房地产行业核心竞争力

房地产行业核心竞争力（推荐8篇）

房地产行业核心竞争力 篇1

我国房地产行业的确有一些重量级的企业，然而至今还没有一家能豪言掌控了企业核心竞争力，究其根本就是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。房地产是风险率极高的行业，其资金投入大、运作周期长、市场变化快，常令业内同仁有如履薄冰之感。地产商是否永远无法摆脱发展、消亡的生命周期

定律，如何打造常青型的房地产开发企业，已成为新世纪许多房地产企业正在苦苦思考与摸索的问题。这其中关键的一条就是如何在整合战略资源的同时强化企业的核心竞争力，并以此来面对全球化经济所带来的高层次竞争。

自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，但我们综合现有的研究，结合房地产企业的特色，将核心竞争力界定为：企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。

房地产行业特征

与企业核心竞争能力

房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横着看，它是本土化生意；纵着看，与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。并且，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，这客观上制约了房地产企业的跨国经营。

当前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存，这是因为存在巨大的市场需求；同时，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。

房地产行业的以下特征决定了核心竞争能力的寻求方向：行业进入容易；基本技术的公开化；产品的地域性、固定性和惟一性；产品的非标准化；群体性很强；产品变化快。

综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是着眼于针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。

房地产企业核心竞争力的构成1、房地产企业的价值定位分析

房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。

如今，房地产开发的专业化分工已是大势所趋，比如：项目定位有专业的调研与策略公司，设计有咨询公司和设计院，工程有监理和专业施工单位，销售有代理，广告宣传有专业广告公司，如此等等，那么，房地产企业要在整个开发价值链中扮演什么角色？一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。

2、房地产企业核心竞争力界定

房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件：具备充分的用户价值；具备独特性；较强的延展性，应该为企业打开多种产品、区域市场提供支持，促进企业的整体发展。

以上述三个条件为界定原则，我们首先将房地产企业核心竞争力界定为市场（全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等）、品全过程个性化服务能力）。其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。

房地产企业如何营造

核心竞争力

根据上文中拟定的房地产企业核心竞争力模型，一个营造地产企业在有意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核入手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂——创新能力，进行企业内部全员、全过程的培育，一定会取得较好的效果。其主要的战略路径包括下列内容：

1、从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力的理念转变

在核心竞争力的观察进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。房地产企业需要的管理者应是一名根植于核心竞争力观念的企业领导人，他应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。

2、战略资源整合能力的强化

房地产企业战略资源的整合能力可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地败教训等）；利益相关者资源（客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等）；原材料资源（土地、建材等）；传媒资源。无形资源则主要包含：信息资源（新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等）；政策资源（政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等）；品牌资源（企业及产品的知名度、市场的忠诚度）；组织资源（企业的文化建设成为释放企业员工能量和形成合力的有效渠道）。大量的理论和实证研究证明，无形资源已成为企业打造核心竞争力的主导因素。

3、激发创新能力

从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。下列机制的建立和强化可作为创新的基础平台：

制度支撑机制：这主要包括愿景规划创新、组织机制创新（比如偏平化结构、项目团队等）、分配制度和激励机制创新（如股票期权和ＥSOP等）、决策机制创新、信息网络（内部沟通和竞争情报系统）创新等。

知识创新机制：这主要包括知识传播、知识共享、知识培训、个人知识与组织知识的有效整合、建立知识库、企业文化创新（比如鼓励失败试错、强化标新立异等）等。

战略创新机制：主要包括企业的发展战略规划和运营战略规划（如分解价值链、选择虚拟经营方式以及资源整合机制等）。

生产创新机制：主要有引入敏捷制造模式、技术创新（新工艺、新技术、新材料）把握市场个性化需求（如顾客定制模式）等。

房地产企业核心竞争力析

房地产企业核心竞争力析

自C.K普拉海拉德和G.哈默率先提出企业竞争力理念之后，核心竞争力理论迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。根据房地产企业的特点，房地产企业核心竞争能力可以界定为：企业多方面技能和企业运作机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境的竞争中的竞争能力和竞争优势的合力。而房地产企业是资金、管理密集型的企业，其核心竞争能力应从投资、管理两方面去培育。

1、投资

筹措资金的能力：房地产市场的进入门槛抬高，土地进入公开市场招标拍卖，银行货款条件收紧，自有资金的比例进一步提高，市场风险不断加大，是否能以较低的财务成本、获得好的融资渠道成为企业的核心竞争力之一。

获得项目（土地）的能力：土地是房地产企业的发展源泉，没有土地，巧妇难为无米之炊，如何以较低的成本获得优质的土地，是企业的核心竞争力之二。回避风险的能力：房地产市场是一个高风险的市场，如何回避投资及管理过程中的各类风险，是企业的核心竞争力之三。

2、管理

整合社会资源的能力：房地产是一个跨度十分之大的行业，其从投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理、环境保护、信息智能、货款按揭、保险等可谓包罗万象，如何充分运用社会专业资源，最大限度为企业发挥作用，是企业的核心竞争力之四。

控制管理成本的能力：一个企业的效益可以分成两个部分，即经营效益和管理效益。经营效益在房地产发展初期，对于不少房地产企业来讲十分可观，如土地价格、各项规费等，只要有关系，地价可以比别人便宜，规费可以少交或不交，人们把这个时期称作“关系地产”时期，企业的效益主要来自于“关系”是否到位。但随着房地产市场的不断规范，大家基本处于同一个起跑线上，遵循同样的游戏规则，企业之间的效益高低将主要取决于管理水平的高低，利润的空间将主要来自于两头，一头是靠加强管理来控制成本，同样的产品成本比别人低一点；另一头是靠加强管理来提升产品的品质，使售价比别人高一点。一头低一点，另一头高一点，利润空间也就出来了。因此，向管理要效益是企业的核心竞争力之五。

凝聚人力资本的能力：企业之间的竞争实质是人才的竞争。人力资本不是指企业中的所有人，主要是指企业中的企业家和技术创新者，它与人力资源以及人才并不是同一个概念。货币资本是一种被动资本，而人力资本是主动性的资本，只有通过人力资本的运作，货币资本才能增保值。因此，凝聚人力资本的能力是企业的核心竞争力之六。的市场环境下房地产企业核心竞争力探析

党的十六届三中全会提出了把增强企业活力，进一步完善基本经济制度作为推进改革、完善社会主义市场经济体制的重要任务。而建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度又成为进一步完善基本经济制度的一项迫切任务。进入二十一世纪，我们面临的市场环境从卖方市场进入到供给相对过剩的买方市场，我国房地产市场经过20多年的发展，不断的走向成熟。房地产企业之间的竞争从产品竞争、价格竞争转向品牌竞争。新的市场环境下房地产企业要想发展和生存就必须提高企业的核心竞争力。

近20年来，企业战略管理理论的研究出现三大主流学派，即行业学派、资源学派和核心能力学派。行业学派认为：战略管理的首要问题是选择潜在高利润行业。行业学派提出低成本战略、差异化战略和集中化战略。资源学派的战略着重于企业的独特资源和持续竞争优势、资源的获得途径等。核心能力学派则认为在制定战略时，内部环境比外部环境更重要。其理论要点是：

1）公司的竞争力来源于比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力的能力。

2）核心竞争力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。检验核心竞争力的标准是：第一，是否为通往多种市场提供潜在通道；第二，是否为消费者带来显著的价值。

3）多元化的企业应是核心竞争力的组合。

4）构建核心竞争力以及相关技术的未来图，通过战略构造，以保持企业内资源配置的一致性。由此看来，企业的核心竞争力具备这样几个特征：价值优越性、质异性、不可模仿性和难以替代性、途径依赖性和积累性。那么什么是房地产企业核心竞争力？我们认为有以下几个方面：

1、优势资源是房地产企业核心竞争力的基础

1）土地储备为房地产企业的发展提供了空间

房地产商品具有差异性。在房地产开发过程中，有一句名言：房地产开发的第一因素是区位。那么拥有良好的土地区位就可以在房地产开发中拥有独特的优势。但是，我们也知道，好区位的土地通常地价高昂，这样的土地开发利润空间不大，同时好区位的土地相对比较稀少。对于房地产企业，进行土地储备时应该关注那些有升值潜力的土地，提前购买那些升值潜力大的土地。对于这些土地的开发，可获得巨大的回报。

2）人才资源为房地产企业的发展提供了动力

未来的企业竞争是人才的竞争，企业如何根据自身文化和经营理念，并在这种文化和经营理念指导下的用人机制中培养和建设适合自身的各类人才，这是一个企业实现持续性发展的根本途径。同时，房地产的销售同其他商品的营销方式不一样，是通过驱动“人流”而不是“物流”来销售房地产。在这个过程中，同顾客的沟通是非常重要的，这就要求房地产企业应当能吸引高素质的专业人才。

3）客户资源是企业生存的根本

每一个房地产企业都拥有其独有的客户资源。这些客户资源是房地产企业在长期的发展中积累起来的。客户资源是房地产企业核心竞争力的重要组成。一个优秀的房地产企业可以通过它在市场中积累的客户来开拓市场。一个房地产企业的销售人员总是有限的，而客户可以是无限多的。比方说，一个客户因为对自己购买的物业非常满意，就可能会介绍其亲戚朋友来购买。这样，房地产企业的客户就成为了企业实际销售人员。这样的客户越多，房地产企业的营销链就越长，品牌的影响力就越大。同时，企业的客户资源越多，品牌的忠诚度也越高。

2、优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键

1）提高增值服务，扩大客户资源

房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该提供一种生活方式，服务是房地产业的本质。在过去的房地产卖方市场的条件下，平庸的服务司空见惯。当今在买方市场的条件下，客户正变得挑剔、精明，其消费行为也日趋成熟，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，房地产企业为客户提供满意的置业服务、产权服务责无旁贷，优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙。在现代生活中，消费者提高生活水平的欲望越来越强。许多房地产企业针对这种情况提供了其独特的增值服务。例如：合生集团为其业主提供的贵宾卡可以享受民航提供的贵宾通道服务和银行提供的消费信贷服务。这些服务对于房地产企业来讲，成本不大，但对于单个业主来讲，效用很强。这些附加服务无形中提高了客户的满意度。

