某某中小企业竞争战略

某某中小企业竞争战略（精选8篇）

某某中小企业竞争战略 篇1

1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；

2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；

3.以小组为单位完成作业，每小组4人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。

4．需要上交word文档和ppt两种格式，以压缩文件形式上交。

**集团（公司）战略分析报告

一、**集团的相关简介

（一）背景分析

（二）**集团的愿景和使命陈述

二、**集团的外部环境分析

（一）PEST分析

（二）产业环境分析

1.供应商的议价能力

2.购买者议价能力

3.潜在进入者分析

4.潜在替代品分析

5.行业竞争者分析

三、**集团的内部条件分析

（一）优势和劣势分析

（二）**集团的核心竞争力分析

四、**集团的管理模式分析

五、**集团的企业战略及其评估

某某中小企业竞争战略 篇2

企业战略是一个企业生存发展的根基和灵魂, 确定企业的战略是企业发展的第一步, 而竞争战略又是企业战略中尤为重要的一部分。随着近年来竞争战略重要性的日益显著, 竞争情报也越来越受到各国政府、企业界和学术界的普遍重视。竞争情报与竞争战略之间必然是密不可分的关系, 然而, 目前大家对这种关系存在着一种误区, 认为两者之间是一种不可逆的有着先后顺序的关系。多数认为企业是先制定了竞争战略, 再根据这种战略的需要进行竞争情报的收集、分析及整理。这样虽然目的性很强, 可以有的放矢, 但同时也使得竞争情报活动显得非常被动, 一些很重要的情报信息由于没有战略方面的需求就被漏掉了。其实, 竞争情报与竞争战略之间应该是一种可以互相影响的可逆关系。本文就来研究二者之间的这种互动关系。

2 竞争情报的定义及功能

2.1 竞争情报的定义

竞争情报简称CI, 即Competitive Intelligence, 有时也被称作BI, 即Business Intelligence。竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究, 是一种过程, 也是一种产品。竞争情报作为过程而言, 指的是对竞争对手及竞争环境的相关信息的搜集、筛选、整理和分析;而作为一种产品而言, 则包括了由以上过程所形成的所有情报和谋略的实体。

2.2 竞争情报的功能

竞争情报的功能大致可以分为三部分:决策支持功能、预警功能与学习功能。

首先, 决策支持功能是竞争情报最初的功能也是最核心的功能, 因为竞争情报的搜集、整理和分析本身就是为上层决策提供数据或实证支持的。其次, 竞争情报的预警功能是指, 企业或机构通过对相关情报信息的跟踪和检测, 发现问题并对问题的发展做出预测, 从而为企业的战略制定、实施或改变提供预警。第三, 竞争情报还具有作为学习系统的功能, 主要是通过对竞争对手与竞争环境的比较分析, 可以全局性的了解行业或领域内值得借鉴的管理方法和工具等, 避免企业组织的僵化。

情报不同于一般的市场信息, 它是指经过筛选、整理和分析后的对目标企业或组织具有竞争意义的信息。竞争情报的获取和分析可以帮助管理层和决策者有效评估上游供应商、下游顾客和平行的竞争对手, 从而降低风险, 提高竞争的效率和效益。

具体的说, 竞争情报可以帮助管理层和决策者及时把握市场动态, 理性预测竞争对手的战略和潜在的竞争对手的存在, 深入挖掘新的和潜在的客户, 正确解析政府和职能部门的相关政策, 洞悉外部技术环境的变化。最终, 作为企业的长期战略资产为企业竞争服务。

3 竞争战略的定义和内容

3.1 竞争战略的定义

企业战略并非指某一特定的战略内容, 而是一个复合的战略体系。它包括竞争战略、发展战略, 品牌战略、融资战略技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略等等。因此, 竞争战略只是企业战略中的一部分, 二者并不能等同。

企业竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略, 它是在企业总体战略的制约下, 指导和管理具体战略经营单位的计划和行动是企业在把握了外部环境和内部条件的基础上为在竞争中求得生存和发展而做出的长期的、总体的、全局的谋划和对策。

3.2 竞争战略的内容

竞争战略的内容包括竞争战略的制定、竞争战略的实施和竞争战略的修订三大方面。竞争战略的制定、实施和修订的全过程, 是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统过程, 具体又包括以下主要程序。

竞争分析:包括内部竞争条件分析与外部竞争环境分析两部分。所谓知己知彼百战百胜, 只有完整的了解自身和相关环境的情况, 才能在竞争中取得胜利。内部竞争条件分析指的是对组织本身在竞争方面固有的优势和不足进行分析;外部竞争环境分析就是对所有影响分析主体在竞争发展中的各种外部环境的分析, 既包括外部大环境, 也包括各竞争对手的情况。

规划目标:就是对一定时期内组织要参与竞争的基本目标和方向进行总体规划。

拟定和选择方案:可以有多种方案来实现目标, 对这些方案进行拟定并选择最优的方案。

实施战略:战略方案拟定完毕并选择了最优方案, 接下来就开始实施战略方案, 包括确定实施重点, 划分实施阶段, 落实实施措施, 以及建立相应的组织结构, 挑选合适的人员等。

控制和检测:方案的实施过程中, 应当不断建立信息反馈机制, 对实施情况进行不断的统计、分析和检测, 评估战略实施的实际结果与制定战略的期望。

战略调整与修订:针对上述战略实施情况的评估与分析, 以及竞争对手和外部环境的变化, 对战略进行不断的调整和修订, 使战略的实施逐渐完善。

4 竞争情报与竞争战略的互动关系

竞争情报与竞争战略之间的关系主要体现在竞争战略管理的过程中。竞争战略管理过程可分为三大阶段, 即战略制定阶段、战略实施阶段以及战略调整阶段。战略制定阶段是解决战略方案的制定及选择问题;战略实施阶段是解决战略的具体执行及执行中的控制问题;战略调整阶段是解决战略的修改问题。

