物业企业危机管理

物业企业危机管理（通用8篇）

物业企业危机管理 篇1

文／杨铁光

企业的任何经营活动都在获得收益的同时，而存在着风险，世界上没有只有收益而没有任何风险的经营活动。物业管理企业一向被认为是一个低风险的行业，但实际情况并非如此。物业管理随时都面对风险，在具体的管理和经营活动中，一旦出现失误或未能及时控制，风险就会转化成为危机。因此，分析研究物业管理危机的状态，把握物业管理危机的防范与处理，具有重要的理论和实践意义。

一、研究危机管理的目的通过对物业管理行业危机管理的研究，明确物业管理行业危机管理的状态、征兆和有效解决的办法，从而使物业管理员工进一步树立危机意识、责任意识、大局意识和发展意识，在具体的管理和服务中，掌握危机管理的专业知识，掌握危机变化的第一手材料，掌握危机发生的各类信息，掌握危机处理的各种预案和措施，从而控制危机、处理危机、化解危机、转危为机，*高效的危机管理团队，把危机消灭于萌芽状态，使物业管理企业走上和谐发展的轨道。

二、危机管理的意义

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理，公共关系等各行各业。危机管理学认为，那些能够预防的“危机”，在一般情况下，都只能称之为“问题”，是属于各级组织常规管理中的问题，而只有那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成重大危害的意外事故，才算得上是真正的危机。

物业管理行业随时随地都面对危机，主要内容有①保安：如物业内发生爆炸、抢劫、偷盗、冲突、袭击等。②意外：如物业内发生火警、水浸、倒塌、雷击、大风、暴雨、法律纠纷等引致人身财产重大损失的意外事件。③故障：如供电、供水、供气、供暖、电梯服务等发生故障。④疏忽：为疏忽或恶意破坏如放置炸弹、输入电脑病毒等。⑤其它：如非典型肺炎、禽流感、有害气体中毒、重大食物中毒、不明原因群体性疾病和恐怖袭击等等。

三、危机产生的征兆

危机在发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。一般来说，物业管理企业危机在出现前，会发出以下几种危机信号：①企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。②企业被媒体频繁做负面报道。③企业高层管理人员和技术人员大量流失。④物业综合服务满意率连续下降。⑤企业连续发不出工资、奖金。⑥企业连续5年以上亏损。⑦业主接二连三上访投诉。⑧物业管理市场逐步缩小。

四、危机的意识

物业管理企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机，就如每日的潮汐一样平凡，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等，不一而足，这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围；不断激发企业团队精神，形成利益共同体，以防止危机会随时爆发为出发点，并为此而形成强大的反危机力量，使企业渡过难关。

五、构建灵敏的危机预警系统

所谓灵敏的危机预警系统，就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时对企业潜在的危机因素，以及危机的前兆和危机动向进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

英国著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐，防范未然，建立一套规范、全面的危机预警系统是必要的。①是物业管理公司成立危机管理小组，成员包括公司高层领导及财务资产部、劳动人事部、物业管理部、经营计划部、安全质量环保部、党群工作部等等，确立预防和处理危机的职责、程序和方案，危机发生时，有人就危机处理给予全面的工作指导和咨询。②是制定危机管理制度和计划。包括及时准确地收集整理和报告可疑危机。为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效的传播渠道。对应急小分队人员进行特殊训练演习。③是建立处理危机的联络网。物业管理企业根据自身可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立良好的联系，形成一种能够相互及时联系的网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：业主大会、业主委员会、传媒、医院、消防、公安、城管、工商、税务、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的理解和帮助，在危机发生时就可以快速获得支援，从而顺利渡过难关。

六、危机的处理策略

危机产生后，处理危机是一个综合性、多元化的复杂问题，物管企业在进行危机处理时，必须要积极应对，科学组织，妥善处理，透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利，转“危”为“机”。主要把握好以下几点：①是保持清醒，以静制动。危机会使人处于焦躁或恐惧之中，令人心神不安。物管企业领导在处理中应保持清醒，以“冷”对“热”，以“静”制“动”，镇定自若，以减轻员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。②是统一思想，形成共识。在企业内部迅速统一思想，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。③是谨慎决策，快速出击。由于危机瞬息万变，即使信息匮乏，危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。物管企业必须在第一时间快速做出决策，系统部署，行动果决，控制事态，化解危机。④是利用资源，借助外力。当危机来临，物管企业切不可把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和上级主管部门、业主委员会、同行业企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。⑤是标本兼治，清除危机。要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。⑥是顾全大局，承担责任。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于顾全大局，承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应该首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执己见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。以上六个方面的工作是物管企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定经济和声誉上的损失。

七、变危机为转机

危机既是危险也是转机，企业不能因为有危机而害怕危机，而是应该在反危机中通过总结经验教训和锻炼队伍而提升自己，并通过反危机而寻找新的机会来发展自己，从而将反危机作为自己的一个新起点。出现危机本身并不是好事，最好不要出现危机，但这是不可能的。物业管理行业时时刻刻都面对危机，因而企业应该将坏事变好事，也就是通过危机提升自己。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是业主的一点点宽容，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。怎样才能因势利导，变危机为转机？主要抓住如下几个方面。①是认真总结出现危机的原因和反危机的经验及教训，为企业再次反危机提供良好的思路及体制上的基础，使企业形成反危机的经验和教训积累。②是充分认识自身的缺陷，因为企业的缺陷在危机中全面暴露，实际上，企业认识自我往往并不是在胜利的时候，而是在困难的时候，因而危机往往会使企业提升自己有了明确的方向。③是重组团队，因为危机见人心，危机见真情，大浪淘沙往往发生在危机的时候，因而危机会使企业管理团队及员工队伍发生重组，这种重组往往有利于企业管理团队和员工队伍的锻炼和提升，有利于企业凝聚力的形成，有利于物业服务水平的提高。④是全面展示自己，因为危机为企业向社会和业主展示自己、让其业主充分认识自己提供了良好机遇，因而在反危机中企业的责任心、真诚和能力，都会充分显示出来，从而给社会、业主留下深刻的印象，这就为企业发展提供了良好的基础，危机也就成了转机。

当前，随着我国加入wto，物业管理市场化进程进一步加快，市场竞争越来越激烈，变数越来越多，业主维权意识越来越强，以及物业管理行业逐步走向成熟，危机管理也必将成为物业管理行业一个新的潮流。

内容摘要：培育物业服务企业的危机管理能力对其发展具有非常重要的现实指导意义。本文探讨了研究物业服务企业危机管理能力培育问题的必要性，以及如何培育提升物业服务企业的危机管理能力。

关键词：物业服务企业 危机管理能力 培育

为使物业服务企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，树立危机意识，防患于未然，培育物业企业的危机管理能力对物业企业的发展具有非常重要的现实指导意义。

物业服务企业危机管理理论

（一）危机及危机管理

“危机”一词最早源自希腊语“krisis”，意思是鉴定或判定。后来随着社会的发展与变革，该词被广泛地应用到政治、社会、经济等众多领域。关于危机的定义，国内外学者由于其研究角度的不同提出了不同的观点。结合各位专家学者对危机概念的观点，根据企业的特点笔者认为可以将危机定义为：危机是指企业面对的各种可以预见或不可以预见的、显在或潜在的外部突发事件或某种经营管理隐患。