2）营销服务

随着市场竞争的日益激烈及市场营销策略被广泛地运用，一些市场营销创新者大胆地突破了传统的产品、价格、渠道和促销四个市场营销组合因素框架，把服务作为第五个因素引进了市场营销组合因素之中，使以客户为中心的观念深入人心，并在营销活动中得以贯彻实行。作为市场营销主要因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，其对象及内容出现了新的变化，它不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的(售后的)满意程度，还要提高预期的(售前的)满意程度。服务可以使企业创立个性，增加竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现机率。服务作为第五个因素的导入为传统营销提供了一个新的杠杆，为企业保持客户关系、增加竞争优势开辟了一条新路。可以这么认为：市场营销=Product+Price+Place+Promotion+Service。当然服务是贯穿产品策略、价格策略、促销渠道和促销方式整个过程的主线。我们必须在整个市场营销过程融入服务的意识，给消费者让渡最大的价值。换句话说，市场营销就是提供产品服务、让渡利润和满足消费者需求的策略组合。

3）售后服务

房地产的售后服务主要是指物业管理和其他增值服务。良好的物业管理是保证房地产升值和可持续发展的利器。一个具有优秀品牌的房地产企业注定需要良好的物业管理来维持。现在人们不仅仅是买房子，还想购买良好的物业管理服务。房地产产品使用年限有几十年，如果物业管理服务不好，那么，产品的保值增值就无法实现，同时企业品牌的价值就会流失。

3、建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节

现代企业理论认为企业的所有者和经营者的效用目标通常是不一致的，要想企业能够有效率地发展，减少代理成本，企业的所有者就应从经营者的报酬结构入手，建立对经营者进行相应激励和监督的治理结构，使经营者的目标与所有者的要求达到最大的统一。只有这样企业才能凝聚人才，提高企业的组织效率和产品的竞争力。

提升房地产企业核心竞争力，关键在于房地产企业自身的努力。首先，要树立塑造和提升核心竞争力的意识和理念，不但企业领导者要有，而且要努力使这种理念成为全体员工的意识。只有企业全体员工有了这样一种共识，同时有一种紧迫感，才能形成一种提升核心竞争力的强大动力，并为此做出不懈努力。其次，要强化企业战略资源整合能力和创新能力。房地产企业要通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获取竞争能力的不断增强，同时要通过机制创新、科技创新和营销创新来增强企业活力，以不断提升其核心竞争力。企业还可以通过资产重组、组建大型房地产企业集团等方式来增强竞争力。同时，在买方市场条件下，房地产企业要通过实施品牌战略和文化营销，在房地产开发、中介服务和物业管理等方面创出更多的地产名牌，打造更多新的楼盘亮点，树立企业信用，以使自己在竞争中立于不败之地。房地产企业还应通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用好人才的机制来增强竞争能力。在现代社会，企业的文化建设也越来越成为增强企业竞争力的一个重要方面。因此，房地产企业应加大培育企业文化建设的力度，充分发挥企业文化的作用，通过树立良好的职业道德、诚实守信、依法经营，以实现企业经济效益与社会效益的全面发展。总之，在新的一年，我省的房地产企业应当积极地调整自己的企业战略和组织结构，充分认识新形势下房地产企业发展的基本动力，努力提升企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

房地产开发企业核心能力的界定

中国加入WTO后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国内企业在国际市场中生存的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，解决这些问题根本的方法只能是以市场为导向，结合实际，树立核心能力战略观念，培育房地产开发企业核心能力，建立房地产开发企业核心能力管理体系。房地产开发企业核心能力的界定既是成功实施以核心能力为基础的战略管理的重要前提，也是摆在中国房地产开发企业理论界和实践界面前的一项急待解决的重要课题。

一、房地产开发企业核心能力的过程观

企业核心能力是指在市场竞争条件下，企业通过核心子过程及其与其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之外”。它具有外延性、耐久性、独特性、二重性、价值难以评估性、普遍模糊性、相互关联性、历史依存性、学习积累性、不可还原性和价值可变性等十一个特征。

企业核心能力是通过业务流程（business processes）外化为企业和持续竞争优势与超利润的。企业业务流程可以分解为相互衔接和支撑的子过程。房地产开发企业界流程可分为业务过程和支撑过程两类。业务过程包括前期开发策划、规划设计、投资建设、房产推广策划与销售、售后服务等五个主要子过程；支撑过程主要包括战略预见与整合、财务管理、人事管理等职能子过程。

二、地产开发企业核心子过程界定时应考虑的因素

企业在市场地位和市场力的竞争中的胜败主要取决于企业核心能力，因此高级管理人员不应对每件事都有加以关注，而应该正确判断出哪些事对公司的长期发展前景更有利，应将注意力目标定在能力的核心层，而非能力边缘，因为只有核心能力才能有助于公司的持久竞争力和成功。为此，我们在具体界定房地产开发企业核心能力时，应考虑以下四个因素

1、房地产业的特点

（1）投资周期长、不确定性和风险程度高

（2）市场供给缺乏弹性。房地产地域性强、资源稀缺、投资大、建设与价值实现周期长等特征，决定着房地产供应不可能有较大弹性。

（3）市场需求的广泛性和多样性。

（4）市场消费的层次性和发展性。

以上因素表明，房地产企业只有加强市场定位、规划设计、才能降低投资风险，充分满足社会需要，进而赢得竞争优势。

2、消费者价值

核心能力的作用在于可以给顾客一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足消费者的基本利益需要。例如本田将发动机制造技术的诀窍作为核心能力。虽然没有一个司机能准确说出为什么驾驭本田车要比驾驭其他车的感觉好。消费者能觉察到的是利益，而非利益所涵盖的有关技术上的细微差别等能力方面的东西。

可见，消费者是判断核心能力与非核心能力的最终宣判官。一个企业在竞争中要想证实自身的核心能力，就必须致力于不断提高产品中的消费者的“可感知的价值利益”。

3、竞争者的差异

一项能力必须具有排他的竞争优势，才可称之为核心能力。

当然，为整个行业所有企业普遍具有或极易被仿制的能力是不会被定义为核心能力的。企业的“必要能力”和“差异化”能力之间是有区别的，在过去的几十年中，本田拥有的生产发动机的能力才是核心能力，而如福特公司则不能拥有这方面的能力。

4、延伸性

核心能力是开启市场之门的钥匙。某一企业的专门技术，如果不能拓展新的市场和服务领域，就未必是核心能力。因此管理者在定义本企业的核心能力时，不能只从单一的某一特定产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。

三、房地产企业核心子过程的界定

从核心能力的特征以及评价标准来看，房地产开发企业核心业务子过程包括前期开发策划、规划设计、项目推广策划子过程，核心支撑子过程则是战略预见与整合。因此，以上四项构成房地产企业核心竞争能力。

1、前期开发策划是房地产开发的基础，也是项目成败的关键。

前期开发策划是指房地产开发企业通过市场调查研究，确定开发项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征作出准确界定；发现目标客户群的要求；综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。

分析房地产开发成败的规律得出的结论是，前期开发策划能力是房地产商居第一位的核心能力。意识到这一点标志着不仅是观念而且是公司内部的实质性革命转变，房地产公司要将内部资源配置的重心向市场需求的调查研究倾斜，并以此建立起相应的业务运作流程，从战略发展的高度对前期开发策划能力加以系统培育和强化。具体而言，前期开发策划主要涉及三个方面的流程：

（1）客户地位：确定楼盘是为了哪个单价区间和总价范围的客户开发的。

在项目决策时，要选择几个价格区间方案来考虑，并弄清楚各个阶段可能的竞争对手。在银行按揭推出的情况下，以住宅总价去考量客户成为最重要的手段。在确定总价后再考虑客户对面积的需求，最后反推出单价，这已是实战所应用的手法了。

（2）需求定位：确定客户住宅需求的具体内容。

在客户定位之后，就要对客户以居住为中心的一系列需求的具体内容进行详尽研究，以便为项目规划设计提供依据。需求定型包括房屋的物理状况、房屋的设施功能、小区的设施配套等几方面的内容。

（3）项目定板：确定满足客户需求的创造策划方案

在确定客户需求后，有针对性地提出三至四套能够满足需求的策划方案，涉及不同的满足重点、设计风险、地价、项目成本、预期利润、运作周期，如小高层方案、高层方案、多层方案、混合方案等。最后的确定在于效益的分析。

2、规划设计的引导控制确定了房地产项目的基本形态。

这里，“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平，各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本，一句话，规划设计确定了住宅的生命。

规划设计的极端重要性和它的外包作用模式使开发商对规划设计过程的控制能力成为了以准确有效的方式来满足客户的住宅需求的关键因素。为此，开发商要建立一支专业、高效的规划设计控制队伍，他们能以专业水准提出规划设计的任务要求，评价每个阶段的进程并纠正其中存在的问题，把规划设计工作引导到符合客户需求的轨道上去。

房产开发商规划设计的控制能力表现在以下七个方面：

（1）能选择正确的规划设计方式；

（2）能选择正确的规划设计合作伙伴；

（3）能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现；

（4）能激励设计师采用创新手法来工作；

（5）能保证项目成本得到有效的控制；

（6）能保证项目拥有根据市场的变化作出灵活调整的空间范围；

（7）能保证进行科学高效的施工。

3、项目推广策划和销控能够保证前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得到体现，并且能够纠正这二者失误所造成的严重后果。

在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理、售后服务等环节，但关键的就是策划和销控了。

营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程，利益是在与对手的比较中产生的，因此策划人员要十分熟悉市场竞争对手的状况，找准利益比较的基准，如究竟是自然环境的优越还是内部环境的优劣，是社区文化氛围浓厚还是商业气息弥漫等等，优秀的策划方案必然是另辟蹊径，以独特的视角审视项目。

销控是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不一定是一件好事，可能开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售，这种能力不是一朝一夕能培养起的，而是通过长期市场探索形成的经验总结并加以科学发展的。

如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了。而在房产这一关乎人的终极需求上，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。它能纠正其它因素的失误所带来的严重后果。

4、战略预见与整合能保证企业正确的发展方向以及核心能力的培育与发展。

企业战略预见与整合能力是指企业在外部环境与内部经营条件分析的基础上，明确企业的经营的发展方向，明确企业核心能力及其发展规划，并且有效地实施战略的能力。

核心能力是企业最宝贵的战略资源，是企业竞争优势的源泉。核心能力的培育，首先就涉及企业的发展方向问题。企业发展方向至关重要，因为它决定了核心能力是否能形成。只有发展方向正确，在此基础上才有可能形成核心能力，否则，核心能力无从谈起。“一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败”。而企业强大的战略预见能力是企业核心能力形成的前提。其次，核心能力的培育与管理需要强有力的战略管理的支持。企业核心能力的形成不是一个偶然的随机过程，而是需要企业有意识、有计划的培育与发展。这就要求企业以核心能力为中心进行环境分析、制定企业经营战略以及实施战略。