竞争情报在竞争战略的三个阶段都起着非常重要的作用。它既是竞争战略管理过程中的重要一环, 同时也是整个竞争战略制定和实施过程中各阶段的基础, 为其提供决策依据, 又根据竞争战略的反馈进行情报的收集分析工作。

总体来说, 竞争情报和竞争战略的关系可以由下图所示, 其中, TMT表示企业的高层团队, CI工作系统包括有:对情报的收集、分析、筛选、分类、提取和提交几个方面的工作。从图中我们可以看出, 竞争情报与竞争战略之间是一种循环的可逆的过程。自上而下的箭头表示, 企业以目标为导向的管理过程, 这种情况下, 是由企业高层首先做出竞争战略决策, 然后, 依据竞争战略的制定和实施过程中所需要的情报数据进行有的放矢的竞争情报的收集工作, 在对这些情报进行分析、整理, 最后再提交给高层, 使这些竞争情报对竞争战略提供支撑。这也是传统中的竞争情报与竞争战略的关系, 这往往忽略了他们关系的另一个方面, 那就是图中自下而上的箭头所示, 它表示的是, 企业的情报部门在日常的生产经营过程中收集了与企业有关的情报, 然后进行分析、整理, 上报给企业的高层团队, 然后由企业高层根据这些情报进行竞争战略的制定、实施和修订。这种流向表示的是由情报订战略。这就要求企业提高情报意识, 可以随时随地的获取有用的情报用以支撑竞争战略。

5 结论

国家竞争优势理论与企业竞争战略 篇3

关键词：企业；战略；管理

中图分类号：F752.0 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

所谓的企业外部环境，即能对企业的战略选择施加影响的种种情景性因素，尤以企业所处的国家宏观经济环境为要。因此，企业在选择、制定并实施自己的战略时，不可避免的首先要考察本国的环境因素，以此作为一切的出发点。那么如何衡量这种国家环境因素在企业战略管理中的意义？怎样依据国家环境因素制定符合企业实际，并能在相当的程度上保障企业竞争优势的战略呢？在这方面，美国著名学者，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授的国家竞争优势理论为我们提供了有益的参考。

波特认为，“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。”换句话说，企业在制定自己的战略，特别是制定全球竞争战略时，必须要与所处国家（母国）的竞争优势向契合，而不是无视甚至是背道而驰。在波特看来，企业战略、企业结构、同业竞争，国内市场的需求条件，生产要素以及相关产业与支持性产业四个要素构成了国家竞争优势的四个方面。企业在制定自己的竞争战略时，必须从这四个方面进行考察，了解本国（母国）的优势所在，并以此为基础形成自身的竞争优势。

以中国为例，改革开放三十多年来，我国经济取得了巨大的发展，一大批优秀的企业脱颖而出，同时，也有更多的企业默默无闻的消失在历史的长河中。考察这些在残酷的竞争中获胜的企业，不难发现，他们或多或少的都利用了我国在上述四个方面某一层面的竞争优势。在人才的储备、培养、使用方面，更是大手笔，往往某校的一届学生成批的进入华为公司。正是这种对研发的重视和投入，才有了今天在世界通信设备领域数一数二的地位。这是从企业自身战略角度对华为公司成功之道的解读。但另一方面，中国数十年来的人口红利、教育投入，特别是对理工科人才的跨越式培养所积累起来的生产要素方面（人力资本）的国家竞争优势则是华为公司成功的宏观环境要素。由此可见，成功的企业竞争战略必须借助于母国竞争优势的某一方面。

总结起来，如果要想获得长久的竞争优势，必须要掌握一些基本的方法。根据波特的理论，下列一些原则在企业的竞争战略中必须予以重视。

首先，竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来。在战略上，创新一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。企业在创新时，最先要到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。根据波特的理论，国家竞争力发展有四个阶段，分别是生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向。中国的情况比较复杂，大致上生产要素导向、投资导向和创新导向三个阶段在我国都有所体现，总体上处于从投资导向到创新导向的一个过渡阶段。要想成功的实现这一过渡，企业的创新能力是关键。从这个意义上说，国家的竞争优势和企业的竞争战略是相辅相成，互相影响的。

作为赶超型的发展模式，中国企业一贯被人诟病为“山寨”公司。这一方面反映了某些外国人的有色眼镜，另一方面也反映了我国企业创新能力差，技术能力不足的痼疾。目前，我国政府也充分认识到这一点，采取各种政策手段来激励创新，力争使中国早日进入到以创新来推动经济发展的阶段。我国企业要充分利用政府提供的人口红利，教育红利，税收、土地、补贴等种种优惠，敢于创新、勇于创新，善于创新，以创新来赢得竞争。正如波特所言，竞争优势来源于创新，延续竞争优势需要不停地创新，需要不断地发展。

其次，企业必须在国家的产业集群内持续有效的互动。企业可以从客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。在传统的战略理论中，即为一体化。根据波特的理论，母国国内相关产业和技术支持性产业会影响企业的竞争能力。企业与客户、供应商、营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，將会增加企业自身创新的速度。以我国的电商天猫为例，作为电商平台，天猫联通上游的制造企业、中游的销售企业，乃至下游的最终用户或者说消费者。天猫的壮大发展，实现了制造者、销售者、消费者的多赢局面。同时，通过三方互动，能够更好的发现问题、解决问题，从消费者（客户）的视角帮助企业提高自身能力，建立竞争优势，可谓一举多得。由此可见，良好的产业内互动不是非此即彼的关系，而是同气连枝，一荣俱荣、一损俱损。

再次，改善国家的竞争环境。企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素。企业既要充分利用国家创造出来的这些高级和专业性的生产要素，同时也必须积极支持政府相关部门的工作，积极参与到优势生产要素的创造中来。一方面，要重视培训；另一方面，要善用国内资源，通过职业培训学校、基础设施、研究、与大学和科研院所合作、行业协会等积极创造生产要素。