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害甚至将危机转化为机会。危机管理作为一门新兴的重要管理学科，在我国的研究起步较晚，现在仍处于初级阶段。我国对危机管理的系统研究始于20世纪90年代，很多学者从不同的领域、以不同的方式、不同的方法对危机管理进行了研究，但是这些研究都仅局限于企业的财务危机、安全事故危机等方面，都是集中在如何更有效地应对危机、进行危机管理上，专门结合某一行业的特点并对该行业的危机管理能力进行研究的并不多，尤其是针对物业管理这样一个新兴行业的危机管理研究尚处于起步阶段。

（二）物业服务企业的危机管理能力概念

物业服务是物业服务企业受业主或使用人委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。

结合物业服务企业的特点，笔者将物业服务企业的危机管理能力定义为物业服务企业在运营中，通过树立危机意识，对企业可能存在的危机进行预防，并建立相应的危机应对机制，对即将发生或已经发生的危机进行处理，维护企业形象，最大程度地减少危机带来的损失的独特运营能力。

物业服务企业危机管理能力培育的必要性

在物业服务过程中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业服务企业树立良好的企业形象以及创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业企业的可持续发展，同时也给物业公司和业主带来了巨大的经济损失或精神损失。

物业服务企业发展中存在的问题和矛盾要求物业服务企业必须培育和提升企业的危机管理能力。物业服务行业在快速发展的过程中，也暴露出一系列的问题和矛盾：物业服务市场的不规范、物业法规的不完善、物业服务专业人才的匮乏、物业服务企业管理规模小；市场化程度不高； 物业管理经费不足；行业公信受到质疑； 相关主体矛盾频发等。物业管理企业将面临着生存和发展的严峻考验。因此，为使物业企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，物业服务企业必须培育物业企业的危机管理能力。物业服务的特征决定物业企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理于服务之中”，物业管理工作的重点是为业主提供各种服务。然而在物业管理发展过程中，因行业整体不受重视，社会和企业内部都将物业服务行业定位在较低的层次上，造成了物业服务行业缺乏良好的人才培养机制和引进机制，员工素质低下使企业的服务质量不能满足业主需要。同时，由于物业管理企业缺乏创新能力,随着人们生活水平的提高,物业管理企业很难满足业主的高标准服务要求。这往往成了业主与物业企业之间纠纷的焦点。

激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是这些物业管理企业力争更多的楼盘，不断对外扩张，更加剧市场的竞争。所以面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业服务企业具有危机意识、危机处理、变危机为机会等一系列危机管理能力。

所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业企业亟待解决的热点问题。

物业企业培育和提升危机管理能力的途径

（一）树立正确的危机管理意识

危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。物业服务企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机发生频率增高，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等。这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。企业进行危机管理首先应树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，服务有危机。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，不断激发企业团队精神，形成利益共同体以防止危机会随时爆发为出发点并为此而形成强大的反危机能力，使企业渡过难关。

（二）构建危机管理体系

英国著名危机管理专家迈克尔•里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐、防范未然建立一套规范、全面的危机管理体系是必要的。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业危机管理能力的实现。如果企业运行过程中执行不力，则直接影响和制约了企业危机管理能力的增强，因此，明确危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，强化管理机制是企业危机管理实现的关键。

（三）持续进行物业服务企业危机管理能力的培育

危机管理不是一朝一夕的事。危机本身具有动态性，物业企业应根据危机的动态性和企业的生命周期性进行动态的可持续的危机管理。企业在不同的发展阶段，通常都容易产生不同或相同的企业危机，伴随企业成长的企业危机表现出阶段性的危机征兆特征。危机管理应贯穿物业企业的始终，持续地开展危机管理工作。对于企业在各个不同阶段出现的危机，企业只有及时采取有效的处理措施，顺利度过自身成长中各个阶段的企业危机，才能有长远的发展。因此，实施可持续发展的企业危机管理是竞争全球化的市场环境对现代企业提出的较高要求，也是现代企业的管理者不得不面对的现实战略问题，物业管理企业必须培育自己可持续地进行危机管理能力。

参考文献： 1.吴中学.论新时期物业管理的创新与发展[J].中国市场，2006 2.陈之平.中国物业管理业需要大思维[J].现代物业，2006

物业管理中的危机公关

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。

文/郑明龙

在商业物业的物业管理服务中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业管理企业树立良好的企业形象，创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业管理企业的可持续发展，同时也给物业管理公司和业主带来了巨大的经济或精神损失。所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业管理企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业管理企业当前一个亟待解决的热点问题。

物业管理危机的特征

物业管理危机的发生具有偶然性，其发生的时间、地点以及具体表现形式都是随机的，不确定的。危机的不确定性包括时间、地点不确定，性质、危害不确定，而这些不确定性又源自于人们对风险认识的有限性和对风险管理、控制的难度等。物业管理人员对自然和非自然的一些因素由于客观上的认识不足，所以无法事先做出准确判断和充分准备。

突发性是危机的首要特征，在物业管理中这一特性主要体现在突发危机事件上。蔓延性特征则使物业管理中出现的危机事件在非常短的时间内成为国内大小媒体关注的焦点。危害性对于房地产、物业管理企业也不例外。

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。在纠纷不断的物业管理行业中，此类危机是枚不胜举，诸如保安打人事件，业主维权事件等，这些事件一经披露便引来口诛笔伐，各媒体争相报道，使企业出现形象危机和声誉危机。这些矛盾和冲突的存在，严重影响了企业和客户关系的和谐发展，也为客户关系管理危机埋下了隐患。

危机公关的意义

危机管理的成败直接关系到企业的生死存亡，如何预防和处理危机，这种能力已经成为各级组织及领导人必需掌握的技能。

在实际工作中，物业管理企业的危机管理大体上分为危机预防、危机处理和危机后期三个阶段：在危机预防阶段，企业主要应当做好以下几方面工作：第一，牢固树立危机意识，把危机意识落实在日常的管理工作中，形成一种警觉意识；第二，针对本企业可能面临的危机进行事前评估，尽可能做到有备无患；第三，设立危机对策制度，这是提高危机处理效率，减少损失的最有效途径和拟订企业风险回避的基本策略。

对于危机处理，物业管理企业应当建立快速危机处理机制，包括定期分析机制、人员责任落实机制、各类险情紧急处理预案、通信联络等，做到各类风险发生时按预案进行，有条不紊、不打乱仗。在危机将要出现时，管理者要能及时识别、及时应对，做到尽早发现端倪，尽早发出预警，尽早排解险情，尽早弥补险情造成的损失。还要做好善后工作，进行总结检查，吸取教训。在危机发生后，要快速解决，并注意引导舆论，寻找源头，分析信息，确定对策，组织力量，落实预案。

在危机后期，物业管理企业要学会从危机中吸取教训或获得利益。物业管理企业在处理危机时不仅要敢于直接面对危机本身及危机所带来的后果，采取正确的措施，消除危机带来的负面影响，从而使企业逐步恢复发展活力，化险为夷；而且要学会在危机排解后吸取教训，举一反三，化解同类险情。