房地产企业战略联盟的6种模式

随着房地产产业链的日益完善，资金、土地储备、专业化服务等越来越不是问题了，所有的资源都在向企业集中，房地产开发最根本的竞争力是什么？不再是企业拥有资源多少的竞争，而是企业整合资源能力强弱的比拼。比的是看谁有自我造血机能，看谁具备对大势的把握能力、产品原创能力、品牌打造与资本运作能力。也既是对整个社会范围内资源的整合能力。打个比方，企业竞争就像战场中的攻占山头：在企业资源和产业资源层面上的努力，就是要让自己爬得更快，消耗更小，从而占据山头的有利位置；而在社会资源层面上的创新，则是要对地形环境进行创造性的评估，发现有价值而被他人忽略的山头，占有并独享它可能的利益。在前一种情况下，行业的大多企业都在同一个山头上争夺，而在后一种情况下，企业可能分散在不同的山头上，各得其所。简言之，就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：

一、资源互补

这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。代表性的案例是：2004年３月２９日华远与建外ＳＯＨＯ有关尚都二期转让协议的签署。关于此次合作业内称：潘石屹的“鸡蛋”终于换到了任志强的“粮票”。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目；但４号令出来后，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。在３月２０日建设部开的一个自由聚会上，很多发展商提出 “希望形成互相的结合，共同联盟，共同取得土地”。这预示着北京房地产开发商之间的“联盟”即将拉开大幕。而在此前一个引人注目的案例便是华润与华远、万科三大巨头的合作。华远与华润的合作，华润是企业的行业战略扩张，而华远借此打通了海外融资渠道，从而成为国内唯一通过境外借桥上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资最多的地产公司。万科与华润合作，华润旗下的华远积累了丰富的施工管理经验，同时，土地资源的储备十分充足，加上万科的品牌知名度堪称魁首，市场化程度非常高，手工业管理水平出领先地位，两大公司的联合，必将实现优势互补，在人才、信息、技术、资源、采购、降耗上发挥1+1＞2的增值效益。而华远与万科的强强合作，则企业整个行业范围内强化价值链的范例。

二、交叉营销

这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：2002年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭（E-HOME）战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭（E-HOME）全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。2003年6月9日，香港汇丰银行与全球知名的房地产咨询公司戴德梁行签署合作协议，在北京、上海、广州三地同时展开合作，为境外客户内地置业，提供独特的“一站式”全方位购房服务，包括为境外客户提供从看房、买房、按揭贷款，到出租、代收租金以及后续的物业管理的全方位购房服务，汇丰银行将为客户提供多币种按揭贷款和汇款服务，而戴德梁行将凭借其在地产领域的投资和管理经验，为客户寻求优质物业并管理物业，从而形成了一种房地产业与银行业的整合模式。此外，进行这种整合的还有海尔集团与大连万达签署的“万达—海尔成品房计划”；南国奥林匹克花园与海尔成立的“奥园海尔住宅产业化推进中心”等。当然，美的集团的空调、微波炉，TCL集团的电视、电话等等都可以随着人们的需求而进入房地产行业的整合范围，与房地产企业结成联盟之姻。

三、经验共享

房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。这方面的代表：国际范围，为了加强实力，著名中介公司香港梁振英测量师行、戴玉祥产业咨询公司、英国上市物业顾问公司DTZ联合成立戴德量行，进行房地产服务的跨国经营。国内，早在联想融科置地携手顺驰集团宣布正式进军天津房地产市场一年半之前，顺驰投资集团即进入了北京，方式和融科置地有相似之处：与当地实力强大的开发商首创集团联姻，成立合资公司“北京首创顺驰置业有限公司”。国际与国内的结合，作为知名品牌，大连万达集团经过十几年的发展，已形成以大型住宅房地产、商业房地产、大型超级百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团，公司总资产100亿元，年销售额约110亿元。万达商业广场项目遍及上海、南京、天津、沈阳、青岛、济南、西安、长沙、成都等大中城市黄金地段。目前，万达集团商业地产已和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。这种“订单地产”是万达集团首创的商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场，双方进行经验共享，达到双赢目的。更为常见的模式是：2003年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中，预计，随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。

四、分工协作

这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最正业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。此种模式的代表是： 1999年，中体实业向广东金业集团提出了合作要求，并合作成功开发了番禺奥园，連续性的成功吸引了沈阳华新国际公司，这样，三大巨头成立了上海奥林匹克置业有限公司，开始了对资源的重新组合：中体的体育资源优势、华新国际的建材优势、奥园集团的地产开发优势在其他奥林匹克花园发展中得到了有效的整合。2002年，一向能在业界引起轰动效应的任志强宣布，他的北京新时代房地产开发有限公司与北京首都旅游集团达成联盟，两家结盟后，合作成立了两家新公司——北京市首旅华远房地产开发有限责任公司和北京市首旅华远国际酒店物业管理有限公司——注册资本分别为1亿元和500万元，其中，任志强的北京新时代房地产公司所占股份均为40％，首旅集团所属的首汽集团、首旅国际酒店集团所占股份分别为40％、20％。这种联盟结合是社会化大分工的结果，它有企业改造过程中和酒店生产过程中的建设任务，这里附带可能有很多房地产开发，但各企业根据自身优势可能更专心地集中于酒店部分的建设和管理问题。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。

五、市场瓜分

如果说资源整合是为了强化能力，交叉营销、经验共享、分工协作是为了拓展市场与保护市场，那还有一种模式就是通过联盟来瓜分市场。经典的案例是重庆房市：自2000年上半年第一个区域性房地产联盟——北部新城“五黄大社区”联盟诞生，地产联盟由此走入重庆房市。有“北约”，也就有“南联盟”，2000年下半年秋季房交会前，南部城市８家地产商成立“南岸区房地产联盟”在房交会上进行整体形象展示。2002年春节前“空间革命联盟”开始酝酿，２月底成立，这是第一个依托相同或相似产品线的地产联盟，空中花园、错层、夹层等都加入联盟。上述联盟形式不一，两个是以地域为纽带，另一个是以产品特性结成，但他们都有一个共同的目标——达成联盟，以联盟的形式占领市场，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集团、嘉里集团、华远地产、ＳＯＨＯ中国共建联盟，共同开发北京东南四环一个4．7平方公里的大型综合开发项目——物流港（本项目位于朝阳区十八里店，总投资110亿元，总建筑面积300多万平方米，不仅是朝阳区十大重点工程之一，也是北京市吸引外资63个重大项目之一）。此外为了占领中国市场，两大跨国房地产服务“巨头”——高纬物业和宏腾国际日前宣布，今后在中国将以同一个名字“高纬宏腾”共同运营，成为国内首家由跨国企业合并的房地产服务公司，两大跨国“巨头”进入中国市场已有多年，此次强强联手，显然是要巩固在中国的地位，进一步夺取房地产服务领域的高端市场。

六、身份认同

房地产企业以联盟形式进行合作是资源整合的有用形式，同时也在时刻为整个行业产业链的强化与业内身份认同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地产市场最早的联盟组织 “中城房网”（现易名为“中房联”），由深圳万科、北京万通、河南建业三家发起，旨在通过成员之间信息共享、共同培训、集体采购、集体融资等，达到统一研发、规范房地产市场的目的。成立于2000年11月 “中住联”，提出一个产业链联盟的观念，其成员以开发商为主，还包括住宅产业的关联机构如设计机构、部品供应商、装修商、家具商、建材商。2002年初，酝酿了一年有余、由中房集团、中远集团等１０家企业牵头成立的“新城市建设联盟”浮出水面，与以上的房地产联盟有所不同，“新城市建设联盟”一出世即有的放矢，为实施一个共同的计划——新城市建设联合发展计划而设立。此外，较为突出的还有2003年10月由中体产业集团、天泰集团、华盛集团、美好远景、泰盈集团、决策资源集团等一批中国及国际较具市场影响力的房地产机构共同发起成立的中国•奥林匹克花园房地产联盟，目前签约加盟的包括市场、物业、销售、资金、材料、施工、设计、教育、健身等不同业务不同行业的企业12家之多。对于此种联盟的作用，“中城房网”轮值主席冯仑概括为：“使你站在一个行业最高端来获取信息，同时来展望你企业未来的，非常好的机会和一个角度，如果不参加，在这个行业的事业会相对的缩小”。

房地产行业核心竞争力 篇2

(一)企业核心竞争力理论

1.核心竞争力理论溯源。纵观不同时期企业竞争力理论的各个学派,企业竞争力理论在整体上的研究目标是一致的,即从不同侧面的特性和动力来解释企业竞争优势的性质,包括创新性、持久性和不断更新性。企业竞争力的理论研究目前仍处于初级阶段,一方面是理论体系尚未完善;另一方面一些基本概念也同样有待明确。

2.核心竞争力内涵。竞争力是在参与者角逐或比较过程中体现出来的一种综合能力。简单地说,竞争力有大小和强弱之分。但如何真正准确多维度地测量、对比出来又很难,尤其对于企业竞争力来说,因为竞争力是对象在竞争过程中显示出的。企业赖以生存与发展的关键要素之一便是核心竞争力。

3.核心竞争力的构成要素。企业核心竞争力主要有技术、管理、文化三个方面,三者间的相互作用推动着企业核心竞争力的进化。借鉴国外经营决策中提出的RCS三角形理论,将企业核心竞争力的构成要素技术(Technology-T)、管理(Management-M)和文化(Culture-C)组成TMC三角形,三者间的相互作用协同孕育着企业核心竞争力,可以用三轮驱动模型来进行表述。

(二)房地产企业核心竞争力的特性

1.竞争性。为了帮助企业在竞争中取得竞争或者说是领先的优势,核心竞争力必须是当前以及潜在的竞争对手都不具有的,企业所独有的。

2.显著增值性。核心竞争力的战略价值在于可以帮助企业用更高的劳动效率、更低的产品成本、更高并且长久的经济效益实现企业价值最大化,超越竞争对手。同时,产品可以增值或者拥有一定增值的空间,以便可以更好又全面地满足客户需要。

3.整合性。技术、管理与文化能力三者的有机结合形成了核心竞争力,核心竞争力是企业内各种技能与能力相互融合、配合形成的,是一个有机能力体。

4.地域性。当地的政策、法律法规、城市规划对房地产项目有直接的影响,房地产项目受不同地区、国家不同的民情风俗、环境地理、居住偏好等影响,有浓厚地方色彩。因此,房地产核心竞争力具有地域性特点。

