中国移动项目管理办法（推荐8篇）
（中油计[2010]10号）
第一章 总 则
第一条 为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）投资管理，规范投资行为，提高投资效益，实现持续有效较快协调发展，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条 本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）的投资管理。
集团公司及所属企业控（参）股子公司的投资管理，参照本办法执行。
第三条 本办法所称投资是集团公司和所属企业为未来获得收益，以现金或资本投入到项目，形成资产或权益的经济行为。
本办法所称投资管理，包括投资规划与计划，投资项目（预）可行性研究、初步设计、实施、竣工验收、统计、后评价及监督考核等全过程管理。
第四条 集团公司对投资实行集中决策、分级授权管理。第五条 投资管理应当遵循“一统一、三控制、两挂钩”的原则。
（一）“一统一”：统一计划，实行投资“一本账”管理。各级、各类、各种资金来源的投资项目，必须纳入集团公司统一的投资计划，以项目为载体，按项目编制规划、下达投资计划、组织实施及进行拨款、结（决）算、统计、监督考核和后评价。
（二）“三控制”：1.投资总量控制，以规划总量控制总量，以总量控制业务结构总量，以批复估算、概算控制项目总投资。2.效益标准控制，列入投资计划的项目必须达到集团公司规定的效益标准，确保投资效益。3.实施过程控制，严格执行项目前期审批程序，未完成上一环节，原则上不得开展下一环节工作；严格执行招标、采购以及工程建设、监理、竣工验收等有关规定，确保项目质量。
（三）“两挂钩”：1.投资与利润挂钩，新增投资项目利润纳入到预算利润考核总额中。2.投资管理与业绩考核挂钩，将投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项目主管领导等人员的业绩考核中。
第二章 投资管理机构和职责
第六条 集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部门，其职责是：
（一）组织制订集团公司投资管理规章制度，制定投资项目经济评价参数、投资计划编制参数、工程造价计价依据等；
（二）组织编制集团公司中长期业务发展规划；
（三）负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目和集团公司投资计划及中长期业务发展规划；
（四）按照项目管理权限，组织审批项目预可行性研究、可行性研究报告；
（五）组织编制和下达集团公司投资计划，组织投资统计、投资效益分析和项目后评价，负责投资计划执行情况的跟踪检查和考核，负责提供国内业务有关投资等资料；
（六）负责集团公司工程造价、投资估算和概算管理工作；
（七）负责项目核准用地预审管理；
（八）参与集团公司财务预算编制，审核决算中的投资计划完成情况；
（九）指导和监督专业分公司、所属企业投资管理工作。第七条 集团公司有关部门负责投资管理相关工作，其中：
（一）办公厅组织编制集团公司应急平台建设专项建议规划和投资建议计划，负责集团公司机关办公设备审批和管理；
（二）财务资产部负责项目核准用地预审以外的土地管理工作，组织国内资产收购项目的资产评估，确定收购参考价格；
（三）人事部组织培训设施建设专项建议规划和投资建议计划；
（四）资本运营部负责无工程建设的股权投资项目管理，组织编制资本运营专项建议规划和无工程建设项目股权投资建议计划；按管理权限对海外资产收购项目提出审查意见；
（五）安全环保部负责上报需国家核准、备案的国内投资项目的环境影响评价报告并获取审批文件，组织编制安全环保专项建议规划，对安全环保隐患治理和污染物减排投资安排提出初审意见，组织落实项目安全环保、减排指标；
（六）质量管理与节能部组织编制节能节水专项建议规划，对节能节水投资安排提出初审意见，组织落实项目节能节水指标；
（七）科技管理部组织编制科技专项建议规划和科技投资建议计划，按照项目管理权限组织科技项目、集团公司级新技术推广项目审批；
（八）信息管理部组织编制信息化建设专项建议规划和投资建议计划，按照项目管理权限组织信息化建设项目审批；
（九）矿区服务工作部组织编制矿区服务专项建议规划和投资建议计划，按照项目管理权限组织矿区建设项目审批；
（十）国际事业部（外事局）负责提出海外防恐安全、社区安全、海外HSE投资项目建议并组织实施，负责向国家报备海外投资项目信息，协助规划计划部上报需国家核准的海外投资项目，负责提供海外业务有关信息资料；
（十一）法律事务部按管理权限负责组织资产、股权收购的法律尽职调查和法律论证，审核收购、并购、项目投资协议或合同；
（十二）审计、监察和人事部门分别负责对投资项目决策和投资计划执行情况进行审计、监督检查和考核；
（十三）集团公司其他管理部门按职责分工负责投资管理的相关工作。第八条 专业分公司投资管理履行以下职责：
（一）根据集团公司发展战略和总体规划，负责组织编制本专业一体化建议规划和专项建议规划；
（二）组织集团公司总部审批项目的预可行性研究、可行性研究报告初审和初步设计审查；
（三）组织在集团公司投资额度内，专业分公司权限范围项目的预可行性研究、可行性研 — 4 — 究报告和初步设计审批；
（四）编报专业分公司投资建议计划，依据集团公司投资计划，下达专业分公司投资计划；
（五）组织投资效益分析，按照项目管理权限组织项目后评价；
（六）协助规划计划部开展需上报国家项目的核准工作，组织、指导和督促所属企业开展项目核准所需文件的获取工作；
（七）负责本专业投资计划执行情况的监督、检查；
（八）指导和监督业务归口企业投资管理工作。第九条 所属企业投资管理履行以下职责：
（一）组织编报项目预可行性研究、可行性研究报告和初步设计；
（二）组织在集团公司投资额度内，所属企业权限范围项目的预可行性研究、可行性研究报告和初步设计审批；
（三）编报投资建议计划，依据集团公司、专业分公司投资计划，下达企业投资计划并组织实施；
（四）组织上报本企业投资决算；
（五）组织开展本企业投资统计和项目后评价；
（六）负责办理需国家和地方政府主管部门核准、备案项目所需的相关文件；
（七）负责上报需省级及以下政府主管部门核准、备案的投资项目。第十条 专业分公司、所属企业规划计划部门负责归口本单位投资管理工作。
第三章 投资项目管理权限
第十一条 集团公司根据投资项目性质和规模，划分一类、二类、三类和四类项目，并按项目类别划分管理权限。
第十二条 一类项目由集团公司常务会审批。其中，紧急、保密性强的特殊海外项目，由集团公司总经理组织有关领导和部门审批。一类项目包括：
（一）国内年产100万吨及以上的新油田开发项目，国内年产20亿立方米及以上的新气田开发项目；
（二）国内外新建炼油及扩建一次能力项目，新建乙烯及扩建乙烯能力项目，新建及扩建对二甲苯（PX）、对苯二甲酸（PTA）项目；
（三）国内新建跨省（自治区、直辖市，下同）输油及输气干线管网项目，国内新建进口液化天然气接收、储运设施项目；
（四）外围生活矿区回迁、矿区整体搬迁、100户及以上棚户区危旧房翻建、异地安置职工住房项目；
（五）集团公司投资5亿美元及以上的本条第（二）项以外的海外新建项目；
（六）集团公司投资10亿美元及以上的海外资产收购项目；
（七）其他须报集团公司常务会审批的项目。
第十三条 二类项目由规划计划部或相关部门负责审查，集团公司领导审批。二类项目包括：
（一）由规划计划部组织审查的项目： 1.需上报国家核准、备案的国内外投资项目；
2.国内新申请勘查登记的勘探项目，煤层气、油页岩、生物质液体燃料等新能源开发新项目；
— 5 — 3.国内投资1亿元及以上油气田产能地面建设之外的新建系统配套项目、油气储运项目、炼油化工及配套项目、销售网络及配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目、集团公司信息化建设项目、集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目；
4.海外投资3000万美元及以上销售网络及配套项目；
5.投资5000万元及以上工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油气业务相关的装备制造项目、单台（套）非安装设备购置项目、集团公司级新技术推广项目、现有生活基地水电暖等系统配套建设项目；
6.国内外油轮购置和更新项目、钻机购置和更新项目、社会通用产品的装备制造项目、生产基地搬迁项目；
7.国内外办公、科研、培训用房等楼堂馆所项目，医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房项目，小汽车购置项目；
8.上述各类项目中涉及有工程建设的股权投资项目； 9.集团公司授权管理的其他建设项目。
（二）由集团公司相关部门组织审查的项目： 1.财务资产部：国内资产收购项目资产评估； 2.资本运营部：无工程建设的股权投资项目；
3.科技管理部：投资1亿元以下集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目，投资5000万元以下集团公司级新技术推广项目；
4.信息管理部：投资1亿元以下集团公司信息化建设项目；
5.矿区服务工作部：100户以下棚户区危旧房改造项目，投资1000~5000万元矿区非安装设备购置项目，投资2000~5000万元现有生活基地水电暖等系统配套建设项目。
第十四条 三类项目由专业分公司审批，包括：
（一）风险勘探项目、单井投资1亿元及以上钻井项目；
（二）国内年产20~100万吨的新油田开发项目，国内年产5~20亿立方米的新气田开发项目，油气开发现场试验专项项目，投资3000万元及以上生产支持性科研项目；
（三）国内投资3000万元~1亿元的油气田产能地面建设之外的新建系统配套项目、油气储运项目、炼油化工及配套项目、加油站及成品油销售配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目；
（四）国内投资1亿元以下成品油油库建设项目；
（五）投资2000~5000万元工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油气业务相关的装备制造项目、单台（套）非安装设备购置项目（不包括矿区设备）；
（六）除一类、二类以外的海外投资项目；
（七）除集团公司审批以外的有工程建设的股权投资项目；
（八）集团公司授权管理的其他项目。第十五条 四类项目由所属企业审批，包括：
（一）集团公司、专业分公司管理以外的油气田勘探开发项目；
（二）国内投资3000万元以下的油气储运项目、炼油化工及配套项目、加油站及成品油销售配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目、生产支持性科研项目；
（三）国内投资2000万元以下工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油 — 6 — 气业务相关的装备制造项目、单台（套）非安装设备购置项目、现有生活基地水电暖等系统改造建设项目；
（四）国内投资1000万元以下矿区非安装设备购置项目；
（五）集团公司及专业分公司授权管理的其他项目。
第四章 投资项目中长期业务发展规划
第十六条 安排投资项目和制定投资计划，应当以中长期业务发展规划（包括滚动规划）为依据。未纳入中长期业务发展规划的项目，原则上不得开展预可行性研究、可行性研究，不得列入投资计划。
中长期业务发展规划应当确定投资方向和结构，明确重大项目、投资规模和投资效益预期。第十七条 中长期业务发展规划每年滚动编制，并应建立相应的投资项目库。集团公司相关部门、专业分公司和所属企业根据需要提出投资项目建议，经规划计划部综合平衡并报总经理办公会审批，列入中长期业务发展规划投资项目库。
第十八条 规划计划部每年以投资项目库为基础下达项目前期工作计划。未纳入集团公司前期工作计划或本投资规模的项目，不得组织立项审批。
第五章 投资项目预可行性研究、可行性研究
第十九条 投资项目应当编制预可行性研究报告和可行性研究报告。其中，四类项目、安全环保隐患治理项目以及经批准直接开展可行性研究的项目可不编制预可行性研究报告；投资500万元以下的工程建设项目、单台（套）200万元以下的非安装设备购置项目，可行性研究报告的编制可适当简化。可行性研究报告未经批准，不得开展下一环节的工作。