最后，善于选择产业。对企业而言，国家具备相应竞争优势的前提下，并不一定能够保证所有产业都能有同样的成功机会。德国在机械工业领域成就非凡，但在奢侈品、时尚潮流领域则是乏善可陈。这种现象也出现在企业所采取的战略上。对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。在中国，改革开放初期选择原料加工或初级生产要素导向产业的企业，大多取得了成功，因为国家能够提供低廉的原料或生产成本。但在今天，如果仍然选择以低廉的人力资本获取竞争优势的产业则失败的可能性大增。时移世易，企业在选择产业，特别是在多元化战略实施过程中，必须要考虑国家竞争优势之所在。

综上所述，企业在制定自己的竞争战略时，不能忽视国家环境因素的影响。企业只有将自身的实际情况与国家竞争优势结合起来，才能在激烈的市场博弈中赢得一席之地。

参考文献：

企业竞争战略案例分析 篇4

企业战略管理企业竞争战略案例分析 腾讯QQ的竞争战略

一、案例背景 腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也 是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的 庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用 的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、QQ.com、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了 规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有QQ.com门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群 体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极 大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服 务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物 和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产 品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户 的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台 拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图

二、案例聚焦 1.系列产品的开发 在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参 考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个 在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和 电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移 动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收 的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产 品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软 件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位 在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品 消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的 产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达 到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服 装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补 也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

公司的产品，在产品开发和销 售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅QQ是有 相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功 地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。3不断创造新的利润乘数 这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用 文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把QQ打造 成中国本土的第一卡通品牌。OICQ本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调 与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开 放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在QQ的品牌中同样也贯穿着 这样的理念，QQ产品的开发也围绕着QQ品牌特色，迎合了年轻人沟通 的需求。QQ很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为 传达人与人之间情感的一个载体。Q文化是随着社会的、网络的发展逐 步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助 QQ庞大而忠实的用户基础，通过“Q-GEN”的产品，包括将来东利行计 划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形 态。东利行投入巨资拓展Q-GEN动漫空间，给Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产 品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡 通，在中国远没有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是这样一个市场，而不是简单地对QQ知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计 划只将顾客定位在QQ族上，他们要把Q-GEN做成属于所有年轻人的卡 通。一方面，给QQ品牌注入文化内涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造 成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。4细节决定成败 现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营ICQ的 只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5 的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动，而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户 换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找 到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵 护。

三、案例评析 1.让利润放大N倍 利润乘数化战略是一种强有力的竞争利器，关键在于如何对所选择的形象 或概念的商业价值进行正确的判断。对于拥有强势消费娱乐品牌的腾讯来 说，QQ仔已经不仅是一个虚拟的卡通形象，而是企业竞争的利润源泉。企业长期投入打造了这个品牌，千万Q迷认同了这个品牌，企业可以用不 同的形式从这个品牌形象上重复不断地收获利润。2．模仿创造“利润因子” 目前，腾讯在即时通信领域已经形成了垄断优势。由于用户的群聚效应 以及QQ强大的功能，微软MSN短期内要撼动腾讯的霸权地位有很大难 度。在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争对手推出的各种取得成 功的新功能，凭借其海量用户，即使缺乏创新，也能使竞争对手没有多 少生存机会。现在，腾讯将模仿竞争策略运用于整个互联网：把其他互联网企业已经 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前为止，腾讯在棋牌休闲游戏、门户网 站、电子竞技平台领域都取得了巨大成功。在增强公司盈利能力的基础 上，这些扩张也使QQ功能更为强大，巩固了腾讯的垄断地位。超越联众是腾讯模仿竞争战略显示巨大威力的典型案例。除了QQ游戏，2004年腾讯在门户网站、电子竞技平台上也取得了巨大成 功，而这一切所依靠的无非是两点：一是QQ庞大的用户群，二是模仿竞 争对手。事实上，“眼球经济”仍是互联网的本质特征之一，虽然众多互联网公司 的成功得益于他们开发了新的应用，但是，能维持盈利的相当一部分公 司是依靠其先行者优势所聚集的人气以及依靠这些人气所形成的网络效 应使用的人越多，其提供的价值越大。然而，这些新应用一旦开发出来并得到认可，本身并不存在不能复制的技 术门槛。于是，腾讯进入这些领域，依靠它已形成的用户资源，在人气聚 集上有着不可比拟的优势，而这些业务的具体功能实现又不存在太大的难 度，因此，越来越庞大的用户群与新应用相结合，形成越来越大的网络效 应，从而很快形成了挑战原有龙头的实力。依靠这种模式，腾讯在互联网上大肆扩张。其进军新业务应该满足的必要 条件是：该业务本身技术门槛较低，它提供的功能与应用易于被复制，人 气与网络效应成为在该业务上取得成功的最重要因素。因此，腾讯依靠模 仿竞争策略，不断地给QQ增加新的功能或应用，这使QQ成为外沿广阔的 一个庞大的即时通信工具，使竞争对手的超越难度也越来越大。要想打破 腾讯这种不断加强的循环，必须要做的就是削弱其在即时通信市场的垄断 地位。对腾讯来说，最重要的任务是调整盈利模式。现在，其主要收入来自于短 信业务。据统计，腾讯公司移动及通信增值服务收入占全部收入的百分比 从2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度该比例又进一 步下降至57.0。事实上，新业务将为公司贡献快速增长的利润，如果没 有遇到真正的竞争对手，腾讯依靠在即时通信的垄断地位，以模仿竞争超 越互联网的战略将使公司在新业务上的利润快速增长不断持续下去。3.结论 当今商业领域中的首要问题就是赢利，腾讯凭借其利润乘数化的竞 争模式在短短的六年间成为中国互联网行业的佼佼者。即使是在竞 争日益激烈的今天，在重重挑战之下，腾讯也以守为攻，不断进入 新的业务领域：在棋牌休闲游戏业务方面，腾讯用了一年的时间，超越了在该项业务上专心做了六年的联众；在门户网站业务方面，腾讯用了一年左右时间，已跃至国内第四；进入电子 竞技平台不到一年，腾讯迫使原来的“领头羊”浩方不得不投靠盛大 网络。腾讯之所以能够在多个业务领域中获得短期的成功，其根基 是高达数亿规模的QQ用户。毫不起眼的企鹅Q仔，竟然成为腾讯全 面拓展新业务的利器。案例讨论题1．腾讯的利润乘数化竞争战略是什么？为什么采取 这样的战略？有无其他的适用战略，为什么？

企业竞争中的战略转移 篇5

企业如人,也有一个生命周期,所不同的是,由于受新陈代谢规律的.作用,人的生命不能逾越某一界限,而企业的生命却能够做到长期延续下去.