5.隐性。核心竞争力并非资产,企业的资产负债表上不会体现,它也同样区别于品牌、专利这些可以估计价值的无形资产。核心竟争力是整个企业可以动用的关键性资源,而不是局限在企业的个别产品上。

(三)企业核心竞争力评价体系

本文将核心竞争力划分为两个层次,分别是基础性核心竞争力与发展性核心竞争力,图2所展示的即此划分下所构建的房地产企业核心竞争力的评价体系。

帮助企业创业成功且维持其生存的主要竞争能力叫做基础性核心竞争力,其中包括核心资源获取能力、管理能力还有创造客户价值能力,如果这种能力处于匮乏状态,企业的生存状况便会出现问题。企业赖以长期发展壮大的主要竞争能力是发展性核心竞争力,若是没有这种能力,企业的发展会受到瓶颈限制。

二、房地产企业发展中核心竞争力不足分析

(一)我国的房地产业市场意识不足

相比其他产业,房地产业对政策的依赖和敏感度较强,如政府直接参与房地产投资行为和土地出让,使政府权力直接进入市场,为经济公平打上问号,极易产生寻租问题,甚至滋生腐败。市场丧失作为“看不见的手”的调控作用,造成供求难以在市场自发调解下实现均衡。

(二)我国房地产企业价值理念有待提升

房地产商品代表的不只是一个建筑物,更是连带其周边配套设施的一个系统工程。当下,我国房地产企业的质量标准还停留在概念支撑的层面,如所谓的成品房、高档房。售后服务这一块暴露出很多问题,配套的物业管理总是漏洞百出。很难有能力塑造一个适合人们居住、休闲、购物的整体环境。

(三)我国房地产企业管理体制不够完善

除了收入的增长,房地产企业利润若想增长,同样需要增强企业管理和竞争力。现在,大部分的房地产企业分工繁复、部门冗杂。容易形成总部强,部门弱的不良状态,导致运营效率的低下。另外,还应当实现信息化的管理,降低沟通上的成本。

(四)我国房地产企业技术和服务竞争力有待增强

从科技进步贡献率的角度出发,我国房地产业在技术与科技成果吸收上相较落后,技术创新环节薄弱,技术竞争力有待加强。现在,绝大多数的房地产企业仍旧停留在产品竞争阶段,如何来应对品牌、技术、创新的匮乏,是国内房地产企业必须直面的一个挑战。

三、房地产企业核心竞争力提升

(一)提升价值理念

房地产企业的典型特点是高投入、高风险,房地产企业一定要提升价值理念,明确价值的重要地位和作用,树立责任意识,对消费者负责。通过打造高信誉、高水准、高附加值的产品来树立企业品牌,实现潜在价值向现实价值转化,低价值向高价值转化,以期达到产品最大价值化,为提高企业核心竞争力奠定坚实基础。

(二)树立健康的市场意识

房地产企业应以消费者的需求为目标,以市场为导向,明确市场定位,研究市场发展规律,把握行业的发展趋势,了解消费群体的多元需求和竞争对手的变化,保持敏锐的眼光和市场洞察力,建立和完善企业的市场调研、策划、营销体系,根据市场中的现实需求与潜在需求,科学地制定自身的发展战略,设计营销策略,奠定市场竞争优势以提高企业核心竞争力。

(三)加快技术创新

房地产业的特点是技术含量高、要求高,是技术密集型、知识密集型行业。房产商应提高自身新产品研发的能力,满足消费者的多元需求。提升技术的创新意识,加大技术投入,打造技术优势,提高企业的核心竞争力。

(四)完善管理体制

现代企业生产经营的活动中心是管理,完善的管理体制对于企业发展具有重要作用。房地产业在生产、流通、消费过程中涉及到诸多行业。只有建立一套科学合理的管理体制,最大限度地整合人力、财力、物力等有形资产和技术、品牌、信誉等无形资源,才能实现收益最大化。完善的管理体制要求房地产商做到岗位责任化、行为规范化、运转程序化,权、责、利三者统一,实现自我完善,推动改革创新,为提高企业核心竞争力创建管理优势。

摘要：本文从国内外房地产行业的现实状况出发,在现有理论基础上,将房地产企业核心竞争力划分为基础性核心竞争力的指标与发展性核心竞争力指标,对房地产企业核心竞争力概念与特性进行探究,构建房地产企业核心竞争力评价体系,并就在实际中如何提升房地产企业核心竞争力给出了建议。

构建我国信托行业核心竞争力 篇3

近几年，国内信托公司经营业绩出现了明显分化。一些优质信托公司紧扣行业发展趋势，在明确的经营战略指引下，迅速扩大市场规模，并在产品投资领域、资产配置和收益分成等方面形成品牌特色，在打造核心竞争力的同时，推动了行业集中度大幅提升。在这样的背景下，如何进一步提升我国信托行业的核心竞争力，就成为信托行业经营战略中必须考虑的关键问题。

快速发展中出现两极分化

2001年以来，随着《信托法》、《信托投资公司管理办法》和《信托投资公司资金信托业务管理暂行办法》的相继颁布，我国信托业步入规范运行的轨道。尤其在2004年以后，信托公司新增信托资产规模呈现出快速增长势头，2004年至2007年年均增幅分别为29.96%、80.10%、166.94%，2008年仍呈现加速发展的态势。在此期间，以银信合作为代表的业务模式，彻底颠覆了信托公司与银行之间简单的存托关系，随着银信理财产品规模的扩张以及银信合作向深度、广度方向的不断延伸，我国信托行业也由此迈入了一个全新发展阶段。

尽管信托行业的市场规模在不断扩大，但市场集中度也随之进一步提高，竞争中垄断的格局特征日趋显现。据不完全统计，2008年全国51家信托公司共实现净利润104.64亿元，其中排名前三位以及前十位的信托公司净利润总额分别占信托行业当年总利润的28%和62%，可见信托公司盈利状况分化的现象已经非常明显。那些具有行业竞争力和影响力的信托公司在此轮快速扩张中，业务规模和盈利能力同步猛增；而资本实力弱小，和单纯依靠传统业务维系的信托公司则处于业务萎弱，陷入逐步被边缘化的困境。

信托公司的几种盈利模式

2007年，中国银监会《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》（以下简称为新“两

规”）发布实施后，在新的框架下，信托公司的盈利模式明晰了信托公司“受人之托，代人理财”的功能定位。2008年以后，银监会又相继出台了《信托公司私人股权投资信托业务操作指引》、《银行与信托公司业务合作指引》、《信托公司证券投资信托业务操作指引》等一系列政策法规，进一步指明了信托公司需转变被动存托管理的经营模式，通过业务创新，提高主动管理能力，开辟发展高端财富管理业务的新领域。

在以新“两规”为核心的制度框架下，信托公司盈利主要源于两个方面：一方面，在固有业务领域通过长期股权投资、贷款以及资本市场投资，获取相应股息、利息和资本利得；另一方面，源自信托业务手续费收入。

就信托业务而言，信托公司近两年大多依靠粗放型方式实现信托规模的增长，业务技术含量相对较低，而产品属性的同质化加剧了市场竞争，一些信托公司只能被迫采用降低受托费率的方式抢占市场份额，导致被动受托业务报酬率不断降低。以银信业务为例，由银行提供项目和客户资源的银信合作业务，信托公司年受托费率一般仅为1.5‰左右。而在以财富管理为代表的主动管理业务中，由于信托公司提供了价值增值服务，因此受托费率类似于基金公司、证券公司管理费率，远远高于被动管理费率。由此可见，以财富管理为核心的主动管理业务，将是信托公司未来主要的利润增长点。

通过对不同模式下信托公司经营战略及推进路径的比较分析，结论是：信托公司在制定经营战略时，必须找准自身战略定位，集中优势资源，优化业务结构，适从细分市场，满足市场中多层次、多样性之需求，最终形成企业的核心竞争优势。

构建核心竞争力的关键要素

企业的核心竞争力来源于其所拥有的资源以及经营管理能力。信托公司尽管可以选择不同的经营战略来培养和塑造核心竞争力，但公司治理结构、经营管理能力、业务结构以及创新能力，是其中必须考虑的关键要素。

要素之一：

建立完善的公司治理结构

长期以来，国内信托公司治理结构普遍面临多方面的问题，比如国资控股偏重；实际股东家数偏少；实际控制人持股比例过高；关联交易频繁发生；仍有半数信托公司尚未设立独立董事制度等等问题。2007年《信托公司治理指引》颁布实施后，很多信托公司纷纷通过增资、重组、置换、并购等方式，在推动股权集中度趋于分散的同时，加快了完善公司内部治理结构的步伐。北京国投、新华信托、联华信托、杭州工商信托、苏州信托以及中铁信托等公司，还采用引入境外战略投资者，稀释国有股权占比的做法，转变传统国有机制下的运营方式，推动公司逐步成为以市场为导向、自主运作的金融服务机构。此外，目前已有27家公司建立了独立董事制度，还有10余家信托公司有意通过IPO或借壳等方式谋求公开上市，全面提升公司的管理水平。

我们认为，建立完善的公司治理结构是信托公司适应监管的需要，也是规范经营与可持续发展的前提，同时也是公司构建核心竞争力的基础条件。

要素之二：

培养稳健持久的经营能力

目前，信托公司收入来源主要集中于股权投资、自营类证券投资以及信托业务三大领域。其中，大部分信托公司本源业务对公司利润的贡献度有限。2006年以后的牛市行情，掩盖了信托公司彼此间业绩的真实差异。在2007年收入排名前10位的信托公司中，仅有中信信托一家依靠信托业务实现了业绩增长，而其余9家信托公司主要收入均来源于股权投资或自营类证券投资收益。

举例来说，2007年，华润深国投以营业收入26.26亿元排名第一，其中股权投资收益占比高达90%。2008年，资本市场的深幅调整致使信托公司股权投资收益大幅下滑，同时自营类证券投资亏损，也严重拖累了信托公司收益。仍以华润深国投为例，由于公司对国信证券的投资收益出现大幅下滑，直接导致公司2008年净利润较上年下降了16.78亿元，降幅高达64%。反观中信信托，2008年信托业务收入有近1.2倍的增幅，保证了公司年均净利润继续以40%以上速度的稳定增长。相比较而言，股权投资和自营类证券投资收入，更多取决于宏观经济、资本市场等外围市场的走势而波动，信托公司难以自主把握，因此应将本源业务列为稳定、持久的收入来源。