第二十条 投资项目预可行性研究、可行性研究报告应当委托具备相应资质的专业机构编制。其中，一类、二类项目一般由规划计划部委托专业分公司组织编制，特殊情况(新领域、新业务、业主尚未明确等)也可由规划计划部直接委托编制；集团公司其他部门组织审查的二类项目，由相关部门委托编制；三类、四类项目分别由专业分公司、所属企业委托编制。
第二十一条 国内中外合资项目（预）可行性研究报告的编制，应进行招标。在制定招标方案中应合理确定标底和最高标价，报专业分公司预审查后，由专业分公司报规划计划部审查，经集团公司领导批准后，方可按照程序实施招标。
招标结果按招标管理权限和程序报审，经批准后，方可按照合同管理程序，办理合同签约事宜。因特殊原因不进行招标的，应按管理权限上报审批。
第二十二条 编制预可行性研究、可行性研究报告，应当遵循国家有关法律、法规和集团公司有关规定，内容及深度应达到集团公司和行业规定的标准。
第二十三条 需上报国家主管部门核准、备案的项目，应按规定编制项目申请报告，并获取有关文件：
（一）规划计划部负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目，获取国家主管部门核准批复文件、同意开展前期工作的文件；获取省主管部门对项目前期工作的支持性文件；获取咨询机构对项目申请报告的评估意见；获取国家主管部门用地预审文件；
（二）安全环保部负责上报需国家核准、备案的国内投资项目的环境影响评价报告并获取审批
— 7 — 文件；
（三）所属企业负责上报并获取地方各级政府主管部门的用地初审文件，城市规划文件，地震、地质灾害、水土保持、矿产压覆、安全预评价、环境影响评价等专项评价和穿越局部特殊地区等的批复文件。
第二十四条 需报地方政府主管部门核准、备案的项目，由所属企业负责上报并获取同意开展前期工作的文件、核准批复文件。天然气与管道业务所属企业负责省内的天然气支线管道项目的上报核准、获取核准批复文件；销售业务所属企业负责省内的成品油支线管道项目的上报核准、获取核准批复文件。
第二十五条 预可行性研究、可行性研究报告经济部分（包括投资估算和经济评价）执行集团公司石油建设项目可行性研究投资估算编制有关规定和建设项目经济评价方法与参数有关规定。在项目终审前，由咨询评估单位对投资估算和经济评价的内容组织复算，必要时委托有资质的第三方机构进行核实。
第二十六条 预可行性研究、可行性研究报告按以下程序审批，达不到集团公司规定效益标准的项目不得批复。
（一）一类项目由所属企业组织预审，上报专业分公司初审，由规划计划部组织审查，涉及本办法第十二条第（六）项的由规划计划部征求资本运营部意见。审查通过后，报集团公司常务会审批。
预可行性研究报告已经集团公司常务会审批的，如无重大变化，可行性研究报告可直接报集团公司领导审批。
（二）二类项目由所属企业组织预审，上报总部相关部门和专业分公司，由专业分公司初审，规划计划部或相关部门组织审查，海外资产收购项目由规划计划部征求资本运营部意见。审查通过后，报集团公司领导批准。
（三）三类项目由所属企业组织初审，专业分公司组织审批，审批文件报规划计划部备案。
（四）四类项目由所属企业组织审批，审批文件报专业分公司备案。
第二十七条 经批准的项目预可行性研究、可行性研究报告，其投资主体、建设规模、场址选择、工艺技术、产品方案、投资估算与经济评价等内容发生重大变化的，或批准超过两年未开展实质性工作的，应按照审批权限重新报批或取消。
第六章 投资项目初步设计
第二十八条 工程建设项目初步设计由所属企业根据批准的可行性研究报告，委托具备相应资质的设计单位编制。初步设计内容及深度应达到集团公司和行业相关规定要求。工程建设项目初步设计批准后列入投资计划。项目投资必须控制在批准的初步设计概算额度内。
第二十九条 初步设计按以下规定审批：
（一）一类、二类项目，所属企业应将初步设计和概算文件上报专业分公司，同时抄送规划计划部，由专业分公司组织审查，规划计划部会签，报集团公司领导审批。
（二）三类项目，由专业分公司组织审批，报规划计划部备案。
（三）四类项目，由所属企业组织审批，报专业分公司备案。
（四）初步设计概算原则上应控制在批准的可研投资估算之内。超过批准可研估算10%及以上的，必须重新编制可行性研究报告并按程序报审。超过批准可研估算10%以内的，一类、二类项目 — 8 — 由规划计划部复审；三类项目由专业分公司复审；四类项目由所属企业复审。
项目引进范围变化和办公楼、公寓用房增加规模的，比照前款规定办理。
第三十条 经批准的项目初步设计，其投资主体、建设规模、场址选择、工艺技术、产品方案、概算投资和经济评价等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，应按照审批权限重新报批或取消。
第三十一条 初步设计概算投资批准后，原则上不得调整。因物价等变化影响，需调增概算投资的，一类、二类项目由专业分公司初审，规划计划部审查后，超过原批准概算投资5%以内的，报集团公司领导审批；超过原批准概算投资5%~10%的，报集团公司总经理审批；超过10%以上的，报集团公司总经理办公会审定。三类、四类项目分别由专业分公司、所属企业审批。需调减概算投资的，一类、二类、三类项目由专业分公司审批；四类项目由所属企业审批。
经批准调整概算投资的项目，要同时调整投资计划。因调整增减的投资规模，原则上在各专业、专项投资规模内平衡。
第七章 投资计划
第三十二条 投资计划包括投资框架计划和投资分批计划。框架计划确定投资总体安排；分批计划是在框架计划内，根据项目进度确定的执行计划。
投资计划内容包括专业投资计划和专项投资计划。第三十三条 投资框架计划按以下程序编制：
（一）规划计划部于每年6月30日前，明确下一投资框架计划的编制要点；8月15日前由所属企业编制完成投资框架建议计划。投资框架建议计划报规划计划部，专业投资框架建议计划、专项投资框架建议计划分别报有关专业分公司和相关部门。
（二）集团公司相关部门、专业分公司应于9月15日前，分别将专项投资框架建议计划、专业投资框架建议计划报规划计划部。
（三）规划计划部应于10月20日前汇总并综合平衡形成集团公司投资框架计划，报总经理办公会审定。
第三十四条 分批投资计划编制和下达按以下要求执行：
（一）分批投资计划按照框架计划确定的规模实行总量控制和项目管理，所属企业根据项目进展情况，分批上报建议计划。专业投资建议计划报有关专业分公司；专项投资建议计划报有关专业分公司或有关部门；综合投资建议计划（含专业、专项计划）报规划计划部。
（二）规划计划部汇总编制分批投资计划，报集团公司领导批准后，专业投资计划按项目下达给专业分公司，专业分公司经规划计划部核准后向所属企业按项目下达投资计划；未纳入专业分公司管理的投资计划由规划计划部直接下达给所属企业。规划计划部于12月31日前下达下第一批投资计划。
（三）对特殊急需安排投资的项目，由规划计划部报集团公司领导批准后，向预算和财务部门提交临时计划安排单，先行拨付资金，再列入分批投资计划。
第三十五条 列入分批投资计划的项目应当符合以下条件：
（一）投资包含在投资框架计划确定的投资规模内。
（二）按管理权限已经履行审批程序，其中，工程建设项目已批复初步设计和概算；其他项目已批复可行性研究报告。
— 9 — 第三十六条 相关部门、专业分公司、所属企业应当严格按集团公司下达的投资计划组织实施，不得擅自变更项目及调整投资。确需调整投资计划的，应当说明理由并按以下程序执行：
（一）在下达的投资规模内，需调整投资计划的：
1.一类、二类项目投资计划调整，由专业分公司统一向规划计划部提出调整建议，经规划计划部审查，报集团公司领导批准后纳入分批投资计划下达。
2.专业分公司、所属企业在集团公司下达投资规模内，可对三类及四类项目投资计划进行调整，报规划计划部纳入分批投资计划下达。
3.在已下达投资规模内，突发性安全环保隐患治理项目调整，可先行实施，再补充下达调整计划。
（二）在下达的投资规模外，需调增项目的，须先经规划计划部平衡确定投资额度，按投资项目管理权限完成项目审批，列入集团公司投资计划下达后，才能实施。
第三十七条 根据生产经营形势，需调整集团公司投资规模的，由规划计划部编制投资调整计划，经集团公司计划主管领导初审后，报总经理办公会批准。
第三十八条 投资计划资金拨付和结（决）算审查按以下要求执行：
（一）集团公司财务资产部门依据集团公司投资计划，分项目、按进度组织拨款。
（二）项目建成后，由承包单位编制项目结算书，所属企业造价管理部门审查，经本单位投资管理部门审核后，财务资产部门办理项目结算。
（三）财务决算，投资计划完成情况由所属企业规划计划部门和财务资产部门共同填报，同时上报集团公司规划计划部和财务资产部门审查。集团公司财务决算中投资计划完成情况由规划计划部负责审核并签署意见。
第三十九条 节余和超支投资经专业分公司确认并经规划计划部审核后，节余投资全额留所属企业使用，主要用于安全环保和生产性直接工程，在集团公司确认的额度内，由所属企业提出建议计划，按投资项目管理权限审批，规划计划部下达计划后方可实施；超支投资，按相应规模扣减所属企业当年及今后非生产性投资或以零购资金平衡。
前款所称节余和超支投资指所属企业已完成决算项目累计节余减去累计超支的资金，正值为节余，负值为超支。
第四十条 用零购资金安排的零星设备购置和小型一般技措等投资项目，不列入集团公司投资计划规模。在额度规模内，由所属企业组织审批和实施，年终在财务决算投资完成情况中单独列项。
第八章 专项投资管理
第四十一条 国内对外合作投资管理执行以下规定：
（一）国内对外合作项目中方投资计划，根据国内对外合作发展规划，实施投资总量控制。属于专业分公司管理范围的，纳入各专业分公司投资计划管理，由所属企业与联管会充分协商后提出建议计划，上报专业分公司预审，经规划计划部综合平衡，报集团公司总经理办公会审批。
（二）需报国家核准、备案的项目由规划计划部按程序办理。第四十二条 股权投资管理执行以下规定：
（一）股权投资纳入集团公司规划计划和投资计划管理。有工程建设股权投资项目的预可行性研究、可行性研究报告和初步设计按照投资项目管理权限审批。
（二）集团公司及所属企业的控股公司投资计划和项目、参股公司增资扩股投资计划纳入集团公司投资计划管理，由授权管理单位按照投资项目管理权限报集团公司主管部门审批后，按规定程序表决。
第四十三条 国内资产收购项目，由财务资产部按照集团公司相关规定组织资产评估，确定收购参考价格。海外资产收购项目由规划计划部征求资本营运部意见。项目可行性研究报告按照投资项目管理权限审批后，列入投资计划。
第四十四条 科技投资管理执行以下规定：
（一）属于投资安排的集团公司级重点实验室建设、中试基地建设和科研项目、油气开发现场试验专项项目和生产支持性科研项目投资计划，根据科技发展规划，实施投资总量控制。由科技管理部根据集团公司科技发展规划和专业分公司、所属企业上报的建议计划，汇总提出科技投资建议计划，由规划计划部汇总纳入集团公司投资计划上报总经理办公会审定。
（二）科技项目应当编制项目立项建议书、开题报告和投资估算，有工程建设内容的中试基地、油气开发现场试验和科研项目，按工程建设投资项目管理，应编制可行性研究报告和初步设计。
（三）在集团公司确定的投资方向、重点和总额范围内，投资1亿元及以上集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目由规划计划部组织审查；投资1亿元以下集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目由科技管理部组织审查；油气开发现场试验项目和投资3000万元及以上生产支持科研项目由专业分公司审批；3000万元以下生产支持科研项目由所属企业审批。
（四）投资5000万元及以上的科技项目审批立项，应有咨询评估机构的评估报告。
（五）科技项目开题报告及投资估（概）算审批后方可列入投资计划，集团公司级科技项目由科技管理部、油气开发现场试验项目和生产性支持科研项目由专业分公司依据下达计划组织项目实施。项目投资应控制在批准的估（概）算额度内。
（六）科技管理部门、专业分公司在申请投资计划时，应提交上年科技投资项目的进展报告或评估、验收报告。
第四十五条 新技术推广专项投资管理执行以下规定：
（一）需推广应用的新技术，由科技管理部组织专业分公司、所属企业筛选、评估，提出集团公司级新技术推广投资建议计划，投资控制在规划总量之内，由规划计划部综合平衡后纳入集团公司投资计划。
（二）在集团公司确定的新技术推广投资总额内，投资5000万元及以上项目由规划计划部组织审查，5000万元以下项目由科技管理部组织审查。