作 者：许晓明 吕忠来 Xu Xiaoming Lu Zhonglai 作者单位：许晓明,Xu Xiaoming(复旦大学企业管理研究所副所长、教授)

吕忠来,Lu Zhonglai(复旦大学企业管理研究所研究生)

生产运作战略提升企业竞争优势 篇6

姓名：徐沈军

学号：2013010242 摘 要: 生产运作作为企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节，对企业的成长和发展有着根本性的影响。作为“世界工厂”的中国，很多企业正处于从传统制造型向服务转型转型的过程。从战略的角度来研究企业在生产与运作过程中怎样获取竞争优势具有重要意义,只有充分了解哪些是影响企业在生产与运作过程中能够获得竞争优势的因素,才能帮助企业对外展开竞争,使企业在激烈的市场竞争中生存下去。

关键词:生产与运作;战略;竞争优势

一、引言

生产与运作战略是生产与运作管理中最重要的一部分,是指有效地利用企业的关键资源,以支持企业的竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划。其目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务,是根据总体战略的目标规划,整合企业的内外部资源,以自己的核心竞争优势,最低的生产成本、最合理的生产流程来完成所要达到的目标。在今天,由于企业间的竞争越来越激烈,企业的规模越来越大,管理也越来越复杂,使得企业需要更多的去考虑怎样生产出适合消费者的产品,怎么合理的去安排生产,怎么样从自己的竞争优势中找出自己具备的竞争能力,以使自己的生产成本达到最低,从而更好的与别人进行竞争。因此,在现代企业的生产与运作战略中,分析那些是构成企业竞争优势的影响因素,并在此基础上寻找出企业本身的竞争优势将是一项十分重要的事情。

二、生产运作战略的内涵

生产运作战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。

生产运作战略主要包括三方面内容：生产运作的总体战略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计。生产运作的总体战略包括五种常用的生产运作战略：自制或购买、低成本和大批量、多品种和小批量、高质量、混合策略。生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有四方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。

三、企业竞争优势的影响因素

影响企业获取竞争优势的因素是多种多样的,概括起来有以下这几个方面:生产管理成本、质量、柔性、时间、服务以及现在越来越受到重视的环保。

（一）生产管理成本

企业获取竞争优势的最主要的一个要素就是企业能够在一切的生产管理活动中获得比同行业企业更低的生产管理成本。低成本战略也是企业所要追求的一项生产与运作战略,因为价格是最能影响顾客购买欲望的因素,很显然,在质量、功能相同的条件下,顾客将更加愿意选择价格较低的产品或者服务。如果一个企业的生产运作成本越低,企业在价格上就越有竞争优势。而怎样从生产运作过程中寻找出企业能获得低成本竞争优势来呢?可以从企业的生产价值链中来寻找,根据企业自身的条件,从企业购买原料,储存入库,投入使用,生产,产出入库保存,运输,以及销售,这几个生产环节中找到企业自身存在的可以比同行业企业更低的生产成本环节,从而利用这一个或几个方面的优势环节与其他企业展开竞争,利用低成本的战略在激烈的市场竞争中获得胜利。

（二）产品的质量

产品的质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等,产品的好坏反应了产品满足顾客需求的程度。质量的竞争力表现在两个方面:一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力,即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准,并保证质量的稳定性。除此之外,产品的过程质量也至关重要,是因为它和产品的可靠性密切相关,过程质量的目标是生产没有缺陷的产品,可以预防性地解决产品的质量问题,从价值链上来分析就是,争取在投入资源生产这个环节中尽可能少的减少次品率,提高生产过程的合格率。产品的质量也是企业获取竞争优势的一个重要因素,在现代企业间的竞争,如果没有好的质量,无论你的成本有多低,也是竞争不过别人的,因此,在企业追求成本的同时,提高产品的质量也是至关重要的。

（三）柔性

从战略的观点来看待企业的竞争力,柔性是由与企业运作过程设计直接相关的两个方面构成的。一是企业为了客户提供多种产品和服务的能力,最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力,以满足顾客独特的需求,这种提供给顾客的独特需求的能力,是企业的一种特殊的竞争能力,是一种与其他企业不同的制造能力,在现代顾客越来越追求个性化的时代,这种能满足顾客独特需求的能力也越来越为企业重视,成为了企业获得竞争优势,实现企业成长壮大强劲动力,企业可以通过本身企业的生产模式再造来获得,可以通过联合起众多的利益相关者参与到企业的生产制造过程中去,来达到快速满足顾客独特的需求。二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务能力,由于产品更新换代加快,生命周期缩短,这方面的柔性变得越来越重要。这就是所谓的“柔