物业管理风险回避与危机管理案例实操

课题大纲

—— 实战性物业管理培训专家 汪英武

【课程背景】 物业管理是保本微利的行业，经不起任何的风吹雨打，抗风险能力弱 然而，物业管理却是一个准公共性的服务行业，涉及产权多元化、人员成分复杂化 在物业管理服务过程中，风险却无处不在，危机四伏„„ 在物业辖区内，业主家被盗，物业公司该怎么办？ 业主生命财产受到侵害，我们该怎么处理？ 业主车辆被盗，我们该怎么面对？ 儿童从没有安装防盗网的阳台坠落，业主是否可以追究物业公司责任？ 在物业公共区域，物业公司遇到公共责任事故，我们该怎么处理？ 大厦出现消防责任事故，我们是否可以免责？ 工业区出现设备故障导致厂家生产损失，我们是否应该赔偿？ 物业服务合同到期，业主委员会以种种理由不续签合同，我们的服务是否还能继续？ 业主以开发商签署的前期物业合同价格过高不缴物业费，我们是否可以追缴？ 面对种种物业管理风险和危机，物业管理企业该怎么应对和回避？

【课程收益】 1.学员可以与老师一起共同分析和探讨物业管理行业存在的14种典型风险案例； 2.学员可以深刻掌握日常工作中存在的典型物业管理风险回避办法与措施，并从危机中获得收益； 3.老师将用SWOT架构与学员一起全面分析物业管理企业在经营和管理中存在的内外部风险与危机； 4.使学员深入了解物业管理风险的鉴别能力，准确地对风险进行评估、分析并作出及时反应措施； 5.全面分析物业管理风险与危机管理十大步骤，独立完成物业管理风险管理报告的编写与实施方案，6.学员将获得全套完整的《物业管理风险回避与危机管理案例实操》课件，以便课后复习； 7.学员将赴香港考察，学习“他山之石”。

【对象】

1、物业管理企业董事长、总经理、副总经理等中高层管理人员；

2、物业管理企业项目经理、管理处主任等项目执行管理人员；

3、物业管理项目客户主管、品质主管、保安主管等一线管理服务人员；

4、房地产企业客户关系和售后服务管理人员；管理咨询或顾问服务公司负责人；

【课程内容】

一、导言：风起云涌、危机四伏的物业管理行业 1.深圳XX小区业主惨遭灭门事件 2.江苏XX花园儿童落井身亡事件 3.惠州XX大厦保安打死业主事件； 4.长沙XX物业公司主动退出项目事件 5.广州XX山庄新旧物业公司对持事件 6.北京XX家园停车收费纠纷事件

二、认识和了解物业管理风险与危机 1.风险与危机的关系，危险与危机的依存关系 2.风险的三要素： 风险因素风险事故风险损失 3.危机的四大特征:意外威胁紧急阶段 4.物业管理行业为什么要讲风险回避与危机管理 案例分析：从日本福岛核事故看物业风险管理

三、物业管理中的14种典型风险与案例实操 1.治安风险：人身财产损害大，最难防范的风险； 2.车辆管理风险：移动性最强、金额最大的风险； 3.消防责任风险：时时警惕、重于泰山的风险； 4.设备管理风险：运行故障、停止供应带来风险； 5.公共区域责任风险：管理不到位，造成的风险； 6.雇主责任风险：最难预料与最难控制的风险 7.服务合同风险：法律性最强和充满陷阱的风险 8.物业收费风险：纠纷最多的风险 9.建筑物业责任风险：规则与秩序的监护风险 10.自然灾害风险：不可预计的自然灾害风险； 11.公共环境卫生风险：影响面最大的风险 12.事件危机：群体性疾病和恐怖袭击风险； 13.企业决策风险：定位不准带来盲目扩张风险 14.服务产品不准确：没有核心竞争力的风险

四、物业管理风险回避与危机管理的十大步骤 1树立全员风险意识 案例分析：树立物业管理风险意识的六个措施

2、建立物业管理风险责任 案例分析：物业管理目标责任书的风险条款制订

3、成立风险管理部门 案例分析：物业企业风险管理部门的架构与职责

4、将风险纳入管理体系 案例分析：将风险纳入管理体制的四个措施

5、建立物业管理风险告知机制，降低风险责任 案例分析：风险告知机制的司法解释

6、建立物业管理风险评估机制，未雨绸缪 案例分析：物业管理风险评估报告的编写和执行

7、推行物业管理风险转嫁机制，分散风险 案例分析：物业管理风险转嫁的三种机制

8、实施风险预警和紧急预案，防范于未然 案例分析：建立风险预警和紧急预案的九个措施

9、启动物业危机处理步骤，将损失降到最低 案例分析：物业管理危机处理的九个步骤

10、物业管理危机评估，从危机中获利 案例分析：物业管理风险报告的编写和执行

物业企业危机管理 篇2

物业管理作为现代管理科学中的重要分支, 也就同时具有管理中出现危机的可能。危机在管理领域具有不可避免的特性, 换句话说, 只要存在管理, 就会有出现危机的几率。既然危机的发生是必然的, 那么所有的企业都希望在危机发生时能将损失降到最低, 这就需要依靠危机的有效预防。通过制定较为全面、具体的物业危机事件的预防、处理和控制的书面计划, 在危机发生时有章有法, 有先有后。使物业管理企业的员工对危机的恐慌感降到最低, 团结一致, 以解燃眉之急。

在现代传媒十分发达的今天, 企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播, 其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响, 必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎, 即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击, 其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展, 都是致命的伤害。如果物业公司能够在危机来临之前有一整套科学有效的应对策略, 例如在遇到突发性事件时, 一方面及时向企业高层报告, 同时也要能够充分驾驭所在地的局面, 譬如积极地与媒体打交道, 有效地引导舆论等。在企业的外部, 企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构, 与传媒维持一个良好的合作关系, 一旦企业发生危机, 可以迅速及时地组织和调动媒体, 开展企业的宣传攻势, 以维护企业的形象和信誉。

物业管理危机预警制度建立的目的是尽力避免物业危机的发生, 防微杜渐。而物业公司内部情况的属实性对于整个危机预警系统的有效实施起着至关重要的作用。

首先, 人员的基本资料要确保真实无误。在物业危机发生时, 单靠设备是解决不了所有的问题, 并且设备也要由人来控制和操作, 因此危机预警系统中对于物业公司的人员资料以及联系方式, 尤其是高层管理者和一线员工的情况必须

一致性灵活性

掌握的非常清楚, 这样才能在物业危机预警系统的实施中最大程度的发挥人力资源优势。当危机发生时, 使得每位员工都可以作为一名战士, 服从危机管理小组的调配, 为成功的解除危机发挥自己的作用。为了保证物业人员资料属实, 物业公司的人力资源部要做到以下几点: (1) 员工本人必须亲自填写资料表, 不可由他人代填; (2) 员工资料中的信息必须得到证实, 例如员工的学历情况、从业经历等等; (3) 员工的资料必须及时修改。因为物业管理行业是人员流通性相对较大的行业, (尤其是一线员工, 他们往往对业主和设备的情况往往最为熟悉) 所以他们的家庭背景, 工作表现, 奖惩情况都应及时更新, 而不要简简单单写几个联系方式就置之不理了; (4) 员工资料应按职能部门进行分类。物业危机预警系统的构建是基于物业公司各个部门的工作职能, 因此为了方便危机预警系统的实施, 将员工资料按部门归类是最有利的; (5) 对公司内部人员的资料要严格保密, 用完善的安全措施防止重要人员资料的外泄, 避免在危机发生过程中发生因内部资料外泄而造成更加严重的损失。