（三）科技管理部门、专业分公司在申请投资计划时，应提交上年新技术推广投资项目的进展报告或评估、验收报告。
（四）集团公司下达新技术推广项目投资计划后，由专业分公司组织实施。第四十六条 信息化建设投资管理执行以下规定：
（一）集团公司信息化建设实行统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理。根据集团公司信息化发展规划，实施投资总量控制；信息管理部根据项目进展情况，提出信息化建设投资建议计划，规划计划部综合平衡后纳入集团公司投资计划。
（二）在集团公司确定的信息化建设投资总额内，1亿元及以上信息化建设项目由规划计划部组织审查，1亿元以下的由信息管理部组织审查。
（三）信息化建设项目可行性研究报告审批后方可列入集团公司投资计划，列入投资
— 11 — 计划下达后方可进行招投标。
（四）需先试点后推广的推广应用信息化项目应完成试点评估验收后，方可批复。
（五）集团公司信息化建设项目推广应用的配套工程，由信息管理部组织专业分公司提出配套建设方案，纳入各专业分公司投资规模内平衡。
第四十七条 安全环保隐患治理专项投资管理执行以下规定：
（一）安全环保隐患治理项目投资规模，由规划计划部会同安全环保、财务和预算部门和专业分公司提出安全环保隐患治理投资建议，报总经理办公会审定。通过安全生产费用安排的资本支出项目，按照投资项目管理权限审批，投资不纳入集团公司投资规模，投资计划的上报和下达单独列示。
（二）在安全环保隐患治理投资总额内，安全环保隐患治理项目由规划计划部、专业分公司、所属企业按审批权限审批。项目审查应征求集团公司安全环保部等相关部门意见。
（三）对突发性紧急安全环保隐患治理项目，可先行实施治理，再补办相关手续，其投资在所属企业当年安全环保隐患治理投资规模中平衡。
（四）新建、改扩建项目的安全环保设施，应与主体工程同时设计、同时施工、同时投产，其建设投资纳入项目总投资，不在专项投资中安排。
第四十八条 节能减排专项投资管理执行以下规定：
（一）节能减排项目专项投资规模，根据集团公司节能减排规划，实施投资总量控制。由规划计划部会同质量管理与节能部、安全环保部、财务资产和预算部门、专业分公司确定。
（二）在节能减排专项投资总额内，节能减排项目由规划计划部、专业分公司、所属企业按管理权限审批。项目审查应征求集团公司质量管理与节能部、安全环保部等相关部门意见。
（三）新建、改扩建项目的节能设施，应与主体工程同时设计、同时施工、同时投产，其建设投资纳入项目总投资，不在专项投资中安排。
第四十九条 办公、科研、培训用房等楼堂馆所项目和医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房项目，由集团公司审批。其中，5000平方米及以上项目，报集团公司总经理审批；5000平方米以下项目，报集团公司计划主管领导审批。
第五十条 矿区建设投资管理执行以下规定：
（一）矿区建设项目包括与职工生活相关的供排水、供电、供暖、道路、供气、环卫、文体、托幼、公交、医疗卫生、离退休管理等业务的基础设施及服务设施。矿区建设项目均纳入集团公司职工生活基地调整改造专项计划管理。
（二）集团公司矿区建设投资计划，根据集团公司矿区建设规划，实施投资总量控制。由矿区服务工作部根据集团公司矿区建设规划和所属企业上报建议计划，结合项目进展情况，提出矿区建设投资建议计划，由规划计划部综合平衡后纳入集团公司投资计划。
（三）矿区内医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房比照楼堂馆所项目管理。第五十一条 利用信托资金、金融租赁等方式投资建设的项目，投资不纳入集团公司投资计划规模，应纳入集团公司规划计划统一管理，按照投资项目管理权限审批，投资计划的上报和下达单独列示。
第九章 投资项目实施
第五十二条 投资项目由所属企业按照集团公司招标、合同、质量、HSE等有关规定，负责组 — 12 — 织实施。
第五十三条 未列入集团公司投资计划的项目不得实施。对确需提前引进工艺技术才能开展初步设计的项目和长周期设备提前采购项目，在项目可行性研究报告批准后，由所属企业提出申请，经专业分公司初审、规划计划部审查，报集团公司领导审批。
第五十四条 工程建设项目具备实施条件后，所属企业应当编制开工报告。一类、二类项目开工报告由专业分公司审批，三类、四类项目开工报告由所属企业审批。
第五十五条 所属企业应根据建设项目的特点选择和本单位管理力量相适应的管理模式。对于实施联合项目管理组（IPMT）、项目管理承包（PMC）、工程总承包（EPC）等管理模式的建设项目，建设单位应履行管理责任，监督承包商严格执行合同，不得以包代管。
第五十六条 所属企业在可行性研究报告批复后，方可确定项目管理承包商；在项目初步设计和概算批复后，方可确定工程总承包商。
承担项目可行性研究报告编制和初步设计的单位，原则上不得成为同一项目的工程总承包商，特殊情况应按投资管理权限报批。
第五十七条 实行工程总承包的建设项目，工程总承包合同应采用固定总价合同模式，并按照批准的概算控制投资，不能因采用工程总承包模式而增加投资，总包管理费应包含在工程总承包报价中。
经批准，项目初步设计与工程总承包为同一承包商的，应在工程总承包合同中约定：由于工程总承包商原因，造成确定工程总承包合同价时的主要工程量大于实际工程量10%及以上的，项目业主在工程结算时应扣减超量部分的工程款。
第五十八条 经批准选用项目管理承包商的建设项目，项目管理承包商费用不单独列支，可根据管理方式和范围，增加不大于50%的建设单位管理费。
第五十九条 投资项目的实施应严格按照集团公司下达的投资计划和批准的项目内容及概（预）算执行。项目实施过程中不得随意变更项目内容和建设标准。重大设计变更，应按管理权限报批后方可实施。
第六十条 所属企业进行项目招标时，应按照不高于批准概算投资额度进行限额招标，超额的作废标处理，特殊情况应按投资管理权限报批。
第六十一条 投资项目具备竣工验收条件的，应依据国家及行业相关规定进行竣工验收。一类、二类项目由专业分公司组织竣工验收，其中科研、信息、矿区建设等项目由相关部门组织竣工验收；三类、四类项目由所属企业组织竣工验收。需由国家主管部门组织竣工验收的项目，由集团公司报请国家主管部门组织竣工验收。
未通过竣工验收的项目，由建设单位组织整改，并重新申请竣工验收。
第十章 投资统计与后评价
第六十二条 规划计划部制订统一的投资统计制度，统一投资统计范围和标准，规范投资指标体系和计算方法。所属企业应当按照要求定期上报投资完成情况。
第六十三条 凡列入集团公司投资计划的工程项目，所属企业应按单项工程统计工程实物量和投资完成额，依照集团公司有关规定上报，并进行跟踪分析。没有构成工程实体的建筑材料、工程预付款应单独列项。
第六十四条 所有投资项目建成投产运营后均应及时组织开展后评价工作，对不能按期建成
— 13 —（超过设计工期1年以上）或建成后长期（1年以上）不能投产项目应组织开展阶段后评价工作。项目后评价按照集团公司建设项目后评价有关规定执行。
第六十五条 集团公司建立后评价与新上项目挂钩机制。所有新上项目应有后评价管理部门出具的意见，其中改扩建项目，应有对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要依据。
第十一章 投资监督与考核
第六十六条 集团公司建立投资计划执行情况季度报告、概算检查、计划执行效果分析制度。
专业分公司、集团公司有关部门应在每季度第一个月15日前，向规划计划部报告重点项目进展情况和投资计划执行情况。规划计划部汇总形成季度投资执行情况报告。
规划计划部制定概算检查计划，组织造价中心或有资质的机构对项目概算审批和执行情况进行复查、抽查和跟踪检查，编制重点项目概算检查报告，并对检查结果进行通报。
所属企业每年2月25日前应将上的投资计划执行情况报专业分公司，3月15日前专业分公司将投资计划执行情况报规划计划部，4月20日前规划计划部汇总形成分析报告，并通报执行效果。
第六十七条 投资项目应当落实回报，投资效益结果应与单位主要领导、投资主管领导、项目主管领导等人员的业绩和单位绩效挂钩，并严格进行考核兑现。
投资控制考核细则和投资效益考核办法由规划计划部会同有关部门另行制定。
第六十八条 集团公司定期开展投资管理工作评优活动，对投资管理先进集体和先进个人，予以表彰和奖励。
第六十九条 违反本办法规定，有下列行为之一的，予以通报批评，并纳入单位主要领导、投资主管领导、项目主管领导等人员和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按集团公司管理人员违纪违规行为处分的有关规定进行处罚：
（一）有计划外项目、未经批准或授权对外投资的；
（二）未经批准投资项目概算超估算的；
（三）未经批准投资项目决算超概算或投资规模超计划的；
（四）擅自扩大建设规模或引进范围、变更建设内容，造成上下游装置不配套、公用工程与工艺装置不配套、装置内单元不配套等瓶颈的；
（五）在可行性研究和初步设计编制和审查中，故意造成单项工程缺漏，或扩大范围搞搭车项目的；
（六）在可行性研究投资估算和初步设计概算编制和审查中弄虚作假的；
（七）故意拆分项目逃避审批的；
（八）新建、改扩建项目安全、环保设施验收不达标或能耗指标测试不合格的；
（九）擅自开工建设，或未经批准提前开展设备订货的；
（十）违反本办法规定程序申报项目的；
（十一）违反本办法规定或集团公司招标、合同、质量、HSE等有关规定，实施投资项目的；
（十二）在投资管理中不认真履行职责，失职、渎职的；
（十三）其他违反本办法规定的。
第十二章 附 则
— 14 — 第七十条 涉及中国石油天然气股份有限公司的投资项目，应通过法定程序贯彻本办法管理要求，依照其相关规定执行。
第七十一条 集团公司相关部门、专业分公司、所属企业可依据本办法制定投资管理细则。第七十二条 本办法由规划计划部负责解释。
第七十三条 本办法自印发之日起施行。《中国石油天然气集团公司投资管理办法（试行）》（中油计〔2008〕349号）同时废止。
中国加入WTO后, 加剧了国内国外的竞争压力, 加上国家的宏观调控和市场机制, 电信行业取得了很大的进步和发展, 但是仍然如履薄冰。面临着以下的问题:
1.1外部环境的高标准
相比较以前简单稳定的工程项目, 现在的项目不但要求低成本和低风险, 而且面临着短周期、创新性、时效性的高要求高标准。为了发展业务, 满足时代的需求, 本着以人为本的精神, 现在的通信公司不得不迎接挑战, 利用已有资源, 提高工作效率和管理水平。项目管理的世界一体化趋势, 又要求项目管理制度达到国际标准。在国内外的双重压力下, 对项目管理必须有足够的重视, 才能使通信公司保持优势地位。
1.2内部管理的高要求
随着工程项目难度的加大, 对项目的计划、实施、考核有了更加科学的需要。同时, 为了调动员工的积极性, 协调相关部门, 更需要一些项目管理的考核和评估措施。但是在应用过程中会出现一些和现实有冲突的地方或者欠妥之处, 理论没能很好地和实际相联系, 因此还需要各方面的共同努力, 不断完善。还有些部门对项目管理没有足够的重视和充分的了解, 导致在实施过程中可能会有一定的风险, 不能按计划完成项目。
二、移动通信工程项目管理的改善策略
对于以上的问题现状, 移动通信公司必须全面规划, 合理调控, 科学管理, 努力使项目达到既定标准。
2.1认识项目管理的重要性
对于项目管理, 最简单的理解就是对项目进行管理, 然而其包括丰富的内涵和知识。项目管理是一门多结构的、有极强应用性的综合性学科。随着科学技术的快速发展, 在时间就是金钱的速食化时代中, 全世界都在不断寻求更加高效的管理模式, 来提高竞争优势。而这些都是需要通过项目的管理来实现完成的, 可见项目管理的重要程度, 也反映了移动通信公司认识项目管理重要性的必要程度。所以可以组织一些培训, 使员工对项目管理的知识进行深入了解, 加强整个公司的项目管理意识。
2.2加强项目管理的系统性
在对项目管理有足够的重视程度后, 移动通信公司应该对项目有明确的目的, 在项目的计划阶段, 就要根据项目管理的知识, 提出条理的工作计划, 成本计划, 资金使用等计划。在执行阶段, 则应该根据计划规范的实施, 系统地分析、评价, 与标准及时进行对比参照, 总结经验。
2.3提高项目管理的时效性
对于移动公司的一些项目比较复杂, 施工地点比较分散而施工时间又很紧迫的特点, 可以建立项目管理信息化系统。但是一些员工开始可能不习惯, 所以需要做一些推广和培训, 让员工们意识到项目管理信息化系统的使用可以提高工作的效率, 减低工程的复杂度, 适合于公司长远的发展。移动通信工程的时效性及其重要, 不但对战略的发展有严重影响, 也会波及到网络服务的质量, 投资和收益。