（四）时间作为一种竞争要素,具体表现在企业的快速交货,交货的可靠性和新产品的开发速度。顾客对于交付产品或提供服务在时间上的要求,包括快递或按时交货的能力。

在同一质量水平下,企业间竞争优势的差异的重要表现就是在时间性,根据有关资料分析:高质量、高能力在国际竞争中的作用逐步下降,而代之以上升趋势的是准时或快递交货的竞争能力。在某些功能类型的市场上,企业交货的速度是竞争的首要条件,同时,伴随着交货速度的要求提升,也对交货的可靠性提出了更高的要求,顾客不仅需要较快的交货速度,同时也更加关注交货的可靠程度。在现代企业中,交货的可靠性可以有效的降低企业的库存成本,建立好的交货信誉,提升交货的速度以及可靠性,可以使得企业在没有库存的条件下也能快速的相应市场的需求变化,生产或提供适应的产品和服务。除此之外,新产品的开发速度也作为企业获得时间上的竞争优势表现出来,在知识经济时代,高新科技发展德很快,产品的生命周期越来越短,那个企业新产品的开发速度越快,就越能迅速占领市场,谁能比竞争者抢先一步,谁就能赢得顾客。

（五）服务

服务也是企业获得竞争优势的一种要素。在当今的企业环境中,为获得竞争优势,企业不仅需要向客户提供高质量的产品,快速便利的购买环境以及交货速度和可靠性之外,企业还开始为客户提供额外的“增值”服务,这些“增值”服务就需要企业在产品的生产设计时候更加关注产品的一些额外的、附加的,能满足消费者需求的功能,同时也需要对销售后的产品进行跟踪服务,以确保消费者能在使用本企业产品的时候都一直保持满意状态,进而培养顾客对本企业的忠诚度,这对不论是提供产品还是提供服务的企业都是很重要的。(六)

随着我们生存环境越来越恶劣,已经有很多的消费者开始关注起生态环境来,对自己日常所用的产品,对企业的生产过程是否对环境有害等给予的高度的关注,这对企业既是一个挑战也是一个机遇,哪个企业能够抓住消费者这种倾向,生产出环保的,健康产品,就能获得消费者的认可,从而获得竞争优势。

四、运作战略构建企业竞争优势

（一）制定科学合理的运作战略

一个科学合理的运作战略一定要考虑企业自身的特有能力。特有能力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力。特有的运作能力会形成竞争优势，因此它是运作战略的核心。一个最有效率的组织应能根据顾客所需及竞争者所为发挥自身能力，利用运作加工能力，加上大力开展市场营销活动，不断满足顾客需求。生产运作的能力是企业在竞争中某方面的只能目的，它是运作战略中极为关键的一部分。一个科学合理的运作战略需要充分考虑企业内外的各种因素。内外因素分析是对给该组织带来威胁和机会的事件或趋势所进行的思考。运作战略的制定主要考虑几个方面：外部因素：市场需求及变化、技术进步、供应市场。内部因素。主要指产品特征自身资源(人、财、物等)等。如果企业生产的是普通功能型产品，企业往往会设计大规模生产的运作战略；而如果企业生产的是时尚创新性的产品，企业往往会设计柔性的运作战略

运作战略要有完善的支持系统。运作系统对运作战略的支持。一方面要实施运作战略对生产系统的要求，另一方面支持运作战略实施的生产系统设计。企业人员对运作战略的支持。一方面领导要对运作战略的实施给予足够的重视，对其深刻的重要意义又深刻的了解。另一方面对企业的一般员工要对运作战略的作用又足够的了解。

（二）运作战略与企业战略的匹配

和一般的战略制定一样，运作战略的制定同样需要考虑各种影响因素。但是在制定运作战略时，我们首先要意思到作为职能型的运作战略，最终是为了支撑企业战略的顺利实施，因为生产运作战略能否成功，主要取决于它是否支持企业战略，是否和企业战略一致。举一个简单的例子，当企业的竞争战略是成本领先战略时，运作战略就应该是将生产系统设计为产品品种少、工艺简单的产品，以低成本生产产品，以获得竞争优势；如果运作战略与企业战略不匹配，那是必然以失败告终。很难想象一个以成本领先为竞争优势的企业，选择高差异的生产系统。只有将运作战略与公司战略相匹配，才可以既保证运作战略的有效实施，又可以对企业整体战略起到很好的支撑和推动作用。

（三）运作战略与其他职能战略的结合执行

企业经营的战略决策包括各个部门的职能战略，部门战略是企业战略的一个组成部分，将引导业务部门正确处理与顾客、市场、竞争者的关系。传统的战略规划是由营销部、财务部和管理总部制定，事后才引进运作来实施这些规划，结果企业的运作部门就不能帮助企业获得竞争力。但如果把运作战略作为企业战略的一个组成部分，并在制定和执行企业战略中将二者同等对待，就可以纠正这种情况。

五、运作成本管理与控制

随着经济全球化的深化，运营成本管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。市场需求的变化以及科学技术的发展，运营成本管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑优质的服务及良好的沟通。运营管理在企业经营中具有重要的作用。

运营成本也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。

运营成本的构成要素出色的运营管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是在以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。企业运营成本控制存在的问题企业领导的运营成本控制意识不强在我国，许多企业的领导以为内部控制制度束缚了自己的权力，不重视内部控制制度的建设；有的企业在处理内控与管理、风险、发展的关系问题时，错误地使强化内部控制与发展和效益对立起来；还有部分企业内部控制制度残缺不全，很多方面都在公司成立初期建立了相关的规章制度，但在之后的实行时没有遵循，缺乏制度的执行力。企业会计人员的专业性不全会计工作是一项原则性、专业性较强，风险性较高的工作，是企业的要害部门，对人员的综合素质要求相对较高。

六、从战略的角度来研究企业生产与运作怎样获得竞争优势,对于加强企业的生产与运作管理,明确企业在生产与运作过程具有怎样的竞争资源具有重大意义。随着社会的进步,消费者的需求水平日益提高,必定对企业提出更多的要求,除了关注上述获得竞争优势的要素之外,企业还必须时刻关注一些新出现的潜在要素,做好准备工作,同时也需要更加深入的研究好本企业的生产与运作过程是否还具有哪些潜在的别的企业没有具有的竞争优势,充分的挖掘出来以增强企业的竞争优势,正真做到既利用外部所创造的机会,也充分利用企业本身的内在优势,进而从整体上获取竞争优势。