其次, 业主或租户资料要确保真实无误。对于物业企业来说, 无论发生怎样的危机, 都将与物业企业的服务对象-业主或租户有直接或间接的关系。对于服务业的物业管理来说, 客户永远是第一位的, 在任何情况下保证与客户的良好关系都是最重要的, 所以确保业主或租户的资料能够帮助物业公司解决已经发生的危机, 避免危机隐患, 是危机预警系统发挥效力的重要源头之一。真实无误的业主资料可以使物业公司与业主保持比较畅通的联系, 有问题及时发现及时处理, 杜绝出现“千里之堤, 毁于蚁穴”的局面。此外业主资料的真实是物业公司能够根据及时调整自己的客户政策, 有的放矢地开展物业公共关系的工作, 这也是侧面实施危机预警系统的一种重要方式。

除此之外, 物业公司要保证财务情况和公司运营情况的真实无误。物业企业的财务管理是需要清晰明了的, 真实的财务资料能够帮助物业公司发现自身管理中的很多漏洞, 及时改进。更重要的是, 若能将物业费的使用及明细对业主或租户公开化、透明化, 会增加他们对物业公司的好感和信任感, 对物业公司各方面工作的开展都将起到事半功倍的效果;公司营运情况的真实主要是使得物业公司的管理层对物业公司的现状实现全面的掌握, 对危机管理小组制定危机预警方案将起到关键的作用。

在物业危机预警系统的构建中, 要突出危机预防和危机处理过程中的主要工作步骤。先做什么后做什么, 必须制定多种方案。建议这些步骤在物业管理专家的指导下进行, 使工作步骤符合客观要求。特别是进入危机处理过程后, 各个岗位的工作人员, 他们的责任要求也要明确具体。在预警方案制定之前一定要做充分的调查, 掌握过去和现在物业企业经营方面的信息和社会环境方面的信息, 列出组织的危机隐患。可以借鉴物业管理行业和其他物业管理公司及项目出现过怎样的危机, 根据上述危机发生的原因检查企业自身是否存在相同或相似的问题。在全面的物业危机调查的基础上, 把企业存在的所有危机隐患按轻重缓急排序。具体分析物业企业可能发生的危机事件, 包括预测危机事件的数量、性质、发生原因、时间、地点、规模和影响 (包括损失) 等。由于危机事件预测质量直接影响和制约着整个危机公关实务水平, 要特别注意其科学的程序和方法。最后应将以上内容形成书面的危机调查和预测报告。

在危机预测的基础上, 针对可能出现的危机事件制定出预防措施, 其着眼点在于消除危机可能发生的原因, 引导事物向正常和有利方向转化。不同性质的危机有不同的预防措施, 理论上讲企业应针对每种潜在危机制定策略, 但这样面面俱到的方案耗费人财物力很大, 不易操作, 而且事实证明只有50%的危机防范措施会真正派上用场, 因此物业管理企业只需针对某几种一旦发生危害极大、发生概率较高的危机种类制定较详细的反应计划。一份完整规范的物业危机管理预警方案应包括以下内容:在前言中明确企业高层领导对危机管理的重视程度;危机调查和预测书面报告, 详列物业企业的特点、存在的危机隐患和可能发生的危机;针对特定危机情况的重点防范措施;常规的防范措施;明确建立危机公共关系管理小组及其任务;确定危机发生时共同遵守的准则;明确工作步骤和责任要求;预演计划;监督执行情况。

为了提高物业危机预警系统的实用水平, 应安排对已制定的预警方案进行模拟演习, 弥补计划方案中的不足之处, 真正发挥它的预警作用。为了使得演习更加真实, 可以事前联系好危机发生时可能需要的媒介资源及需要向其求援的组织 (如医院、消防队、公安部门、兄弟企业等) , 并且对可能遇到的危机做出相应的对策。针对物业危机的自身特点, 可以在小区或是写字楼举行一些消防演习, 治安讲座等活动。物业危机预警系统中的危机管理计划要不断更新, 及时弥补不足之处。更重要的是, 在日常管理和工作中一定要按危机预警系统中的标准检查和监督执行。光有计划是不够的, 还要监督、检查、评估, 否则可能会出现“计划完美, 落实不够”的情况。

物业管理危机预警系统的构建应遵循以下一些原则:

(一) 一致性原则

对危机预警系统而言, 一致性原则是重中之重, 要在各个环节得意体现:

1. 确定危机发生时共同遵守的原则:

确定危机发生时共同遵守的原则可以大大提高危机处理的工作效率, 体现一致性原则。第一, 系统运作原则。无论是危机发生前还是危机发生时, 物业危机管理工作都要按照系统来运作。也就是说将整个物业企业看作一个整体, 来应对危机, 决不可顾此失彼。只有这样才能透过现象看本质, 抓住解决问题的关键有所突破。第二, 统一口径原则。统一口径的前提是统一思想, 形成共识。在企业内部迅速统一思想, 对危机形成一致的认识, 包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测, 从而稳住阵脚, 万众一心, 共同抵抗危机。对外方面, 可以树立团结一致的物业组织形象, 增加外界对组织的信任感。第三, 不轻易下结论原则。在物业危机中, 有很多情况在未得到权威机构证实的情况下草率作出论断, 造成了更加严重的后果。因此, 在危机后, 物业公司的新闻发言人或公共关系部负责人要谨言, 对于结论性的语言尤其要斟酌再三。第四, 救人为先的原则。这一原则尤其体现在预警系统中安全预防的部分。在物业安全危机发生后, 物业公司应尽全力保护业主的人身安全, 一旦出现人员受伤的情况, 要不计任何代价的进行抢救治疗, 以争取危机不要升级。

2. 物业管理企业内部上下一致原则:

物业危机预警系统的实施不只是公司少部分人员的职责, 只有使公司上下一心、团结一致, 才有可能在最短的时间内使物业公司从危机中恢复过来。一种行之有效的做法是把危机应对列为员工培训的必修内容, 使员工在实际措施的实施中理解并学会应对方法。另一方面, 物业公司各部门的重要领导要与下属建立一种良好的沟通关系, 使得一线员工在落实相关危机预警的方案时能够充分贯彻高层的管理思想, 使危机管理工作行之有效。

3. 声明与行动一致原则:

物业管理企业对业主对房地产商都会有一些声明, 这些声明应被看作是企业的信誉和诚信, 这些在一定程度上会影响到企业的危机发生和处理。在危机预警系统中必须强调平日的声明与危机处理的行动一致的原则。这项原则的贯彻也会增加物业管理企业员工对这个危机预警系统的认同感。

(二) 灵活性原则

从危机的特点出发就不难发现, 当危机发生时存在许多不可知因素, 因此, 在物业危机预警系统的制定和实施上必须遵守灵活性原则。灵活性应主要体现在危机预警系统对人员的计划和安排, 根据灵活性的大原则, 制定一些实施过程中的小原则: (1) 对物业企业外部变化及竞争要灵活应对:所有的企业都必须面对整个行业的发展变化以及激烈的市场竞争, 物业企业也不例外。物业企业在大力建设企业文化、坚定企业理念的同时也要注意到企业外部环境的变化。在经过科学的评估和分析后, 对危机预警系统做出调整。 (2) 根据业主、客户的要求的改变将危机预警系统不断“升级”:物业管理行业属于服务行业, 如果没有业主和客户的存在也就失去了生存的价值。物业危机类型之一就是由业主或租户对物业公司的服务长期不满而引起的。那么在实施危机预警系统时就应根据业主和租户对物业服务的要求, 而不断对危机预警系统做出调整, 这是成本最低的预警手段, 但往往被物业企业所忽视。

参考文献

[1][美]美罗伯特·希斯 (Robert Heath) .危机管理.北京.中信出版社.2003:83-87.