2.4完善项目管理的制度化
为了配合项目发展的特点, 应该建立一套行之有效的项目管理制度体系, 使项目的实施有一个参照的标准和良好的秩序。从项目的计划、实施到完成都有一个科学地管理体系, 减少了工期中不必要的变动, 保证进度、资金、质量等方面的一致性。因为项目管理的开放性, 在实施阶段需要不同部门和企业之间相互协调、配合和支持, 规范的制度体系有助于大家的合作, 顺利地完成项目。
2.5降低项目管理的风险性
风险的不确定性, 对项目的顺利完成是一种潜在的威胁。对于可以预料的风险, 根据以往的经验可以采取一些方法来处理, 但对于不可预料的则需要进行一些必要的风险管理。风险管理是辨别、分析、处理项目的风险过程, 具有系统性。因此, 为了降低风险, 必须计划好项目的风险管理过程。
三、移动通信工程项目管理的发展趋势
首先, 移动通信项目管理的全球化趋势, 自从改革开放以来, 我们国家逐渐与世界接轨, 进入了全球化的发展时代。机会与挑战并存, 竞争的压力、知识的需求、技术的发展, 都一定程度上促进了移动项目管理的全球化进程。其次, 移动通信项目管理的专业化趋势, 随着项目管理进入各行各业, 其专业化程度也越来越高。不断完善的知识体系, 逐渐深入的科学研究, 项目管理的实用性都将使移动项目的管理逐渐条理化、系统化、专业化。最后, 政府的大力支持和调控, 使移动通信项目管理有了很大的发展进步空间, 有了更多的制度支持, 从某种程度上提高了管理的效率。
项目管理对于日臻成熟的移动通信公司十分重要, 公司的成熟壮大, 离不开科学的项目管理, 因此重视和完善项目管理是企业争取优势的关键因素。面对困难和挑战, 移动通信公司应该总结国内外的经验教训, 结合自身的发展情况, 合理规划利用, 使移动通信的项目管理水平不断提高, 竞争优势不断增强。
摘要：本文介绍了项目管理等相关概念, 分析了移动通信工程项目管理的现状和问题, 提出了移动通信工程项目管理的有效策略, 预测了移动通信工程项目管理的未来发展趋势。
关键词：移动通信,项目管理,发展趋势
参考文献
[1]钱鹏.广东移动通信工程项目管理体系与运作模式研究[D].北京邮电大学, 2008.
三国时期,辽东太守公孙渊起兵,魏明帝曹睿急召司马懿商议。司马懿表示:“臣部下马步官军四万,足可破贼。”曹睿则问:“卿料公孙渊作何举动?”司马懿判断:“渊若弃城预走,是上计也;守辽东拒大军,是中计也;坐守襄平,是为下计,必被臣所擒矣。”曹睿又问:“此去往复几时?”司马懿回答:“四千里之地,往百日,攻百日,还百日,休息六十日,大约一年足矣。”曹睿再问:“倘吴、蜀入寇,如之奈何?”司马懿应对:“臣已定下守御之策,陛下勿忧。”这一历史事实充分说明,司马懿作为一个军事指挥家,已经以一个项目总体管理者、系统指挥等级负责人的角色,向位于全面决策等级的项目业主曹睿回答了有关包含人员资源、关联关系、时间计划和安全风险在内的一系列项目管理的问题。
在更早的夏末,夏王桀无道,天下共怨之,商国因此欲取夏而代之,但是顾虑夏朝可以征调其藩属九夷的军事力量,不敢贸然行动。为了探知九夷之师对夏朝的服从性,商汤和伊尹找了一个机会停止了对夏桀的朝贡。夏桀大怒,“起九夷之师”攻汤。商汤和伊尹从而确认九夷之师还服从夏桀的征调,就暂时恢复对夏王朝的贡纳。然后在公元前1601年,再次停止对夏王的贡纳,夏桀王也再次发兵,但“九夷之师不起”。商汤和伊尹趁机发兵,迅速灭夏。现在看来,这一系列事件显然包括三个完美的项目。第一、二个项目是研发项目,两次停贡,目标是确认九夷与夏朝的关系。第三个项目是军事项目,目标是消灭夏王朝。虽然没有详细的历史记载,但是毋庸置疑,在三个项目中,商汤和伊尹成功地进行了阶段性成果、行军路线、军事技术、进攻计划、时间、兵员、将领、等级关系、兵器、车辆、军粮、资金、能源、风险、失败预案、保障服务、资料汇总、情报、内部交流等各方面的组织工作,在既定时间内获得了预期的项目目标。
武王伐纣,率兵车三百,虎贲三千,士卒四万,誓师孟津;勾践重用范蠡、文仲,“十年生聚又十年教训”,最终灭吴;秦国王翦明确计划用六十万军队攻打楚国;楚汉相争,怀王与诸将约定“先入关者王之”,这些事件都是一组组明确、细致的项目管理行为。晋国假途灭虢;管仲贸易战收衡山;田忌赛马;晏子二桃杀三士;孙膑马陵道败庞涓;李冰修筑都江堰;王莽篡汉;刘秀昆阳大战;曹操偷袭乌巢;刘备起兵入西川;三国卫瓘收邓艾;前秦东晋淝水之战;陈庆之北伐战洛阳;拓跋宏迁都;玄武门之变;李世民虎牢之战;武则天杀女之谋;李隆基剿灭太平公主叛变;郭威开封兵变;赵匡胤陈桥兵变;滕子京重修岳阳楼;朱元璋统计全国户口;朱棣建造紫禁城;张居正税制改革;明朝援朝抗倭等等成千上万的历史事件,都是一个个鲜活的项目实例。
基于中国的传统文化和哲学思想的特点,中国的古代处于封建中央集权制和农耕文明的形态,一直没有形成现代化的工业、商业、信息业和管理学科。直到近代,工商业才逐渐发展起来,现代的管理学科也才逐渐参照西方的学科体系建立起来。但是不能说中国自古没有管理学,没有项目管理的历史。中国古代的管理理念和技术非常发达,工具和模式宛若繁星。战国策、道德经、孙子兵法、三国志、资治通鉴、智囊等古籍名典中包含着浩如烟海的管理思想、技术、工具和模式。乃至这些著作已经被全世界传扬推崇、学习研究,反而是我们自己还要在看到西方的颂扬之后,才对祖先的遗产加以重视。当然,按照西方的标准进行评价,自然中国的管理思想是永远要晚于西方、落后西方的。
其实,近现代项目管理被引入我国的时间并不晚。1961年,著名数学家华罗庚教授就从国外得到了关于CPM和PERT的资料,经过透彻地分析,并予以简化,再结合毛泽东主席“统筹兼顾”和“抓主要矛盾”的思想,将其另行起名叫“统筹法”。同时,华罗庚还引进了国际上刚出现的最优化方法。他认为D.J.Wilde在1964年提出的一些方法对合理安排试验改进工艺参数很有用处,应用面会很广。这些就是后来提出进行推广的“优选法”中的分数法和黄金分割法。由于特殊的历史原因,推广普及统筹法的工作刚开始见到成效便停顿了几年。1970年3月,周恩来总理批示要支持华罗庚继续试验统筹法。1972年,华罗庚组织了“推广优选法、统筹法小分队”,在全国范围之内进行普及推广。截至1985年,小分队走遍了除西藏、青海和宁夏外的全部28个省市自治区。各地广泛学习,成效优异、成果颇丰。
华罗庚历经20余年的双法推广活动,对那个时期的中国国民经济建设作出了卓越的贡献。在70年代初,华罗庚反复强调“在管理上搞统筹,在工艺上搞优选”。在当时,中国社会各界普遍认为“管理”只不过是经验,不算是科学。华罗庚是第一位倡导并致力于使我国管理科学化的数学家,推广双法为发展中国管理科学、尤其是项目管理技术作出了不可磨灭、不可估量的贡献。中国科学院管理科学与科技政策研究所专门牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。上世纪70年代中期,华罗庚总结了十几年的普及推广工作的实践与经验,将管理方法概括为36个字:“大统筹,广优选,联运输,精统计,抓质量,理数据,建系统,策发展,利工具,巧计算,重实践,明真理”。
项目管理在水利、建筑、化工等领域被大量地正式应用,是在改革开放之后。鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款、并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程,也是我国第一个全面系统应用现代项目管理技术的项目。1982年开始国际招标,1984年11月正式开工,1988年7月竣工。4年的建设时间创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”。国家计委等五单位于1987年7月28日专门发布了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》;于1988年8月17日发布通知,确定了15个试点企业共66个项目。
项目理念在中国的应用越来越广,越来越被重视。项目管理的特殊功能和价值,将会为中国带来巨大的贡献和价值。项目管理的普及,将会大幅度降低能耗和管理损耗,加快资金的有效利用和流转,提高国民生产总值和国内生产总值,加速产业结构的优化调整。对于一个没有认真使用过项目管理技术的企业,从理论上来说,项目管理技术的全面使用至少可以带来50～100%以上的产值增长。对于国家和省市地区,项目管理技术的普及,至少可以解决1～5%的GDP或者GNP的增长。而对于劳动者来说,掌握了项目管理技术,能力,得到提升,个人实际收入能够增长50～100%。
中国的现代管理学,主要师从西方。现代项目管理学科主要是参照美国的项目管理知识体系而构建。但是不同国家的国情现实不同、文化背景不同、价值观念不同、行为方式不同,生搬硬套肯定不是好办法。中国的五千年文化,博大精深,远非是几百年的新兴国家所能理解和参悟的,但同时也正是中国复兴和发展的一个阻碍。过于复杂和深化的文化,反而对于管理学科体系的建设提出了更高、更深、更严格的要求。几十年以来,中国的科研机构已经提出了多个版本的项目管理知识体系,包括早在1993年就开始、属于国家自然科学基金课题的“中国项目管理知识体系”(C-PMBOK);以及由中国建筑业协会牵头,于2003年完成编制的“中国工程项目管理知识体系”。其中C-PMBOK认可PMBOK作为国际项目管理领域的事实标准,并且直接引用了PMBOK的一些管理过程模块。两种体系在开发中都力图突出中国特色,但是到目前为止,这些体系的国际认可度和社会使用范围还远远低于PMBOK。
项目管理的全面普及已经是迫在眉睫的一项任务,是国家复兴和民族富强所需要的一项基础工作。建国初期,我国开展了教育普及、医疗普及、科技普及、体育普及等一系列普及工作,在最短的时间内消除了4亿文盲、消灭了大部分传染病、大幅度促进农业生产、甩掉了东亚病夫的帽子。改革开放后,又通过经济管理普及、法律普及、高新技术普及,实现了社会主义市场经济制度建设、法治民主社会建设、高新科技产业化等巨大成果。
在上世纪60年代,华罗庚和一批优秀的专家,就已经开始了遍布全国的管理技术普及和推广活动。华罗庚通过叠纸条、泡茶喝的方式讲解双法,用十指交叉讲解有序样本。当时的人民群众,尽管文化知识水平还普遍比较低,但是仍然能够听得有滋有味,而且一学就会,学完就能用。“讲解方法通俗易懂,学习应用方便灵活。重视试点取得经验,由点到面循序渐进。骨干队伍不断壮大、各行各业互相促进”也是推广双法小分队的工作特点。实践证明,这些方法虽然简单,但是效果明显,对实施生产管理和编制工作计划很有帮助。
建设领域的工程项目管理，是指从工程项目立项的可行性研究开始，包括立项、规划、设计、建设至直交钥匙的全过程的工程项目管理。
目前，我国的工程项目管理已经进入了跨世纪的历史发展新时期，面对全球经济一体化的浪潮，中国即将进入ＷＴＯ的竞争态势和国际大承包商的发展趋势，作为工程项目管理运行主体的我国建筑施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容，可以用“三层关系、两制建设，三位一体，综合运行”这四句话来简要表述。
三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。它解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。
企业层次——代表的是一个法人职责的范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次作为生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。
项目层次——其组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单体项目的质量、工期、成本等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。项目经理作为项目层次的代表，是企业法人所中标的工程项目负责组织施工的授权责任人；是实现一个单体项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人；是一个企业面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
作业层次——以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其发展方向应是专业化、独立化和社会化。