七、结语 尽管企业竞争优势的构建有多种途径，但是生产运作作为企业的基础性工作，加强对生产运作的管理，制定一个科学合理的运作战略并贯彻执行确实企业获取最终的竞争优势，取得市场成功的根本之道。

参考文献

[1] 刘丽文·［生产与运作管理］·清华大学出版社，1998年9月第1版； [2] 金光熙·［生产管理］·上海人民出版社，2002年3月第2版； [3] 刘景元·［现代企业现场管理］·企业管理出版社，2001年9月第1版； [4] 蒋贵善，王东华，俞明南，戴克敏·［生产与运作管理］·大连理工大学出版社，1998年6月第1版；

企业竞争力战略分析 篇7

(一)竞争对手分析

在市场激烈的竞争中,一家企业的同业者无疑是本企业的竞争者。企业要想在本行业保持和发挥自身的竞争优势,就要分析竞争对手的优势与劣势,保持清醒的头脑,知己知彼,百战不殆。因此,企业客观正确地分析自己的竞争对手,是企业在竞争中立于不败之地的前提条件。

1.波特的竞争对手分析模型

在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设4个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

(1)确认竞争对手的目标。竞争对手为了开拓海外销售市场,就会采取低价销售策略,来吸引海外消费者。在这一段时间,竞争对手的目标是海外销售市场。

(2)确定竞争对手的现行战略。竞争对手现行战略表明竞争者目前行为和未来行为。竞争者的战略取决于竞争者的竞争目标和在市场中的位置。

(3)确认竞争对手的优势与劣势。通过对竞争对手的大数据分析,发现竞争对手的优势与劣势。

(4)预判竞争对手的反应方式。强势竞争者往往对行业或外部环境变化的反应迟钝,自认为自己的市场地位稳如泰山,牢不可破,通常对市场变化采取保守反应方式;而处在市场地位不稳固的竞争者,通常对市场变化采取强烈反应方式。

(二)顾客分析

1.市场细分。市场细分具体操作是企业把客户按照年龄、性别、消费类型、价值取向、所属地区、收入等等来进行细分。这可以细分的项目可能有多种,经过这种细分之后,哪些市场已经被占满而且进入会很费力,哪些市场则可以软着陆、比较好进攻都可以一目了然。

2.确定目标市场。市场细分的目的是为选择目标市场提供依据。企业的整个营销活动都是围绕其目标市场进行的,因此正确地选择目标市场,明确企业具体的服务对象,关系着企业任务和目标的落实。企业选择的目标市场应该具备以下几个条件:

企业进入某一市场是期望能够有利可图,如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态,企业进入后难以获得发展,此时,应审慎考虑,不宜轻易进入。当然,企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍,特别是应避免与竞争企业遵循同一思维逻辑,将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是,造成过度竞争和社会资源的无端浪费,同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。

企业的市场营销活动能够到达该市场。具体的做法就是,企业可以使用有效的广告媒体和促销手段与该市场中的消费者沟通,并通过一定的分销渠道,使自己的产品或服务达到该市场的消费者群。

任何一家企业可利用资源都是相对有限的,应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场,企业才会立于不败之地。市场细分原则的核心是结合本企业资源和优势有针对性的选择目标市场,围绕该目标市场设计相应的营销策略。

3.进行市场定位。根据上面确定的目标市场,进一步确定自己的企业在这个市场中应该呈现出的面貌。假设这个目标市场是喜欢高档的,那企业就要有高档的姿态;假设这个目标市场是偏向亲切的、方便的,那企业的姿态就必须是非常便民的、非常随意的。

(三)资源分析

资源是服务于企业生产经营过程中的各种投入品。一般企业中的资源主要分为3种资源:一是有形资源,主要有财务资源和实物资源;二是无形资源,包括技术资源、声誉和品牌;三是人力资源。

1.企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实物资源,有形资源可以较容易地识别和评估,并在企业的各项财务报表中得以反映。当然,这些数据有时并不能完全表达战略意义上的企业有形资源的价值。有形资源的价值有时会小于有形资产的价值,有时则会大于有形资产的价值。这取决于资产的市场价值。一个账面价值很高的实物资产,其市场价值却不一定会很大。因为实物资产的市场价值不仅与账面价值有关,而且还与企业地理位置、企业的能力、设备的现代化程度等因素有关。设想在一个十分偏僻的地区,尽管企业拥有巨额的固定资产和先进的设备,其有形资产的账面价值会很高,但是由于其交通不便,信息不灵,所以企业生产的产品将很难满足消费者的需求和市场的变化。就这点而言,企业有形资产的市场价值会大大低于其账面价值。

2.企业无形资源。资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得,可以用货币加以直接度量,并可以直接转化为货币。相反,无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产,如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象、品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量,却能带来意想不到的经营效果。由于无形资源的不可见性,人们往往忽略其战略价值。在产品质量和服务,对潜在的顾客利益的影响并不明显的行业,企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说,信誉和知名度往往与公司联系在一起,有时也与特定的品牌相关。医疗、食品等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受,在同样的质量下可以卖出较好的价格,而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。第二类重要的无形资源是技术,包括其先进性、独创性和独占性。

3.企业人力资源。任何一家企业均拥有“有形”与“无形”两种资产,但企业最大的竞争优势永远是人力资本,优秀企业的员工拥有足够的能力,从而帮助企业创造价值,提升竞争能力。

企业资源分析的目的在于:拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中,企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源,而且这些资源还要与企业的长期目标完美结合,从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行,最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中,任何企业拥有的资源都是有限的,作为管理者,一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。

企业核心竞争力分析

(一)核心竞争力

1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出,该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因,因此它成为近年来企业理论研究的热点。