[2]陈瑛.物业管理公共关系.重庆.重庆大学出版社.2005:171-175.

[3]刘用卿.公共关系学.重庆.重庆大学出版社.2003:302-305.

[4]南兆旭.治安防范与安全应急管理.北京.中国标准出版社.2003:223-227.

浅析物业管理企业的成本核算 篇3

关键词:物业管理企业;成本核算;作业成本法

一、物业管理企业成本核算的特点

(1)人工成本占有相当大的比例

物业管理行业作为第三产业的服务业,人工成本费用是物业管理成本中的最重要的组成部分,据统计数据表明:人工成本在总成本中所占比例非常突出,平均超过了60%。在平均人数下降比例较大的情况下,人工成本变化不大,人工成本没有同比例下降,主要原因一是,社会保险等各种工资附加比例不断增长,二是,工资结构调整,专业型、知识型、技术型和管理型人才比例有较大上升。

(2)间接成本的比例越来越大

由于物业管理企业并不需要生产出有形的的产品,相对于制造企业,其直接材料很少,而且物业管理企业中发生的直接材料往往是在某个物业管理环节中,为了操作的实现、提高操作的效率而产生的辅助性的材料。物业管理企业实行公司内部专业技术集约化管理,小区日常专业化管理交由管理处来完成,其他的由公司内部专业化公司完成,一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作,人工费用的分配明显复杂化,不能直接归集到某个特定的服务合同。

(3)间接成本的种类多样

与一般的服务业相比,物业管理整合了包含清洁、绿化、保安、维修、房屋装修等多个服务功能,还可以围绕客户的需要提供特殊服务,因而间接成本的种类异常复杂,且各种间接成本的性质、成本动因均有很大差别。比如清洁服务是传统意义上劳动密集性服务项目,这部分成本一般认为与人工工时有密切关系,而工程维修服务则主要依靠先进的设备和技术,这部分的成本有不同的成本动因。

(4)期间费用比例上升

从劳动生产率的角度来衡量物业管理服务实现的全过程,90%的工作量是在管理处完成的。因此物业管理企业职能部门的设置以精干、高效为原则,一般来说管理费用与企业所接管物业面积存在较为稳定的比例关系。事实上,为了克服行业高层管理人员流动性较强这一问题,管理人员的工资近年增长幅度较大。另外,在物业管理行业竞争加剧的外部环境下,企业为了争夺客户,营业费用也在不断上涨。

二、物业管理公司成本管理存在的问题

(1)传统成本计算模式造成了大量的物业管理“隐含成本”

一般情况下,企业成本核算范围局限于服务过程中实际发生的成本,即营业成本,并不核算作业成本、营销成本、开发设计成本等;在传统成本管理模式中,成本是对象化的费用,而销售费用、管理费用都被划为期间费用,直接抵减当期损益,并不作为成本管理的管理范围。这样就没有完全显示各项物业费用,在确认、分类、分析和控制物业成本上都存在许多缺陷。

(2)传统物业成本计算方法提供的物业成本信息失真

由于近年来人工费用价格不断上涨,物业服务产品获利空间一再下降,物业公司在选择订单时,最基本的要求是进行获利能力分析,只有那些能够为公司盈利的订单才是最终要选择生产的,而经过盈利预测分析不能盈利的订单,则需要与客户进行进一步地议价,根据议价情况再做决定。进行盈利能力分析,需要相对规范的单位产品成本信息,但是采用传统成本核算方法计算的成本信息并不准确,用于指导公司决策显然也不合适,怎样解决这一难题成了当前困扰物业管理企业的大问题。

(3)传统的成本核算不能提供足够的非财务信息

传统成本信息系统只注重提供财务成本信息,而不注重提供非财务成本信息。它以“产品”为中心,关注的只是与产品有关的数量化指标,所以在选择作业动因时仅考虑单位水平的作业。在成本管理方面仅提供产品成本数量上的升降变化,却无法说明成本升高或降低的原因。在这种情况下所实施的成本降低,降低的只能是成本的结果,而不是成本发生的原因,信息本身并不能够使企业管理当局改变作业和经营过程。

三、运用作业成本法,优化成本核算的流程

(一)划分作业中心

(1)保洁作业中心

保洁作业中心是物业管理企业对物业区域范围内的卫生保洁服务中心,主要作业内容包括日常清洁和垃圾清运,它的作业是物业管理的重要组成部分,是体现物业管理水平的重要标志。保洁服务一般由物业管理企业管理部或保洁部具体实施。保洁部一般设部门经理、技术员、仓库保管员和下属班组,其下属班组可以根据所辖物业的规模、类型、布局以及清洁对象的不同而灵活设置。

(2)绿化作业中心

绿化作业中心是在物业管理区域范围内增加绿色植物,提高绿地覆盖率的实施中心,它的作业是美化优化物业管理区域环境的重要因素。绿化作业中心可以分为两种作业模式:一是专业分包模式,由物业管理企业聘请专业园林绿化队伍负责小区或大厦的绿化作业;二是自管模式,由物业管理企业自己负责绿化管理。

(3)保安作业中心

保安作业中心是物业管理企业为维护物业管理区域内正常的工作和生活秩序,保护业主和使用人的生命财产安全所进行的防火、防盗、防破坏、防爆炸、防自然灾害等一系列管理活动的中心,其作业内容包括日常安全防范和突发事件应急处理。物业管理企业对物业的保安作业,可以委托专业保安公司进行或自行组织保安队伍实施管理。

(4)工程维护作业中心

工程维护作业中心是指物业管理企业运用先进的技术手段和科学的管理方法对房屋及共用设施设备的使用、维护、维修、保养实施管理的中心,在物业管理中它的作业已经成为极其重要的管理内容,占据核心地位。它的作业好坏直接影响房屋及设备的使用水平,直接反映物业管理工作的水平和质量。

(5)综合管理作业中心

综合管理作业中心主要是由一些为保证物业管理企业正常运转而设置的职能管理部门以及辅助部门,例如总经理室、办公室、财务部、人力资源部、后勤部等的活动。由于发生的成本相对而言较少,因此我们认为可采用简化处理的方式,将综合管理作业中心汇聚的成本费用按照各产品的业务收入比例,分摊计入相关产品成本中去。

(二)分析和确定资源

根据作业成本法的基本理论,可以将物业管理企业的资源划分成以下六项内容:

(1)人工费。包括管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费。管理服务人员的工资是物业管理企业职工的劳动报酬,社会保险是企业交纳的职工社会养老保险、医疗保险、工伤保险等,福利费是按规定提取用于职工的生活福利。该项费用归集到作业时,以岗位工资表为分配依据。

(2)固定资产折旧费。是指物业管理企业自己所拥有的各类固定资产,如各种车辆、对讲机、程控交换机、计算机等,按平均年限折旧提取的折旧费用。该项费用以折旧明细表为分配依据。

(3)动力费。主要是指物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护,以及物业管理企业自身所耗用的水电费等。通过安装好水表、电表、汽表、液化气表等,达到计量无遗漏。该项费用的分配依据为各种动力明细表。