三个层次之间的关系是，企业层次服务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层次。这是因为项目层次只是成本中心，而企业层次则是利润中心。企业法人层次与项目层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系，与供应商之间也是合同关系。
两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。
项目经理责任制和项目成本核算制作为项目管理体制的核心，是对旧有施工管理体制的否定。从新的施工生产方式分析，两制建设又是前述三层关系的支撑点。
项目经理责任制是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。这是因为，随着工程招标制的推行，自然提出了建立项目经理责任制的要求。企业通过市场竞争承揽的工程项目，不论其规模大小，都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现，必须组建相应的项目管理班子，共同承担项目的责任。这种由项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度，就是项目经理责任制。
项目成本核算制则是提高项目管理经济效益的有效制度。它是项目经理部以责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算。因此，实行项目经理责任制必然推动核算制度的改革。改革的方向就是实行封闭的独立的项目成本核算制。
三位一体指的是“过程精品、标价分离、ＣＩ形象”的一体化管理。是以项目为中心的质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求，是提升项目经营质量的内在需要。
“三位一体”的提法于西方项目管理学派对建筑产品的三个约束条件，即“工期、质量、成本”，我们根据中国施工企业的经营特点，把它转换成“标价分离、过程精品、ＣＩ形象”，并用来作为项目管理的综合要求。“三位一体”的项目管理模式可以用三条线来形象地表述。
第一条线是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”这十六个字所表述的，以“过程精品”为首的质量线。坚持“过程精品”，由工程项目的特点所决定的。因为过程是保证质量的主战场，过程是强化质量管理的直接对象，过程是实行连续控制的动态目标。因此，只有很好地运用“控制论”的原理，把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，才能保证每一道工序、每一个疗位都达到标准、做成精品。从而保证工程的最终质量目标即建成精品工程。一句话，就是以“过程精品”铸“精品工程”。总之，坚持以创“过程精品”作为生产链与市场链的联接环节，能够使企业每一个员工找到了与市场对接的有效载体，使每个岗位、每道工序都能感受到市场传递的压力。这种创“过程精品”的做法，可以有效地解决质量通病和质量隐患，从而确保最终的工程精品。在“过程精品”的质量线中，强调了“节点考核”四个字，节点是网络计划中的进度要求，就这把质量和进度统一起来了，这也是对我国施工企业这些年来项目管理特色的总结。
第二条线是“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”这十六个字所表述的，以“标价分离”为首的成本线。
第三条线是“ＣＩ形象、文明施工、安全生产、立体标化”这十六个字所表述的，以“ＣＩ形象”为首的形象线。实行ＣＩ战略，搞好文明施工和安全生产，对于加强企业文化建设，提升经营理念和经营质量，促进标准化管理，体现企业素质，提高市场竞争力，具有积极意义和重要作用。
我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容：综合运行。综合运行——就是围绕以“三层关系、两制建设、三位一体”的要求进行的、系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题：一是企业层面的运行；一是项目层面的运行，通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的综合运行，实现企业整个系统的高效运转。综合运行状况决定了企业项目管理的状况和水平。
我国工程项目管理的跨世纪发展，要求运行主体建立三个新机制；一是以经营理念为支撑的市场开拓机制；二是以企业内部市场化运行为特点的经营机制；三是以人为本注重素质的用人机制。
这是因为：体制决定机制，机制产生活力。先进的工程项目管理模式，需要有效的机制来支撑和运行。这样才能保证和促进“三位一体”的项目管理模式的发展。
以经营理念为支撑的市场开拓机制。
第一、坚持“业主、业主、再业主；客户、客户、再客户”的经营理念；
第二、细分业主类型，分门别类采取各具特色的经营对策；如科技先导型业主，政绩先导型业主，经营先导型企业，关系先导型企业。
第三、实施品牌经营战略，不断提升服务水平。如明确名牌与品牌的内涵与相互关系；在战略上坚持名牌与品牌并举，告名牌来支撑和托起品牌，以形成“品牌、品牌、再品牌”的经营特色。
以企业内部市场化运行为特点的经营机制。
第一、通过工程建设项目全过程的总承包机制，对现有施工企业和分包单位进行严格筛选，利用总承包的利益机制，真正实现铁面无私的优胜劣汰。
第二、进一步发育和完善企业内部劳务分包、材料供应、施工机具租赁等生产要素市场和实现企业后勤服务市场化。
第三、坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置，推动用工制度、分配制度等改革。以人为本注重素质的用人机制。
第一、积极推进企业人才结构的专业化、知识化、年轻化，保证企业发展的生机与活力。
第二、建立有效的人才激励机制。着力造就人才成长的环境和氛围，实现企业发展目标与员工个人价值的统一，拓宽各类人才施展才华的渠道。在积极用好内部人才的同时，充分利用社会的人才资源优势，保证企业的可持续发展。
第三、以人才结构的不断优化，大力提升企业的技术和管理含量，促进企业综合素质的不断提高。
我国工程项目管理的跨世纪发展，还迫切需要运行主体实现“三个升级”：技术进步和科学管理的升级；总承包和融投资功能的升级；智力结构和资本运营的升级。
技术进步和科学管理的升级。确立能够充分反映时代水平的、新一轮的“高、大、精、尖”重点工程，瞄准特种工程技术、大型和特大型工程项目和高技术含量的项目，加企业科技开发，加科技成果向现实生产力的转化，为企业发展提供重要的技术支撑。按照“科技支撑创新，创新支撑发展”的方针，围绕着增强企业核心业务能力，积极采用新的生产方式和经营管理模式；积极应用新技术、新材料、新工艺和新设备，发挥企业技术中心的作用，逐步形成较为完善的企业技术创新体系。适应中国加入ＷＴＯ的需要，注重提高现有工程项目管理的水平，积极应用各种现代化管理手段与方法，发展网络技术、加快软件开发，提高电子商务能力，进一步增强与跨国公司竞争的工程项目管理能力。
总承包和融投资功能的升级。切实提高与国际大型建筑承包商竞争的能力和水平。重点确立和强化以下功能：一是较高水平的总承包管理协调功能。包括具备详图设计、土建安装装饰施工、物资供应一体化的综合配套能力和总分包的综合协调能力。加强对工程分包单位的管理，进一步提高组装社会专业施工力量的能力，形成专业施工保证体系。二是具有较强满足业主和建筑师设计意图的功能。依靠人才优势和丰富的施工经验，具备较强的准确理解建筑师设计意图，并通过ＣＡＤ技术与土建、安装详图、机电布线、装饰详图设计等，最终完成业主意图与要求的能力。三是适应市场竞争的融投资功能。依靠自发展，积累资金实力，同时加强与金融机构的合作，使企业有能力和条件融资带动总承包。
智力结构和资本运营的升级。实现企业的智力结构的不断优化和升级，全面提高企业员工尤其是工程项目管理人员的综合素质。包括企业内部资产重组，从着力解决企业组织结构合理化提升为全面的资本运营。切实解决企业新一层次的经营方式、发展方向、尤其是“资金流”等重大问题，寻找建筑产业资本与金融资本结合的途径，真正实现企业资本运营的突破。
沪府发〔2013〕71号
上海市人民政府关于印发《中国（上海）自由贸易试验区外商投资项目备案管理
办法》的通知 各区、县人民政府，市政府各委、办、局：
现将《中国（上海）自由贸易试验区外商投资项目备案管理办法》印发给你们，请认真按照执行。
上海市人民政府 2013年9月29日
中国（上海）自由贸易试验区外商投资项目备案管理办法
第一章 总则
第一条 为规范中国（上海）自由贸易试验区（以下简称“自贸试验区”）外商投资项目管理制度，根据《中国（上海）自由贸易试验区总体方案》，制定本办法。
第二条 本办法适用于自贸试验区内实行备案制管理的外商投资项目。
自贸试验区项目备案管理范围包括：自贸试验区外商投资准入特别管理措施（负面清单）之外的中外合资、中外合作、外商独资、外商投资合伙、外国投资者并购境内企业、外商投资企业增资等各类外商投资项目（国务院规定对国内投资项目保留核准的除外）。
法律、法规另有规定的，从其规定。
第三条 属于国家安全审查范围的外商投资项目，需按照有关规定进行安全审查。
第四条 自贸试验区管理委员会为自贸试验区外商投资项目备案机构（以下称“项目备案机构”），负责自贸试验区外商投资项目备案和监督管理。
第二章 项目备案程序
第五条 自贸试验区项目备案管理范围内的外商投资项目申请人（以下称“备案申请人”）填写并上报自贸试验区外商投资项目备案表相关信息，同时向项目备案机构提交下列材料：
（一）中外投资各方的企业注册证（营业执照）、商务登记证（个人投资者提供个人身份证明）；
（二）投资各方签署的投资意向书，增资、并购项目的公司董事会决议或相关出资决议；
（三）房地产权证，或土地中标通知书（或土地成交确认书、或国有建设用地使用权出让合同），或租赁协议；
（四）根据有关法律法规，应提交的其他相关材料。
备案申请人对所提交申请材料内容的真实性负责。
同步申报项目备案和企业设立（变更）的，按照自贸试验区“一表申报、一口受理”机制办理。
第六条 项目备案机构应在收到申请材料之日起10个工作日内，向备案申请人出具自贸试验区外商投资项目备案意见（以下简称“项目备案意见”）。
对不违反法律、法规，符合国家产业政策规定，属于自贸试验区外商投资项目备案管理范围的外商投资项目，项目备案机构应予以备案。不予备案的，应在项目备案意见中说明理由。
第七条 予以备案的外商投资项目，备案申请人可凭项目备案意见，办理规划、用地、环评、建设等审批手续；申请使用政府补助、转贷、贴息等优惠政策的，可凭项目备案意见，向相关部门提交资金申请报告；申请进口设备减免税等优惠政策的，可凭项目备案意见，向国家或市发展改革部门申请办理相关手续。
第八条 项目备案机构在出具项目备案意见的同时，应将项目备案基本信息及备案文件文本等抄送相关部门。
第三章 备案的变更
第九条 予以备案的外商投资项目出现下列情形之一的，视为重大变更，应向项目备案机构申请变更：
（一）投资方或者股权发生变化；
（二）项目地点发生变化；
（三）项目主要内容发生变化；
（四）总投资超过原备案投资额20%及以上；
（五）有关法律法规和产业政策规定需要变更的其他情况。
备案变更程序，按照本办法第二章相关规定执行。
第十条 予以备案的外商投资项目发生变更，如变更后不属于自贸试验区外商投资项目备案管理范围的，应按照外商投资项目核准相关规定，向有权核准的机关申请办理核准手续，且自核准文件出具之日起，原项目备案文件自动失效。
已核准的外商投资项目发生变更，若变更后属于自贸试验区外商投资项目备案管理范围的，应按照本办法相关规定，向项目备案机构申请办理备案手续，且自备案文件出具之日起，原项目核准文件自动失效。
第十一条 予以备案项目如停止实施，备案申请人应及时书面告知项目备案机构。
予以备案项目如迁出自贸试验区外，应按照区外有关外商投资项目管理规定办理手续，并及时书面告知项目备案机构。
第四章 监督管理和法律责任
第十二条 项目备案机构应加强对自贸试验区外商投资备案项目事中、事后监管，可通过自贸试验区监管信息共享机制和平台、企业年报制度等，对项目实施情况进行核查。