培养信托公司经营能力，归根结底是要提高公司主营业务上的经营、拓展能力。现阶段具有集团背景的信托公司，在业务经营与拓展方面具有天然优势。这些公司一方面在与同一集团旗下其他金融企业开展交叉业务扩大市场份额，不断挖掘母公司内部潜在的业务资源；另一方面，通过充分发挥母公司品牌优势和市场地位，完成一些重大项目和机构客户的拓展工作。例如，母公司凭借较高的市场认知度，先行与合作方签署战略合作协议，然后由信托公司完成具体项目的跟进。

但对于中小信托公司而言，客户资源和项目资源匮乏，成为制约其发展的重要瓶颈。通过对信托公司经营战略的趋向分析可以看出，中小信托公司今后在业务拓展中，应遵循专业化路线，集中优势资源在资产管理业务中的一到两个领域形成核心竞争力，在诸如私人股权投资（PE）、房地产信托、基础设施投资、证券类投资等业务中选择某一切入点，形成因制度优势而特有的专属业务，以基金化原理设计产品结构，创造出该业务领域中的品牌效应，最终使之成为公司重要的盈利手段，逐步构建公司稳定、专属性的盈利模式。

要素之三：

构建合理的业务结构

从宏观角度分析，业务结构合理一方面指信托公司通过资源配置，实现自营与信托业务的联动；另一方面，在信托业务中，通过调整主动管理与被动受托业务的比例，优化信托规模与信托业务报酬率之间的均衡。

目前，国内信托公司自营与信托业务脱节现象明显，固有资产规模相对较大的信托公司，长期股权投资固化现象严重，难以与信托业务形成联动。其次，信托公司自营与信托业务产生协同效应，进而提高信托公司自有资金回报率，是信托公司自营业务未来的发展方向，同时也是实现信托公司核心竞争力的重要环节。

信托公司自营与信托业务形成互动，可供参考的方式有：一是通过自营贷款，在为借款人提供过桥资金的同时，发掘潜在的商业机会，拓展其他信托业务；二是适度扩大自有资金认购信托计划的额度。受托人动用自有资金认购自行发售的信托产品，一方面可以提高其他投资者信心，形成对公司信托业务的支持；另一方面，还可以提高自有资金的运作效率。以中信信托为例，该公司以自有资金认购的信托计划，投资回报率均在20%以上，2008年自有资金在“锦绣1号股权投资基金”上的投资收益率接近74%；三是与其他合作伙伴共同出资设立投资管理公司，为开展PE类信托计划储备项目资源。此举有助于培养信托公司在PE业务上的主动管理能力，达到锻炼队伍的目的。同时，信托公司参股投资管理公司还可以进一步分享PE项目带来的业绩提成。

做大做强信托业务，既依赖于扩大市场占有率以实现规模效益；同时也需要拓展主动管理业务，提高受托费率。兼顾主动管理与被动受托业务之间的平衡，也至关重要。

信托公司开展以资金信托业务为主的被动受托业务，有利于突破规模瓶颈，提高市场份额。但此类业务管理费率较低，市场竞争激烈，难以成为信托公司具有竞争力的盈利点。在主动管理类业务中，由于信托公司参与价值增值服务，因此相对被动管理业务来说，受托费率更高，而且一旦形成专业化优势，便难被其他竞争对手模仿。由此可见，通过被动型业务扩大市场占有率，主动型业务推动信托业务收入增长，应成为信托公司推进信托业务协调发展的思路。

要素之四：激发业务创新潜能

信托业务报酬率（信托业务收入与实收信托年平均余额的比值）的高低反映了信托产品附加值和业务的技术含量，直观体现了信托公司的综合创新能力。2007年行业平均信托报酬率仅为1.26%，远低于基金管理公司、证券公司资产管理费率。业务创新是提升信托业务报酬率的重要保证，也是其树立差异化优势的核心。在现有监管体系下，信托公司创新主要基于两个层面：一是业务领域创新，包括PE类信托、产业基金、房地产投资信托基金（REITs）、财富管理等；二在于产品创新，即信托公司发挥多元化的资产配置能力，通过设计结构化产品，满足机构和高端客户的投资需求。

通过对比发现，中信信托的创新意识和创新能力，以及从研发到市场推广的高效率，是推动其信托业务快速发展的重要因素。由于中信信托投资领域涉及面广，因此便于将货币市场、资本市场和产业市场的投资结合起来，打包构成结构化产品实现产品升级，摆脱同类信托产品技术含量低、容易被模仿的状况。如此一来，既扩大了单个信托产品的规模，又充分发挥了信托公司的资产配置能力，信托业务报酬率也随之攀升。

中国石墨烯行业核心竞争要素分析 篇4

一、对市场的快速响应能力

石墨烯行业处于国民经济产业链中间层次，这在客观上要求从事石墨烯生产的企业对下游行业出现的新要求具备很快的反应速度，而目前石墨烯的下游行业大都具备产品品种繁多、更新换代快的特点，如家电、汽车、灯饰等，其消费特点具有很强的潮流性和多变性，因此，石墨烯生产企业在生产能力配套、生产工艺配方等方面需保持很强的可调整性，以对市场需求变化作出快速反应。

二、对客户提供全方位服务能力

石墨烯生产企业要达到一定的生产规模较困难，原因在于：一是石墨烯应用广泛，产品种类繁多，且专用性强，不同牌号的石墨烯产品在韧度、阻燃级数、耐候性等性能指标上差异显著；二是石墨烯生产企业需为下游客户提供全方位的服务，如根据下游客户的需求在配方设计、产品供给、下游工艺参数配置等方面为客户提供全套解决方案，因此，若石墨烯生产企业能够对客户提供全方位的服务，将会有利于扩大生产规模，显著提升竞争优势。

三、原材料成本和质量控制能力

原材料成本一般占石墨烯生产成本的比例较高，同时原材料质量显著影响石墨烯产品性能。目前世界上主要的石墨烯厂商如美国普立万、杜邦、德国巴斯夫、韩国三星等多是集原料生产、改性加工、产品销售一体化的大型化工企业，该类企业在石墨烯行业占据先天优势，而国内石墨烯生产企业尚未发展到前后端一体化的阶段，在原材料质量和成本控制方面受到一定限制。

四、企业的核心竞争力八个方面

学校核心竞争力与教师核心竞争力 篇5

（一）学校核心竞争力与教师核心竞争力

达坂城中学教研室

蔡泽才

各位老师：大家好！

今天安排我和各位同仁进行一次座谈和交流。先请各位看两个小故事： 第一则：

有一位名叫黑指的婆罗门有求于佛陀，来到佛前，运用神通，两手拿了两个花瓶，前来献佛。佛陀对黑指婆罗门说：“放下！”婆罗门把左手的花瓶放下了。佛陀又说：“放下!”婆罗门又把右手的花瓶放下了。然而，佛陀还是对他说：“放下！”黒指婆罗门说：“我已经两手空空，没有什么可以放下了，请问现在你要我放下什么？”

（和老师们讨论：佛陀要让婆罗门放下的是什么？）

佛陀说：“我并没有叫你放下花瓶，我要你放下的是你的六根、六尘和六识。当你把这些统统放下，在没有什么了的时候，你将从生死之苦中解脱出来。”

启示：“放下！”对于我们现实世界的人，尤其是小有一点成就的人来说，是非常不容易做到的。当我们有了爱情，便对爱情放不下；有了金钱，便对金钱放不下；更何况有了功名和权力，那就更放不下了。

应该承认：我们就是一群“放不下”的人。因为放不下，我们孜孜以求；因为放不下，我们锐意创新；因为放不下，我们与时俱进。

我们就是这样一群“拥抱梦想、敢于担当”的追梦人，甚至是责任人！第二则：

电影《居里夫人》里，有个很短但很关键的片段：由于只是理论上的推测，居里夫人无法证明新元素镭到底是个什么样子，所以巴黎大学董事会拒绝为她提 达坂城中学教师论坛讲座

（一）供她所需要的实验室、实验设备和助理员。她只能在校内一个无人使用的四面透风的破旧大棚子里做实验。电影镜头呈现的是居里夫人把成袋成袋的沥青矿渣倒在一口大锅里煮，并用一根很粗很粗的棍子不停地搅拌。人们很难相信，这就是大科学家居里夫人的科学研究实验室以及科研工作。

他在这个简陋的大棚子里工作了四年，最初两年做的是化工厂工人们干的活儿，不断地溶解分离，最后剩下的是就是镭。经过一千多个日夜的辛苦，8吨像小山一样的沥青矿渣最后只剩下小器皿中的一点点液体，按照她的预想，再过一会儿将结晶成一小块晶体，那就是新元素镭。当她满怀希望，抑制不住激烈跳动的心朝那小玻璃器皿看去，却只见一团黑乎乎的污迹。难道这就是她四年的汗水和8吨沥青矿渣最后的结果？

如果是我们，说不定会大发脾气，有可能会把那只玻璃器皿连同那块污迹扔出远远的。

但是居里夫人没有，也幸亏没有。她疲倦地回到家里，晚上躺在床上，还在想着那团污迹，她要找出失败的原因：“如果我知道为什么失败，我就不会对失败太在意了。为什么只是一团污迹，而不是一块白色或无色的晶体呢？那才是我们想要的镭呀。”居里夫人像是对自己又像是对居里说道。

突然，她脑海中灵光闪现，拉起居里就往外走，边走还边说：“也许并不像是预测的那样是一块晶体。”

他们跑到所谓的实验室，还没等开门，居里夫人就从门缝中看到了她伟大的发现：器皿里那团不起眼的污迹，在黑夜中发出了耀眼的光芒。这就是镭！一种具有极强放射性的元素。

（老师们讨论：成功距离我们到底有多远？）

启示：我们大多数人总是与成功失之交臂，是因为我们总是把两眼盯在成功上面，以至于我们忘记了，当遇到困难和障碍的时候，最需要的是反省自己。

——彼富我仁，彼爵我义，君子故不为君相所牢笼；人定胜天，志壹动气，达坂城中学教师论坛讲座

（一）君子亦不受造化之陶铸。

这两则小故事，一个教人学会放下，一个教人学会决不放弃，看似很矛盾，实则不然。关键还要看我们如何对待。我个人认为：人生在世，必须要放下很多东西，该放下些什么呢？一是金钱，够基本的生活就行；二是名利，虚无的东西只能带给你不断膨胀的虚荣心；三是过于利己（我这里使用的是过于利己），是人都会或多或少有利己倾向，但过于利己，就会树敌，敌人一旦过多，肯定对你个人发展不利。我们不能放弃有哪些呢？责任、担当、使命、正义、公平、法治，排下来会有很多。