(4)材料费。包括企业在物业管理活动中消耗的各种材料、辅助材料、燃料、构配件、零件、低值易耗品、包装物等。该项费用的分配依据为材料领用凭证。

(5)业务费。是企业在物业管理活动中所直接耗费的,除材料、人工、动力以外的业务费用,包括物业共用部位、共用设施设备的日常运行维护费、物业管理区域清洁卫生费、物业管理区域绿化养护费、物业管理区域秩序维护费等。该项费用的分配依据是业务开销记录。

(6)办公费。包括办公用品购置费、培训费、文化宣传费、书报费、差旅费、邮电通讯费、租赁费等。该项费用可以按统一的办公费记录来分配,也可以按照明细项目分别进行分配,比如租赁费可以按办公室面积分配、邮电通讯费按信息费明细表、办公用品购置费按办公用品领取凭证等来进行分配。

(三)分配资源到作业成本库

物业管理企业的作业中心确认后,要为每一个作业中心设立一个作业成本库。作业成本库是与某作业中心有关的所有成本要素的总和,分配到作业中心的每一种资源就成为该作业成本库的一项成本要素。物业管理公司可以以以下资源进行分配:

(1)人工费。物业管理企业不同工作职能间的工资比例变化很大,例如管理人员、工程人员的工资普遍高于保洁、绿化和保安人员的工资。这种工资水平的差别意味着使用平均工资乘以工资小时数的这种追踪工资是不恰当的,而应根据各职能人数及工资级别进行分派。

(2)动力费。动力费应尽可能通过直接追溯去分配给作业,直接追溯要求计量作业对动力的实际耗用量。物业管理企业要安装专门计量动力表,分析控制设施设备所用动力,还应在物业管理企业办公用房上安装动力表,这样可以通过查动力表,将其直接追溯到作业中。

(3)折旧费。折旧费可以分为与某一个作业有关的直接设备的折旧和该作业占用的其他固定资产的折旧。直接设备的折旧仅为特殊的作业提供服务,如用于绿化服务的割灌机、用于维修服务的疏通机等,按照设备用途归集到各作业,然后按各作业所拥有的设备价值计提折旧。而占用的其他附属固定资产的折旧额主要是建筑物等,因为保洁、绿化、保安、工程维护四个作业所占的房屋面积非常小,因此,出于重要性原则的考虑,这四个作业就不再分摊房屋折旧费,由综合管理作业中心统一进行核算。

(四)分配作业成本计入成本对象

物业管理企业的成本对象是指需要对其进行成本计量和分配的项目,物业管理的成本对象是以有形的服务合同为载体的,以无形的服务把成本准确地分配至各成本对象,这是进行成本管理和控制的基础。物业管理作业成本计算是将成本库归集的作业成本按成本动因分配到各成本计算对象上。首先可以计算作业动因分配率,这是将各作业或作业中心消耗的资源成本分配到成本目标的依据。有了作业成本动因率之后,即可根据各成本对象消耗各作业成本库的成本动因的数量,进行作业成本库费用的分配。将成本计算对象应分配的各项作业成本加总,就得到了成本计算对象的物业作业成本。

四、结语

物业管理行业作为一个较新的服务行业,由于其产品的特殊性而存在许多本行业的特殊性,物业管理的常规性服务的技术含量低,服务成本高,物业管理公司的服务同质化趋势非常明显。物业管理公司要想在激烈的市场竞争中取胜,必须要在成本核算上下功夫,必须从改善成本管理现状入手,用新的思路和方法,创新成本管理的模式。

参考文献:

[1]丁建平,企业物业公司财务管理制度的探讨,内蒙古煤炭经济,2009年第2期 

[2]王元庄,物业管理企业必须在创新中求生存,经济师,2009年第3期 

[3]崔文新,浅谈企业的物资采购的成本管理,民营科技,2009年第1期 

煤炭企业物业化管理 篇4

一、煤炭企业物业管理普遍存在的问题。

与大部分煤炭企业的物业管理一样，泰兴物业公司在改制之前，也只是新矿集团公司的一个完全依靠拨款来维持运营的后勤服务单位，服务职能单

一、服务设施老化、员工文化水平、自身素质偏低，不能更好为业主服务等多方面因素，造成了社区环境较差、业主意见较大、工人工资低等问题突出。这些问题也正是煤炭企业物业管理所普遍存在的，出现这种问题的原因是多方面的，这里本人就从物业企业、物业员工和业主这三个主要组成部分做简要说明。

1、物业管理企业：煤炭企业的物业管理因其自身的局限性往往规模小且职能比较单一，工作范围只涉及本企业内部职工宿舍区基本的水电暖维修等工作，因所服务的业主多是本企业内部员工，服务费用基本由单位承担，所以大部分业主对物业服务的要求也不是很高，导致了物业企业不能及时发现自身存在的服务缺陷，不能创造性地开展工作。加之企业考虑职工群众承受能力较多，一直对物业管理实行内部补贴，造成了物业管理部门的危机感和压力感不强，工作缺乏主动性和创造性，等、靠、要的思想严重，从而影响了物业管理的健康发展。

2、物业员工：由于煤炭企业的物业管理部门绝大多数是由原来企业的后勤部门改制后成立的，所以人员组成比较复杂，员工的业务素质及文化程度普遍不高，工作中缺乏竞争意识、服务意识和责任感，“干不干活、多干少干、干快干慢一样拿钱”的思想严重，导致了工作效率低下，缺乏自主创新精神，不能为企业更好地发展提供智力支持，造成了部分业主对物业管理部门意见较大，甚至经常发生一些服务纠纷，严重影响了服务水平、服务质量和物业管理部门的自身形象。

3、业主：煤炭企业的物业管理服务对象大部分都是企业内部职工，职工和家属思想观念陈旧，仍然沉醉于计划经济时代 “我是企业的人，为企业做了贡献，住房应该、收费不行”的落后思想，不能配合物业管理部门的改革举措。造成物业部门收费难、没有经费投入到服务设施上、服务质量差、业主意见大的恶性循环。

二、泰兴物业公司针对以上问题所采取的措施。

针对物业管理中表现出来的种种矛盾和问题，物业企业必须要深入分析，找出问题的根本并加以解决。泰兴物业公司经过多年的探索与实践，从解决矛盾和问题的根本入手，短短几年间就从一个亏损的后勤单位发展到目前拥有国家二级资质、业主20000余户，服务面积超过200万平方米、服务领域涉及住宅物业、医院物业、工业物业、办公楼物业等多个领域的物业管理专业公司。该公司的主要做法是：

1、大力实施主辅分离改革，建立良好的运行机制。

煤炭企业的物业管理，目的就是为了改变企业办社会的状况，使煤炭主业轻装上阵、健康发展，所以必须将物业管理企业从主业中剥离出去。因此，新矿集团公司积极响应国家政策，大力实施主辅分离，于1999年初步将后勤服务与企业进行剥离，成立了中心区物业管理站，也就是今天的泰兴物业公司，为今后的发展壮大奠定了坚实的基础。

2、实施企业改制，注册专业化物业公司。

剥离后的中心区物业管理站，在不断探索中发展，在新矿集团的支持下，对周边物业资源进行不断整合，企业规模和服务质量迅速得到提高。于2007年本着高起点、高标准的原则，按照公司法要求，注册资金500万元，注册成立了“新汶矿业集团泰兴物业有限责任公司”，真正成为了一个自我经营、自负盈亏、自我发展的独立的法人实体。