第十三条 项目备案机构工作人员在项目备案过程中滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、索贿受贿的，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第十四条 有下列情形之一的外商投资项目，项目备案机构应当依法责令停止投资建设，视情形补办相关手续，并依法追究有关企业和人员的责任，相关情况纳入企业诚信记录：
（一）拆分项目的；
（二）提供虚假材料的；
（三）未予以备案擅自开工建设的；
（四）不按照备案内容进行投资建设的。
第五章 附则
第十五条 项目备案文件有效期为2年，自备案之日起计算。
第十六条 香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区的投资者在自贸试验区投资的项目，参照本办法执行。
景新海
中创软件工程股份有限公司总裁
项目管理已逐步应用到世界各国、各个领域，发挥着越来越重要的作用。今天，在 这里召开21 世纪西安国际项目管理论坛，对于促进中国与其他国家之间、以及不同领域 之间项目管理理论和实践的交流，推动项目管理的发展，具有重要的意义。衷心祝愿本 次大会取得圆满成功！
多年来，中创软件积极探索中国IT企业发展和管理的新特点、新模式，并把全面实 施项目管理作为实现公司战略管理的重要内容，取得了显著的经济效益和社会效益。经 过九年的发展，中创软件人员规模增长了18 倍，年营业额增长了420 倍，1999 年公司 员工达500余人，实现销售额6.3 亿元，利税近5000 万元，已成为国内大型软件企业之
一。下面结合我们的实践，对中国IT企业发展和项目管理实施中的一些思考和体会与大 家做一交流，敬请各位专家、领导给予指正。
一、中国IT行业特点和实施项目管理的必要性
随着信息技术的发展，我国IT 行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推 动社会进步和国民经济发展的重要力量。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产 生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。我国IT 行业有以下突出特 点：
高智力密集型、高技术性
IT 行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是IT 行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的特点。据报道，我国现有1.5 万家计算 机类企业，从业人员约50 万人，员工平均年龄一般在30 岁以下，在一家企业工作的时 间一般为2-4 年，员工流动比率高达20%左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好 人和留住人，将直接决定我国IT 企业的生存和发展。
高度渗透性
IT 行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，1999 年，我国 IT 行业对国内生产总值（GDP）的直接贡献率达到10%左右。IT 行业已逐步渗透到我国 第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了 产业技术改造，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变 化。随着国家信息化的深入发展，我国IT 行业市场将越来越大。据预测，“ 十五” 期间平均年增长率将保持在20%以上。
另一方面，在我国其他产业的发展的同时，也要求IT 行业能够提供更加适合行业特 点的快捷、优质、专业化和个性化的产品或服务。
高投入、高风险、高收益
IT 行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投 入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成 功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。高度时效性
IT 行业组织管理模式日新月异，产品生命周期越来越短，市场变化越来越快。摩尔 定律说，每过18 个月，集成电路价格降低一半，性能增加一倍。因此，能否适应技术、市场和管理的快速变化，不断地进行创新，比竞争对手更快地推出产品或占领市场，将 直接决定IT 企业的成败。
高度竞争性
目前，在中国与软件有关的企业大约有5000 家。这其中，有进驻中国的国际知名企 业，有新近设立的网络软件公司，也有大量转型进军IT 行业的传统企业，行业竞争空前 激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现
象的存在和尚不够规范化的市场秩序，也使市场竞争和项目管理的复杂性增加。
总之，IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，项目没有可以照搬的先例，将来 也不会再有相同的重复，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户 提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，IT 行业的行业特点使一般的、常 规的组织管理方式已很难适应。
项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通 过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活 性的管理优势已成为知识经济时代创新管理的需要，成功实施项目管理是IT企业生存、发展的需要。
项目管理已有几十年的历史，而在人类即将迈入21 世纪的前夕，以计算机和网络为 核心的信息技术产业得到了迅猛的发展。年轻并迅速发展的IT 行业对管理，同样也对项 目管理提出了新的挑战。据美国加利福尼亚项目管理中心对IT 项目的一次调查显示，只 有25%的项目能够按照用户要求及时交付而且费用不超支。在我国，IT 行业发展起步较 晚，项目管理在IT 行业的应用还很不成熟。据有关统计表明，在我国企业ERP 系统项 目建设中，项目的成功率在10%-20%之间。如何把IT 行业发展特点和项目管理的实施 有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT 行业，也是项目管理专家面临的重 要课题。
二、中创软件实施项目管理的实践和体会
中创软件按项目方式运作已有多年了，但是在公司明确提出全面推行项目管理也是
近几年开始的。在这期间，我们进行了不懈地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中感触____宊最深的主要有以下几个方面：
1． 以客户满意作为项目管理的最终目标
客户是项目的委托方，也是项目的受用方，我们认为，如何使客户对项目的最终结 果感到满意，是项目管理的一个核心问题。
项目的管理原则。客户是企业生存的土壤。项目管理的最终目标就是要满足客户需
求，为客户创造价值，让客户满意。我们强调，项目组全体成员都要树立以客户为中心 的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的 一个重要指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。
项目的需求挖掘。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需
求。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成了，费用控制得也较好，项目产品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。如何真正去关心、理解、挖掘 客户需求是项目成功的关键一环。
信息技术的迅速发展，导致IT 行业客户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化，客户也是发展中的客户。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共 同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强的互动性。我们在发展中，不仅密切关注着技术的发展方向，而且组织专门人员深入研究行业需求 和客户的业务需求。并在项目销售阶段就有由技术人员、市场人员和行业需求专业人员 组成的前期项目组介入，在深入研究和与客户充分交流的基础上，确定项目需求，满足 并超越客户的期待。
如我们承接的上海一百商业信息管理系统项目，项目组成员对国内外商业业态和管
理模式进行了综合分析，吸收了国内外同类系统的经验教训，充分考虑了客户业务特色 与管理结构。在此基础上，与客户共同制定了以全面客户关系管理为依托、供应链管理 为主线，深层次决策支持为延伸，提升管理，降低成本，提高效率的项目目标。深层次 的项目需求挖掘使项目实现了用户的预期目标，该项目的成功实施，不但受到上海一百 的赞赏，而且被国家国内贸易局列为商业信息化宣讲案例向行业推介。
项目的过程改进。我们认为，项目过程应该是一个使客户满意的过程。在这个过程
中，要与客户保持充分沟通，不断深化对客户需求的理解，获得客户的支持。为了使项
目过程更加面向客户，我们进行了组织上的调整，成立了面向金融、交通、电子商务等 行业用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组组成的三层结构形式，减少 了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离，使作为一线的项目组成员，能及时 为客户提供满意的服务。
为了与客户充分沟通，实现客户的最大愿望，我们将软件工程化思想引入项目管理 过程中，并将传统的瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式的业务流程，即不仅关注 客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分 交流、螺旋式前进的目的。
项目过程还需要严格的质量保证体系，我们在通过了ISO9001 国际质量体系认证的基础上，进一步完善项目管理体系，做到了管理靠流程、事事有记录、检查有反馈、处 理有结果，形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接的、有质量保证的项目管理过 程，并于2000 年9 月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。
项目的增值服务。在项目管理中，除了成本、时间、质量等硬性指标外，也包括一 些软性指标，如支持、服务等。由于这些指标对客户同样重要，我们将其予以标准量化 后以硬任务的方式进行管理。为此，我们成立了客户服务中心，引入客户关系管理（CRM），对客户的各种信息进行组织、分析，为客户提供7x24 小时不间断、全方位咨询服务，并 对已经完成的项目有针对性地提供面向发展的、个性化的服务和支持，我们认为项目有 周期，但为客户提供的服务应该是超越项目周期的。
通过为客户提供增值服务，不仅提高了项目实施的成功率，而且改善了我们与客户 之间的关系。如在中央电视台项目中，我们开发的系列软件已在中央电视台1-8 套节目 的播出、生产和资料管理中得到应用，成为中央电视台节目管理不可缺少的工具__________。我们
提供的服务，尤其是在香港回归、澳门回归、建国50 周年大庆、世纪之交等重大活动中 为中央电视台提供的特级服务，受到了客户的好评。通过增值服务，不仅巩固了原有的 项目成果，而且带来了新的项目机会。至今我们已与中央电视台有六年的合作历史，先 后完成了四个项目。在客户的成功和发展中，我们也实现了自身的价值和发展。
2． 项目管理要面向结果，首先要面向人
项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业 来说，尤其如此。
通过项目为员工提供平台。IT 行业技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，我 们把每个项目比做一个舞台，每位员工都有机会登台表演，在项目中，没有级别之分，只有角色之别，打破了论资排辈的传统观念，通过公平、公开选拔项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。
