新联想需要新文化（精选2篇）
16年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中唯一不变的便是联想所强调的一种创业的企业文化，一种创新的文化。
联想刚起步时，常说的一句话就是“要把5％的可能变成100％的现实”。这是联想在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心。在从“做学问”向“做市场”的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱、考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。前无古人，后无来者，联想把自己领进了市场的大门。
路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一些准备。于是联想开始讲“管理三要素，讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。诚如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。
当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想讲的更多的是团队意识，告诉员工 “小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。联想的“亲情文化”也是在这个阶段提出来的。据说联想内部实行“称谓无总”，不听从者，罚款50元，可见一斑。
进入新阶段同时也意味着要面临新的挑战。创业精神再次成为联想重点倡导的企业文化，只不过此一时已非彼一时。以前联想面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题，而今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，联想现在提倡的创业精神必然要赋予更新的含义：危机意识和创新意识。
联想在业务增长的同时，也清醒地认识到来自联想内外两个方面的危机。从外部环境来看，新世纪刚开始，伴随着美国股市的暴跌，包括宝洁、韩国大宇、摩托罗拉、思科等几乎所有的公司都开始在大规模裁员，世界经济面临着一场前所未有的风暴，以前几乎被神话的新经济似乎变成了垃圾；在美国和欧洲，pC已陷入市场饱和、利润降低、竞争空前残酷的境况。与之鲜明对比的是，pC在中国仍是规模巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国IT公司都把中国市场设定为自己取得增长的一块肥肉，国内企业将要面对国内市场上前所未有的激烈竞争。作为走在市场前沿的联想不得不思考自身核心业务的增长是否足以维持对新业务的拓展，毫无疑问，多元化发展就势必意味着面临更多的风险。联想正是处于这样的一个发展时期。
据了解，联想的绝大部分员工来到联想不过两三年的时间甚至更短，而这段时间正是联想发展最为迅速的时候。在联想的成绩被别人津津乐道的今天，联想的员工是否能够融入新的企业文化，是否也能够居安思危，具备了危机到来之后的心理素质？这的确是联想现在所亟待解决的问题。这样看来，联想现在所倡导的“危机文化”不无理由。“我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目的乐观、看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机”。杨元庆的忧虑无疑也间接反映出了国内其他企业的忧虑。
不久前，杨元庆与Intel的高级副总裁Otelini先生在中央电视台有个对话，主持人称二者皆为成功的企业，杨元庆连忙打断：Intel应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。
杨元庆是聪明人，这般言语只能说明他是一个理智的人。因为只有思危是不够的，关键的是还要想办法去避免危机的产生，去寻找解决危机的办法。来自外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大自身业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，去获取外部资源和支持。
联想把应对新业务、新目标和新挑战，视为联想人的第二次创业，这作为一个国有大型企业的确难能可贵。既然危机与生存的辨证关系明了了，那还犹豫什么？走！二、分大企业一杯羹。
很多初创的会由于一直生活在“巨人”的阴影下，而难以得到长足的发展，甚至会因为互相撞车而自取灭亡。只有以巧取胜，凭借自身的优势，取长补短，依附大企业成长，充分利用大型企业的资源发展自己。
三、做小池塘中的大鱼。
小企业千万不要想着做大池塘里的小鱼，一定要做小池塘里的大鱼，因为一些大的企业看不上这些小池塘，不愿意跟你竞争，而这正可以成为让你成功获取创业“开门红”的巨大空间。
四、学会做“老二”。
就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做老二，瞄准机会再冲刺第一。
五、撒豆成兵小买卖做出大收成。