3、注册国家物业资质，打造物业品牌。

任何一个成功企业的发展，都离不开品牌建设，着力品牌建设，投资品牌建设，是企业在市场竞争中生存的唯一出路。泰兴物业公司的领导者也深知这个道理，在工作中对员工严加要求，在服务上狠下功夫，逐步把服务推向精细化、专业化，得到了业主的一致认可。进而公司又以长远的目光，先后申请办理了国家物业管理三级资质到二级资质的认定。从此，“泰兴物业”品牌正式打响，公司真正具备了立足矿区、走向社会大市场，承揽外部物业服务项目的能力。

4、提高科技含量，让科技助推发展。

科技化管理服务是物业管理企业竞争制胜的关键筹码。多年来，泰兴物业公司借助先进科技技术不断提高管理服务水平，先后将各社区的机械式水、电表全部更换为IC卡电子表，为居民提高生活质量的同时也大大提高了抄表收费率；投入资金500多万元对供热系统进行了优化节能改造；提高了管理服务水平，极大地改善了居民生活质量。在各社区安装了电子眼和电子起落杆等先进设备，对社区治安起到了重要的保证作用；诸多科技项目的应用，有效促进了公司服务效率和经济效益的提高。

5、加强职工培训力度，提高服务整体水平。

职工的文化水平低，业务不熟练、服务能力差等现象，将严重制约着公司的发展步伐。为了增强干部职工队伍的政治理论水平和物业管理服务能力，泰兴物业公司在提高人员素质上狠下功夫，采取“请进来，走出去”的方式，多次聘请物业管理等有关部门教授对干部职工进行培训，并选拔部分优秀干部和业务骨干赴外地考察学习物业项目的经营管理。通过一系列的学习培训，公司目前具有国家物业管理师资格人员8名，经、会、统、建筑安装等专业技术人员150余人，全公司干部职工的政治理论水平和物业服务能力得到全面提高。

三、煤炭企业物业管理今后的发展方向。

1、走煤炭特色发展道路。作为煤炭企业物业管理，要想稳中快速发展，就必须依附于煤炭企业，立足实际，着眼未来，遵循“煤炭企业走到哪里，物业管理跟到哪里”的原则，不断开拓创新，深入研究和系统思考物业管理问题，探索并建立起既符合市场经济体制和法律法规要求，又符合煤炭企业实际情况的、科学适用的物业管理体制，沿着煤炭特色发展道路，把物业管理更好更快地推向前进。

2、走专业化发展道路。物业管理专业化是物业管理行业市场化、社会化的基石，是物业管理企业规模经营的基本条件。在社会化大生产条件下，实施物业服务专业化是物业管理市场化到一定程度的必然结果。物业管理的专业化是向知识型管理过渡，走一条人才专业化、服务专业化、竞争市场化的道路。

3、走集团化发展道路。集团化发展将是今后物业管理企业能否生存并做大做强的关键，小兵团分散作战的物业势必要被淘汰。走集团化发展道路，发挥团队的整体实力，有利于集中企业和人才优势，提高物业管理服务的整体水平，实现规模效益。有利于拓展经营领域、参与市场竞争，实现企业发展的良性循环。物业管理企业要想得到进一步发展，必须清除一些制约行业整体水平提高的“小、散、滥”物业管理企业，最终实现强强联合，形成物业管理集团。

4、走科技化发展道路。科技化管理服务已经成为当前乃至今后一段时间内物业管理企业竞争制胜的关键筹码,如何借助先进科技技术进一步提高管理服务水平,物业管理企业将无法回避。科技化管理不仅仅是一个概念，而是涵盖了物业管理智能化、电子商务系统开发等多项功能，可以说能最大程度地满足业主的各项生活与工作、娱乐需求。更重要的是，它在为消费者带来最大收益的同时，也为企业展示了庞大而诱人的利润空间。

5、走品牌化发展之路。对企业而言，品牌代表了一种潜在的竞争力与获利能力，着力品牌建设，投资品牌建设，是企业在市场竞争中生存的唯一出路。作为物业企业，要想在激烈的市场竞争中谋取一席之地，就应该在服务上狠下功夫，把服务做精、做细，才能在市场中具有竞争力。只有充分认识到品牌的重要性，以服务打造品牌，以品牌拓宽市场，以市场创造效益，才能尽快实现以优质品牌带动优势产业发展的目标。

6、走“以人为本”的发展之路。物业管理的服务对象是人，物业管理的目标之一是要为业主和使用人营造“整洁、文明、安全、方便”的环境。物业管理企业要倡导“以人为本”的科学发展观，在与业主的接触和服务中要把人情味体现在每个细节中，注重对业主的感情投资，提高业主满意度。物业管理企业所从事的一切活动要以使业主称心、满意为前提，提供完善、优质服务，突出物业服务的人性化理念乃是物业做大做强的根本。

当前，物业管理行业正面临一个由初级阶段向高级阶段过渡的关键时刻，物业管理行业内、外部环境都在发生着重大变化。如何更好的研究物业管理存在的问题和发展对策，需要我们作出更进一步的努力。

物业管理企业财务管理规定 篇5

为了规范物业管理企业财务行为，根据《企业财务通则》，结合物业管理企业的经营特点，1998年3月12日财政部制定印发了《物业管理企业财务管理规定》。概述

物业管理企业财务管理规定

财政部关于印发《物业管理企业财务管理规定》的通知 1998年3月12日 财基字[1998]7号

国务院各部门、各直属机构，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局)：为了规范物业管理企业财务行为，根据《企业财务通则》，结合物业管理企业的经营特点，我们制定了《物业管理企业财务管理规定》，现予印发，请遵照执行。执行中有何问题，请及时向我部反映。

附件：物业管理企业财务管理规定

一九九八年三月十二日

抄送：财政部驻各省、自治区、直辖市、计划单列市财政监察专员办事处物业管理企业财务管理规定

线、共用照明、暖气干线、消防设施、住宅区的道路、路灯、沟渠、池、井、室外停车场、游泳池、各类球场等。

企业发生的坏帐损失，冲减坏帐准备金。收回已核销的坏帐，增加坏帐准备金。不计提取坏帐准备金的企业，发生的坏帐损失，计入管理费用。收回已核销的坏帐，冲减管理费用。

商业用房经营

物业管理企业资质代办 篇6

物业管理企业资质代办选择郑州坤之鹏，郑州坤之鹏企业管理咨询有限公司多年诚信经营，开拓了自己的的领域，成为郑州咨询业的龙头老大，拥有数百家客户，实力雄厚。郑州坤之 鹏主营 企业质代办、工商代理、建造师挂靠，专业、权威、快速、便捷。郑州坤之鹏提示，物业管理企业资质等级分为资质一级、二级、三级

（一）物业管理企业资质一级：

1.注册资本人民币500万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于30人。其中，具有中级以上职称的人员不少于20人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上 职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；

4.管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100％：

（1）多层住宅200万平方米；

（2）高层住宅100万平方米；

（3）独立式住宅（别墅）15万平方米；

（4）办公楼、工业厂房及其它物业50万平方米。

5．建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营管理业绩。

（二）物业管理企业资质二级：

1.注册资本人民币300万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于20人。其中，具有中级以上职称的人员不少于10人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上 职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；

4.管理两种类型以上物业，并且管理各类物业的房屋建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100％：