项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。我国IT企业的项目众多，专业化的项目经理十分缺乏。由于项目经理多是技术出身，在项 目管理方面缺乏专门训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急 需完善。
我们一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证 制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供 锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。
项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是以人为本的重要体现，也是实
施项目管理的一个重要方面。我们在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标、以工作业绩为导向、项目考评和职能考评相结合、考核结果与员工晋升、业绩工资和奖 金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为 员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。
学习型项目团队建设。IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展，且人才的 稀缺导致部分员工心态浮燥。而任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，要求员 工有良好的团队精神。如何正确解决好员工的个性化和知识型团队这一对矛盾，是IT 企业项目管理的一项重要工作。
多年来，我们积极倡导团队精神和团队建设，通过实施内部员工持股制度，加大项 目组业绩考核在员工个人成绩考核中所占比例，开展丰富多彩的业余活动，进一步增强 了员工的归属感和集体荣誉感。我们还努力营造良好的学习条件和学习氛围，培养员工 的自我学习意识，通过读书活动、网上培训、学位培训等多种形式，不断提高项目团队 的学习能力和市场应变能力。
3． 项目组织的延伸
随着IT 市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决方案和一揽子服务，另一方面，IT企业很难包揽一切，而是更多地向专业化方面发展，成为市场生态链中的 一环。这就要求项目组织更开放、更精益、更富有弹性。我们认为，非企业内部人员同 样可以是公司项目组的重要成员，不设在企业内部的实验室同样可以是公司项目的研发 实验室。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。
多年来，中创软件以共赢为基点，以讲求实效、优势互补为原则，不断挖掘和利用 外部资源。我们与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft 等多家国际知名企业建立了良 好的合作关系，通过产学研合作，从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了一大批优秀人才。他们已成为中创软件强大的智力支撑力量。为中创软件项目管理的实施提供有力的资源保证。
在金融领域中间件RORBus项目实施中，我们与国防科技大学密切合作，项目组基于
国防科大“ 863” 项目分布计算软件平台StarBus 研究成果，结合中创软件多年来所掌握 的行业经验和技术优势，顺利完成产品开发并已开始在市场中得到应用、推广。该项国 家863 研究成果的转化，标志着CORBA 技术，这一代表未来软件技术发展方向的先进技 术，在我国从理论走向了应用。
4． 项目管理的挑战性和推动力
项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于IT企业而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业 务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。
领导的推动。企业领导首先要有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和
勇气正确对待改革过程中出现的问题，不因为暂时的困难或挫折而放弃。其次要有务实 的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。我们就是以项目管理的方式 在公司推行项目管理改革的，成立了专门项目组，由公司领导亲自担任项目经理，通过 强调管理到位，在公司内部树立了“ 管理奠定基础，业绩见证成功” 的管理理念，通过 对项目里程碑的考核，不断把改革推向前进。
企业文化的作用。企业文化是企业的核心价值观，企业文化为项目管理提供根本的指导思想。自1991 年成立以来，中创软件树立了“ 与您共同发展” 的企业文化，主要 包括与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展三大内容，这一文化在我们多年实践过程中，不断得以创新、丰富和完善，成为我们实施项目管理的强大精神支柱。现代化管理手段和工具的应用。项目管理也是知识管理，知识管理离不开现代化的管理手段。随着项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的手段和工 具已成为有效实行项目管理的必要条件。基于公司INTRANET/INTERNET环境，我们于1999 年初自行开发建立了公司内部数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源管理系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地 提高了公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平，初
步取得了零距离沟通、零时差管理的效果，消除了管理的黑洞，提高了项目管理的成功率。展望新的世纪，我们面临着难得的发展机遇，同时也面临着更为严峻的挑战。中
关键词：移动互联网,软件测试,风险管理
引言
本文将从风险识别, 风险影响评估, 风险处理, 风险监控四个方面来阐述测试项目的风险管理的观点和概念。
我们先看看如何识别风险。首先, 我们搞清楚什么样的问题可以上升为风险, 风险分为哪几种类型。我们先看下面一个风险描述的例子:
一般来说, 风险包括这么几个要素, 它属于那种类型的, 具体问题是什么, 级别高低, 谁负责跟踪处理, 当前状态如何, 还有应急措施是什么。
对应互联网测试项目来说, 风险的类别从来源来看, 一般可以分为这么几类:需求变更, 测试人力, 测试环境 (软件和硬件) , 测试周期, 沟通协调, 流程制度, 缺陷管理。
当我们知道风险包括了哪些要素和风险的分类后, 我们就可以在项目中发现和识别那类的问题需要列为风险对象进行管理。
我们先看需求变更类的风险, 在移动互联网项目中, 来自客户业务发起方的需求往往变化比较快, 比如说, 为了在某个节日举行营销活动, 需要推出一款新的产品和业务, 需要在软件层面进行配合实现, 当销售市场部决定需要定制软件或者修改软件实现时, 往往留给后台研发人员的时间已经比较少, 时间带来风险压力是不容置疑的。
对于此类风险, 我们应该及时和市场业务部获取最新的策略信息, 从而根据当前测试人力和设备资源做好准备, 同时要根据自己测试能力进行客观评估, 哪些功能需求是必须实现的, 哪些功能需求是可选的, 必须实现的功能需求里哪些功能是最重要的。在这里, 可以通过建立需求跟踪矩阵, 确定功能实现的优先级, 然后在短时间内实现最重要最有价值的功能需求。
另外, 还有测试人力类的风险, 这一类风险一般是多个测试项目同时启动, 测试人力需求在短期内剧增, 或者是测试的核心骨干请假等情况。我们在测试人员的管理和复用上, 往往都是一个测试人员从事多个项目或者多个业务的测试, 若多个项目同时开展就会出现此类问题。对于此类风险, 我们在做测试计划时就可以预见并识别, 并纳入到我们的风险管理表中。
同时, 我们应该提前做好测试人力资源的储备, 培养一些备用的测试人力。测试团队组成应该是有一定梯度的, 骨干, 普通测试人员和新手都要有人员。这样, 当测试人力需求高峰期来临时, 就可以充分的灵活应对。另外, 在测试人员技能培养方面, 也需要注意全面的发展和学习, 可以建立测试人员的技能树, 记录每个测试人员的对产品测试的掌握程度, 利用项目的间歇期让测试人员进行自我的学习和练习, 最后让其实现技能的全面发展。
下面我们再看看测试环境 (软件和硬件) 类的风险, 这类风险主要来源于测试硬件设备和软件工具, license等。测试硬件设备容易理解, 这里就包括了功能测试设备, 性能测试设备, 硬件设备的配置是否跟硬件需求匹配, 数量是否足够完成。
软件类的就包括功能测试仿真工具, 性能测试工具, 数据库, 中间件和第三方软件的license, 这些都归纳为测试软件环境带来的风险。例如, 某个项目需要使用oracle数据库, 但是license有效期将要结束, 需要采购部门配合购买新的license。
还有, 某个项目需要性能测试, 但是现有的业界性能测试工具没法满足, 需要开发一个适合本项目本产品的性能测试工具或者脚本, 这些都是风险点所在。
在测试项目管理的过程中, 我们需要全面考虑测试的软硬件需求, 从繁杂的项目管理中发现此类影响测试工作开展的风险问题。
鉴于篇幅的原因, 后面还有测试周期, 沟通协调, 流程制度和缺陷管理类的风险就不再一一阐述了。然后我们看看如何评估风险的影响范围。
以文章开头第一个风险例子为例, 我们看看如何评估具体某个风险的影响范围。例如性能测试设备到位比较晚, 那么就可能影响性能测试和调优的启动的时间点, 而一般产品发布都要求完成性能测试且性能指标达到要求, 那么这个问题的影响范围估计就是产品的发布。
这个影响范围有时候不仅仅是项目内部的, 还可能是项目外部的, 例如, 由于整个项目延期, 测试人员没法及时释放, 导致其他项目的测试受到影响, 这也是风险的影响范围。
我们在做风险评估的时候, 要秉着客观的态度, 实事求是, 这样, 我们做出的评估判断才比较客观实在, 也比较让项目组成员和公司领导接受。另外, 这个影响范围也决定了风险的级别, 让大家在茫茫的项目风险列表里找出重点解决的问题。
对于风险的影响范围, 有的影响仅限于测试组内的, 有的会影响到开发组和需求组, 设计组和客户验收, 比如产品的系统测试完成时间延期, 会影响客户的验收, 产品的发布时间, 从而对采购验收也产生影响, 所以, 当我们评估时, 需要考虑问题对项目组每个团队小组的影响, 以便其他团队成员做好相应的准备和应对措施。
下面, 我们谈谈风险的处理。当我们识别了风险, 评估了风险的影响范围后, 我们就需要着手处理风险。再以第一个例子为例, 当我们发现性能测试设备到位时间比较晚, 影响性能测试的执行后, 我们该怎么办呢?是被动的等待, 还是积极的想其他办法, 将风险降低到最小的影响吗?当然不是, 在这个例子中, 项目组成员讨论后, 决定我们可以采用配置较低的设备先进行性能测试, 提前发现一些基本的性能问题, 待符合规格的硬件设备到位后再次进行性能测试, 虽然前期的性能测试没有在标准的服务器进行测试, 但是这样测试会提前完成测试脚本的开发, 测试工具的准备, 统计脚步的准备。
而且, 虽然设备配置跟商用不完全一致, 也有可能发现一些常见的性能问题, 可以提前发现并解决, 这样, 为后面用标准服务器的测试打下了铺垫, 扫除了一些障碍。
我们再看看一个人员方面的风险处理, 也就是制订应急措施。
例如, 某个业务线需要规划一个大版本, 修改商用环境出现的各类问题, 依据测试人员的技能和熟悉程度, 我们安排测试人员A负责版本的回归测试, A一直负责这个产品业务的测试, 是最熟悉此产品的测试人员。可是, 第一个版本测试到一半时, A提出了离职申请, 问题单已经验证了一半, 还有的问题是验证不通过, 返回给开发重新修改了。上线时间已经确定了, 版本测试剩余时间不多了, 质量和进度风险明显的出现了, 怎么办?