(二)核心竞争力的定义

核心竞争力是指组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心竞争力是指团队为了执行世界级水平的程序(任务)所拥有的特定能力。核心竞争力强调两点:一是拥有核心竞争力的主体不是一个人,一个人成不了核心竞争力;必须是一个团队,或者一个企业、一个组织;二是强调了这个团队必须具有世界级水平的特定能力。不具有世界级的水平,都不能称之为有核心竞争力。核心竞争力就是为了使团队能够进入到世界级水平的一种能力。

(三)资源的竞争力

企业运营所需资源。如人、设备、资金、原料、配额等。除少数关键性资源外,其余资源都没有优势。

(四)功能的竞争力

功能专指企业运作的功能。企业如果只具有单一功能,如产品或服务质量很好,那会存在很大威胁。因为,单一功能很容易被模仿,而且如果竞争对手模仿能力高,很容易占据超优势。

核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的各种竞争力,企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础,并对其进行整合,使其上升为更高级的竞争力的过程。当核心竞争力确定出来以后,企业应该在目标市场里定位,只要占有目标市场,其他企业再要进入就会有难度。企业应该争取第一,追求唯一,企业才有可能取得长久的成功,保持核心竞争力。

参考文献

[1].李光斗.插位.机械工业出版社,2005.

[2].陈宏志.企业战略管理理论的变迁及其发展趋势.求索,2005(8).

某某中小企业竞争战略 篇8

[关键词] 竞争情报 市场竞争 企业 战略 决策

近年来，现代企业经营环境发生了重大的改变，市场日趋成熟使市场增长缓慢和竞争激烈，市场逐鹿，强手如林，从而使竞争情报兴起与发展越来越受到人们的关注。企业只有在全球系统内迅速捕捉环境变化的信息，充分了解竞争对手的情况，才能确定自己的市场定位，制定和调整自己的竞争策略。以便全面了解竞争态势，准确地预测市场变化，巩固市场阵地，抢占市场份额。保持竞争优势，立于不败之地。

一、竞争情报的含义及内容

1.问题的提出

早在20世纪80年代，哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出了竞争对手的分析方法，将其确定为企业增强潜在能力的核心，也就是说把竞争对手的分析看做是战略制定的重点，而现代竞争情报是以增强竞争力为目标、以市场竞争为内容、以竞争对手分析为核心的研究，因此，他为竞争情报理论的兴起和发展奠定了基础。

2.竞争情报的概念

竞争情报是一个组织感知外部环境变化,并做出反应,使之适应环境变化的能力。它包括竞争环境、竞争对手和竞争策略。我国学者曾忠禄教授指出：“竞争情报是经过筛选、提炼和分析的，可据之采取行动的有关竞争对手和竞争环境的信息集合。”

二、竞争情报对企业发展的重要作用

1.全面了解竞争对手的信息

对企业竞争对手的分析是非常重要而且是相当关键的，企业获取并分析竞争对手信息的目的是了解竞争对手在参与市场竞争中可能采取的战略行动的实质，吸取竞争对手成功的经验或失败的教训，了解竞争对手在竞争环境变化的过程中可能做出的各种反应等等。获取并分析竞争对手的信息主要有：生产规模与生产能力、产品市场占有率、营销策略与途径、研究与开发策略、产品的数量质量与技术水平、领导水平等等。竞争对手的信息主要分公开信息和非公开信息，竞争对手的公开信息主要是从竞争对手的市场公告、新闻发布会、交易会、信息发布会、各种报告会、各种展览、参观考察和市场调查等活动中获取。竞争对手的非公开信息也可以通过一些合法的途径获得，如通过企业内部员工所建立的各种人际关系网络来收集竞争对手信息，收集竞争对手内部刊物、学术会议文献、技术报告等未公开发表但在企业内外传播的信息;从竞争对手的公开信息中利用信息分析技术从中获取有用信息;从与竞争对手企业有关的第三方面着手获得一些有用信息;也可从市场上购得竞争对手的产品，然后对产品进行分析研究，从中获取生产工艺、技术手段等非公开信息。充分了解竞争对手现行战略和未来目标，评估竞争对手的实力，以利于本企业的决策。

2.为企业市场竞争战略提供决策依据

竞争情报系统的突出特点就在于对情报信息资源的战略认识与应用，竞争情报系统就是从竞争战略决策需要出发，为企业创造竞争优势和抵消竞争对手竞争优势的信息资源的开发利用。通过对信息资源的战略发掘和应用，可以使企业生产率得到提高，市场反应能力得到增强，竞争优势得到持续发展。企业战备决策与竞争情报有着密切的关系，企业战略决策要以竞争情报系统提供的信息为基础，竞争情报系统要以企业战备决策需求为导向。当今时代是战略制胜的时代，战略决策的关键是在竞争情报的基础上对竞争环境、竞争对手和企业自身调研的基础上，分析并识别未来的机遇与威胁，分析和识别自身的优势和劣势，从而形成自己的战略思想和目标。由此看来，竞争情报系统能为企业竞争战略决策羸得竞争优势提供强有力的智力支持和情报保障，为了提高企业研究和制定竞争战略的能力，就必须重视企业竞争情报系统的建立与发展。

3.有力加强企业自身保护能力

企业在对本企业的关键情报信息的保密技术方面也要进一步提高。制定一整套规范的企业信息保密制度，以此来约束企业内外人员，企业还要善于利用法律武器来保护自己，利用法律来压制竞争对手对本企业的非法竞争情报活动。值得注意的是商业秘密不同于专利，它无专属权，只要能合法拥有就都能使用，所以商业秘密只有处于秘密状态，通过加密措施等技术才能获得法律的保护。一般来说应该注意遵循以下三条原则：一是努力控制关键性信息；二是不要告诉任何人所有的信息；三是时刻关注竞争对手针对本企业的竞争情报的来源。具体来讲，首先要有专门的机构或专门的人监视竞争对手的竞争情报活动，主要是监视竞争对手对本企业的竞争情报活动或对本企业合作伙伴的竞争情报活动，同时应监视竞争对手从相关的第三方获得本企业的竞争情报。经常对本企业的员工进行信息安全保密意识教育，提高全体员工的保密意识，使每一位员工都成为搜集竞争对手情报的信息员，同时也是本企业情报信息的保密员。