陶行知先生曾说：“国家把整个的学校交给你，要你用整个的心去做整个的校长。”我很喜欢这句话，朴素中带有掷地有声的坚定。

今天我们就一同探讨：学校核心竞争力与教师核心竞争力。

一、从人大附中的发展看学校核心竞争力

从2009年到2012年，我三次参观了人大附中，并与人大附中刘彭芝校长有几次交流，尤其2013年元月，人大附中周建华副校长应新疆陶行知研究会、新疆高专委邀请，来疆讲学，我和周建华副校长做了深入交流。再加上从各大媒体对人大附中的报道中整理了一些资料，作为一名新疆基础教育领域的教师，我深受启发，得出以下思考：

一所学校的核心竞争力可以从三个核心要素上加以观察：一是学校是否能为每位学生提供最适合学习的支持性条件与环境，从而使学生潜能得到充分的发展，表现出超强的发展力；二是学校能否拥有一支优秀的师资队伍，形成了强大的因材施教实力；三是学校在同类同质学校乃至整个中小学学校转型的过程中，是一个积极的建设者还是一个被动的跟随者？这种建设性贡献是整体性的还是局部的？循着这样几个要素，我们对人大附中的核心竞争力作一个初步的考察。达坂城中学教师论坛讲座

（一）1、学校的超强引领力

人大附中以超强的社会责任感，担当起了学校转型发展的“领跑者”。我认为：人大附中的“领跑”体现在三个层面、三种境界上：

一是有素质教育的真实践，为我们创造了一个生动的实践原型，对每个人大附中学子潜能的真开发和人格的真培育。二是有超越自我本位的教育大情怀，直接地牵手一些学校奔跑。去宁夏六盘山、去河南新密、去北京延庆等贫困地区以联合办校、支教、建立教育资源联盟等形式，为国家的教育均衡发展战略冲锋陷阵。三是有国家情怀和历史责任感，为中国基础教育改革发展而探索领跑。

在人大附中的改革创新之路中有许多的创天下先：超常儿童教育、“三高”足球基地、教育资源联盟等等。“中国基础教育卓越校长、卓越教师基地”的建立，更是一种国家站位。

2、教师的超强施教力

教师脸上的笑容是人大附中的美丽风景之一。在这种“笑容”里，人大附中的教师团队释放出了超强的因材施教能力。这种“超强”表现在拥有能培养出为奥运会吹奏国歌的首席小号手等一批特长教师身上，正是这股力量，高质量地满足了学生个性发展的需要；表现在拥有学科素养超一流的“专家型教师”军团上，他们满足了学生开展高层次科学探究活动的愿望；表现在人大附中教师扎实的课堂教学功底，把在课堂挤出来的时间用于特长发展和各种社团活动上；表现在人大附中教师的大爱上，让每个人大附中学子心灵善起来、美起来；表现在人大附中创新教育的系统构建上，教师把“创新”的种子播撒到了每个学生的心田„„

3、学生的超强发展力

人大附中学子的超常发展力，除了让人叹为观止的学业成绩外，更表现在进入高校学习和走上工作岗位后，人大附中学子杰出的工作成就与可持续发展力。人大附中特别重视“德育为先”，用创造教育来点燃学生的智慧之火，给学生一片自由放飞的天空，让学生学会学习、获得终身学习的意识与能力；特别重视个 达坂城中学教师论坛讲座

（一）性潜能的发展，学生可以找到属于自己的发展目标、适合的学习内容与方式。更让人感到了不起的是，这些超常发展力的获得，是基于快乐的校园生活的。在高三学生的脸上依然能看到笑脸、依然能看得到那份自信与从容，依然可以看到他们参加各种社团活动的身影。

是什么神奇的力量催生了人大附中短短十多年中的超常发展？我认为：创新是人大附中超常发展的过程性机制；而越来越高的人气及其所带来的优质生源与优质师资的聚积效应，使人大附中进入了一个正反馈过程中，为其飞速发展注入了源源不断的动力。

领跑者：校长刘彭芝

没有校长刘彭芝就没有今日超一流的人大附中。刘彭芝有“五个大”：首先是教育的大情怀，其次是教育的大视野，其三是教育的大爱心，其四是办学的大智慧，其五是为人处世的大人格。

过程机制：创新

人大附中的超常发展之路，就是一条充满艰辛的创新之路。首先是：整体性的创新变革。1997年,人大附中对如何从一所北京地区的一流学校提升为一所世界名校作了系统设计，提出了争创十个一流的奋斗目标，并对每个目标的实现路径进行了整体规划。其次是：走在大势下的政策边缘。刘彭芝开展了许多有违常规的改革。例如：根据人才，尤其是特殊人才的成长规律，形成了小学、初中、高中一条龙的超常儿童接力教育链。其三是：在从教育核心要素上创新。在培养目标上，对智力超常儿童和有特殊潜能儿童有个性化定位；在课程改革上，人大附中形成了特殊的课程体系；在教学方式上，探索出了一整套有针对性的教学模式；在教育配套设施建设上，学校为每个学生创设了展示自己才能的可能空间；在支持性力量上，拥有了一大批具有特殊才能的各种专业的教师和各个领域顶尖专家组成的兼职教师队伍。其四是，创新过程中有“坚持”和“优化”机制的跟进。人大附中创新项目的确立是谨慎的，但一旦被确立并得到实施，会有一个排 达坂城中学教师论坛讲座

（一）除一切困难的“坚持”机制跟进。

聚积效应：办学成就的正反馈

由于人大附中出色的办学成就，给学校带来了正反馈促进发展机制，这一机制带来了优质资源的聚积效应，从而为人大附中飞速发展注入了不竭的动力。在优秀的学生与优秀的教师最良性的互动中，教学质量自然越来越高，实现了优质生源与优质师资的不断良性积聚。

当然，人大附中的有些经验的确不是一般学校可以机械模仿学习的，但从一所地方名校发展到一所世界名校，其中的历史进程和经验，则非常值得我们研究学习。

二、从乌市70中学教师发展看教师的核心竞争力

案例1：

2012年5月4日，70中学主教学楼前，“行知园”落成典礼，汉白玉台阶上耸立着陶行知先生的雕像庄严敬慕。参加人员有学校领导和中青年教师。简短的典礼仪式结束后，杨军林老师的内心久久不能平静，当天他在札记中写道：

“再一次温习伟大的人民教育家陶行知先生，敬仰之情徐徐袭来。久违的教育情愫不断翻搅我的内心：战争年代，先生守望教育天空是那样执着，他的‘爱满天下’思想，‘创造教育’理论，‘教学做合一’实践’，该是多么艰难的完成。而今天祥和年代的我，竟然为自己获得全国名师赛一等奖而沾沾自喜，竟然为自己能培养出一些考高分的学生而颇感满足。我不敢与先生相比，但我决不能停下脚步。人们常说，有目标和追求的人生才是幸福的人生，我距教育家的历程该有多远啊！”

案例2：

在2009年自治区高中数学应用问题竞赛中，马吉新老师和她的高二数学备 达坂城中学教师论坛讲座

（一）课组辅导的学生包揽了乌鲁木齐地区前三名，6名同学进入前10，5人获一等奖，20人获二等奖，17人获三等奖。高一年级19人获一等奖，41人获二等奖，47人获三等奖。成绩公布之后，震惊了整个乌鲁木齐。震惊之余，很多人猜测：这样好的成绩，教师们还不得“拼上命”啊。

而马吉新老师的“轻松和悠闲”，却令人大感意外。

她说：“我讲得很少，只是在关键地方点拨一下。新课，不超过20分钟，复习课，不超过15分钟。我把很大的主动权交给学生，靠数学本身的魅力去吸引学生。”

“教师的最高境界，是‘不见自我’。教学的核心任务，不是自己去努力地‘教’，而是组织学生快乐地‘学’，服务学生带着疑问地‘学’。教师要为学生创造生机勃勃的、令学生‘忘我’的课堂。”这是李志贵校长对70中教师的要求。

不仅如此，李志贵明确规定课堂教学必须要实现“三个转变”和“五个落实”。“三个转变”是：教师的教学方式向启发诱导转变，学生的学习方式向主动参与转变，教学目标向知识、方法、能力、品德并重转变；“五个落实”是：（1）落实学生的思考，让学生发现问题、提出问题、解决问题；（2）落实学生的观察分析，让学生掌握知识的获得过程;（3）落实学生自己表述，让学生内化知识;（4）落实学生动手，让学生体验、实践;（5）落实学生的概括归纳，让学生主动探究。

教师的核心竞争力之一：教师用什么样的教育思想去指导日常的教育教学行为，去化为陪伴、守望学生生活实践。

◆ 三尺讲台，照样能精彩人生。

◆ 爱是教育的最高境界，使命是教育的终极关怀。◆ 让世界成为我们的教科书。

◆ 教师的成功与快乐，是创造值得自己崇拜的学生。达坂城中学教师论坛讲座

（一）案例3：

2008年6月，《乌鲁木齐晚报》以“导师，向首府中学生走来”为题，用整版篇幅报道了70中学“中学生成长导师”实施过程和成果，在社会上引起强烈的震撼。

那一年，70中毕业生久违了的清华、北大录取通知书，又重新来到了校园。那一年，70中体育特长生，100%进入重点大学升造。那一年，70中整体办学声誉跻身新疆首府“三甲”。

“我们将为您的孩子提供新高一年级所有能胜任“学生成长导师”工作的教师基本情况，供您的孩子选择导师。导师将全程三年跟踪服务您的孩子，及时纠正您孩子的学习方向和领域，监督您孩子各学科均衡发展；根据您的孩子具体情况，量身制定特长目标；根据你孩子的特长目标，在选修课程、研究性学习、综合实践领域创造性地开展工作；学校为您的孩子建立高中学习阶段电子成长记录；为三年后高校择优选拔您的孩子做好充分准备。”这是李志贵校长《致2008 届初中毕业生及家长的一封信》中的一段话。

如今的70中学，是这样理解高中新课程的：

1、社区服务、综合社会实践领域注重学生兴趣爱好的培养与认知。学生的个性不是天生的，虽然有一定的遗传因素在起作用，但后天的教育与养成具有重要的作用。我们要求学生成长导师要在指导学生各类社会实践活动中去发现学生的兴趣与特长，也要求学生在每次活动之后去反思、去总结，从而确定自己的兴趣爱好和个性特长。