（1）多层住宅100万平方米；

（2）高层住宅50万平方米；

（3）独立式住宅（别墅）8万平方米；

（4）办公楼、工业厂房及其它物业20万平方米。

5.建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有良好的经营管理业绩。

（三）物业管理企业资质三级：

1.注册资本人民币50万元以上；

2.物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员不少于10人。其中，具有中级以上职称的人员不少于5人，工程、财务等业务负责人具有相应专业中级以上 职称；

3.物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；

4.有委托的物业管理项目；

物业管理企业服务品质管理探讨 篇7

关键词：物业管理,物业服务,服务质量

服务是物业管理企业的“生命线”, 物业管理企业要想赢得市场、扩大市场份额, 就必须注重企业自身的内涵积淀。只有这样, 企业才能够经得起市场的考验, 并常胜不衰, 才能够真正走上一条既能保持适度的市场份额, 又能提升企业的品牌价值的良性轨道。

1服务品质影响企业的经济效益

物业管理是市场经济的产物, 物业企业实行的是“自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展”的运行机制, 物业管理企业主要的收入来源就是向广大住户所收取的物业管理费用。在这种局面下, 如果服务品质降低, 失去市场对其的认可, 业主很可能会采取“不交物业管理费”等极端的行为, 影响企业的经济效益, 从长期的角度看, 也会影响企业的生存和发展。

2服务品质直接影响业主对物业管理的满意程度

业主对物业管理企业的满意程度体现物业管理企业服务水平的一项重要标准。作为服务性行业, 检验其“产品”好坏的唯一途径来源于其产品输出最终受用方的评价。服务品质好, 就会得到小区业主的满意, 作为物业管理企业的基本任务才算完成。相反, 服务水平比较差, 缺乏服务意识, 服务内容少, 就不能得到业主的认可, 物业管理企业自身的发展也会因此而受到抑制。

3服务品质影响物业管理企业的声誉

对于物业管理企业而言, 服务是他的工作本质和企业的核心价值。服务品质的提升, 必然能提高服务对象的感受, 通过提升服务品质的过程, 继而在社会中提高企业良好的声誉, 增强企业的市场竞争能力, 加大企业的市场占有率, 创造更大的经济效益。

企业的市场拓展与规模扩张必须遵循市场经济规律, 遵循“优胜劣汰”的市场法则, 以优秀的服务品质为核心, 将管理服务重心真正转向“以顾客为中心”的市场化原则上来, 提供真正市场化、质价相符的服务, 实现企业的可持续发展。要持续保持和提升物业服务品质, 可以从以下几方面作出积极的推动。

3.1建立企业制度化的服务品质规范

企业制度化的建立不仅指文字表述的规范或形成文件化, 而是指企业实际运作的步骤通过“符号”的形式, 更有利于表达及传递。更重要的是, 所要表达及传递的内容必须产生于企业自身的需要, 并且是适应于企业的和便于执行的。

3.2提高企业服务品质的执行力度

对于企业服务品质而言, 就是“说到的一定要做到”。否则就意味着“制度”流于形式、一纸空文。要提高企业服务品质的执行力度, 首先要加强对制度的理解, 其次在于提高贯彻制度的意识与能力, 这其中, 企业领导者执行制度的决心和严格要求对企业的执行力起到至关重要的作用。

3.3建立企业服务品质创新机制

客户与市场的需求是随着社会的发展不断变化和提高的, 企业为了适应日益变化和发展的市场需要, 为了能够在市场中可持续发展, 就必须不断提升自身的服务创新能力, 以“持续超越客户不断增长的期望”。而要从机制上根本改进企业的服务创新能力, 就要求企业在管理体系与企业架构方面能够具备适应客户和市场发展, 并随之变化的能力, 在企业内部形成鼓励创新的企业环境和明确的创新要求, 并投入必要的资源与组织加以保证, 使创新真正成为企业发展的内在动力。

3.4建立多层次的员工培训体系

员工服务意识及服务能力的培养, 很大程度上需要通过培训实现。物业管理企业的培训特点是:管理人员由于其内部管理者和外部业务协调者的定位, 需要较强的客户沟通能力和人员管理能力的培养, 基层操作人员由于作业内容相对简单、固定, 实操性强, 且队伍流动率较高, 需要对简单的业务内容进行反复的实操性培训和训炼。针对不同层面员工的不同特点, 因材施教。

3.5建立完善的企业内部服务品质监控体系

建立企业内部服务品质监控体系, 技术层面上, 要实现网络化和信息制度化, 确保品质监控的覆盖范围和公正性, 并能保证品质监控信息传递、跟踪及反馈的及时、安全、有效;从手段上, 要在企业内部采取自查与抽查相结合、明查与暗访相结合的主动品质监控方式, 通过质量体系内审、集中检查评估、夜间查岗、神秘客户暗访等多样化的品质监查手段。使企业内部的服务品质监控形成系统, 不断地发现问题, 改正并完善, 从而为企业服务品质的持续稳定、改进与提升提供重要的保证。

3.6完善企业人力资源系统

现代物业管理企业的人才短缺现象突出表现为:新体制下的创新型物业管理人才少;多元化的复合型物业管理人才少;具备丰富资历和高综合素质的高级型物业管理人才少。因此, 物业管理企业需要建立一套完整的人力资源开发管理体系, 要将人力资源储备、培养工作系统化、制度化。在外部, 积极地拓展人力资源引进的渠道;在内部, 为员工打造成才的平台, 发掘员工的潜能。通过有效的竞争与激励相结合的方式, 为企业积累一批能够适应企业发展需要, 并能为团队树立榜样的人力资源财富。

3.7员工队伍建设与企业文化在企业的发展中延续

员工队伍建设的关键在于企业内部公平、公正的环境的建立与保持。对员工而言, 在企业中需要有一个适合自己的位置;而对企业而言, 整个员工队伍建设的层次必须是丰富的。不同能力的员工适合于不同的岗位。被认可的企业文化要在企业的发展中不断的延续和继承下去。

参考文献

[1]赵绍鸿, 艾白璐.物业管理实务[M].北京:中国林业出版社, 2005.

物业企业危机管理 篇8

[关键词] 危机危机管理危机管理体系危机管理策略

在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克PPA”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。

一、企业危机管理产生发展的背景

危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特·吉尔(Robert Gill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。

我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学MBA教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。

二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系

综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：

1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。

由此构成了危机管理理论的研究体系。

1.对于危机的界定。（Coral Bell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。

（Edward L.Morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。

(Robert J. Jackson) 认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。

日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。

何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。

2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。

3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。

张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和緊迫性。

孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。

4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；

5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔·亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。

6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。

海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。

雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。

魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。

张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。

8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。

9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。

何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、高潮、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。

张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策——预防减灾（m itigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策——快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。

周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。Augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备； 危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。

10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。

张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。

三、危机管理理论的评述

企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。

但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的電脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:

1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。

四、危机管理理论的新发展

从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:

1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。

综上所述，国外现有危机管理的研究和实践表明，通过建立危机事件库的方法，来培训和指导危机管理实践者，架起危机管理研究和危机管理实践之间的桥梁是一种行之有效的危机管理模式，实现步骤如下：

1.建立和完善以理论为基础的分析工具，对危机事件进行研究，获取经验;2.推动危机研究（跨学科领域）的发展，形成知识基础，以此来提高危机管理能力;3.鼓励各国的学者和管理者撰文、分析、比较和共享危机管理实践经验;4.通过培训和研讨，加强国家和跨国危机管理团体之间学术上和实践上的对话和沟通;5.加强政府和国际团体之间的合作能力，建立信任关系。