在此情况下, 我们第一步是找一个对此业务相对熟悉的人接替A, 例如测试人员B, A已经完成了第一轮的测试, 有的问题单已经验证过一次, 虽然如此, 我们还是需要B把已经验证的问题单重新验证一次, 同时把相关案例再跑一次, 这样比较稳妥一点。同时, 召集开发, 测试一起, 对所有的问题单重新梳理一次, 分析每个问题单的修改点, 哪些地方已经修复, 哪些地方还需要继续修改, 做好会议记录和会后的问题跟踪。
当然, A测试人员还不能立马离开, 需要待B完全接手版本测试才可以离职。由于现在软件外包服务比较常见, 研发人员的变动是常见事情, 所以我们尽量在某些产品业务上储备2-3个核心的测试骨干, 以便应对这种人员变动带来的风险。
另外, 若测试人员要离职, 其工作质量是有所影响的, 因为他 (她) 往往已经身在曹营心在汉, 需要对其工作质量进行一个补充检查。
最后, 我们来谈谈如何监控管理风险。首先我们需要建立一张风险控制的跟踪表, 如文章开始所列的例子, 记录每个风险点的内容, 影响范围和状态, 同时要给每个风险分配责任人, 也就是谁负责跟踪解决此问题, 推动问题的解决, 更新风险的状态和最新信息。
【关键词】工程项目管理；技术；传统文化思想；探索
工程项目管理理论，在上世纪80年代初期从原西德和日本传入我国，经过数十年发展，我国继实行施工企业的项目管理之后，又推行了工程监理制度，并逐步开展了注册监理工程师、注册建筑师、注册结构工程师、注册建造师等执业资格考试，实施了建设行业注册准入制度，大大提升了建设行业工程管理的总体水平。工程项目管理对于不同的参建主体有不同的目标和任务，对于施工单位而言，工程项目管理总的来说就是“三管三控一协调”。具体来说，三管就是合同管理、职业健康安全与环境管理、信息管理；三控就是工程进度控制、工程质量控制、工程成本控制；一协调就是指全面地组织协调、沟通各方关系，协调的范围可以分为内部协调和外部协调。
1 以人为本，做好三项管理
春秋中期，管仲最早提出了“以人为本”的主张，强调了人才问题的重要性。管仲《管子•霸言》中说：“夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危。”项目经理由于缺少对组织中人的行政处分权，要想调动这些人的积极性和发挥他们的创造力，必须贯彻人本管理的思想。中国传统文化中有人本管理思想，也有等级服从之约。人本管理就是要发扬民主，在参建各方主体之间只有分工不同，没等级之别。
合同管理贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。工程项目的参建主体是由合同维系在一起的，项目组织是通过合同建立起来的组织，项目组织的运作是建立在授权的基础上的，高效管理也是要求充分授权的，项目组织是由不同部门、单位、组织的人组织起来的，人们之间的合作是建立在对项目目标达成共识的基础上，合同既体现了人的意愿，又服务于人的需要，人处于合同的最核心位置。所以，项目合同管理要想成功，必须贯彻人本管理的理念。
职业健康安全与环境管理，是围绕着建设目标而动态控制展开的，而安全则是固定资产建设过程中最重要的目标控制的基础。中国传统人本思想主张天地之间人为贵，在人与自然、与作为自然现象的天的关系上，体现为强调人与天地同尊，而人处于天地中心的地位，强调人为万物之灵。人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，控制好环境风险，做到“为之于未有，治之于未乱”，切实保障施工人员的生命健康与人身安全，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以工程项目的共同目标为引导的一整套管理模式。
工程项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及對大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。以人为本意味着项目组织内部各参加方的地位是平等的。在项目组织内部，项目参加各方的地位不是由其行政级别、规模、社会地位来决定的，而是由其在项目中所承担的任务决定的，项目参加各方在地位上是平等的。由于项目的运作过程是平等透明的，在项目组织内部由于信息流通是双向的甚至是多向的，对于参加各方来说，很少存在信息的不对称，这就大大降低了由于拥有特殊信息而形成的权威，使得参加各方在平等的位置上进行对话和沟通，项目参加各方地位的平等也能促进各方之间的沟通与合作，确保项目组织良好的运转。
2 易变不息，抓好三大控制
工程项目管理的三大控制包括：工程进度控制、工程质量控制、工程投资（成本）控制，这三大控制的共同特点是通过计划制定，过程控制，对诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。这就是我们一直要求在工程项目管理中推广应用的动态控制方法，具体来说就是在施工过程中运用定量的施工进度控制、施工成本控制、施工质量控制的报告系统地指导施工管理工作，这对于项目建设目标的实现，促进工程项目管理的科学化水平具有重要意义。
古老的《易经》早就指出的“道无常居，易变不息”，说的就是世界上的事，世界上的人，乃至宇宙万物，没有一样东西是不变的，在时空当中，没有一事、没有一物、没有一情况、没有一思想是不变的，不可能不变，一定要变的。譬如我们坐在这里，第一秒钟坐下来的时候，已经在变了，立即第二秒钟的情况又不同了.。时间不同，环境不同，情感亦不同，精神亦不同，万事万物，随时随地，都在变中，非变不可，没有不变的事物。易变不息，从工程管理的角度来看，事物在不断发生变化，控制目标也就随时会出现偏差，我们的调控工作当然也要随之跟进，我们要在尊重客观规律的前提下顺势而为，针对不同的实际情况采取相应的措施，持续改进，以使项目实施达到预期目标。从这个意义上看，这是与工程项目管理所强调的动态控制原理有异曲同工之妙的。
3 和而不同，搞好各方协调
沟通协调也是项目经理日常工作的重要组成部分。项目参建各方既有共同的目标，又有不同的具体利益追求。儒家赞同“和为贵，和而不同”，孟子提出：“天时不如地利，地利不如人和”，可见他对人和的重视。人和作为企业伦理规范，积极倡导建立和谐的企业内外部运行环境，在工程项目管理上也一样，在项目内培养群体意识上发挥重要作用，造就项目内部的和谐团队精神。在项目外部关注和气生财，良性竞争公平竞争的环境，培养与政府，与项目所在社区公众建立和谐关系，在生态环境方面关注环保，关注项目与自然的和谐平衡，儒家文化讲究人和的管理思想在这方面发挥着积极的作用。
以我公司承建的广州市东和花园B区为例，该项目建筑面积达9.6万平方米，属于大型项目，参建主体以及政府监督管理机构投入了大量的管理及工程技术人员，如何协调好各方关系，对于这个项目施工顺利进行显得非常重要。为此，我们一开始就是以建立和为贵的人际关系来开展工作，在工程实践中争取到了各方力量的有力支持，保障了工程的顺利实施。
4 结语
现代项目管理作为一种新型的管理技术，出现很晚，至今也不过半个世纪的时间。中华民族有着五千年源远流长的灿烂历史，曾经创造出无与伦比的辉煌文化，传统文化至今依然深刻地影响着当代中国人的思维方式和行为习惯。中国传统文化与现代项目管理，一个古，一个今；一个讲抽象的文化，一个讲具体的管理技术，看似很不搭界，实际上在现代工程项目管理的现实工作中，到处都存留着传统文化的影子，可以说，中国传统文化的精神和智慧早已不自觉地渗透、进入工程项目管理实践的各个环节。比如说，我们在进行项目决策、选择项目时，经常会说：“君子有所为，有所不为”，我们在计划管理时，会说“凡事预则立，不预则废” ，这都是典型的儒家学说。当然，传统文化的某些方面对现代管理思想是有一定消极作用的，比如传统文化中的崇尚权威、喜欢集权等等，我们应当扬长避短，尽可能地减少中国传统文化与现代项目管理的冲突，并把积极有用的部分发掘出来，把有利于工程项目实施的不自觉行为习惯转化为有效的管理活动。
参考文献
[1]梁世连等.工程项目管理学.大连：东北财经大学出版社，2004
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