在市场竞争的大环境下，机遇和风险并存，生存与破产同在，行情瞬息万变，竞争市场尤其是国际市场光怪陆离，谁能抢先一步获得市场变化趋势和竞争对手准确可靠的信息，并能当机立断，采取正確的应变措施，谁就会成为大赢家，反之，就必然要被竞争的浪潮所吞噬，所以企业的快速反应能力也是企业生存和发展的一个重要因素。在一个企业组织内部，应培养自己的情报文化，它是企业文化的一个重要组成部分，要形成领导带头，全员参与的重视情报、使用情报和共享情报的理想信念、价值观念和行为规范，形成一种以情报价值为核心的意识形态，企业情报文化的形成，关键在于情报共享文化的培育。企业的快速反应能力也满足竞争能力判断标准，由于快速反应所形成的资源和能力是不为竞争对手所普遍拥有的，如果企业对竞争环境变化、市场需求变化趋势的反应上比竞争对手快，企业的创新在时间和速度上必定抢在竞争对手的前头，使企业在形成快速反应的能力,资源方面及由快速反应所提供的产品和服务等方面都占有明显的优势，从而使企业获得较大收益。显然快速反应强调的是提供产品或服务的时间和速度。为了提高企业快速反应能力，应缩短产品生产周期，加速产品的更新换代，建立企业快速反应的组织结构和工作程序，提高企业各环节的反应速度。在企业快速反应的同时，还不能忘记质量第一的观念，应该是在速度和质量兼顾的前提下的快速反应。只有发展企业的情报竞争能力，才能促进企业信息化的发 展，使企业在市场竞争中赢得优势，才能不断地更新企业面貌，提高企业经济效益，增强竞争能力，才能更好适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。

三、竞争情报的战略应用设计

具备一定规模或者具有一定成长性的企业都要建立自己的竞争情报系统，全面基于TRS成熟的内容管理技术架构搭建，覆盖了情报规划、情报采集、情报加工、情报服务和评价反馈全生命周期，同时系统采用知识挖掘技术作为核心支撑，保证了系统的先进性。竞争情报系统用户主要包括企业领导决策层、企业产品研发人员和企业营销人员等；另外还面向企业提供情报服务的研究机构、咨询机构和信息经纪中介机构也可采用企业竞争情报系统作为辅助工具。其系统的作用主要有：

1.机遇和风险的早期预警

当前经济是全球化的，信息的发展也是超高速的。每一个企业都会遇到强劲的竞争对手。及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动。竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。竞争情报有助于发现市场机遇，并通过减少对手的反应时间增加自己的时间而获得竞争优势。

2.竞争对手的监控和评估

企业的兴旺与衰败，除了自身的原因，绝大多数来自外部的竞争。运用竞争情报技术有利于企业全面了解市場的最新态势，解析竞争对手的运营状况，了解竞争对手在战略、营销、渠道、人事、服务、产品及财务等多方面的最新经营水平，帮助企业在新的市场进入、阶段性外部竞争调研方面提供全面准确的情报支持。预期现有竞争对手的行动，发现新的或潜在的竞争对手。分析竞争对手即收集竞争对手情报的目的，是了解每个竞争对手的战略和目标，评价其优势、劣势及竞争模式，从而制定出适合自己的竞争战略。

3.竞争环境的监视和分析

企业的生存和发展与其所处的环境有极密切关系。竞争情报能了解影响公司业务的政策、法规的变化，竞争情报能跟踪市场需求的变化，对环境的关注、分析研究是企业活动的重要内容。

4.新技术与创新的跟踪

新技术的应用技术创新是企业的生命线，同时又是企业发展壮大的源动力。通过对影响企业生存与发展的相关技术发展动向的跟踪分析，可及时发现新技术对企业现有生产经营的冲击，预测技术发展趋势对企业竞争力的影响，从而使企业未雨绸缪，在市场竞争中占有先机。

5.建立差异化的营销战略

利用竞争情报在产品设计、功能、服务、促销、人员、渠道等多方面与竞争对手建立差异，避免雷同，使得客户能更快、更好地识别你、接受你。在产品宣传广告方面多做功能品牌宣传，少做价格强调。关注你的产品价值多于关注你的价格。

6.企业经营的决策支持

对高层管理人员在企业并购、投资、参股、收购、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。竞争情报可了解对手的股权结构、资金走向、合作伙伴等等多方面的信息，企业可以利用竞争情报增加收购目标选择范围、决定企业的竞争方式、进行生产决策、决定是否进入新的业务领域、开发新市场、决定技术研发方向等。同时可以帮助企业借鉴他人的先进技术和经验，汲取教训，找到一条快速发展的捷径。使公司不断地接触新思想、新概念和先进的管理方法，避免思想僵化，使公司变成外向型公司。利用竞争情报可以使企业高管增加决策的成功率，将企业做大做强。

只有发展企业的情报竞争能力，才能促进企业信息化的发展，使企业在市场竞争中赢得优势，不断地更新企业面貌，提高企业经济效益，增强竞争能力，更好适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。在全面搜集对手情报的同时，更重要的是做好本企业情报的保密工作，这样才能实现孙子兵法的“知已知彼、百战不殆”战略要求。

参考文献：

[1]包昌火等:略论竞争情报的情报研究[J]. 情报理论与实践，2004（6）

[2]魏鲁霞等:企业发展与竞争情报[J]. 情报杂志，2003（7）

[3]刘龙英:关于企业建立竞争情报系统的探讨[J].情报探索, 2006(04)

[4]苏东平张新生冯莉:企业技术创新与竞争情报服务[J].冶金信息导刊, 2003(05)