2、选修课程、研究性学习领域注重学生个性特长的优化。

学生的兴趣爱好和个性特长一经确立，就必须要走优化之路，方能让学生的个性得到张扬，个性方能升华为能力和才华。个性优化要经历三个阶段：

第一阶段：制定个性优化的实施方案。包括：掌握哪些必须的基本知识（书本中学习），具备哪些基本能力（实践中体验），确定某个方向或领域寻求创新 达坂城中学教师论坛讲座

（一）与突破（研究中生成）。

第二阶段：将个性特长与职业生涯规划结合起来，为“爱一行，干一行”的职业幸福打下坚实的基础。这个阶段，具体到选修课的选择、研究性学习的选题，都要与学生的兴趣特长结合起来，选定指导教师（尤其是选好校外相关职业领域成功人士为个性特长辅导员），制定好知识储备、实践与体验、研究与创新三个方面的时间安排与详细计划，坚定不移地去实施。

第三阶段：总结反思个性化学习，寻找突破口，优化学习成果，将学习成果以小论文、科技创新作品、实验研究报告、项目设计方案等形式予以表达。在学校和家长的帮助下，召开学习成果论证，总结高中个性化学习的得与失，为大学个性化学习确定更加明确的方向和努力的领域。

教师的核心竞争力之二：创造性地结合学生实际，研发适合学生全面加特长发展的课程。

◆ 国家课程校本化实施 ◆ 校本课程系列化研发 ◆ 活动课程递进式开展

案例4：

实施新课程以来，70中学在校本研修方面，逐步构建了“123456”校本教研体系。一是确定“一个问题”，学校要求各备课组在学期初，根据本年级、本学科的实际，经过集体讨论，确定教学中存在的一个具体问题，作为本学期教学研究的重点。二是立足“两个提高”，提高课堂教学质量，提高教师教研能力。学校鼓励教师在校本教研活动中得到发展和完善，努力实现由教书匠向研究型、专家型、学者型教师的转变。三是确保“三课落实”，集体备课落实，各类公开课落实，各项小课题研究落实，学校以此作为校本教研的实施平台。四是完善“四级管理”，即校长室→科研、教学处→教研组→备课组四级管理，明确各级职责，达坂城中学教师论坛讲座

（一）责任分工到人，各级互相督促，全员参与，共同推进校本教研工作。五是狠抓“五个环节”，即学习、实践、引领、反思、创新。六是明确“六点要求”，① 认真参加教研活动。② 科学把握好课标、教科书等资料的使用。③ 认真参加听、说、评活动。④ 教学“六到位”，明确教学目标到位、了解学生情况到位、确定教法到位、理解教材的重点难点疑点到位、课堂设计到位、落实课后练习到位。⑤ 坚持 “六个一”。读一本教育教学理论著作、进行一个小课题研究、上好一堂公开课、做好一个单元的多媒体课件、出好一份学科试卷，撰写一篇教研论文。⑥ 注重提升理论修养，向研究型、专家型、学者型教师发展。这些只是70中学校本研修制度的冰山一角。

让制度成为文化，关键在于执行过程中的人文关怀。

以教师“竞聘上岗，末位淘汰”为例：在长期的学校管理实践中，我发现：“末位淘汰”如果使用得不当，会带来很严重的负面效应。有考试就有排名，有排名就会有末位（尽管这个排名不对外公布，但校长总应该掌握）。70中学的做法是：不让一位教师所任教学科成绩连续三次处于末位。每当任何一位教师的学科成绩处于末位的时候，我们都要做这样的工作：一是，以备课组为单位，在备课组长的带领下，全组教师走进这位老师的课堂，为期三周，把脉教师的课堂教学，提出改进意见。二是以教研组为单位，由教研组长牵头，组织学科骨干教师或市级学科带头人走进这位教师的课堂，为期两周，跟进这位教师的各个教学环节。如：班级学生学情掌握情况、导学案编写、课程重难疑点突破、学生分组合作学习指导、课堂组织教学中的问题设置、学生展示学习成果平台搭建、课堂生成问题与问题延伸解决、课后学科知识树的构建与能力迁移等。三是由教学副校长牵头，为期一周，走进这位教师课堂，对教师改进后的课堂组织教学进行评估和验收。试想：学校这样极富诚意并具有针对性的把脉和提高“末位教师”的教学行为和质量，他的教学成绩还能继续处于末位吗？久而久之，就形成了教师团队的良性互动，进而上升为无坚不摧的学校团队文化。达坂城中学教师论坛讲座

（一）教师的核心竞争力之三：将自己融为学校教育科研团队，成为学校教科研文化建设的重要力量，形成独特的个人魅力、教学艺术，积累丰厚的教科研成果。

◆ 执行学校教育科研和课堂教学常规

◆ 依据学校、学生实际情况，创造性地开展课题研究 ◆ 将研究成果化为新的常规

最后，用一个小故事，作为这次交流的总结。

2013年11月，李志贵奉调百年名校乌市第一中学任校长，同时任一中名校长工作室第一责任人。常言道“新官上任三把火”，当第一中学众多名师和汇聚着新疆首府众多优秀学生“拭目以待”他的就职演说和上任新政时，李志贵校长却说：“也许各位老师和同学们都想问问我，担任一中校长之后，最想做的事是什么。我实话实说，最想做的事还是学习，学习怎样当个好校长。我既要向一中的前辈老校长毛由金学习，也要向兵二中的校长杨学东学习，还要争取每一个机会，向国外的同行广泛交流借鉴，也要向大企业的总裁、大公司的老总、大银行的行长们学习。我要向他们学习管理上的经验，要触类旁通，兼收并蓄。”

乌市一中虽说是百年名校，但也一度步入了发展“高原期”，在现代教育改革与发展进程中，聚集了众多的问题，一中人既期待李志贵校长上任后有所改变，也可能对他的某些改变持观望态度。出乎人们意料的是，李志贵校长上任后，最想改变的是他自己，他要改变自己的头脑。可见，他不但是一个务实的校长，还是一个有理论头脑、有思想深度的校长。

我们当老师的又何尝不是呢！

谢谢大家！

2015年3月9日

核心竞争力培养 篇6

随着科技的进步和世界经济一体化的发展,中近年来小企业也得到了飞速的发展。中小企业在解决就业、增加人民收入、促进经济发展方面起到了重要的作用,但是从世界中小企业的发展情况来看,中小企业的寿命一般都不超过20 年。我国近年来经济取得了巨大的发展,TCL、海尔、长虹等一批企业迅速发展,在国内国外都取得了一定的业绩,但是从世界范围和国际知名企业的发展历程来看,我国企业还只处于企业发展阶段的初期,从质的方面来说,我国许多知名企业还只能算是中小企业。然而这些企业的发展,对我国经济的发展和综合国力的增强具有重要的意义。从近几年我国知名企业的发展状况来说,我国这些优势企业离世界一流企业还差很远——比如长虹的巨额海外应收账款、海尔的多元化问题、TCL 合资后的巨亏等等——这不仅是从规模上来说,也包括从一些软件方面来说,比如管理方面、战略方面。怎样才能促进我国企业长期持续的发展呢?我们认为要促使企业长期的、持续的发展,就要培养企业的核心竞争力。核心竞争力不同于一般的竞争优势,一般的竞争优势是企业在短缺内可以保持的优势,是比较具体化的,可以明确指出来的;而核心竞争力更侧重于是一个过程,是一个学习过程,一个成长的过程,也是一种文化。本文主要从培养企业创新能力、建立共同愿景、构建企业文化和发展战略联盟四个方面来培养核心竞争力。本文就是从以上四个方面来讨论中小企业是如何构建自己的核心竞争力的。全文除了引言外,共分五章: 第一章主要阐述了中小企业的定义,规定了本文的研究对象;第二章阐述了核心竞争力的内涵,分析了我国中小企业存在的问题;第三章阐述了我国中小企业核心竞争力的培养途径;第四章阐述了用战略的眼光来培养核心竞争力,即企业构建战略联盟来培养企业核心竞争力;第五章得出结论:核心竞争力的培养是一个系统工程,中小企业必须要从企业技术创新能力、共同愿景构建学习型组织和建立企业文化几个方面来培养企业核心竞争力的培养,同时考虑到核心竞争力的培养不是一天两天就可以培养的,也难以单靠一个企业的自身能力就能形成的,企业构建战略联盟来促进企业核心竞争力的构建。

房地产行业核心竞争力 篇7

(一)融资渠道狭窄

我国目前房地产融资渠道比较狭窄,自有资本又严重不足,主要靠银行贷款来获取房地产企业开发与经营过程中所需要的资金。2009年,房地产资金达37257亿元,同比增长37.3%,增速比2008年上升11.7个百分点。

(二)企业文化不健全

企业文化决定了企业核心竞争力的立足点和价值取向,并保障了企业核心竞争力的连续性,同时又是企业经营哲学、价值取向、道德标准、行为规范等要素的综合体现,是企业一切经营活动和思想精神活动的总和。培育有特色的企业文化,既提高房地产企业的创新能力,加强企业品牌建设,为房地产企业发展提供了制定经营战略的新思路。

(三)对企业发展缺乏持续发展的战略

随着中国住房制度的改革,中国的房地产市场比较活跃,给中国的房地产企业提供了很好的发展机会和空间。同时,由于中国的中小房地产公司较多,加上国外的资本的介入,中国的房地产市场竞争非常激烈,面临着逐步洗牌的阶段,国外房地产公司凭借的是其雄厚的资本、先进的管理理念进入我国的房地产业,加之房地产市场竞争日趋激烈和国家规范性制度政策的约束进一步增强,房地产市场不景气,成交量急剧下降。多数房地产企业经营陷入了困难,面临着被淘汰的危险。

(四)不重视品牌的创立

目前我国房地产行业的利润率一般都超过社会其他行业的利润率,同时由于房地产行业的进入壁垒较低,从上世纪90年代后期开始一大批社会游资涌入房地产开发行业。任何企业、任何项目,即使本身再好也必须通过良好的品牌才能得到市场的认可,赢得消费者的信赖。

二、提高我国房地产企业核心竞争力的策略

(一)增强企业融资能力

自C.K.普拉海拉德和G.哈默率先提出企业核心竞争力理念之后,核心竞争力理论迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球,资金是企业核心竞争力的一个很重要的因素尤其是对于房地产这种资金密集型行业。房地产企业通过企业信誉和社会关系实现资金资源竞争优势,扩大融资渠道,(除了传统的银行融资、还有新型的房地产信托融资以及合理的海外融资渠道等),更准确的说是资本运营能力,通过专业的手段,实现房地产投资大众化和融资社会化,加速资金周转,提高资本运营能力和投资决策能力,增强企业的前期运作能力,不断的提高企业的核心竞争力。

