行动反应二：这个雇佣者感到希望被欺骗、劳动价值被掠夺，心理上立即会产生本能的反抗，比如消极怠工、比如煽动劳工等等。当然，如此反抗目的绝对不是要填补那个决口漏洞，而是要求获得更多更稳定的劳动价值补偿。他们并不希望改变这个雇佣关系或者圈地格局，他们只要求获得短暂的利益补偿就足够。

行动反应三：这个雇佣者既不反抗也不沉默，而是积极地组织起来去找出填补决口漏洞的方法。简而言之，这位英雄打算以填补漏洞来改写历史、改变全局。他面临的结局有两个，一个是成功填补了漏洞，成为撒网者们默许的功臣、成为雇佣者们推崇的草根领袖。他将因此获得上下层的奖赏，从而由基层雇佣者升级为中层管理者。他的待遇也将被刷新，或者将拥有撒网的权利，或者从更下层的业绩中获得佣金奖励，甚至被别的鱼塘挖走后升级为新鱼塘的撒网者。

如果英雄填补漏洞失败了，耽误了正常的渔业，影响了上层的利益，浇灭了下层的梦想，这个英雄就会成为所有矛盾斗争的牺牲品。其后果不言而喻，如袁崇焕那样的悲剧人物。

所以，无论是从底层雇佣者中选拔出来的中流砥柱，还是“空降兵”式的中层干部，其命运都是同决口漏洞联系在一起的。能不能发现这个决口漏洞、要不要补救这个决口漏洞，将决定这位“中流砥柱”在鱼塘中的地位和任期。