(二)建立和调整企业文化

企业文化是房地产企业核心竞争力的土壤和根本,是企业的灵魂,是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的,品牌形象是企业文化的外在体现,要使品牌成为企业的核心竞争力,有赖于企业文化而存在。企业文化与核心竞争力相互依存,相得益彰,我们加强企业文化的建设,可以通过企业文化的建设来提升企业的竞争优势,但同时我们也应该看到,企业文化并不是几个简单的元素所组成,它是一系列的因素在长期的生产经营活动中相互协调和共同作用而形成的综合体。

(三)注重品牌建设

说到品牌建设,首先要明确什么是品牌。美国学者认为,“品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务,并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。中国房地产界的名人任志强说“品牌就是暴利”,我觉得非常有道理。如果不能获得品牌利润,肯定没人愿意去打造品牌,这是必然的,进入中国的那一些高消费品都是通过品牌效应先俘虏了消费者的心,因此,不管是一次性的品牌还是长期品牌,不管是项目品牌还是产品品牌,它肯定会给产品带来效益,不然的话,不会引起话题,大家也不会那么注重打造品牌。正因为房地产产品很特殊,所以才造成了人们对房地产暴利的过度关注。开发商要通过追求品牌的这种形式向社会负责。作为一个企业来讲,应该把产品的价值提升到极致,为企业创造了价值,同时为社会也创造了价值。品牌是房地产企业的重要核心竞争力,品牌是质量和服务的保证。随着房地产营销领域概念炒作的风潮逐渐退去,品牌竞争回归理性,并成为越来越多的房地产企业着力打造的核心竞争优势。品牌和整体运作能力也在很大程度上影响房地产企业的融资能力。

(四)注重新产品开发

中国房地产已经进入“新产品主义时代”,新的产品、新的理念、新的创意、新的规划、新的设计、新的技术、新的材料、新的户型、新的园林设计、新的营销手法等等这一切说明了中国房地产创新实践随着中国房地产市场的日趋成熟,风生水起。由于房屋消费人群和市场客观条件发生了极大的变化,在新产品设计和研发中,传统形式的设计师主导转变为市场需求主导模式已越来越成为房地产行业的发展趋势,只有从消费人群需求为出发点的产品设计,才具备对市场结构的清晰理解。而这个过程中,了解消费者,准确把握消费者需求是指导开发商制胜的一个重要利器。

三、结论

中国房地产业的发展经历了风风雨雨,从不成熟逐渐走向成熟,企业核心竞争力建设已经提上了日程,培育我国房地产企业核心竞争力,是关系到企业自身可持续发展的一个重要问题。因此我们应该认清关键问题,根据上文中所述的房地产企业核心竞争力模型,核心竞争力由表象、内涵、内核整合而成的一个综合的整合随着市场的变化、竞争境况的转变,企业核心竞争力的内涵及表象都应随机进行相应的调整与完善,通过强化各种资源的一系列整合能力,紧抓企业核心竞争力的灵魂——创新能力的一系列学习、改进来完成企业内部全员、全过程的培育,一定会取得较好的效果,来提高我国房地产企业核心竞争力。

摘要：核心竞争力,是企业融资能力、企业文化、设计水平、新产品开发能力、品牌运作、营销以及广告等一系列专长的有机整合。当前我国房地产企业核心竞争力不强,本文就这个问题进行了分析,并提出了相关建议。

关键词：房地产,核心竞争力,培育

参考文献

[1]刘华伟.房地产企业全程营销的价值链分析[J].上海房地产,2008(6):26-28

房地产行业核心竞争力 篇8

关键词:计量;核心竞争力;评价指标;评价模型

1.引言

随着贸易全球化和市场化趋势的不断加强,中国的检测市场也逐步的开放,国内的检测市场将会出现竞争国际化、检测机构集约化和市场多元化的新格局。

作为法定计量技术机构,在本区域的检测活动中往往处于主导地位。建立的社会公用计量标准基本与当地经济发展相适应,传统的常规项目如加油机、衡器、压力表、长度类等的检定校准能力基本能满足本地区客户的需求。但是在应对当前量值传递体制的变革,应对校准市场的进一步开放,应对国内、国外、国有、民营等计量技术机构的多方竞争中,计量技术机构逐渐暴露了诸多问题如:技术装备落后,资源配置重复;检测能力不强,人员素质不高;缺乏市场竞争意识和服务意识等等。

2.计量行业核心竞争力分析

计量行业核心竞争力是计量技术机构依据自己独特的资源,在经营过程中所形成的不同于其他行业的并能给计量机构带来竞争优势的能力。

计量行业是服务型行业,与一般的生产制造型企业、技术开发型企业存在差异,对计量行业核心竞争力的分析不可能仅仅针对某项技术或某种产品,而是考虑市场能力、组织能力、决策能力等因素。主要从以下几个方面分析计量行业核心竞争力:

(1)从性质方面考虑:计量行业属于服务型行业,而非生产制造型行业和高科技型行业,主要以提供仪器检测服务为主;

(2)从提供的产品角度考虑:计量行业提供的产品不是实物产品,而是提供具有法律效力的证书;

(3)从经营目的角度考虑:计量是指以技术和法制手段保证量值准确可靠、单位统一的测量。涉及到工农业生产、国防建设、科学试验、国内外贸易、人民生活等各方面,是国民经济的一项重要的技术基础。

(4)从技术开发角度考虑:计量行业不研究技术开发,而是将各种先进技术综合应用到服务当中,利用先进的计量技术和检测设备达到高效检测和节约成本的目的;

(5)从市场角度看:计量行业之间的竞争在于谁能给客户提供价格低、服务全部、量值准确的服务。

3.计量行业核心竞争力评价指标体系设计

(1)评价指标体系设计原则。

科学性原则:评价指标体系是理论与实际结合的产物,它必须是对客观实际的抽象描述。对计量行业竞争力的客观实际得描述清楚,计量行业核心竞争力评价的内容也要有科学的规定,没格指标的概念要科学、准确,要有精确的内涵和外延。

系统性原则:计量行业的核心竞争能力的强弱除了受自身的硬件资源、人力资源、市场营销资源能力以及创新能力等因素影响外,还由国家政策和外部经济环境决定,是所有要素组合效应的综合反映。因此,对竞争能力的评价就必须采取系统设计、系统评价的原则,才能全面、客观地作出合理的评价。

可比性原则:计量行业核心竞争力评价指标应具有动态可比和横向可比的功能,可以与市场中竞争企业的竞争力状况相比较,也可以与企业自身过去的竞争力状况相比较。

可行性原则:指标体系所需的数据易于采集和处理,指标体系要简繁适中,计量和评价方法简便、明确、易于操作,各项评价指标及其相应的计算方法、各项数据,都要标准化和规范化。

(2)核心竞争力评价内容。

计量行业核心竞争力是一个整体的概念,是由计量机构中的相互联系、相互作用的若干要素构成的有机整体,也是一个多层次的概念,具有层次性、综合性、和动态性。因此,我们可以从检测业务能力、市场营销能力、业务管理能力和组织协调能力四个方面进行分析评价。

①检测业务能力:检测业务能力是计量行业核心竞争力的直接体现,是计量机构外部表现出来的竞争力。检测业务能力是直接呈现给客户的能力,包括设备水平、开展项目、质量管理能力和实验室管理能力。

②市场营销能力:市场营销能力反映计量机构对营销组合的运作能力,体现了计量机构所提供的最终服务的领先水平,反映计量机构市场开拓、发展战略用户、强化用户服务及市场快速反应的能力。

③业务管理能力:业务管理能力反映了计量机构内部对检测业务的保障能力,体现了计量机构中职能部门的管理能力以及对客户的服务能力。

④组织协调能力:组织协调涉及到对计量机构内部个职能部门的管理以及与外界之间的沟通与合作,涉及整个组织机构的完善性、工作效率及决策的科学性。

(3)综合评价指标体系。

通过对计量行业核心竞争力的定性分析,建立计量行业核心竞争力的评价指标体系(见表1)。

(4)计量行业核心竞争力模糊综合评价模型。

①设立评价指标集。

A={A1,A2,A3,A4}:……

②设立评价档次集。

评语是对评价对象的定性描述,评语集对各层次指标都是一致的。对于评价指标可以采取相应的评价集合,设W={W1,W2,W3,W4}={很好,较好,较差,很差}。

③建立指标权重集。

权重集是表示各指标体系重要程度的集合,本模型对权重的确定采用层次分析法得出指标的权重。设A对应权重集合为U,记为U={U1,U2,U3,U4}。

④建立模糊评价矩阵R。

从A到T得模糊评价矩阵

其中Rij表示指标评价隶属于各个评语的程度。

利用矩阵的模糊乘法得到综合模糊评价向量B。

Bi=Ui·Ri=(b1,b2,b3,b4),其中b1,b2,b3,b4分别表示检测业务能力隶属于评语很好,较好,较差,很差的比例。

对Bi进行归一化运算,计算最终评价值T。

T=b1+b2综合评价值的大小反映检测业务能力的强弱,T值越大说明检测业务能力是计量行业的核心竞争力可能性越高,反之,则越低。重复上述步骤,分别计算出市场营销能力,业务管理能力,组织协调能力的评语集T,并得出计量行业的各能力的强弱。

(5)应用举例。

下面利用模糊评价模型对计量机构核心竞争力进行评价分析。

检测业务能力评价矩阵为:

权重向量为:U1=(0.3, 0.4, 0.2, 0.1)。

市场营销能力评价矩阵为:

权重向量为:U2=(0.2, 0.4, 0.3, 0.1)。

业务管理能力评价矩阵为:

权重向量为:U3=(0.2, 0.4, 0.2, 0.2)。

组织协调能力评价矩阵为:

权重向量为:U4=(0.7,0.3)。

采用模糊评价方法分别对四种能力进行评价:

检测业务能力评估值。

由Bi=Ui·Ri可得。

B1=U1·R1=(0.27,0.37,0.18,0.18)

B2=U2·R2=(0.25,0.33,0.17,0.25)

B3=U3·R3=(0.3,0.4,0.2,0.1)

B4=U4·R4=(0.45,0.33,0.11,0.11)

由T=b1+b2可得,T1=0.27+0.37=0.64,T2=0.25+0.33=0.58,T3=0.3+0.4=0.7,T4=0.45+0.33=0.78。

由上述结果可得该机构组织协调能力和业务管理能力比较强,检测业务能力和市场营销能力有待加强,市场营销能力有可能成为该机构发展的瓶颈。

4.结论